Новые размышления о менеджменте Адизес Ицхак
Другими словами, перестали следовать идее «равенства».
Как это произошло? Я полагаю, что в ситуации, достаточно быстро меняющейся под влиянием множества несовместимых факторов, существование идеала невозможно.
Мы равны только после смерти.
Люди хотят равенства, демократии, любви, здоровья, счастья – и я теперь понимаю, насколько эти концепции шатки. Они меняются со временем и не могут быть абсолютными.
Когда взаимодействуют разные подсистемы и несовместимые факторы, устойчивый оптимум невозможен – не может быть устойчивого равенства. В реальности иногда больше благ достается вам, а иногда мне, и баланс постоянно меняется. Например, в браке невозможно абсолютное и постоянное равенство. Ведь в спорах побеждает то одна, то другая сторона. Это жизнь.
Неравенство – в постоянном преобладании той или иной стороны.
Для абсолютного равенства требуется неизменность. Она наступает только после смерти.
Абсолютные идеи – это мечты: мы к ним стремимся, но не можем достичь. А если и достигаем, то лишь на время. Чтобы они были устойчивыми, надо предпринимать усилия по их поддержанию.
Нужно постоянно к ним стремиться и поддерживать равновесие, которое со временем нарушается.
Как наладить работу организации с матричной структурой
Матричную структуру рекомендуют для внедрения в организациях, где люди имеют двойное подчинение.
Например, менеджерам, отвечающим за прибыльность продукта, приходится полагаться на сотрудников отделов, которые им не подчиняются, – менеджеров по продажам или рабочих на конвейере.
Матричная структура распространена в международных компаниях. Таким организациям приходится думать в мировом масштабе, а действовать на местном уровне. Но кто тогда отвечает за прибыльность: местный рынок, где происходят продажи, или менеджер продукта, на глобальном уровне определяющий ценообразование, характеристики продукта и стратегию продаж?
Один вариант уменьшения путаницы – возложить ответственность за прибыльность на глобальную организацию, а местные филиалы рассматривать лишь как торговые точки.
Или другой вариант: пусть филиалы отвечают за прибыльность, а глобальная организация занимается ценообразованием, продуктовыми характеристиками и стратегией.
Но в любом случае руководство компании не может всех контролировать и возлагать ответственность за прибыльность на всех сотрудников. Это, возможно, объясняет, почему организации часто переходят то от централизованной структуры к децентрализованной, то возвращаются к централизованной. Правда, рано или поздно они понимают, что ни тот, ни другой тип организации не обеспечивает желаемый контроль. И тогда они переходят на матричную структуру, где и центр, и филиалы разделяют ответственность. Либо организовывают работу по функциям, возлагая единоличную ответственность за прибыльность на CEO.
В последнем случае и местные, и головные офисы становятся бюджетными центрами с разными задачами. Филиалы отвечают за продажи, но не за прибыльность. Центральный офис занимается разными функциями и тоже не отвечает за прибыльность.
Оба решения влекут за собой проблемы.
В организациях с матричной структурой происходит масса конфликтов (особенно внутренних), потому что непонятно, кто за что отвечает.
Другая причина, по которой функциональная организация центрального офиса – плохая идея, заключается в том, что прибыльность не связывают с конкретным рынком или продуктом. Ее измеряют пропорционально затратам, а это не отвечает на вопрос, кто за нее отвечает. Такой анализ дает определенную информацию, но главный вопрос – кто главный? кто может внедрять изменения, необходимые для улучшения? – остается без ответа.
Как же поступить? Создать успешную организацию с матричной структурой. То есть решить, какой отдел «зеленый», а какой – «оливкового цвета». Что я имею в виду?
Приведу в пример международное управление выпуском продукции с продажами и обслуживанием в филиалах. Допустим, и центральный офис, и филиал выступают бюджетными центрами.
Согласно методологии Адизеса мы раскрашиваем организационную схему. Центры формирования прибыли получают зеленый или оливковый цвет. Зеленый означает ответственность за прибыльность, это ведущий центр. Оливковый сигнализирует, что данный центр измеряет прибыльность и уведомляет зеленый центр о проблемах.
Представьте себе «зеленого» менеджера продуктов и «оливкового» менеджера филиала. Менеджер продуктов отвечает за прибыльность на всех рынках. Менеджеры филиалов исполняют его планы. Прибыльность измеряется на уровне филиалов, но контроль определяющих прибыль факторов – цены, качества и разнообразия продуктовой линейки – осуществляется глобальным менеджером продуктов.
Теперь поменяем все местами. Пусть филиалы будут зелеными, а менеджер продуктов – оливковым.
Кто тогда устанавливает цены и влияет на продажи и прибыльность? Рынок. А менеджер продуктов только отслеживает результаты и оповещает остальных о проблемах.
Код PAEI и стратегический дизайн
Я неоднократно утверждал, что PAEI – это код. Это ДНК организаций. С его помощью можно анализировать управленческие стили, организационную структуру, процесс принятия решений и систему вознаграждений. Благодаря ему удается предсказать цепочку проблем, которые встанут перед компанией по мере прохождения этапов жизненного цикла.
PAEI также можно воспользоваться для разработки корпоративной стратегии, при которой соблюдается баланс между четырьмя необходимыми для успеха ролями: какие из них являются сильной, а какие – слабой стороной организации, и над чем руководству придется работать в будущем.
Давайте рассмотрим ситуацию подробно.
Компания может выбрать стратегию, основанную на следующих преимуществах:
• продукты или услуги качественнее, чем у конкурентов (P);
• более низкие затраты на производство и распространение (A);
• больше инноваций (E);
• оптимальная организационная культура, привлекающая и удерживающая лучшие кадры (I).
Видите, как я применил код PAEI? Ни одна компания не может оказаться на высоте во всех четырех сферах. Каждая роль стоит затрат, поэтому конкурировать по всем направлениям – это слишком дорого. Идеальной компании, побеждающей по всем четырем направлениям, не существует, как и мифического идеального руководителя.
Стратегия Southwest Airlines состоит в том, чтобы их сервис считался самым лучшим (P). У компьютерного производителя Dell низкие цены (A). Холдинг 3M полагается на высокий уровень инноваций (E), а IT-компания HP с самого основания выделяется привлекательной организационной культурой (I).
Какую стратегию выберете вы? В чем ваши сильные стороны? Какие у вас сложились преимущества перед конкурентами? Актуальны ли они сегодня? На каком этапе жизненного цикла находится ваша отрасль? Если на этапе старения, то нужно очень внимательно следить за затратами. Но этого мало, начинайте вкладываться в инновации. Если же инновации уже истощились и не создают конкурентного преимущества, надо со стратегии (E) переключиться на (P), (A) или (I).
Вот, например, полупроводниковая промышленность. Инновации в этой сфере себя исчерпали, потому что мы достигли предела познаний в физике этих устройств. Мы не можем сделать полупроводники еще меньше или мощнее. Для этого потребуются новые открытия в физике. Вдобавок конечный пользователь пока не смог освоить даже все текущие инновации. Другими словами, объем новых возможностей превышает потребности клиента. Отрасли нужно на время снизить темпы, чтобы потребитель освоил все то, что ему доступно, и чтобы появились новые теории в физике. А чем пока себя занять? Нужно снизить расходы на инновации (E), оптимизировать затраты (A) и начать разрабатывать новые услуги в поддержку существующих продуктов (P).
Поговорим о Dell. Компанию догнали конкуренты, ноутбуки становятся все дешевле и дешевле.
Dell не может дальше снижать затраты (A).
Бывшее конкурентное преимущество грозит стать причиной будущего краха. Что же делать? Переключиться на улучшение качества (P) или на изобретение новых продуктов (E) – начать производить планшеты или многоцелевые устройства. Для этого нужно нанять самых талантливых людей, что прежде Dell вряд ли удавалось, поскольку компания фокусировалась на максимальном снижении затрат. Для инноваций нужны новые кадры и, следовательно, культура, отличная от ориентированной на экономию. Поэтому требуется снизить экономию (A) и увеличить инновацию (E) и культуру (I).
Что касается Southwest Airlines, конкурентам еще долго не удастся соперничать с их культурой. Тут можно не беспокоиться. Это преимущество поддается дальнейшей капитализации за счет присоединения новых авиалиний и прививания им культуры, являющейся конкурентным преимуществом компании.
Чтобы планировать достижение успеха, нужно анализировать конкуренцию, а также свои сильные и слабые стороны в терминологии PAEI и планировать стратегию в терминах PAEI в будущем.
Будущее Apple после Джобса
Согласно еврейским верованиям, пророков больше нет, поэтому предсказывать будущее – занятие для глупых. Тем не менее девиз моего блога – «без страха», и потому я осмелюсь присоединиться к тем, кто рассуждает в средствах массовой информации о последствиях ухода Стива Джобса из Apple. При этом я буду пользоваться специфическим сленгом Адизеса, иначе получится не заметка, а целая книга.
Много лет назад, в 1985 году, когда Джобса уволили (другой основатель, Стив Возняк, ушел из компании еще раньше), произошла хоть и не роковая, но вполне предсказуемая для этого этапа жизненного цикла компании ситуация: предпринимательство (E) вытеснили и заменили комбинацией (PA). Джон Скалли, который чуть не разрушил Apple, ориентировался на результат и контроль. Система контроля и фокус на деталях (PA) в «молодой» отрасли – путь к провалу. К счастью, предпринимательство (E) удалось вернуть (Джобса приняли обратно), и компания восстановила свои позиции в качестве инновационного лидера.
Возвращение Стива Джобса
Стив Джобс не увольняется. Он останется председателем совета директоров, который играет в управлении компанией второстепенную роль, а место лидера займет Тим Кук, нынешний директор по производству.
Что, по моему мнению, произойдет? В первые два года – ничего особенного. В это время будет завершен ряд проектов, начатых при Джобсе. А потом?
Высокотехнологичные компании подвержены очень высокому уровню изменений. Организации, лишившейся предприимчивости (E), легко потерять свои позиции и уступить более инновационным и агрессивным конкурентам.
Почему я считаю, что Apple теряет предприимчивость, которая до сих пор была источником ее феноменального успеха? Потому что мне кажется, что роль предпринимателя (E) в Apple выполнялась Стивом Джобсом.
Конечно, он не в одиночку осуществлял инновационное, изобретательное руководство компанией. Но, судя по отзывам в СМИ, он играл доминирующую роль.
Он мог единолично принять решение о прекращении работ над почти готовым продуктом, который ему не нравился.
Мог единолично закрыть проект, если Джобса не устраивали его элементы.
В предпринимательстве (E) не каждое решение удается четко выразить или объяснить. Люди часто поступают, прислушиваясь к собственной интуиции и предпринимательскому чутью. Очевидно, интуиция не может быть результатом процесса работы команды. В качестве примера такой работы можно привести японские инновации, хотя для самих японцев предприимчивость (E) в целом не характерна.
Теперь место Джобса займет бывший руководитель производства, который, безусловно, был хорош на своем месте, иначе его бы не повысили. Но в чем его конек? Не в изобретательности (E), потому что тогда бы он конфликтовал с Джобсом. Скорее всего его основная роль – быть правой рукой Стива, исполнять разработанные им стратегии как искусный руководитель (PA) с небольшой добавкой (E). Иначе он бы не выжил под руководством Джобса.
Может быть, в душе он предприниматель (E), и эта черта теперь вырвется на свободу, но я в этом сомневаюсь. Если бы это было правдой, Джобс бы его раздражал, поскольку его чутье конкурировало бы с чутьем доминирующего Джобса.
Вспомните, что произошло с Applied Materials, когда Дэн Мэйден, ключевой предприниматель (E) ушел на пенсию. Его заменил руководитель со стилем (PA), и с тех пор Applied Materials топчется на месте. Мэйдена заменил Майкл Сплинтер, до этого занимавший пост главного вице-президента продаж и маркетинга в Intel. Согласно методологии Адизеса это плохая комбинация, потому что производство результатов (P) и предпринимательство (E) нельзя совмещать. В такой комбинации побеждает ориентация на продажи (P), а маркетинг (E) страдает. Сплинтер также работал CEO в Technology and Manufacturing Group. Это тоже комбинация (P) и (E), где победила ориентация на продукт (P).
Когда его наняли, я предупреждал, что теперь все остальные предприниматели (E) из компании уволятся. Так и произошло. С тех пор дела у Applied Materials не ладятся. Компания в стагнации, и ей нужна радикальная смена стратегии, в то время как отрасль стареет.
В Apple не все так плохо. Новый директор не пришел со стороны. Опасность для предпринимателей (E) в компании не так очевидна.
Однако я бы меньше волновался за будущее Apple, если бы Джобса заменил директор по маркетингу или руководитель отдела разработок, сохранив на лидирующей позиции в компании руководителя со стилем (E). Этого не случилось. Думаю, дело в том, что все они были в тени Джобса. Он доминировал в предпринимательской культуре.
Дилемма компании Apple
Что же делать Apple? Нужно укрепить культуру (E). Это требовалось сделать давно, так как болезнь Джобса не новость и все понимали, что он уйдет. У компании еще есть время преобразоваться так, чтобы отделами с предпринимательскими функциями руководили управленцы со стилем (E). (К сожалению, я недостаточно хорошо знаком с организационной структурой Apple, чтобы назвать их поименно, но полагаю, что идея понятна.) Главы этих отделов должны подчиняться одному руководителю, и таким образом предприниматели (E) будут сгруппированы в единый фронт, который нельзя будет игнорировать политически. Тогда Джобс сможет передать им свой опыт, одобряя или не одобряя проекты.
Кто может занять позицию Apple, если та потеряет предприимчивость? Определенно не HP, которая давно начала терять свою первоначальную предпринимательскую культуру, полагаясь на покупку новых компаний вместо разработки инноваций. Может быть, Google заинтересуется этой отраслью, если Apple отклонится от курса. Google не производит компьютеры, но уже не раз демонстрировал, что имеет огромный потенциал для выхода на новые рынки и коммерциализации технологий, разработанных другими компаниями[71]. Только представьте, что будет, если Google объединится с SanDisk[72]…
Еще рано списывать Apple со счетов. Но и покупать их акции я бы не стал. Моя рекомендация: выждать и посмотреть, что произойдет с предпринимательством (E) в Apple.
Переживания основателя компании
У меня появились новые наблюдения по поводу переживаний основателей компаний, когда приходится передавать власть новому руководителю.
Когда основатель открывал компанию, он все решал сам. Он мог быть «безумцем», работать не покладая рук, брать на себя все риски, жертвуя семьей и даже здоровьем. Кого это заботило? Никто не вмешивался в его решения и не оспаривал его власть. Работы было чересчур много, а награда казалась сомнительной, поэтому никто не стремился к участию в принятии решений.
Но, когда вы добились успеха и руководящая позиция связана с деньгами, признанием и уважением, у всех появился интерес, многие хотят полномочий, чтобы определять направление компании. Те, кто работал на основателя, начинают его вытеснять. Они хотят встать у руля, занять его кресло.
А он думает: «Где же вы раньше были?»
Перерастая лидера
Борьба за власть усиливается, и основателю угрожает смещение с должности. Я заметил, что главная причина стремления сменить лидера – это когда компания его переросла. Подразумевается, что организации теперь нужен не только рост, но и порядок, чтобы работать не так, как прежде, а лучше, по-новому.
Основатель, который до настоящего времени был весьма успешен в своей роли, считает это требование оскорбительным. Его самолюбие ущемлено. Более того, он опасается, что предлагаемые изменения разрушат плод его многолетних усилий.
Он переживает.
У него есть опыт, который дался непросто и оставил на душе глубокие шрамы. А у новых претендентов на власть масса энергии и нет рубцов на сердце. Они верят в необходимость изменений, и им нечего терять. Это не их детищу грозит гибель, если перемены приведут к краху компании.
Кроме того, у основателя все поставлено на карту. Возможно, создание компании стоило ему дорого – он потерял семью, не мог проводить время со своими детьми, подорвал здоровье. Неужели все это было напрасно? Он сопротивляется и становится препятствием на пути изменений. Совет директоров или наемные консультанты приходят к выводу, что его нужно сместить.
Вторая причина, по которой решают сменить основателя, состоит в том, что он состарился и перестал работать как следовало бы. Компании не хватает энергии. Она топчется на месте, в то время как рынок стремительно несется вперед. Ей нужен новый лидер.
Невосполнимая потеря
Что, по вашему мнению, чувствует основатель, когда появляется требование его заменить? Признает, что состарился, неспособен руководить? Он чувствует, что его использовали, а потом выбросили вон. Но ведь человек всю свою жизнь вложил в эту организацию. Как сказал один бизнесмен, «все мои воспоминания о детях заключаются в том, как они родились и как женились. Больше я ничего о них не помню».
Забывая о родных детях, основатель тем не менее помнит каждую мелочь, связанную с компанией. Каждое событие. А теперь он стал не нужен, с ним стремятся расстаться. Так же происходит с детьми, которые, вырастая, отправляют стариков в дом престарелых умирать. Серьезный повод для депрессии, не правда ли?
Дело основания бизнеса почетно, но заканчивается глубокими страданиями.
Я консультировал одного бизнесмена. Его единственная дочь пыталась захватить контроль над бизнесом. Они часто ссорились. Он отказался делать то, что хотела она. Она пригрозила увольнением, и он испугался, потому что долгие годы верил, что строит семейный бизнес. Хотел, чтобы выросшая дочь взяла бразды правления в свои руки.
Когда мы с ним обсуждали сложившуюся ситуацию, я спросил, сколько у него детей. Он удивился и ответил: «Как сколько? Одна дочь».
«Нет, – сказал я. – У вас их двое». Он вздрогнул. Человек был религиозный, а мои слова прозвучали так, будто у него есть внебрачный ребенок. «Ваше второе дитя – это компания. И вы волнуетесь, что дочь уничтожит этого ребенка, которому вы отдали больше времени, чем кому бы то ни было».
Пожилой бизнесмен заплакал. Искренне. Ему было очень тяжело.
Открытие бизнеса – это не просто предпринимательство ради денег. Вы строите себе памятник, который вас переживет. Вы строите музей своей славы, исполняете свою мечту. И вдруг все превращается в кошмар: вы постарели, и новые, молодые спешат на ваше место, чтобы управлять вашей мечтой. А вдруг они уничтожат то, что вы строили с такой любовью?
Можно ли как-то смягчить ситуацию, облегчить страдания?
Можно, и я работаю над этим вот уже сорок четыре года.
Часть VI
Управление
Новая парадигма лидерства?
На протяжении многих лет я наблюдал, как менялось название концепции решения организационных проблем. Сначала ее называли администрированием. Первый журнал с этой тематикой назывался Administrative Science Quarterly, а учебные заведения, где готовили лидеров корпораций и других организаций, назывались высшими школами бизнес-администрирования. И по сей день научная степень в этой области – MBA – расшифровывается как магистр бизнес-администрирования.
Когда такая учебная программа не принесла желаемых результатов, администрирование стало менее значимым направлением в деятельности организаций. Администраторы занимаются лишь координацией и следят за сотрудниками. Между тем родилось новое название: менеджмент. Сначала изредка, а потом все чаще учебные заведения переименовались в высшие школы менеджмента.
Очевидно, и это не помогло. Менеджеры оказались где-то на среднем уровне в организационных структурах. Название потеряло свою привлекательность, и появилось новое: исполнительный директор. Учебные программы создавались «для исполнительных директоров», родилось такое понятие, как генеральный директор (CEO).
Но и это изменение ни к чему не привело. Тогда появилась еще одна концепция – лидерство. Теперь популярны книги, в которых объясняется, чем лидерство отличается от менеджмента.
Я считаю, что «лидерство» – очередное модное слово. Пройдет время, и его тоже заменят.
Мы топчемся на месте в поисках названия, способного охватить все роли, необходимые для управления организацией. Мы ищем модель, которая описала бы и идентифицировала особый типаж человека, умеющего дать организации успешный старт и поддерживать ее в результативном и эффективном состоянии в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Ошибка заключается именно в ожидании, что все роли будет исполнять один человек. И не важно, как он будет называться – «администратор», «менеджер», «руководитель высшего звена» или, как сейчас модно говорить, «лидер». В одиночку даже тот, кто обладает экстраординарными способностями, может исполнять не более одной, максимум двух ролей из набора необходимых для управления (руководства, лидирования) организацией.
Например, задача администрирования – поддерживать эффективность компании в краткосрочной перспективе. Но этого мало, если организация хочет быть лидером отрасли длительное время. Оно помогает обеспечить эффективность, но бесполезно с точки зрения корпоративной результативности. Итак, администрирование необходимо, но одного его недостаточно.
Чтобы заполнить этот пробел, придумали менеджмент. Но и у менеджмента есть недостатки. Он помогает организации быть эффективной и результативной, но только в краткосрочной перспективе. Совершенно очевидно, что для долгосрочной результативности необходимо предпринимательство.
Поэтому выбор пал на высшее управление. Предполагалось, что руководителей высшего звена учат, как обеспечивать долгосрочную результативность организации, предпринимая нужные действия заблаговременно. Но вскоре стало ясно: кто-то должен держать этих руководителей в узде, иначе они будут слишком забегать вперед. Нужна командная работа. Поэтому в наши дни популярна концепция лидерства.
Общий знаменатель у провальных попыток концептуализировать управленческий процесс – ошибочная парадигма. Она заключается в уверенности, будто один-единственный человек может сделать организацию эффективной и результативной и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.
Хочу с уверенностью заявить: человека, способного одновременно решать все эти задачи, нет и быть не может. Роли, которые обеспечивают подобные результаты, несовместимы по своей сути.
Идеального руководителя не существует.
Точно так же не бывает идеального родителя-одиночки. Никто не может быть одновременно и матерью, и отцом, в совершенстве выполнять все родительские функции в одиночку. Детям нужна семья – взаимодополняющая команда. И если по какой-то причине в семье один родитель, то ему нужна помощь в вопросах воспитания.
Руководитель-одиночка, каким бы умелым он ни был, рано или поздно перестанет выполнять свою работу как должно. Организация перемещается по этапам жизненного цикла, от раннего успеха к зрелости, и одинокий руководитель начнет слабеть. Качества, благодаря которым он добивался успеха в прошлом, могут послужить причиной будущего краха. Стиль, подходящий для общения с маленьким ребенком, не всегда уместен с подростком. Родительский стиль должен меняться.
Что, если просто заменить руководителя? Такой вариант возможен, но я считаю, что это не лучший выбор. Смена руководителя подрывает установленный порядок. Это все равно что постоянно разводиться. Нужно совместное руководство, когда бразды правления переходят от одного человека к другому или обратно в зависимости от текущей ситуации.
Посмотрите на успешную семью. Кто в данный момент лидер – муж или жена, – зависит от текущей ситуации. Та же логика применима к бизнесу. Чтобы построить организацию, требуется взаимодополняющая команда. Нужно, чтобы руководила команда лидеров с разными стилями управления, дополняющими друг друга.
Но во взаимодополняющей команде, поскольку она сформирована из руководителей с разными стилями, происходят конфликты. Конфликт полезен, необходим и незаменим для эффективного управления, но он бывает и разрушительным, и вредным.
Чтобы избежать разрушительного конфликта, нужно совместное управление, основанное на взаимном доверии и уважении.
Совместное управление будет эффективным только тогда, когда есть взаимное доверие и уважение.
Наши обычные программы развития менеджеров и обучения будущих лидеров (управленцев или руководителей высшего звена) основаны на ложной парадигме. Они воспитывают индивидуализм, хотя надо обучать людей, как работать во взаимодополняющей команде, извлекая пользу из конфликтов на базе взаимного доверия и уважения.
Мы продолжаем пытаться создать, воспитать и обучить идеального руководителя (менеджера, лидера). Это невозможно, этого не произойдет в будущем и не удавалось в прошлом. Наше управленческое образование требуется обновить, перестроить. И культура управленческого лидерства тоже нуждается в новом направлении.
Мечты, которые превращаются в кошмары
Я консультирую движение кибуцев в Израиле. Кибуцы были основаны на базе коммунистической идеологии, которую исповедовали русские евреи-поселенцы в начале XX века.
Вот как должен быть устроен кибуц. Имущества ни у кого нет. Все находится в общем пользовании. Община обеспечивает все необходимое: жилье, пищу, здравоохранение, образование. Если члены общины работают за ее пределами, они отдают зарплату на общее пользование. Каждый участник получает ежемесячные выплаты сообразно количеству детей в семье независимо от того, какую работу он выполняет. Эта выплата составляет некий минимум, позволяющий иногда ездить в город, чтобы покупать кое-какую одежду и игрушки для детей.
Как в семье с традиционными взглядами
Вспоминаются семьи с традиционными взглядами – еврейские в сирийском Алеппо или албанские на Балканах. Все имущество принадлежит отцу. Дети работают в семейном бизнесе и выполняют разные работы, но получают одинаковые суммы от отца, кроме случаев, когда у них разное количество собственных детей.
Один член кибуца открыл компанию, в которой работают люди со стороны. Их по всему миру две тысячи человек. Она приносит более миллиарда долларов годового дохода. Сколько же зарабатывает основатель? Не больше чем другой член общины, который моет посуду. У него нет доли в компании и нет никаких особых прав. Если его дети захотят получить дорогостоящее университетское образование, им придется пройти отбор в общине на равных с детьми из других семей.
У системы кибуцев есть свои проблемы, как и у любого семейного бизнеса. Мечта о равенстве, общих интересах и взаимоуважении для некоторых превращается в кошмар.
В подобных системах равенства не бывает. Есть обратное: некоторые работают намного больше других, но получают ту же еду, такое же жилье и одинаковую со всеми выплату. Это особенно несправедливо в отношении тех, кто принял на себя обязательства лидеров, руководителей кибуца. Они работают в сложных условиях, их решения критикуют члены общины, лежащая на них ответственность не дает спокойно спать по ночам, и тем не менее им не положены ни дополнительные льготы, ни компенсации.
Это наводит меня на мысль, что иерархия – необходимое зло.
В семейном бизнесе есть такой феномен: в отсутствие сильного родителя, который держал бы всех детей в узде, процветают распри: сплетни, предательство и безостановочная критика действий и решений. Поскольку в кибуце нет «сильного родителя», его члены тоже ведут себя как дети в неблагополучной семье.
С этим ничего не поделаешь. И отрицать подобный факт бессмысленно – от этого проблема не исчезнет. Она будет существовать неформально. Необходим лидер, который обязан решать проблемы неформального неравенства. Нужно, чтобы кто-то был за все в ответе, иначе члены общины передерутся между собой. (Другими словами, анархия – это не вариант.)
В учебниках об этом не пишут, но у менеджера среди обязанностей есть и такая – чтобы его время от времени ненавидели. Это необходимо, потому что иногда люди чувствуют себя несправедливо обиженными или ищут виноватых в своих страданиях. Если нет лидера, который готов принять на себя ответственность, то эти чувства никуда не исчезают, они распространяются на всех членов общины.
Кибуц меняется. Это неизбежно.
О равенстве
Равенство – один из трех знаменитых лозунгов Французской революции, наряду со свободой и братством.
Оно – цель множества политических и общественных движений, таких как, например, коммунизм. «Все люди равны» – и предполагалось, что если они равны по рождению, то и дальше должны оставаться равными. Неравенство в этих движениях считалось аномалией.
В движении кибуцев, которое я консультирую, равенство всегда считалось краеугольным камнем, как и во многих религиозных движениях. Одну такую организацию – «Крипалу», йогический духовный центр в США – я консультировал много лет назад. В католической церкви, которую сейчас консультирует Институт Адизеса, тоже есть духовные ордена, исповедующие равенство, нестяжательство и служение.
Нечто подобное я видел в еврейских семьях в Алеппо. Мужчины трудятся не покладая рук, зарабатывают сколько могут, но все делят между собой поровну независимо от индивидуального вклада. То же самое – в албанских семьях с традиционным укладом.
Но как работает такой подход? И работает ли?
Борьба за доминирование
Во-первых, нужно понимать: в природе равенства нет и быть не может. Посмотрите на животных – у них явно присутствует иерархия. То же самое верно в отношении людей. Посмотрите на детей: ребенок дерется с братом, схватившим игрушку, хотя на полу валяется точно такая же. Если бы они хотели равенства, то для этого есть все необходимое: две одинаковые игрушки. Почему же они дерутся? Борются за доминирование. За верхнюю позицию в иерархии. Не за равенство.
Иерархия – одна из причин неравенства.
Поскольку иерархия – это природное явление, она неизбежна, и ее невозможно устранить юридическими или политическими мерами, то и неравенство ликвидировать нельзя.
Когда равенство насаждают силой, например в отношении доходов, происходит следующее: чтобы вернуться в естественное состояние неравенства, увеличивается разница в нематериальных факторах. Различие в статусе становится важнее, чем в деньгах. А если равенство насаждается и в доходах, и в статусе, то неравенство начнет проявляться в общественных отношениях.
Разберем пример кибуца. Я считаю, именно из-за того, что в кибуце настаивают на одинаковой ежемесячной стипендии и даже руководителям не позволено дополнительное вознаграждение, во многих общинах имеют место внутренние раздоры. Неравенство выражается в высказывании негативного мнения друг о друге. Одни пытаются возвыситься за счет принижения других.
Условие решения этой проблемы – отказ от утопического ожидания равенства. Нужно осознать, что устойчивого равенства не существует. Но следите, чтобы неравенство никогда не становилось безнадежным. «Жертвам» не должно казаться, что их положение никогда не изменится даже после усилий многих поколений.
Что еще можно сделать? В чем заключается допустимое неравенство?
Разница в доходах
Что касается доходов, то, по моим наблюдениям, допустима разница в семикратном размере. То есть оклад руководителя не должен превышать заработок самого низкооплачиваемого сотрудника более чем в семь раз. Пятикратная разница и вовсе считается оправданной. Трехкратная разница терпима, но недолго, потому что люди перестают интересоваться руководящими позициями.
Опыт подсказывает, что эти же коэффициенты верны не только в отношении дохода, но и в нематериальных наградах, таких как почет и символы статуса. Например, разрабатывая организационную структуру компании при помощи методологии Адизеса, мы настаиваем, что независимо от размера в организации должно быть не более семи уровней. (В самой крупной международной компании, которую мы консультировали, трудилось 250 000 человек.) Я также руководствовался этим принципом при разработке структуры вооруженных сил одной страны: от рядового до командира должно быть не более семи рангов. (К сожалению, клиент не согласился со мной, и в результате сформировалась крайне бюрократизированная структура.)
А в семье? Естественно, дети не могут быть равны с родителями. Но женщины все чаще требуют равенства во всех аспектах управления семьей. Однако есть ли такое равенство в действительности? Или возникло новое неравенство? Я наблюдаю усиливающуюся тенденцию, о которой все громче говорят мужчины: судьи на бракоразводных процессах предпочитают выносить решения в пользу женщин.
Принцип коэффициента тут не поможет: нет зарплат, а к благодарности коэффициент не применишь. Что делать?
Допустимое неравенство
С некоторыми усилиями допустимого неравенства можно достичь динамически. В определенных областях жизни у одной стороны будет больше благ, чем у другой. Например, потребность женщин в косметике превосходит (пока что) нужды мужчин. Пусть так и останется. В то же время мужчины чаще интересуются технологическими новинками, чем большинство женщин. (Не поймите меня превратно. Конечно, некоторые женщины больше интересуется технологиями, а мужчины – косметикой. Важна сбалансированность. Этот принцип бесполезен, если одна сторона всегда хочет иметь больше другой.)
Что делать с иерархией в принятии решений? Разумный вариант – чтобы в каких-то вопросах окончательное решение было за женой, а в других – за мужем. Пусть договорятся, кто за что отвечает.
Бывают такие экстремальные ситуации, когда равенство насаждается силой как общественное, политическое или религиозное требование. Я нахожу, что это получается только при наличии очень сильного родителя или лидера, которого единодушно поддерживают все участники. Только такой человек способен обеспечивать общественное, политическое или религиозное противодействие естественным силам, движущим к неравенству.
Что касается движения кибуцев, то, когда Израиль только создавался, идеология коммунизма и сионизма временно объединились в силу, устранившую нужду в «родителе», необходимом для решения проблем, связанных с насильственным насаждением противоестественной среды, которая требуется для реализации концепции абсолютного равенства.
Но такая идеология долго не продержалась. Страна развивалась, мировоззрение пионеров-поселенцев сменил свирепствующий материализм, и теперь кибуцы, которые все еще пытаются выжить на принципах равенства, находятся в серьезном кризисе. Некоторые распались, а другие перешли в частную собственность и продолжают попытки добиться «равенства» и придумать новое определение «кибуца» в рамках иных организационных принципов.
Целью не должно быть равенство результатов. Это противоестественно. Цель – равенство возможностей. Неравенство результатов должны контролировать лидеры системы, чтобы та оставалась производительной. Задача лидеров – обеспечить надежду, что неравенство преодолимо.
Самореализующиеся прогнозы
Если по дороге домой вы представите, что жена собирается устроить вам скандал, то, когда она откроет дверь, вы будете в сильнейшем напряжении от мысленного спора с ней. Вполне вероятно, вы сразу на нее накричите. А она за это устроит вам скандал. Произойдет то, что вы напророчили. И причина – в вас.
Из этой ситуации можно вынести урок, применимый к инвестициям на рынке ценных бумаг. Не следуйте тенденциям. Не пытайтесь предсказать экономику.
Вы стучитесь не в ту дверь.
Почитайте предсказания разных гуру по поводу будущих тенденций рынка. Если все согласны, что его ждет рост, то так и произойдет. Почему? Потому что, поверив предсказаниям, все бросятся скупать акции. И рынок вырастет. Это самореализующийся прогноз.
Нечто подобное происходит сейчас на рынке недвижимости в Нью-Йорке. Газеты и другие средства массовой информации (которыми можно манипулировать) предрекают рост цен на недвижимость. И что же? Владельцы начали поднимать цены на дома – и рынок дорожает.
Предсказания, если в них по-настоящему верить, непременно сбываются. Если мы убеждены в приближении глобального потепления, оно случится. Но, если мы верим, что можем его предотвратить, наши намерения победят.
В личной жизни происходит то, что мы себе придумываем, в общественной жизни сбываются коллективные мечты всего общества. Зачем мне беспокоиться о снижении вредных выхлопов моей машины, если я считаю, что кроме меня никто этим не занимается?
Это имеет последствия для лидерства. Наши лидеры и главы государств должны внушать надежду и доверие и убеждать, что положительные изменения обязательно произойдут.
Даже если вы лично в это не верите, будучи лидером вы обязаны излучать оптимизм, если хотите, чтобы произошли перемены к лучшему.
Лидерство служит не укреплению настоящего, а созданию уверенности в будущем.
Сходство между человеческим организмом и компаниями
В беседе с французским врачом Луи Тельересом, специализирующимся в альтернативной медицине, мы нашли много общего между человеческим организмом и компаниями в рамках методологии PAEI.
Подобно компании, человеческий организм стремится быть эффективным и результативным в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и его функции можно сравнить с ролями PAEI. Например, надпочечники осуществляют роль производства результатов (P). Щитовидная железа – агитатор и активатор, она выполняет роль предпринимателя (E). Гипофиз контролирует щитовидную железу, то есть занимается администрированием (A).
Различные нейромедиаторы[79] также осуществляют роли PAEI: дофамин – роль (P), гамма-аминомасляная кислота (ГАМК) – роль (A), а серотонин – роль интегратора (I)[80].
Когда доктор Тельерес стал рассказывать о людях, у которых слишком много ГАМК, я мог закончить речь за него. Он описывал типичных бюрократов.
Активность желез изменяет жизнь человека. В этом тоже есть сходство. У детей очень активна щитовидная железа – больше, чем надпочечники. В подростковом возрасте активность гипофиза увеличивается, а щитовидной железы – снижается.
Это подтверждает мою теорию, что на этапе организационного отрочества рост администрирования (A) должен быть не за счет снижения результативности (P). (Об этом я много и подробно писал, например, в книге о жизненном цикле организаций, но у меня все же оставались сомнения.) Он должен быть связан с уменьшением предприимчивости (E). Во-первых, потому что (E) формируется раньше (P), поэтому и снижается раньше. Во-вторых, что еще более важно, это отражает реальность. Так происходит в организациях повсеместно, и мои попытки сопротивляться этому не удавались. Теперь я знаю, что на то существует причина. Аналогия с человеческим организмом это подтверждает.
Стоит также отметить, что ГАМК и серотонин обратно пропорциональны. Чем больше ГАМК, тем меньше серотонина, и наоборот. Это подтверждает обратно пропорциональную взаимосвязь между (I) и (A).
Другое наблюдение заключается в том, что, когда люди стареют, им требуется больше серотонина, то есть (I). Они хотят сахара и шоколада. Женщины, от природы ориентированные на интеграцию (I), любят эти продукты сильнее, чем мужчины. Люди преклонного возраста мало интересуются мясом – им не нужно (P). В старости (P) снижается.
Особенно интересно стало, когда мы принялись обсуждать, как разные части тела выполняют функции PAEI. Тельерес сказал: «В организме нет главного органа – ни один не отвечает сразу за все функции».
А мозг, подумал я. Но оказалось, что мозг – это не единое целое. Есть левое полушарие, выполняющее роли (PA), и правое, выполняющее роли (EI).
Но кто же отвечает за систему в целом?
Никто.
Система сама себя регулирует.
Структура, в которой каждая часть хорошо выполняет свою роль, – так Сократ определял идеальную систему.
У каждой части есть своя функция, и вместе они образуют структуру, основанную на предзаданном взаимодействии функций – то есть процессах. Система синергетична (поскольку вместе части создают рост) и симбиотична (поскольку взаимодействие взаимовыгодно).
Здоровье системы зависит от степени легкости, с которой энергия перетекает от одной ее части к другой.
Какова аналогия с организационным управлением? Роль менеджмента состоит в формировании системы и контроле того, чтобы она функционировала симбиотически и синергетически. Если она функционирует плохо, то задача менеджмента – ее наладить.
Когда некоторые части тела плохо функционируют, а поток энергии затруднен, то есть мы болеем, нужно относиться к этому серьезно и заниматься лечением. Не посредством лекарств (то есть консультантов), а за счет создания среды, в которой организм позаботится о себе и самоисцелится.
Таковы учебные и развивающие программы по методологии Адизеса, где мы разрабатываем среду и учим, как ею пользоваться, чтобы части организации самоисцелялись, а вся она таким образом приобретала здоровье.
Роль менеджмента состоит в том, чтобы, по словам CEO компании Ogden Corporation, «создать среду, где наиболее желаемое наиболее вероятно».
Роль менеджмента – быть большим пальцем, благодаря которому остальные четыре пальца могут функционировать в качестве кисти руки.
Что такое измерение времени?
Исландский ученый, кандидат наук Бьерни Снебьерн Йонссон в аспирантуре Института Адизеса по специальности «внедрение изменений и лидерство» помог мне сделать интересное наблюдение. Вот его рассказ.
В процессе написания диссертации я занялся исследованием скандинавской мифологии применительно к концепции коллективного интеллекта (мудрости) и особенно концепции судьбы. Идея судьбы (рока) связана с ответственностью, которую викинги чувствовали за свои поступки. В мифологии три норны[82] отвечали за судьбу: Урд – за прошлое, Верданди – за настоящее, а Скульд – за будущее. Верданди (настоящее) всегда сопровождала либо Урд (прошлое), либо Скульд (будущее). Таким образом, все деяния настоящего были результатом прошлых поступков и источником будущих событий. Имя норны будущего, Скульд, означает «долг»: она отождествляет долг, моральное обязательство, которое мы несем с собой в будущее в зависимости от поступков в настоящем.
Викинги представляли время бесконечным континуумом, в котором настоящее было своего рода пространством или измерением, а не изолированным отрезком времени. Это пространство включало в себя одновременно и настоящее, и прошлое, и будущее.
Читать бесплатно другие книги:
