Новые размышления о менеджменте Адизес Ицхак
Самые гибкие банки, сумевшие адаптироваться, выйдут победителями. Конечно, эта гибкость не должна быть достигнута ценой нарушения законов. Организационная структура банка, с одной стороны, обязана строго контролировать операции, а с другой – стать достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к быстро меняющейся среде. Совместить эти тенденции непросто.
Часть IV
Стили управления
Настрой на взаимное доверие и уважение
Взаимное доверие и уважение (ВДУ) всегда занимали центральное место в моей философии и, конечно, моих книгах. Причина проста: они создают устойчивый фундамент для успеха любых систем. Под словами «любые системы» я подразумеваю все что угодно – от индивида (в этом случае речь идет о самоуважении и уверенности в себе), семьи, бизнеса, общества до таких макросистем, как государство. Я уверен, что концепция ВДУ применима к миру в целом.
Соответственно, нужно знать, как создавать и подпитывать ВДУ. Если у нас не получается выработать доверие и уважение и мы не можем их постоянно поддерживать, то наша система – будь то индивид, организация или общество – будет разрушена изменениями.
Это становится важным. Почему? Изменения должны быть на первом плане. Они являются силой, которая может повлечь дезинтеграцию. Попросту говоря, это сила, создающая энтропию. Поэтому, чтобы сохранять любую систему здоровой, необходима интеграция (я называю ее негативной энтропией). Именно это и делает ВДУ – интегрирует.
В своих книгах я подробно пишу о путях создания ВДУ, а в Институте Адизеса мы разработали программу, основанную на четырех факторах, помогающих достичь ВДУ.
1. Общие видение и ценности.
2. Функциональная структура.
3. Совместный процесс принятия решений.
4. Люди, достигшие необходимого опыта.
Давайте обсудим четвертый фактор – людей. Тех, кто внушает уважение и доверие и заслуживает их.
В книге «Как преодолеть кризисы менеджмента»[47] я указываю на ключевую роль зрелых, опытных менеджеров в решении различных кризисов. После анализа организационной структуры и стратегии отдельных отделов встает вопрос, какие сотрудники лучше всего подготовлены к внедрению необходимых изменений. Обдумывая список необходимых навыков и опыта, я неизменно нахожу, что главный фактор – это зрелость.
Перечислю девять черт, которые, согласно моим исследованиям, характеризуют зрелого человека.
1. Способность исполнять все роли PAEI на определенном уровне.
2. Понимание своих сил и слабостей.
3. Готовность принимать замечания и предложения от окружающих.
4. Сбалансированность мнения о себе.
5. Адекватность самовосприятия.
6. Способность видеть превосходство окружающих в тех областях, где данный человек уступает другим.
7. Уважение к чужому мнению в сферах, где собственные знания ограничены (способность не поддаваться самомнению).
8. Способность конструктивно разрешать конфликты.
9. Способность создавать среду, стимулирующую рост, развитие и обучение.
Вот некоторые интересные цитаты, которые привлекли мое внимание. Мне кажется, они описывают настрой зрелых людей. Я не знаю, кто написал первое стихотворение, если вам это известно, сообщите, пожалуйста.
Живите, не притворяясь,
Любите, не завися,
Слушайте, не обижаясь,
Говорите, не обижая.
А вот другое:
Забудьте о спешке,
Забудьте о жадности,
Сомневайтесь в срочности,
И будьте любопытными, а не осуждающими.
Джим Мотт
Еще:
Можно быть богатым, имея больше, чем необходимо,
Или нуждаться в меньшем, чем то, что есть.
Джим Мотт
И мое любимое:
Боже, дай мне разум и душевные силы принять
то, что я не могу изменить.
Мужество изменять то,
что я могу,
И мудрость отличать
одно от другого.
Рейнхольд Нибур[48]
А вот еще:
Тех, кого боги хотят уничтожить, они сперва опьяняют властью.
Чарльз-Остин Бирд[49]
Я надеюсь, мои размышления помогут вам применять ВДУ на практике.
Сотрудничество или содействие?
Существует ли разница между сотрудничеством и содействием? Или это синонимы? Я считаю, что это разные вещи, и это можно доказать при помощи диаграммы управления изменениями по методике Адизеса[51].
Сотрудничество – это то, чем занимается взаимодополняющая команда. Люди работают вместе, учатся друг у друга, взаимообогащаясь. Для сотрудничества необходимо взаимоуважение. Уважение – это фундамент, позволяющий учиться друг у друга. Когда каждый участник что-то привносит, сотрудничество становится возможным.
Заметьте, я говорю: возможным. Для достижения сотрудничества уважение и готовность сделать свой вклад необходимы, но этого мало. Для взаимного обогащения нужен также позитивный, благоприятный климат. А для этого требуется ясный, структурированный, системный процесс дискуссии. На нем основывается позитивный климат, питающий динамику сотрудничества.
Содействие – это совершенно другое. На диаграмме в методике Адизеса оно расположено справа. Его фокус – не на принятии решений (как у сотрудничества), а на их внедрении. Чтобы внедрить решение, требующее изменений, необходимо найти общие интересы у всех участников внедрения.
Содействие достигается, когда есть общий интерес либо он возможен в перспективе при наличии честности и доверия.
Таким образом, для сотрудничества нужно уважение. А для содействия – доверие.
Доверие и уважение, сотрудничество и содействие необходимы для управления изменениями без деструктивных конфликтов, для принятия результативных решений и их эффективного внедрения.
О вредоносной покорности
Я только что узнал, как называется концепция, для которой раньше не мог подобрать имя, – «вредоносная покорность».
Это когда вы, находясь в роли подчиненного, знаете, что отданный приказ ведет к разрушительным последствиям, однако все равно его исполняете.
Зачем вы это делаете, понимая, что дело кончится плохо?
Чтобы дискредитировать своего руководителя.
Вредоносная покорность может обернуться против исполнителя. Многие менеджеры отлично знают, как взвалить вину на других. Если вы собираетесь исполнить приказ, зная о негативных последствиях, позаботьтесь, чтобы он был оформлен письменно. Скажите руководителю, что вы не согласны с решением, но выполните его, если получите письменный приказ.
Так вы сможете защитить себя. Но остается вопрос, зачем покорно исполнять решение, с которым вы не согласны?
Потому что вы вредоносны. Вы верите, что исполнение нанесет больше вреда тому, кто отдал распоряжение, чем всем остальным.
Признаюсь, я не сталкивался с вредоносной покорностью. Но думаю, она распространена в иерархических, автократических организациях, где подчиненные не любят руководство, однако не имеют других каналов, чтобы выразить враждебность.
Тот, кто боится последствий неисполнения приказа, выполнит его самым тщательным образом (то есть покорно) и будет смотреть, как организация пострадает (ей будет нанесен вред). Это своего рода месть: сотрудник вредит компании, которая вредит ему.
Я считаю, что вредоносная покорность – это верх дезинтеграции.
Классический признак дезинтеграции, когда решения принимаются, но не исполняются либо исполняются вразрез с духом принятого решения. А тут наоборот: решение исполняется со скрупулезной точностью, но последствия этого катастрофические.
Я прихожу к выводу, что дезинтеграция многолика, и необходимо обращать внимание не только на то, что происходит, но и почему.
Взаимосвязь между неопределенностью, риском и ВДУ
Я многие годы изучаю, как связаны эти понятия. Предлагаю на ваш суд мои размышления. Простите за каламбур, но изменения неизменны: постоянно происходит, возникает что-то новое. Это новое явление – назовем это феноменом, на языке консультантов – необходимо исследовать.
Обычно мы называем вновь возникший феномен проблемой, потому что с ним так или иначе придется иметь дело. Но что значит «иметь дело»?
Во-первых, нужно решить, что делать. Я подчеркиваю слово «решить», так как ничего не делать – это тоже решение.
Во-вторых, нужно внедрить принятое решение. Звучит просто, но не обольщайтесь. Иногда мы принимаем решение, но проваливаем внедрение. Например, когда хотим сесть на диету и начать заниматься спортом. Иногда мы начинаем действовать (то есть внедрять), не приняв решения. Например, когда злимся. Мы не принимали решения разозлиться, но взяли – и разозлились.
Я хочу подчеркнуть, что эти два действия – принятие решения и его внедрение – два разных вида поведения.
Что нужно для принятия решения? Предположим, возникла проблема, вызванная изменениями. В семье появился новый ребенок или новый родитель. Или организацию возглавил новый президент (директор). Или на рынке произошел сдвиг в связи с возросшей конкуренцией (новой технологией). Все это можно назвать изменениями.
Соответственно, надо принимать решение. В отношении новшеств практически всегда существует неопределенность, потому что нам не хватает информации и опыта. Мы хотим обладать всеми сведениями, прежде чем действовать. А их нет. Вот и получается неопределенность.
С чем связано внедрение решений? С риском. Он присутствует даже при самом осторожном подходе. По сути внедрение создает риск. Повторюсь, сознательное ничегонеделание – это тоже действие, и оно также связано с риском.
Откуда появляется риск? Из желания решить новую проблему, не имея проверенных временем методов.
Наличие и давление неопределенности и риска часто толкают к выводу, что изменения создают стресс. Поэтому неудивительно, что мы пытаемся всячески противостоять переменам.
Можно ли снизить неопределенность и риск и сделать изменения более приятными?
Можно. Нужно переключиться на метод принятия решений взаимодополняющей командой, участники которой дополняют друг друга не только в знаниях, но и в стилях. Это существенно снижает неопределенность. Члены команды учатся друг у друга. Они делятся опытом, знаниями и суждениями.
Для результативного внедрения они найдут общие интересы у необходимых участников процесса. Когда есть общие интересы, риск снижается. Без них есть вероятность, что некоторые участники не будут содействовать внедрению, а могут даже вредить ему, тем самым увеличивая риски.
Но не все так просто. Анализ этим не завершается.
Во взаимодополняющих командах, где люди учатся друг у друга и ищут общие интересы, тоже будут конфликты. Ведь учиться у людей, имеющих другие взгляды, – это стресс, а неизменное совпадение интересов – утопия.
Но тут помогут взаимное доверие и уважение. Это ключ к успеху. Когда есть доверие, культура взаимообмена и интересы со временем будут сбалансированы. Придет вера в то, что общие интересы появятся. Уважение к иным мнениям и желание слушать и уважать чужое суждение – необходимость. Когда мы учимся друг у друга, это снижает неопределенность. Только благодаря взаимоуважению мы можем извлечь пользу из наличия различных взглядов.
Взаимные доверие и уважение снижают неопределенность и риск, обеспечивают быстрое внедрение и пути к изменениям.
Компании, обладающие культурой ВДУ, адаптируются к изменениям быстрее и лучше прочих. Они добьются успеха и процветания во время изменений, в то время как другие стагнируют и со временем исчезнут.
Цель Института Адизеса – обеспечить организации инструментами для достижения культуры, создающей и питающей взаимное доверие и уважение и делающей организацию лидером отрасли или нации с точки зрения как доходности, так и лояльности сотрудников.
Подлинные активы
Дэвид Тайс, профессор бизнеса из Калифорнийского университета в Беркли и мой друг, с которым я вместе проводил семинар в Москве, сделал важное замечание по поводу стратегического планирования. Я бы хотел рассказать об этом.
Что такое подлинные активы компании? Дэвид поинтересовался, в частности, что является подлинными активами нефтяной компании. Большинство слушателей назвали запасы нефти. Но Тайс заявил: подлинные активы – это то, что вы не можете продать.
Важно запомнить: подлинные активы это то, что нельзя продать.
Можно продать запасы, оборудование, уволить сотрудников и нанять новых.
Что же не продается? Наработанные связи. Корпоративный дух. Культура компании. Репутация. Моральные ценности.
Это созвучно моему представлению о сути хорошего руководителя: не важно, что у него есть, важно – что он собой представляет. То, что составляет суть человека, – характер, ценности, стиль и поведение – не продается.
Все это крайне важно для построения культуры взаимного доверия и уважения. Это огромная, долговременная задача, порой болезненная. Ведь руководителю нередко приходится плыть против течения. «Движение по течению» – нормальное поведение людей – ведет к дезинтеграции.
Любить, уважать, пытаться конструктивно решать проблемы, вести себя как зрелая личность – это намного сложнее, чем ненавидеть, жаловаться, распускать слухи. Немногие приходят посмотреть, как строят небоскреб. Зато всегда собирается толпа, когда его сносят. Сеять раздор намного проще, чем созидать мир. Сохранить брак намного сложнее, чем развестись.
К сожалению, такое недвижимое имущество, как культура и ценности, трудно измерить и оценить. Обычно в бухгалтерском балансе их помещают в статью «гудвилл»[55]. Они выражаются в увеличении дохода на акции. Но для многих экономистов культура и ценности представляются слишком малозначимыми, чтобы принимать их в расчет. Экономисты, подобно банкирам, любят конкретное имущество, которое можно продать. Остальное для них – пшик.
Многие директора компаний нанимают консультантов, чтобы улучшить производительность конвейера, найти новых клиентов или снизить затраты. Только избранные понимают, что самое ценное имущество – культура компании, а инвестиции в нее – это самое важное.
Что делает брак счастливым? Количество машин? Количество домов? Или характер отношений в семье?
Самое ценное имущество – то, что мы не видим, но ощущаем. То, что нельзя продать, но, к счастью, можно создать.
Часть V
Организации и их жизненный цикл
Бюрократическое общение
В книге «Управление жизненным циклом корпораций»[57] я описал поведение стареющей организации. А сейчас хочу обсудить один аспект старения систем: их общение.
Впервые я видел, как общаются бюрократы, на заседаниях коммунистической партии Югославии в 1960-х годах. В то время мне казалось забавным то, как люди разговаривали на этих встречах. Предложения были длинными и путаными. Слова подбирались напыщенные. А потом мне довелось присутствовать на собраниях стареющих корпораций в Соединенных Штатах, и я заметил, что шаблон тот же.
Много лет спустя я занялся консультированием в России. Коммунизм формально пал более двадцати лет назад, но я снова наблюдаю те же стереотипы общения.
Шаблон, о котором я говорю, очевидно определяется не политическими взглядами или культурой, а этапом жизненного цикла.
Так что это за шаблон? Я описал его в своей книге. В молодой, растущей компании общение прямолинейно и кратко. Нередки случаи использования нецензурной лексики. По опыту знаю, что ругань и брань весьма характерны для этапа Давай-давай[58]. В то же время все воспринимается с юмором. Это культура предпринимательства (E). Предприниматели бывают очень агрессивны, иногда ведут себя отвратительно, но на следующий день они опять милы, обходительны и веселы. Они забывают о гневе, проявленном накануне. А культура компании отражает стиль ее руководителей.
В стареющей компании, особенно в бюрократической, происходит нечто противоположное. Никто никого не оскорбляет. Общение формальное. И способно ввести в заблуждение.
Чтобы произвести впечатление на собеседника, используются настолько заумные слова, что без словаря понять их смысл невозможно. Бюрократы часто по несколько раз повторяют сказанное, но это не делает их речь более вразумительной. Наоборот, выходит еще туманнее. Они ходят по кругу, и каждое новое предложение противоречит предыдущему. Они не дают прямых ответов, как это было на этапе Давай-давай, но как будто бы на что-то намекают.
Частое употребление напыщенных фраз – это норма. Повторяются лозунги о славе, масштабе, преданности делу. Эти фразы отражают общую культуру напыщенности. Посмотрите на московские здания, построенные в сталинскую эпоху. Это невозможно описать – это надо видеть. Они огромны, они подавляют. Но не только советская архитектура отражает определенную культуру. Шаблоны общения тоже это делают. На первом месте в них – форма, функциональность отступает на задний план.
Бюрократическая организация переживает дезинтеграцию. Левая рука не знает, что делает правая. Это тоже отражается в стиле общения. Просто невозможно понять, что пытается сказать собеседник. Как будто он берет разные предложения и соединяет их случайным образом. Я записал текст одного заседания и поменял фразы местами. Невозможно было определить, какая часть откуда. Весь текст не имел никакого смысла.
Бывает, люди на заседаниях стараются подавить собеседника. В компании на этапе Давай-давай разговор может начаться с фразы: «У меня в печенках сидит эта тема. Мы ее столько раз уже обсуждали. Это ни к чему не ведет. Мы тратим время…» Или: «Это не важно. Зачем тратить на это время?» и т. д. Такими фразами сознательно стараются подавить собеседника, сменить тему, заставить его подчиниться чужому мнению.
В стареющей компании вы такого никогда не услышите. Здесь давление происходит очень деликатно. Они вежливо держат вас за горло.
Вот, например, как это происходит в России. При коммунизме всех называли «товарищами». Сейчас этого нет. Русские обращаются друг к другу «коллега», но тем же тоном, каким раньше произносили слово «товарищ». Давление выглядит так: «Позвольте возразить моему ученому коллеге» или «Коллеги, давайте свернем эту тему».
Культура под влиянием этапа жизненного цикла отражается не только в стратегии компании, ее финансовых результатах и процедурах, но и в архитектуре офиса, использовании пространства, выборе мебели, стиле одежды и шаблонах общения.
Культура отражается на всех аспектах деятельности организации.
Контроль или многообразие
Работая с русским клиентом, я пережил ситуацию, похожую на ту, что сложилась в ходе подготовки проекта для министра здравоохранения Ганы сорок лет назад. В России я занимался разработкой для клиента структуры региональной организации с филиалами в семнадцати регионах страны.
Когда я предлагал структуру для региона А, клиент возражал, что эта структура не подойдет для региона Б. Когда рассматривали структуру для региона Б, он начинал переживать, что она противопоказана региону А. Тут меня озарило: клиент пытался найти такую структуру, которая подойдет всем регионам сразу. О, наследие Советского Союза, где во всем искали единообразие.
Откуда такая любовь к единообразию?
Где источник такого уклона в организационной культуре?
И тут я вспомнил, что пережил нечто похожее в Гане сорок лет назад. Британские империалисты когда-то разработали единообразную структуру общественных услуг для всех своих колоний – для удобства контроля. В колониальную эпоху, когда обучали чиновника для работы в колониях, не важно было, куда его пошлют – все британские миссии и колониальные общественные организации были устроены одинаково.
В Советском Союзе, очевидно, применяли аналогичную практику – однообразие – как инструмент максимального контроля из Кремля.
Разрабатывая структуры филиалов для русского клиента, я пытался убедить его, что каждая территория может быть организована оптимальным для нее образом. Расстояния разные, есть коммуникационные сложности. Во многих российских городах нет прямого авиасообщения с Москвой. Приходится лететь с пересадкой. (А Москва – это центр России во многих смыслах слова.)
Вице-президент по филиалам испытывал крайнюю обеспокоенность в связи с использованием разных структур, поэтому я спросил себя: почему на Западе, в условиях рыночной экономики, мы чувствуем себя комфортно в условиях многообразия?
Я думаю, что в капиталистическом обществе результат важнее контроля. Измеряя итоги работы филиала, мы готовы мириться с его желанием отличаться от других, если это ведет к лучшим результатам. И нам не важно, как он этого добивается (конечно, в рамках закона и морали).
В тоталитарных системах главное не результат, а контроль. Он превыше всего. Поэтому результативность страдает. Неудивительно, что российская экономика, как и во всех коммунистических странах, характеризуется низкой производительностью.
То же самое верно в отношении колониальной Британии. Производительность колоний была не так важна, как контроль из Лондона. Когда колонии обрели независимость, в них сохранились структуры, разработанные для контроля, и это снизило способность повышать производительность. Я часто объясняю, что недостатки колониализма не в том, что они забрали с собой, а в том, что после себя оставили: в культуре максимального контроля за счет снижения производительности.
Это очень обширная тема. Речь идет о конфликте между результативностью и эффективностью, то есть между многообразием и подконтрольностью. Эффективность может повысить доходность, если не снижает результативность до уровня ниже оптимального.
Повышая эффективность, нужно следить за результативностью. По достижении определенного уровня (его можно посчитать при помощи предельного анализа) повышение эффективности снижает общую доходность из-за потери результативности.
Долговой кризис в Греции
Главная проблема Греции – не долги. У других стран задолженность в процентах от ВНП[61] даже больше. Но у них нет кризиса. Тогда в чем проблема Греции? В неспособности выплатить эту задолженность, погасить свои финансовые обязательства. Другими словами, долговой кризис – это проявление проблемы. Чтобы решить, что делать, нужно разобраться с источником проблемы.
Я считаю, источников несколько.
Прежде всего, в Греции огромный дорогостоящий правительственный аппарат, где множеству чиновников выплачиваются крупные компенсации. Это одно администрирование (A) без производства результатов (P). Между тем промышленный сектор, например судостроение, либо освобожден от налогов, либо успешно от них уклоняется. В результате правительство тратит больше, чем собирает в казну.
Чем до сих пор покрывали разницу? Заемным капиталом, в том числе субсидиями Евросоюза. Но задолженность не может расти бесконечно, и субсидии рано или поздно заканчиваются. Конец – в данном случае долговой кризис – наступил.
Привычка полагаться на займы для финансирования непроизводственных элементов правительственного аппарата также наложила отпечаток на социальную сферу.
Сложилась культура зависимости.
Люди хотят жить хорошо, а работать ни шатко ни валко. Другими словами, они считают себя вправе быть непродуктивными, а по счетам пусть расплачивается кто-нибудь другой.
Почему так сложилось в стране, где родилась демократия?
Вне сомнений, граждане всех демократических государств благодарны Греции за это.
Но также не секрет, что в наши дни греческие политики надругались над демократией.
Как? Награждая льготами разные влиятельные группы, чтобы заручиться их поддержкой. В результате непомерно разросся государственный аппарат, и многие компании, которые могут и должны платить налоги, получили право их не платить.
Корень проблемы, причина долгового кризиса, на мой взгляд, – прореха в демократической системе, позволяющая посредственным и коррумпированным чиновникам приходить к власти, удерживать ее и в итоге разрушать страну.
Греция – не единственная страна, где попирают демократию. В США тоже пора перестроить систему. Она верно служила долгое время, но в сегодняшнем сложном мире от нее больше проблем, чем пользы.
Невидимая рука рынка слишком медленно реагирует на стремительные изменения, происходящие в сложной среде. Экономическая теория, полагающая, что элементы системы стремятся к равновесию, основана на предпосылке о медленном ходе изменений. Со стремительными переменами система не справляется. «Все рушится, не держит середина» – эти слова, написанные Йейтсом девяносто лет назад, можно применить к ситуации с демократией в XXI веке[62].
Нужна новая теория – я бы назвал ее регулируемой демократией. Эта система должна принимать в расчет сложность, взаимозависимость и высокий темп изменений в современном мире.
Но что же делать Греции? Во-первых, сесть на диету, значительно урезав ряды чиновников. Во-вторых, поменять налоговый кодекс и повысить налоговые сборы. В-третьих, жестко наказывать за коррупцию. И, в-четвертых, сделать кредиты доступными для малого бизнеса и стартапов.
Другими словами, нужно урезать администрирование (A), увеличить производительность (P) и стимулировать предпринимательство (E). Воодушевить население, избирая на руководящие позиции технократов. Выбрать новых лидеров, нового поколения честных и способных людей. А больше всего Греции нужна надежда на будущее, основанная на доверии и уважении, – чтобы начать интеграцию (I)!
Греция
2 июня 2013 года меня пригласили встретиться с группой бизнесменов, политиков и журналистов, чтобы обсудить проблемы, стоящие перед Грецией, и предложить свои рекомендации по их решению.
Позвольте мне попытаться пролить дополнительный свет на эту тему. (Для диагностики и разработки возможного плана действий я применяю теорию жизненного цикла[64] и методику PAEI[65].)
Этап жизненного цикла
Греция находится на этапе преждевременного старения, близко к фазе «взаимных обвинений», когда разные участники вступают в разрушительный конфликт. Пока Греции удалось избежать этих обвинений, создав коалицию трех крупнейших политических партий – шаг, который помог замедлить дальнейшее ухудшение ситуации.
То, что Греция переживает преждевременное старение, подтверждают следующие важные факты.
• В культуре отсутствует уважение к закону. Законам не подчиняются, поэтому новые законы принимаются, но не исполняются.
• Судебная система бессильна. Влиятельные бизнесмены-олигархи стоят выше закона. Никто не рискует с ними судиться, и антитрестовское законодательство к ним неприменимо. Многие законы написаны плохо и непоследовательно, дублируют друг друга или вступают в противоречие.
• В Греции сложились политические династии (подобно династиям в бизнесе). Племяннику или сыну предыдущего премьер-министра переходит по наследству его пост. Дочь другого премьер-министра назначают новым министром иностранных дел.
В дополнение к неработающим законам – признак слабой администрации (A) – в Греции отсутствует культура конструктивного диалога и практически нет опыта командной работы – признаки низкой интеграции (I). Результат – раздувшаяся бездействующая бюрократия, дублирующие друг друга министерства и слишком много госслужащих, исполняющих функции, для которых в других странах требуется в десять раз меньше сотрудников.
Беззаконие позволяет олигархам осуществлять неправомерное влияние на правительство через финансовую поддержку на выборах и контроль средств массовой информации. Чиновники, в свою очередь, расплачиваются с олигархами выдачей банковских кредитов. В результате кредиты получают только крупные корпорации, в то время как средний класс постепенно исчезает.
Далее, олигархи пользуются законодательным бессилием, монополизируя государственные контракты.
Как и следует ожидать на данном этапе жизненного цикла, у греческого правительства отсутствует видение будущего и какие-либо долгосрочные планы. Они застряли в цикле тактических решений, пытаясь выжить и удовлетворить требования «тройки» (Европейского центрального банка, Международного валютного фонда и Европейской комиссии). Те требуют в обмен на кредиты сократить расходы греческого правительства. Правительство так и поступило, только, вместо того чтобы увеличить результативность чиновников, снизило зарплаты и пенсии госслужащим. Из-за этого обрушилась потребительская активность, приведя к негативному коэффициенту экономического роста.
В итоге правительство собрало еще меньше налогов. Эта проблема уже существовала, потому что богатые уклоняются от их уплаты. Но теперь снизилось количество людей, которые зарабатывают достаточно, чтобы что-то платить. Это увеличило разрыв между государственными расходами и сборами в казну, который оказалось невозможно закрыть приемлемыми методами.
Вследствие всего этого уровень здравоохранения и образования упал, выросла безработица, усилился отток мозгов из страны, ненависть между госслужащими и коммерческим сектором стала острее, а население революционизировалось. (Пока я находился в Афинах, произошло три взрыва в различных офисах.)
Наблюдения
У греческой культуры есть душа.
Прислушайтесь к их музыке. Посмотрите на народные танцы. Обратите внимание на то, как люди общаются. Как будто это одна большая семья.
Но для греческой культуры также характерны высокий уровень индивидуализма и предприимчивость (E), в результате чего там мало взаимного доверия и уважения. Все пытаются доказать, что они умнее окружающих, и яростно соревнуются между собой. (Пример тому – теледебаты. Не нужно понимать язык, достаточно посмотреть на то, как взаимодействуют участники.)
Без культуры взаимного доверия и уважения Грецию ждет серьезная дезинтеграция, которая выразится во внутреннем терроризме и уличных волнениях. В свое время греки уже показали, на что способны. После Второй мировой войны в этой стране разразилась гражданская война.
Экономический кризис – это изменения, которые вызывают центробежные силы. И ультраправые, и коалиция левых расширяют свое влияние за счет сужения позиций центристов. Это либо приведет к конфронтации и развалу, либо те и другие объединятся и подорвут демократию.
Пока что проявления дезинтеграции умеренны: уличные волнения, демонстрации, блокирующие дорожное движение. Растет число самоубийств, но преступность сохраняется на прежнем уровне. Также не меняется статистика разводов. Очевидно, это потому, что общество еще надеется на лучшее. Эту надежду питают правительство и олигархи через СМИ. Правительство контролирует их при помощи банков (СМИ находятся в глубокой долговой яме и поэтому на крючке у государственных банков). Олигархи влияют на СМИ благодаря большим расходам на рекламу. Они заинтересованы в предотвращении народных волнений. Таким образом правительство и богачи глушат голос СМИ, и те не передают плохих новостей.
Добавлю, что приближается лето – туристический сезон, поэтому будущее не кажется таким уж мрачным. Но придет зима, и если экономика не улучшится или не появятся признаки экономического роста и снижения безработицы, то трудно рассчитывать на длительное спокойствие.
С требованиями «тройки» тоже не все просто. Ее сотрудники в основном имеют макроэкономическое образование. Они считают, что Грецию можно сделать конкурентоспособной, снизив стоимость труда, урезав зарплаты и уменьшив бюрократию. Тогда в страну польются инвестиции, и кризис будет разрешен. Когда вы привыкли орудовать молотком, все проблемы кажутся гвоздями.
Чтобы привлечь инвестиции, нужна низкая стоимость капитала. В Греции она составляет около 15 %. Это высоко и непривлекательно.
Во-первых, следует отстранить от власти тех, кто обогащается на беззаконии. После этого правительству потребуется усилить антимонопольные законы и привлечь к участию в государственных проектах малый бизнес, заменив им олигархов, чтобы средний класс рос и экономические блага распределялись равномернее.
Греции необходимо пересмотреть процедуры уплаты налогов, чтобы увеличить причитающиеся сборы в казну. В то же время нужно разработать видение будущего страны, чтобы решить, какие сегменты развивать, чтобы ВНП меньше зависел от туризма.
Только после этого правительство сможет сократить ряды госслужащих и освободить трудовые ресурсы, чтобы те могли участвовать в новых правительственных инициативах. Так жир на теле страны превратится в мускулы.
Но для таких трансформаций нужны инвестиции.
Греции не выжить без зарубежных денежных вливаний, но, чтобы привлечь инвесторов, потребуется восстановить эффективность законов и результативность судебной системы, а также децентрализовать экономику, преодолеть бюрократизацию правительства и внедрить государственную политику, поощряющую необходимые инвестиции.
Помимо привлечения инвестиций понадобится переучить бюрократов, чтобы те смогли с пользой работать в промышленности. Это непросто и недешево. Откуда взять деньги? Пока что вместо инвестиций мы наблюдаем фонды-стервятники, кружащие вокруг Греции в надежде скупить активы по бросовым ценам.
Страна не может осуществлять собственную монетарную политику. Полагаясь на евро, она лишена возможности печатать собственные деньги, чтобы подтолкнуть экономическую активность. Это сдерживающий фактор, и Греции потребуется договориться с Евросоюзом, чтобы тот инвестировал в государство, а не в банки. Греция не может сама изыскать достаточное количество средств для экономического роста. Необходим план, подобный плану Маршалла[66]. Иначе стране придется задуматься о выходе из еврозоны, чтобы можно было заниматься собственной монетарной политикой.
Каково бы ни было решение греческого правительства, прежде всего нужно укрепить законопослушность и начать цивилизованный диалог и сотрудничество, отсутствие которых обусловливает сложившиеся проблемы. От урезания зарплат расходы снижаются только на бумаге, но это не решает проблему.
Предсказание будущего
Если Греция продолжит принимать тактические, предсказуемые решения, механистически соглашаясь на требования Европейского центрального банка, пытаясь достичь нужных экономических показателей, но при том не устраняя источника проблем (беззакония, бюрократизации, централизации экономики), если стране не удастся привлечь масштабные инвестиции, то есть вероятность общественных волнений и роста преступности. Из-за этого пострадает туристическая отрасль, и государство еще глубже окунется в кризис.
Дорога к оздоровлению нелегка. Путь по скользкой дорожке, по которой Греция скатится до положения страны третьего мира, более вероятен.
В поисках идеала
Я консультировал кибуцы в Израиле.
Концепция кибуцев построена на таких великих идеях, как равенство, справедливость, совместное пользование и взаимная поддержка. Члены кибуца работают без зарплаты. Им выплачивается некая сумма, соответствующая размеру семьи, и все. Каждый участник занимается тем делом, которое соответствует его квалификации и нуждам кибуца. Некоторые работают за пределами общины: доктора, директора заводов и т. п. Их доходы также идут на нужды кибуца. Они получают такие же выплаты, как и все остальные. Здравоохранение, питание и образование бесплатные.
Так было поначалу. Некоторые общины до сих пор живут по этим законам, но их меньшинство. Сегодня движение кибуцев находится под значительным давлением необходимости перемен. Члены общины хотят свободы выбора. Размер выплат увеличился, и теперь участники могут покупать те продукты, которые им нравятся. Они также имеют возможность приобретать одежду на свое усмотрение. В некоторых общинах прекратили выдачу равных выплат и стали рассчитывать их подобно зарплате – в зависимости от типа выполненных работ.
Читать бесплатно другие книги:
