К черту «бизнес как всегда» Брэнсон Ричард
– Множество, великое множество профессиональных фармацевтов хотело бы внести свой вклад в развитие нового лекарства – особенно лекарства от смертельно опасных болезней. И все мы знаем, что более всего нуждаются в таких медикаментах наиболее бедные люди на планете. Но не было места, где такие профессионалы могли бы собраться и работать вместе. Не было структуры, которая впитала бы в себя их знания и опыт.
Виктория ехала на такси, направляясь на фармацевтическую конференцию в Нью-Йорке, когда водитель спросил ее: чем она занимается? Когда она рассказала ему об этом, он рассмеялся.
– …А потом сказал нечто очень обидное, но ставшее для меня поворотной точкой. Вот его слова: «Да ведь все деньги и так в фармацевтической индустрии».
Виктория прекрасно знала, что у некоторых людей есть лекарства буквально от любой болезни, а в нескольких тысяч километров отсюда младенцы умирают от обезвоживания, вызванного диареей. Год за годом разработка новых лекарств стала немыслимо дорогой из-за всех препятствий, которые приходится преодолевать компаниям, чтобы лекарство, наконец, утвердили. Чтобы создать новый продукт, сейчас требуется не менее миллиарда долларов. Это значит, что для того, чтобы стимулировать усилия по разработке лекарства, болезнь должна либо широко распространенной, либо требующей мгновенного медицинского вмешательства в тех регионах, где сконцентрированы деньги. Примерно 10 процентов денег, расходуемых на здравоохранение каждый год, выделяются на борьбу с 90 процентами глобальных болезней. Из 1500 новых лекарств, утвержденных за последние двадцать пять лет, менее двадцати (!) были предназначены для лечения никому не интересных инфекционных заболеваний, которые поражают в основном неимущее население. Вдобавок к «никому не интересным заболеваниям» многие болезни – по словам Виктории, их тысячи – это «сиротские заболевания», затрагивающие слишком малое количество людей, чтобы крупные фармацевтические компании проявили к ним интерес. Вместе взятые, эти болезни касаются миллионов людей. И Виктория Хейл, задетая ядовитым замечанием таксиста, решила: надо создавать бизнес, который связал бы «сиротские и никому не интересные» заболевания с «сиротскими и никому не интересными» лекарствами – медикаментами, которые зачастую уже существуют, но которые никто не совершенствует и не производит.
Компания One World Health не была создана Викторией для того, чтобы делать деньги. Напротив, условия финансирования конкретно оговаривали, что One World Health не будет работать на прибыль. Вместо этого она должна будет идентифицировать препараты, патентный срок на которые истек, а затем эти препараты будут производиться компаниями, которые должны продавать их по себестоимости по всему миру. Первый чек-взнос, который получила One World Health, был на один миллион долларов. Напомню: это одна десятая процента той суммы, которая нужна для утверждения нового лекарства!
Но никого это не интересовало. Полки крупных фармацевтических компаний доверху забиты старыми лекарствами, созданными на основе проверенных технологий. Проблема была лишь в том, что они не принесли бы достаточно денег, чтобы оправдать дальнейшие исследования.
В Бихаре, третьем по населению штате Индии, существует болезнь, которую называют «черной лихорадкой». Местное население сравнивает ее с ВИЧ. Она иссушает костный мозг и превращает людей в ходячие скелеты. Лекарства, которыми ее лечат, токсичны, неэффективны и стоят примерно 200 долларов за курс лечения – три поколения должны влезть в пожизненные долги, чтобы спасти одного члена семьи. В результате эту болезнь никто не лечит, и она уносит 200 000 жизней в год.
В то же время существует уже не защищенный патентом антибиотик паромомицин. Компания-разработчик его уже больше не производит: нет смысла при той мизерной прибыли, которую дала бы его продажа. С помощью фонда Билла и Мелинды Гейтс One World Health взяла паромомицин для лабораторных исследований и клинических тестов, чтобы посмотреть: не сможет ли он лечить «черную лихорадку». Антибиотик смог – что и делает по сей день. Это была первая и самая дорогая победа One World Health. Более того, производство лекарства обходится настолько дешево, что правительство Индии распределяет его в Бихаре бесплатно.
Теперь, после создания первой в Америке некоммерческой фармацевтической компании, Виктория решила принять еще один вызов: основать приносящую прибыль структуру, которая работала бы на бедных. Так родилась компания Medicines360, которую Виктория называет «гибридной некоммерческой». По сути, это две компании в одной: некоммерческий «родитель» и полностью находящийся в частном владении нацеленный на прибыль филиал. Некоммерческий «родитель» производит лекарства. Бизнес-филиал продает эти лекарства и возвращает прибыль «родителю». Тот, в свою очередь, использует эти деньги, чтобы продавать то же самое лекарство бедным за небольшую долю его исходной цены.
– Это означало, – говорит Виктория, – делать реальное дело. У нас есть реальные коммерческие рынки, как у любой фармацевтической компании, но в центре всего стоит некоммерческая сердцевина, а ее работа направлена на нужды бедных. Бизнес-модели – изобретения человека, так же как и технология. В технологии мы изобрели заново или трансформировали массу вещей. Почему не сделать то же самое с бизнес-моделями? И для фондов, и для инвесторов это будет новый интересный вызов! Мне часто говорили: «Виктория, ты постоянно совершенствуешь свой стратегический план. Ты думаешь когда-нибудь остановиться на чем-то?» И я отвечаю: «Нет! Мы учимся всегда». Я считаю, что самые инновационные и эффективные организации поймут, что это наилучший путь к цели. И тогда они будут работать со своими донорами и акционерами, говоря им: «Ну, вперед же! Изменения – это прекрасно, это здорово!»
Что скажешь? Такая женщина мне по сердцу!
Я мог бы заполнить оставшиеся страницы этой главы интереснейшими историями о новых гибридных моделях в здравоохранении. Такой, например, как совместный проект Virgin Unite с нашими партнерами в Кении. Там медработников посадили на мотоциклы, что позволило им оказывать медицинские услуги тысячам человек каждый месяц. Прекрасный штришок к истории: они же подрабатывают предпринимателями, продавая товары и получая дополнительный доход. Еще одна интересная модель «двойной карьеры» – это Living Goods в Уганде, «разносчицы Avon», только речь здесь идет о товарах для бедных. У них же разработана прекрасная программа, в которой работают сотни женщин, разнося жизненно важные лекарства и продукты от дома к дому всего лишь за несколько долларов в день. Но сейчас я хочу на время отойти от этой темы и взглянуть на глобальные возможности бизнеса, связанного со здравоохранением во всем мире. По мере того как растет давление на правительства с требованием обеспечить качественное здравоохранение умножающегося населения, будет появляться все больше и больше возможностей для бизнеса. Потенциал невероятно велик – ведь только в 2007 году расходы на здравоохранение в США составили 5,3 триллиона долларов.
Мне всегда было интересно знать, как Virgin Unite и инвестиционная группа в Virgin Management видят новые бизнес-возможности в медицине, потому что это идеально совпадает с нашей мыслью о том, что, принося пользу другим, получаешь пользу сам. Мы пока еще в самом начале пути, но уже подсчитываем, как нам выстроить мощный инвестиционный портфель в этом секторе во всей группе наших компаний. Наше путешествие в мир медицины и здравоохранения началось с телефонного звонка.
Однажды вечером, после долгого дня, в 2001 году я нежился в ванне в своем доме в Лондоне, когда зазвонил телефон. Это был Нельсон Мандела, звонивший из своего дома в Восточно-Капской провинции.
– Привет, Мадиба[27], как поживаешь? – поздоровался я, назвав его именем, данным ему родовым кланом.
– У нас проблемы, Ричард.
Он сразу перешел к делу, объяснив, что Health & Racquet Club, самая большая в Южной Африке сеть спортивных залов, перешла в руки администрации и на кону оказались тысячи рабочих мест. Их необходимо было сохранить.
– Сколько клубов в сети и о каком количестве денег мы говорим? – спросил я. Шестеренки в моем мозгу уже вертелись вовсю.
За пару лет до того мы запустили Virgin Active в Великобритании – всего три клуба. И первое, что случилось, – пожар в одном из них, начавшийся как раз в тот момент, когда строители были готовы сдать нам здание. Отсрочка запланированных доходов означала, что Virgin Active явно не располагает лишними деньгами. Из телефонного разговора я узнал, что серьезные финансовые трудности испытывают семьдесят пять южноафриканских спортивных клубов и что их можно приобрести примерно за 30 миллионов фунтов стерлингов.
– Сделаю все, что смогу, – сказал я Мадибе.
Я попросил Мэттью Бакнэлла, управляющего Virgin Active в Великобритании, вылететь на место и проверить все детали. Через двадцать четыре часа после нашего разговора с Мадибой Мэттью был в Южной Африке, а еще через четыре недели мы пришли к соглашению. Наша группа – уже в качестве новых владельцев Health & Racquet Club – посетила все клубы и установила новый, абсолютно измененный план действий и развития. Я был рад, что нам удалось провернуть все с такой скоростью, сохранить тысячи рабочих мест и внести свой вклад в развитие спорта и здоровья этой великой страны. И, конечно, я был рад, что ответил на звонок Манделы. Для него я был готов абсолютно на все.
В 2005 году мы получили письмо: бабушка просила помочь ее внуку открыть спортивную площадку в пригороде Александра, чтобы и он, и его друзья держались подальше от преступного мира. Так родился Ikasi Gym. Virgin Unite работала вместе с Virgin Active, чтобы снабдить Туми Масиле необходимым снаряжением, а он, со своей стороны, обеспечил необходимую площадь в аллее неподалеку от своего дома. Настойчивость его бабушки и его собственные предприимчивость и энергия привели к тому, что некогда маленький спортивный центр обзавелся более чем пятью сотнями членов, а кроме того начал вести выездные социально-спортивные программы во всей общине. Я никогда не забуду, как я с моей мамой и группой предпринимателей посетил Ikasi. Туми и его бабушка плакали, приветствуя нас у входа в прекрасный спортивный центр. Они организовали классы аэробики прямо на улице – и мы тут же присоединились к занятиям (лишний раз доказав, что двигаться британцы не умеют). Были созданы и группы бодибилдинга. О, эти ребята были минимум в два раза крупнее меня! Это был волшебный день: видеть результаты того, как Virgin Active изменила к лучшему жизнь людей этого пригорода. Сейчас в других пригородах работают еще два спортивных центра – таких же, как тот, который организовал Туми.
Этим летом я с нетерпением жду радостного события: когда Virgin Active откроет первый «флагманский» фитнес-клуб в Соуэто. Наши сотрудники добавили кое-какие новинки, которые наверняка понравятся местным жителям: салон причесок, площадка для танцев с диджеем, кучу компьютеров с бесплатным доступом к Интернету, медиастену с огромными плазменными экранами, кафе-бар и зону отдыха. Плюс обязательный бассейн – и самое современное оборудование. Группа Virgin Active в Южной Африке не перестает удивлять меня своим желанием сделать все возможное, чтобы помочь людям вести более здоровый образ жизни. Скоро они запустят спортивные программы для местных средних школ, чтобы физкультура снова стала обязательным предметом. К сожалению, во многих школах Южной Африки нет пригодных для использования спортивных залов или площадок, и большинство школьников оказываются далеки от спорта. Virgin Active будет брать различные школы в разных общинах под свою опеку и готовить специальные программы упражнений, которые дети могли бы делать в классах. Кроме того, они безвозмездно подарили этим школам спортивный инвентарь, а особо талантливым юным спортсменам будет обеспечен бесплатный доступ в Центр здоровья Virgin Active. Росс Фарагер-Томас, директор Virgin Active в Южной Африке, также сыграл значительную роль в организации и функционировании Центра предпринимательства Брэнсона. Как видите, снова и снова все упирается в людей – и, к счастью для нас, Росс целиком нацелен на то, чтобы приносить пользу.
Было очень интересно наблюдать, как бизнес, связанный с фитнес-клубами, распространялся по всей планете. Здоровье, активность, упражнения – сейчас это важно для каждого. Люди хотят быть здоровыми и спортивными. Они хотят жить дольше – и жить без болезней. И наши возможности роста сейчас велики, как никогда, – и не только в Южной Африке. Наш нынешний «пакет» включает в себя 250 клубов в Великобритании, Испании, Италии, Португалии и Австралии – а наша команда планирует открыть гораздо больше. К 2011 году Virgin Active будет иметь более миллиона членов во всем мире.
Примерно семь лет назад мы привлекли ресурсы из всей группы наших компаний с тем, чтобы создать основанную на системе поощрений платформу Virgin HealthMiles в США. Руководимая Крисом Бойсом и его талантливой командой, Virgin HealthMiles действительно строится на принципе мотивации и стимуляции, вознаграждающем людей, делающих ставку на здоровье, отказывающихся от переедания и других вредных привычек, ведущих к хроническим заболеваниям. Группа Бойса сотрудничает с работодателями, которые оплачивают медицинскую страховку в штатах. Сотрудничество заключается в том, что работников этих компаний стимулируют вести активный, здоровый образ жизни – и вознаграждают за это. Virgin HealthMiles также снабжает работодателей информацией, позволяющей организовать совместные усилия их работников, страховых компаний и оперативных подразделений, направленные на то, чтобы улучшить и здоровье участников, и их производительность. Доказательства правильности выбранного пути налицо: сократилось количество обращений за медицинской страховкой, что снизило расходы как компаний, так и работников. Люди стали меньше болеть, более активно работать – и они счастливы. Пока это небольшой бизнес, но он очень быстро растет. Ныне в Великобритании на проблемы, связанные со здравоохранением, расходуется 10 процентов ВВП. При этом население страны растет очень быстро. Продолжительность жизни увеличилась, но стиль жизни при этом стал не слишком здоровым. Мы ведем сидячий образ жизни, мы едим вредную для организма пищу, ожирение и диабет стали повсеместными. Если ничего не изменится, то к 2040 году затраты на здравоохранение в Великобритании и США достигнут 20 процентов ВВП. Экономически это будет неподъемный груз.
Совершенно очевидно, что профилактика предпочтительнее лечения. Мы хотим, чтобы люди реже попадали в больницы и чаще обращались в поликлиники. Поэтому в начале 2010 года мы купили медицинское подразделение компании Assura Group и попросили Патрика Макколла, бывшего коммерческого директора Virgin Trains и президента Virgin Unite, провести эту сделку. Идея новой компании заключалась в том, чтобы обеспечивать первичную медицинскую помощь, оказывать срочную помощь, вести амбулаторную работу, заниматься диагностикой и амбулаторными процедурами вне больниц – в среде самого населения. Если у вас направление в поликлинику, а Assura Medical при этом находится под рукой, вам не нужно куда-то ехать, и вы всегда можете найти одно из отделений, которое работает в удобное для вас время. И за это медицинское обслуживание более высокого качества платят не пациенты, а Министерство здравоохранения. Однако самое важное заключается в том, что Assura Medical делает эту работу более эффективно, в то же время постоянно повышая качество услуг, а это значит, что выигрывает налогоплательщик. Мы решили, что это прекрасная модель: частная компания, поддерживающая усилия Минздрава своими бизнес-услугами. Мы считаем, что эту модель можно сделать еще более универсальной, добавив частные и дополнительные услуги. Мы рассчитываем добавить дополнительные услуги неэкстренного характера, такие как физиотерапия, лечение зубов, оптометрия, диагностика и обследования. Здесь некоторые люди впадают в ярость, поскольку им кажется, что частная медицина начинает вторгаться в клиники. Ничего подобного. Наши дополнительные услуги в принципе заключаются в том, чтобы пропагандировать среди всего населения здоровый образ жизни – и помочь Министерству здравоохранения сэкономить серьезные деньги.
После воодушевляющей беседы с Патриком относительно потенциала Assura Medical в помощи неимущей молодежи в Великобритании я предложил моей дочери Холли поговорить с Kids Company и поучиться у них. Было очевидно, что мое предложение пришлось Холли по душе. Мне кажется, это хороший пример того, как нацеленная на прибыль компания работает с некоммерческой организацией – и при этом все остаются в выигрыше.
Бизнес-сектор может помочь здравоохранению и тем, что возьмет на себя риск, связанный с новыми разработками. Например, стволовые клетки уже оказались в центре медицинского прорыва – их используют в лечении восьмидесяти пяти заболеваний. Мы организовали Virgin Health Bank с тем, что дивиденды, полагающиеся Virgin Group или лично мне, будут пожертвованы на некоммерческие инициативы, которые смогут полностью раскрыть потенциал стволовых клеток, содержащихся в пуповинной крови.
В Virgin Health Bank, который сейчас работает в Великобритании и Катаре, стволовые клетки, берущиеся из пуповины сразу же после родов, охлаждаются до очень низких температур, чтобы их можно было использовать всюду, где возникает необходимость трансплантации. В Великобритании мы предлагаем уникальный спектр услуг: наша служба Community Banking позволяет семьям жертвовать часть имеющихся у них стволовых клеток, что дает возможность передавать их хирургам-трансплантологам бесплатно. Это помогает увеличить количество контейнеров со стволовыми клетками и сделать их доступными для лечения самых разных заболеваний. Другая часть собранных клеток – за них пациенты при необходимости уже платят – остается как резерв, которым распоряжается семья-донор. Virgin Health Bank предлагает банки стволовых клеток по самой низкой цене в Великобритании. На сегодняшний день существует очень немного заболеваний, которые потребовали бы для лечения собственные стволовые клетки пациента, но многие ученые убеждены, что регенеративная медицина – а именно в ней такие стволовые клетки должны использоваться – в недалеком будущем может произвести настоящую революцию. В Катаре мы предлагаем службу Family Banking – там все собранные стволовые клетки остаются в распоряжении семьи.
Это разумное использование частного бизнеса. Нельзя ожидать, что государственное здравоохранение сможет предложить универсальный доступ ко всем новейшим технологиям по мере их появления. Гораздо лучший вариант – это тот, когда те, кто может себе это позволить, ставит на будущее и доказывает правоту своего бизнес-решения. Если на каком-то этапе регенеративная медицина докажет свою состоятельность, тогда ее, безусловно, нужно рассматривать как еще один элемент государственной системы здравоохранения. Мы были очень рады, когда правительство Катара предложило нам складировать образцы стволовых клеток в их стране, уже хотя бы потому, что на весь регион Персидского залива приходится сорок пять зарегистрированных доноров костного мозга и несколько отделений с донорской пуповинной кровью. Virgin Health Bank перенес свою международную штаб-квартиру в Катарский парк науки и технологии, где находится одна из самых передовых станций обработки и криогенного хранения материала. Катарские родители теперь могут делать отбор стволовых клеток своих новорожденных детей, обрабатывать их и замораживать на самом высоком технологическом уровне.
Споры о роли бизнеса в здравоохранении были, есть и будут. Я считаю, что нам нужны самые разные решения, рассматривать которые следует открыто и практично – одновременно будучи готовыми к ошибкам. При стареющем населении и миллионах смертей от болезней, которые можно было вылечить или предотвратить, мы не можем терять время. И сейчас такие прежде немыслимые союзы и предпринимательский подход к проблеме абсолютно необходимы.
Другая интересная территория с огромными возможностями – образование. Долгие годы оно было в руках правительств и отдельных некоммерческих организаций. Фильм «В ожидании Супермена», снятый компанией Participant Джеффа Сколла, показал, что существует насущная необходимость в трансформации образовательной системы. В то время как мир все быстрее движется к новым формам обмена информацией, образование, увы, остается далеко позади. Однако усилиями пионеров-предпринимателей ситуация начинает меняться. Пример из фильма «В ожидании Супермена» – KIPP[28], успешная сеть общественных чартерных школ в США. Модель управления KIPP произвела на меня большое впечатление, потому что лидеры школ KIPP – предприниматели и одновременно социально ориентированные люди. Во-первых, KIPP ищет и нанимает на работу действительно талантливых и преданных делу учителей, которые, может, и не имеют за плечами опыта работы директорами школ, но зато проявили себя в том, насколько преуспели их ученики из бедных семей. Им доверили вести собственные школы.
Эти главы школ затем проходили насыщенную информацией и практикой резидентуру, где они набирались руководящего опыта и где им преподавали руководители школ с солидным стажем – новые лидеры, среди прочего, учились на ошибках старых. Затем они работали с финансовыми, риелторскими и эксплуатационными группами, которые помогали им открывать и затем вести собственные школы. KIPP начинала с малого, добавляя в каждой школе по классу в год – и школы эти остались небольшими и сплоченными. Каждый отвечал за все, а руководители школ были свободны от бюрократических препон, принимая решения только в интересах своих учеников. И это великолепно: 88 процентов выпускников KIPP поступают в колледжи – это в два раза больше, чем в среднем по Нью-Йорку. Директора школ KIPP – настоящие предприниматели, а все их предпринимательство нацелено на то, чтобы сделать из детей взрослых людей, ведущих осмысленную, достойную, продуктивную жизнь.
Недавно Джин прислала мне ссылку на цифровое видео с конференции TED, написав в письме-сопроводиловке: «Образовательная революция начинается здесь!» Заинтригованный, я тут же просмотрел видео – и был абсолютно поглощен тем, что увидел. Салман Хан создал первую в мире бесплатную виртуальную школу. Раньше Сэл был менеджером хедж-фонда, влюбленным в математику (я всегда рад слышать, что кто-то в нее все-таки влюблен), а кроме того выступал в роли репетитора для своих близких. Он долго носился с идеей, что преподавание математики должно быть интересным и захватывающим. Сэл сделал несколько видео – его подопечные были в полном восторге. Он начал снимать новые видео и выкладывать их на YouTube.
После 2400 видео и 70 миллионов просмотров в Сети некоммерческая Академия Хана была готова к тому, чтобы реализовать мечту Сэла о демократизации образования – чтобы любой человек в любом уголке планеты имел бы ту же самую возможность учиться. Сейчас Сэл сконцентрирован на партнерстве со школами. Он работает над тем, чтобы учителя могли использовать его видео на уроках вместе с компьютерными программами, которые позволяют каждому ученику продвигаться в учебе в доступном ему темпе, а классное время использовалось бы для общения и презентации проектов. Для школьников изучать предмет в собственном темпе – прекрасный вариант. А используя диагностические инструменты, разработанные Сэлом, можно понять, какие темы и задачи представляют для ученика наибольшую трудность. Если бы, когда я учился в Стоу, уже существовали персональные компьютеры и программы Сэла – кто знает, как сложилась бы моя жизнь? Может быть, я научился бы читать финансовые отчеты и находить все обоснования для того, чтобы сказать: «Черта с два, этого мы делать не будем». А может, какие-то вещи в жизни просто предназначены судьбой. Но я отвлекся…
Поразительно интересно наблюдать, как новое поколение предпринимателей, подобно Сэлу настаивающих на открытости системы, старается сделать информацию доступной как можно большему числу людей и тем самым децентрализовать власть. В нескольких интервью Сэлу задали два вопроса, на которые, я думаю, он дал блестящие ответы. Первый вопрос был от the San Francisco Chronicle: «А зачем вы все это делаете?» Сэл ответил:
– При столь малом усилии с моей стороны я могу давать знания в любой момент, причем неограниченному количеству людей. Это лучшее, на что я мог бы тратить свое время.
Второй вопрос был задан на веб-сайте: «К какой религии вы себя относите?» И – великолепный ответ Сэла:
– Если вы верите в то, что за ограниченное число лет, отведенное нам на этой планете, нужно взять от жизни лучшее (не ухудшая при этом жизнь других), если вы верите, что гордыня и самодовольное лицемерие – причина большинства конфликтов и негативизма, если вы испытываете смирение перед беспредельностью и таинственностью Вселенной, то мы с вами исповедуем одну религию.
Мой старый друг Крис Мосс, много лет проработавший в Virgin, недавно создал новую организацию – Untap.it[29], президентом которой я согласился стать. Ее цель – вдохновить миллионы людей во всем мире на то, чтобы открыть в себе высшее начало. Вы только представьте: если бы мы могли «открыть кран», высвободить весь свой потенциал и приложить его к жизни вокруг нас – насколько изменился бы мир! Организация Мосса собирает вдохновляющие позитивные видео со всего мира – видео, которые показывают, как человек может идти за своей мечтой и прокладывать свой путь. Эти видео, вместе с несложными в использовании онлайн-инструментами анализа личности, помогут миллионам людей полностью реализовать свой потенциал. Это прекрасный пример вдохновенного подхода к образованию – через социальные и медийные инструменты. Я очень горжусь тем, что стал частью воплощения этой великолепной идеи.
Одна из самых больших «неосвоенных территорий» – это производство этичной органической еды и напитков. В этой области уже были свои великие пионеры, такие как замечательные Бен и Джерри. Сейчас, десятилетия спустя после их дебюта, меня смешит, когда люди толкуют о том, что вот, дескать, Бен и Джерри просто вошли в дело – и все дела. Прежде чем летом 2010 года они прилетели к нам на остров Некер, я пролистал их книгу. Это настоящий учебник: как строить добротный бизнес и одновременно приносить пользу (написан он, как вы понимаете, в неподражаемом бено-джерриевском стиле). Они всегда были впереди всех остальных и по сей день продолжают творить добро и приносить пользу. Нам повезло: мы сумели убедить их вступить в совет директоров Virgin Unite. Я с нетерпением жду возможности поработать с ними и поучиться у них (не говоря уже о баночке моего любимого мороженого Cherry Garcia).
В этой же связи я не могу не упомянуть Пола Ньюмена и его компанию Newman’s Own. Начиная с 1982 года их великолепным слоганом было: «Бессовестная эксплуатация для общего добра!» Они начали с одного сорта майонеза, а сейчас выпускают более ста различных видов продуктов. И продолжают отдавать 100 процентов их очень приличной прибыли на благотворительность. До настоящего времени они пожертвовали более 300 миллионов долларов на разные благие дела, включая лагерь для больных раком детей The Hole in the Wall, который Пол открыл еще в 1988 году. По следам этих пионеров идет новое поколение предпринимателей, один из которых был и остается моим другом не один год.
Я познакомился с Адамом Бэлоном, когда он работал менеджером по маркетингу в Virgin Cola – примерно лет десять назад. Потом мы встречались при запуске нового продукта, на вечеринках сотрудников, которые происходили в моем доме неподалеку от Оксфорда, – и беседы с ним всегда были интересными. Когда я узнал, что он с друзьями – выпускниками Кембриджа – собирается открыть свою собственную этически-экологическую компанию по выпуску напитков, я стал с интересом наблюдать за его деятельностью. И я был рад, что, становясь на собственный путь, Адам взял что-то и от нас.
После университета Адам работал в нескольких консалтинговых фирмах, но потом ему захотелось изучить принципы маркетинга – и работа в Virgin Cola пришлась в самый раз. Он начал свою карьеру у нас помощником бренд-менеджера в Великобритании, потом стал бренд-менеджером и, наконец, менеджером по маркетингу для всех видов напитков Virgin. Он многому научился у нас, но главный урок заключался в том, что бизнес – это не обязательно «корпоративная серьезность» и галстук. Человек может оставаться самим собой и при этом получать удовольствие от работы. Другим важным уроком было то, что всех сотрудников Virgin поощряют экспериментировать, работая по принципу, что «все возможно». В компаниях группы Virgin нет такого понятия, как «глупая идея». Любая идея отвергается не раньше, чем мы рассмотрим ее со всех сторон и убедимся, что она не работает. Я жду от всех наших людей предприимчивости, умения работать по собственной инициативе и понимания того, что, если что-то не удается, в их силах сделать, чтобы это «что-то» все-таки удалось. «К черту все – берись и делай» – не только мой личный лозунг. Я хочу, чтобы все наши сотрудники работали по этому принципу.
Адаму нравилось работать в Virgin, однако, как и его друзья, Джон Райт и Ричард Рид, он был амбициозен. Все трое получили свои дипломы в Кембридже – Адам по экономике, Джон по машиностроению, а Ричард по географии. Все трое сразу же устроились на престижные должности. Но они хотели делать что-то свое и постоянно обсуждали тему совместного бизнеса. Жили они в одном и том же районе Западного Лондона – недалеко от моего первого дома, баржи в Маленькой Венеции, – и даже отпуск проводили вместе, чаще всего в Альпах, занимаясь сноубордингом. Во время долгих поездок через всю Францию они выдавали – одну за другой – бизнес-идеи. Однако, как оно и бывает с большинством идей, реализовать их никак не удавалось. И вот, во время поездки в 1998 году, они решили, что настал момент истины – сейчас или никогда. Они выдадут на-гора крутую идею – и доведут ее реализацию до победного конца. Все трое, как я уже сказал, жили в Лондоне, были холостяками, от души развлекались, вели интересную жизнь – но их грызло какое-то чувство вины. Было бы чудесно, подумали они, иметь бизнес, который легко запустить и который был бы интересным, экологичным и здоровым.
Адам – спец по маркетингу – сказал:
– А что, если в одной маленькой бутылке будут натуральные фрукты и питательные вещества?
Остальным идея понравилась. Это было бы несложно реализовать и сделать частью образа жизни. Кто-то из них предложил густые коктейли. Они постоянно делали их в своих блендерах – бесценный напиток для жизни на бегу или как лекарство от похмелья, – так что они представляли, о чем идет речь и насколько просто такая идея может быть реализована. По дороге в машине они рассматривали будущий план и так и этак, в ходе дискуссии появлялись и совершенно другие идеи, но питательный коктейль как часть завтрака нравился им больше других. За время отпуска их энтузиазм еще больше подогрелся. Вернувшись домой, они решили взяться за дело всерьез, используя навыки, уже полученные ими в бизнесе.
Мечты – прекрасная вещь, но их ждали и моменты отрезвления по мере того, как одна за другой стали возникать проблемы. Во-первых, небольшая проблема капитала, а точнее – его отсутствия. Нерешенными оставались вопросы: какие ингредиенты должны быть в коктейле, что может понравиться или не понравиться людям, насколько густой делать смесь, где закупать фрукты оптом, как хранить их, не добавляя консервантов. Все трое сошлись на том, что их продукт должен быть на 100 процентов натуральным, безо всяких добавок. Очень важно было придумать хорошее название. Найти правильную форму бутылки, назначить правильную цену. Сбыт. Реклама. Изучение рынка. Список оказывался настолько большим, что мог и напугать.
К счастью, многие ответы им были известны, к тому же Адам многое знал о производстве напитков. В то время он еще работал в Virgin, да и остальные не спешили расставаться со своей работой в период, который они с полной серьезностью назвали «этапом исследования и разработки» – в реальности это был этап разговоров за пинтой пива в каком-нибудь пабе. Прошло достаточно много вечеров и уик-эндов, посвященных «исследованиям и разработке», пока они не сказали хором:
– Ребята, давайте браться и делать. Если мы не оставим свои нынешние рабочие места, у нас ничего не выйдет.
Это был классический момент: «Черт дери, хватит у нас мужества или как?» Тони или плыви. Делай шаг в неизвестность. Я сделал такой шаг, когда ушел из школы Стоу в разгар учебного года. Данное мной обещание успокоило не только моих родителей, но и старого директора школы: я обещал, что, если мои планы не выгорят, я пойду учиться, чтобы стать адвокатом, как мой отец. Я, конечно, знал, что никогда не вернусь за парту, как знал и то, что был просто одержим идеей работать только на себя. Но в любом возрасте начало своего дела требует большой силы духа. Вероятно, поэтому Адам, Джон и Ричард все еще осторожничали. Они договорились, что решающим тестом будет маркетинговое испытание на небольшом джаз-фестивале, который проводился под открытым небом в Западном Лондоне. Если оно пройдет удачно, они уволятся со своих работ – и займутся бизнесом.
Они замесили приличное количество коктейля, разлили его по бутылкам, налепив на них наклейки с пока еще рабочим названием и перечислением ингредиентов. Потом они наняли будочку на фестивале и были практически готовы к своему маркетинговому эксперименту. Они собирались проводить серьезный опрос, предлагая людям попробовать коктейль и ставя крестики в опросниках. Однако в последний момент до них дошло, что план не вполне реалистичен. Как они собираются выдергивать людей из толпы и орать свои вопросы, пытаясь перекрыть грохот музыки? Адам подвел итог:
– Все это профилирование, опросники, игра с бизнес-жаргоном яйца выеденного не стоят. Уж этому-то я в Virgin научился. В конечном итоге чем проще, тем лучше. Упрощать гораздо полезнее, чем усложнять. Есть только один вопрос, на который мы сами должны дать ответ: готовы ли мы отказаться от своей нынешней работы, чтобы выпускать коктейль?
Перед своей будочкой они поставили два больших пластиковых контейнера для пустых стаканчиков. На одном контейнере было крупно написано: «ДА», на другом – «НЕТ». Выше этих надписей располагалась табличка с одним и тем же вопросом: «Стоит ли нам оставить свои рабочие места для того, чтобы делать этот коктейль?» К концу дня контейнер «ДА» был переполнен. Ребята получили требуемый ответ.
Следующей проблемой, требующей решения, были деньги. Они жили в одном из самых дорогих городов мира, и потому накопления у них были мизерные. Адам продал свою машину – классический спортивный Triumph. Со своих кредиток они сняли допустимый максимум – каждый по 15 000 фунтов стерлингов. Но стартовый капитал в 45 000 – не слишком-то много для бизнеса, который потребует внушительного количества оборудования, инвентаря и товара (фрукты, бутылки) прежде, чем они смогут рассчитывать заработать хотя бы пенни. Кроме того, они не могли инвестировать весь собранный капитал: им надо было на что-то жить и чем-то оплачивать счета. В конце концов они оказались прижатыми к канатам и жили на то, чем иногда делились с ними друзья, семьи и подружки. Когда они шли обедать, счет оплачивали их девушки. Классная штука, если тебе это сходит с рук, – но, насколько я помню, долго на таких фокусах не выедешь.
– Мы были разорены, – рассказывал Адам.
Это напомнило мне мое положение в начале работы над журналом Student. С другой стороны, мне не пришлось расстаться с хорошо оплачиваемой работой. Мать и сестры приносили нам продуктовые посылки из Красного Креста. Мама даже отдала нам выручку от продажи бриллиантового колье, которое она нашла на улице. Сначала она отнесла его в полицию, но, когда за ним никто не явился, колье вернули ей. Она тут же продала его и прибыла к нам, торжественно размахивая конвертом, в котором было сто фунтов стерлингов. По тем временам это были большие деньги, и с ними мы несколько недель продержались на плаву. Вот что значит быть настоящим предпринимателем: ты работаешь без страховочной сетки. Когда предприниматель преуспел, то в ретроспективе все кажется простым и легким. О борьбе за выживание говорят редко. Но на самом деле отчаяние заставляет тебя работать на полных оборотах и с максимумом энергии, потому что тебе нужно выжить и выбраться из ямы.
За это время ребята придумали название для своей компании: Innocent[30] – и разработали логотип. Я снова увидел параллели с названием моей группы: Virgin[31]. Слово Innocent в данном случае означало и новичков в бизнесе, и простые здоровые ингредиенты напитка. Все три партнера были убеждены: то, что люди вводят в свое тело с едой и питьем, – самая важная вещь, определяющая качество жизни. Это определило и их брендинг, и их цель. Однако отсутствие денег не позволяло даже начать движение к цели. Когда ситуация достигла дна и каждое пенни было одолжено и потрачено, наша троица в отчаянии стала рассылать электронные письма всем, кого они хоть как-то знали, в попытке найти инвесторов. Они даже просили своих друзей, чтобы те рассылали такие же послания их друзьям. В самую последнюю минуту появилось спасение. Морис Пинто – не инвестор, а ангел! – из США инвестировал очень щедрую сумму 250 000 фунтов стерлингов. Это позволило им нанять необходимых работников и арендовать производственное помещение, которое они – в чувстве юмора им не отказать – назвали Fruit Towers[32]. В первое же утро, идя на работу по улице Лэдброук-Гроув, Адам с ужасом увидел здание, на котором красовалась медная табличка с названием «Innocent». Расстояние от него до Fruit Towers было не более полутора сотен метров.
Адам стоял на тротуаре и повторял: «О боже… О боже…» Ему уже виделись обвинения в краже торгового знака, суды, процессы… Позднее он был ошеломлен, когда узнал, что этот другой Innocent оказался одним из лейблов моей компании грамзаписи – а здание принадлежало Virgin Records. Угроза любого конфликта исчезала сама собой, поскольку компания по производству напитков и фирма грамзаписи работают в совершенно разных сферах (хотя, если подумать…). Innocent стала быстро подниматься и расти, и вскоре им пришлось переехать в более просторные производственные помещения в паре миль от прежнего места. Они стали выпускать овощные горшочки, содержавшие минимум три порции овощей. Свой бренд они раскручивали с умом и с юмором, ориентируясь на здоровый образ жизни и на семейное питание, устраивая соревнования, давая рекламу в журналы и устраивая разные массовые мероприятия, такие как ярмарки Fruitstock в лондонском Риджентс-парке. Даже автофургоны Innocent выглядели как коровки, пасущиеся на сочном лугу. Однако через десять лет, когда они строили планы международной экспансии, им пришлось притормозить из-за недостатка капитала. Здесь-то и появилась Coca-Cola – а заодно и ряд противоречий.
Они были знакомы с людьми из Coca-Cola, встречались с ними на различных конференциях и событиях индустрии напитков. Болтали, сравнивали цифры, выпивали по бутылочке коктейля или «колы» – и разъезжались. Поэтому, когда было решено, что Innocent на данном этапе развития нуждается в серьезных инвестициях, они сразу подумали о Coca-Cola. Другие компании в течение предыдущих лет готовы были инвестировать в Innocent, но тогда они еще не были к этому готовы. Теперь же, готовясь к выходу на глобальный рынок, они рассмотрели все предложения и решили, что Coca-Cola была бы лучшим вариантом. Целью Innocent всегда было производство натуральных и вкусных продуктов и напитков, которые сделали бы жизнь людей более здоровой. Получить солидную инвестицию от компании Coca-Cola – сначала это было около 30 миллионов фунтов стерлингов в обмен на 10 или 20 процентов доли в компании – означало бы добиться поставленной цели быстро, масштабно и наилучшим образом. В Innocent считали, что если они смогут продавать больше здоровых продуктов и напитков большему числу людей – с таким «паровозом», как Coca-Cola, и с ее ресурсами, – то тем самым они принесут людям больше пользы. Коллектив Innocent, поставщики и даже потребители были вполне довольны их партнерством с Coca-Cola, однако в прессе появились ядовитые комментарии о том, что они просто «продались».
По мнению Адама, Coca-Cola инвестировала в них, потому что компания понимала важность миссии Innocent: помочь людям есть здоровую пищу и пить натуральные напитки. И, что еще важнее, если бы Coca-Cola к этому времени не занималась активной социальной и экологической работой, Innocent не продала бы им долю своих акций.
– Coca-Cola большая компания, но люди не верят в то, что они действительно переориентировались. В прошлом, пожалуй, они работали иначе, но когда видишь, сколько времени, усилий и денег они вкладывают в проекты устойчивого развития, когда видишь масштаб их работы в этом направлении – это становится откровением.
Innocent функционирует в ином, гораздо меньшем масштабе, но у них достаточно общих ценностей. Основатели Innocent считают, что Coca-Cola может многое перенять из их опыта. Иными словами, они влияют друг на друга – так что ни о какой «продажности» речи быть не может.
Забавная история: когда срок аренды Fruit Towers снова истек, они попросили агентство недвижимости подыскать им новые помещения. И только когда договор аренды был подписан, а компания переехала, обнаружилось, что их новый «дом» в прошлом был «домом» Virgin Records. Похоже, связь Адама с Virgin так или иначе остается прежней.
Если говорить об устойчивом развитии, то изменения климата оказали серьезное влияние на фермеров, выращивавших фрукты для Innocent во всем мире. Засухи стали настоящей проблемой в Кении и Индии, где они закупают манго, а также в Южной Испании, где приобретается клубника. В Испании водные ресурсы находятся на грани истощения из-за комбинации растущего сельского хозяйства и жилищного строительства. Вода в этом районе особенно важна и потому, что здесь располагается национальный парк Дофиана – место ежегодного обитания шести миллионов перелетных птиц, летящих из Северной Европы в Южную Африку.
В 2010 году Innocent в партнерстве с поставщиками и группой ученых университета Кордовы начали проект, целью которого было составить карту поставки воды на несколько клубничных ферм. Такая гидрологическая карта показывает точное количество воды, которое использует каждая ферма за сезон (от посадки до окончания сбора урожая). Эти данные получат все фермеры региона и Всемирный фонд дикой природы. Для фонда это будет большим подспорьем в планировании и трансформации водоснабжения региона – например, в использовании труб вместо открытых каналов с целью уменьшения испарения.
В Кении подобные исследования проводят Gates Foundation и Coca-Cola. Еще один проект начат в Индии, где фермеры выращивают ароматные и исключительно сладкие манго, используемые Innocent в их коктейлях. Здесь требуется выяснить, как изменения климата влияют на рост плодов. Чтобы сэкономить на стоимости перевозок и на топливе, Innocent готовит манговое пюре в странах, где эти плоды выращивают, а уже в Великобритании пюре используют для приготовления коктейлей. Проект выявил ряд проблем, одна из которых заключается в том, что эти регионы уже испытывают влияние климатических изменений, которые в будущем, скорее всего, станут еще более существенными. К этим изменениям относятся более теплые зимы, изменения в ходе ежегодных муссонов, сокращение уровня опыления и даже выпадение града (последнее, впрочем, не часто). В последнее время разработаны новые фермерские методы и технологии, которые позволят манговым деревьям приспособиться к изменениям климата и продолжать давать вкусные качественные плоды. Фермы, участвующие в эксперименте, используют на 50 процентов меньше минеральных удобрений, однако сохраняют на 25–40 процентов больше плодов, причем сами плоды стали более крупными. Это хорошо для фермеров, хорошо для окружающей среды – да и вообще это прекрасный результат для нынешних условий климатических изменений.
Чаще всего хороший бизнес рождается из внезапной стимулирующей идеи. Человек вдруг видит способ заработать деньги, – возможно, и приносить пользу другим в то же время, – и вот рождается бизнес. Корпорация Amy’s Kitchen появилась на свет совершенно случайно, причем в очень удачное время, когда люди начали понимать, что здоровая пища играет огромную роль в поддержании личного здоровья. В 1987 году Рэйчел Берлинер была беременна, вынашивая свою будущую дочь Эми, когда нечаянно растянула себе мышцу. Будучи вегетарианкой, из-за травмы она не могла готовить сама, почему и попросила своего мужа Энди съездить в магазин натуральных продуктов и выбрать какие-нибудь замороженные овощи и фрукты. «На вкус они напоминали картон», – рассказывала Рэйчел.
Рэйчел и Энди были предприимчивой парой в постоянном поиске идей. Они знали, что речь, скорее всего, пойдет о бизнесе здоровой и натуральной пищи, потому что Рэйчел воспитывалась родителями, которые сами выращивали собственные экологически чистые овощи, а у Энди была небольшая компания по продаже натурального, выращенного без химических удобрений чая, Magic Mountain. Но до сих пор им не удавалось найти хорошую идею, которая обеспечила бы их финансово и позволила собрать денег на будущую учебу в колледже еще не родившегося ребенка. Конкуренция в этой области была мощнейшая, и они знали: идея должна быть совершенно оригинальной. Странно, но когда они думали о возможности выпуска вкусной замороженной вегетарианской пищи в противоположность «картонной» – рынок оказался весьма ограниченным. Предложений было не слишком-то много, морозильники в магазинах натуральной пищи были небольшими, так же как запасы и ассортимент. Но они были убеждены, что есть много людей – таких же, как они сами, – которые покупали бы вкусную, натуральную и экологически чистую пищу, если бы она была в продаже.
Вегетарианскую пищу трудно сделать вкусной. В большинстве своем она состоит из соевых бобов или тофу, а они почти лишены вкуса. Энди, который вырос на замороженных пирогах, предположил, что с них можно было бы и начать – ведь это самый популярный продукт в отделах заморозки обычных супермаркетов. Но в продаже не было ни натуральных, ни вегетарианских пирогов. Поначалу это казалось сумасшествием: если ты вступаешь в конкуренцию с очень насыщенным рынком, зачем же конкурировать с самым популярным на этом рынке продуктом?
– Мы знали, что сможем это сделать, – сказали Берлинеры. – И если мы преуспеем, то взлетим на самый верх.
Мать Рэйчел продумала рецепт вкусного вегетарианского пирога с тофу, и вместе они провели долгие часы на кухне, готовя и пробуя – пока, наконец, не добились идеального результата. Затем они быстро приготовили и заморозили сотню пирогов, чтобы отвезти их из северной Калифорнии, где они жили, в Сан-Франциско, на ярмарку здоровой пищи, до открытия которой оставалось несколько дней. Спешка была сумасшедшей, но – к их изумлению – они получили заказы на свой продукт! Конечно, они надеялись на заказы, но… не были к ним готовы. У них не было промышленного размера кухни, не было капитала – ресурсы были на нуле. После продажи часов, нескольких золотых монет и получения кредита под залог машины Рэйчел у них набралось 20 000 долларов. Они нашли поставщиков экологически чистых овощей, свежих местных и замороженных из штата Вашингтон. Они сумели найти – почти рядом со своим домом – экологически чистую пекарню, у которой был запас производственных мощностей для выпечки их новых пирогов. С таким количеством расходов и водопадом заказов на продукт – заказов, которые всегда оплачиваются с отставанием, – они попросту остались без денег. Один банк за другим отказывал им в кредите, а заказы все поступали и поступали. В конце концов местный банк открыл им кредитную линию, сопроводив этот жест бессмертной пророческой фразой: «В один прекрасный день вы будете самыми крупными нашими клиентами».
Их успех был столь ошеломляющим, что небольшая местная пекарня уже не могла справляться с заказами, о чем и уведомила Берлинеров. Не теряя присутствия духа, Рэйчел и Энди дали объявления о поиске пекарей. Они нашли пятерых – четверть века спустя трое из них по-прежнему с ними – и, наняв вдобавок мать Рэйчел, как сумасшедшие бросились выполнять накопившиеся заказы на кухне, которую одна из пекарен выделила им для работы. Одной из первых проблем была необходимость класть одно и то же количество начинки в каждый пирог. Нимало не смущаясь, Энди позвонил крупному производителю пирогов и поинтересовался технологией. Были и другие приключения: однажды их морозильник сломался и 100 000 пирогов почернели от плесени.
Рэйчел и Энди говорят, что это обычные проблемы, с которыми должен справляться любой новый бизнес, чтобы выжить.
– Нужно иметь мужество. И прежде всего работать до изнеможения, а потом работать еще. Родить хорошую идею – это пустяк, семечки. Но пахать изо всех сил и держать бизнес на плаву – совсем не пустяк. А это – хочешь не хочешь – надо делать.
Сначала основной груз ложился на плечи Энди. Рэйчел оказывала ему эмоциональную поддержку и вела домашние дела. Первое время она была мамой «на полный рабочий день», но постепенно все больше входила в бизнес по мере того, как Эми становилась более самостоятельной. Для них весь их тяжкий труд окупился сторицей. Сегодня Amy’s Kitchen – ведущая компания, продающая экологически чистые полуфабрикаты в США. У них работает 1600 человек, а линейка вегетарианских продуктов насчитывает 140 видов. Ожидается, что через три года их торговый оборот достигнет миллиарда долларов. Они, как и я, озабочены проблемой CO2, используют экологически безопасную упаковку и планируют открыть производственный центр на востоке США, чтобы сберечь топливо, расходуемое на перевозки. Что касается Эми, она закончила колледж и теперь работает в отделе продаж и маркетинга их нового филиала в Великобритании.
В Рэйчел и Энди много такого, что очень близко мне. Люди, начинающие собственный бизнес, делают гигантский решительный шаг. Они работают так интенсивно, как прежде и представить себе не могли, – работают напряженнее, чем любой из их подчиненных. Им знакомы бессонные ночи, они постоянно сражаются с нестабильным доходом… Хорошая идея – это великолепное начало, но это лишь верхушка айсберга. В свое время «Титаник» выяснил, что самое сложное и опасное – это те 90 процентов, которые скрыты под поверхностью.
Body Shop, который возглавляет проницательная и дальновидная Анита Роддик, – еще один лидер в бизнес-сообществе, где приносить пользу означает преуспеть. Анита давно поняла, что сельское хозяйство – важнейший элемент борьбы с бедностью. Она и ее группа создали тысячи рабочих мест по всему миру, организовав сети распространения продуктов компании. Одной из организаций, в которую Body Shop инвестировала в 1997 году, был кооператив производителей какао в Гане, решивший открыть собственную шоколадную компанию в Великобритании, что давало бы им доступ к чрезвычайно доходной отрасли: производству британского шоколада. Day Chocolate Company был организован на паях: треть акций принадлежала кооперативу, Куапа Коку, остальные две трети – Body Shop и Twin Traiding. На тот момент в дело были вовлечены две тысячи фермеров из двадцати двух деревень. Сейчас компания подняла уровень жизни 45 000 фермеров из 1200 деревень.
В 1998 году в Великобритании был выпущен Divine, первый шоколадный батончик, сделанный под эгидой Fairtrade. Ныне его производство растет уже в глобальных масштабах, а сам продукт продолжает пользоваться успехом. К слову, это единственный шоколадный батончик Fairtrade, производством которого на 45 процентов владеют сами фермеры. Fairtrade следит за тем, чтобы они получали более выгодные контракты на свое какао, а доля во владении производством означает, что они получают долю прибыли и имеют свой веский голос в шоколадной промышленности.
Когда я пишу об этих предприятиях и начинаниях, которые и зависят от фермеров, и поддерживают их, я вспоминаю о своем разговоре со Страйвом Масийвой, организатором и президентом Econet, одной из крупнейших телекоммуникационных компаний в мире. Страйв – один из основателей «Стратегической группы CO2». Страстное желание Страйва – видеть Африку экономически свободной. Его предприятия уже создали тысячи рабочих мест по всему континенту, но он хочет большего. Он убежден, что помочь в этом может развитое сельское хозяйство. Вместе с Кофи Аннаном, Мо Ибрахимом, Gates Foundation, Rockefeller Foundation и несколькими африканскими партнерами он организовал Альянс за зеленую революцию в Африке (AGRA). Ее миссия – обеспечить достойное пропитание и процветание во всей Африке путем поддержки малых фермерских хозяйств. Они добиваются этого, применяя продуманные бизнес-стратегии, информируя и обучая фермеров, давая им доступ к качественным семенам и здоровым почвам, к рынкам, финансам, хранилищам и транспорту. Их цели весьма амбициозны (что и неудивительно, учитывая, что в группу входят Страйв и Кофи). Они планируют снизить уровень недоедания на 50 процентов в более чем двадцати странах, удвоить доходы двадцати миллионов крестьян и сделать Африку лидером зеленой революции, которая поможет континенту защититься от губительных последствий изменений климата.
AGRA – еще один великолепный пример симбиоза правительств, бизнеса и социального сектора. Видя голод, охвативший Сомали и другие части Восточной Африки, голод, повлиявший на жизнь тринадцати миллионов человек, я думаю о том, что нам нужно гораздо больше инициатив, подобных AGRA, чтобы прекратить страдания в мире, столь богатом, как наш.
Самое страшное в том, что этот голод, вызванный засухой и другими проблемами окружающей среды, будет шириться, если мы продолжим высасывать из земли ресурсы теми же темпами. Было очень интересно наблюдать, как страны Ближнего Востока и Китай скупают земли в Африке и других частях света, чтобы обезопасить себя от нехватки продовольствия и воды. Недостаток природных ресурсов станет причиной колоссальных проблем в ближайшие десятилетия, но он же создает массу возможностей – прямо сейчас. Пожалуй, величайшая «неосвоенная территория» – создание бизнес-структур, которые защитят и сберегут наши природные ресурсы. К этому надо добавить очевидную выгоду от сокращения выбросов CO2.
5. Гея рулит!
Вместе с Эриком Райаном я разработал метод, основанный на той идее, что бизнес, как крупнейший и наиболее могущественный институт на планете, имеет самые лучшие возможности, чтобы решать проблемы в области экологии и здравоохранения. С самого начала индустриальной эры бизнес растрачивал здоровье людей и ухудшал состояние планеты ради роста и прибыли, но так быть не должно. Скорее, наоборот. Проработав годы над экологическими проблемами в Институте Карнеги, я убедился, что бизнес – самый мощный инструмент положительных перемен на нашей планете. Но это не тот бизнес, к которому мы все привыкли. Он должен стать фундаментально и принципиально иным. Это будет полностью измененный, трансформированный бизнес.
Адам Лаури, сооснователь компании method
Не так давно мне был преподнесен приятный сюрприз. По электронной почте я получил письмо от некоего Питера Кэрролла, с которым не был знаком, хотя я, конечно же, знал человека, о котором он писал: художника-анималиста Дэвида Шеперда. К посланию Питера была приложена отсканированная копия двухстраничного письма, которое я написал еще во времена учебы в школе Стоу, когда затевал свой журнал Student. Датировано письмо было 4 января 1967 года. В нем я благодарил Дэвида за то, что он согласился дать мне интервью. Сейчас я не уверен, почему хотел взять интервью именно у него. Может быть, потому, что двадцатью годами ранее он сам учился в Стоу, а в 1960-е был одним из самых известных в мире художников-анималистов. Моя сестра Ванесса, художница, всегда восторгалась им и просто изнемогала от нетерпения в ожидании встречи и знакомства с ним.
Все это воскресило множество воспоминаний: сухой, солнечный и довольно теплый для января день послерождественских каникул, поездка с родителями и Ванессой в дом Шеперда в Суссексе, полдня, проведенные за неуклюжим старым магнитофоном, мои усилия новичка прилично провести интервью с одной из первых в моей карьере знаменитостей… Тем временем его милая жена угощала чаем моих родителей – и, казалось, ее совершенно не заботит, что на нее вдруг свалилась такая куча гостей. Первое, что я заметил, читая письмо после тридцати пяти лет, был, к сожалению, ляп в самом обращении (я неправильно написал его фамилию)[33]:
Дорогой Дэвид Шеперд!
Прослушав ваше интервью в третий раз, я понял, что мне нужны новые батарейки, чтобы прослушать его снова. Каждое ваше слово было настолько стимулирующим воображение, настолько интересным, что я даже не знаю, как вас отблагодарить. Я абсолютно убежден, что ваши советы помогут многим нашим читателям. Да и само интервью настолько отличалось от обычных «да – нет», что… Черт, я даже не знаю, как выразить свою признательность.
Экземпляр журнала я вышлю вам, как только номер выйдет в свет. Пока я не могу сказать, когда он попадет в типографию, – у нас кое-какие проблемы с финансами.
Пожалуйста, поблагодарите вашу жену за ее гостеприимство. Я извиняюсь, что нагрузил ее заботой обо всем нашем семействе.
Желаю вам удачи в вашем творчестве – и в предстоящей офтальмологической операции. Очень хотел бы видеть вас в Стоу в следующем семестре. Еще раз спасибо.
Искренне ваш, Ричард.
Автор электронного письма, Питер Кэрролл, был человеком, вместе с Джоанной Ламли инициировавшим кампанию за справедливость к гуркам[34]. Под впечатлением успеха этой кампании Дэвид Шеперд попросил Питера помочь ему и его фонду (www.davidshepherd.org) воплотить в жизнь мечту его жизни: спасти диких тигров, присоединившись к движению Шеперда TigerTime. Питер писал:
«Когда родился Дэвид, в одной только Индии было 100 000 тигров. Теперь же на всей планете на воле обитает не более 3500 особей. Отчаянная ситуация».
Я знал, настолько критична эта ситуация, потому что Virgin Unite уже связала меня с организацией WildAid и ее руководителем Питером Найтсом, который со своим крошечным коллективом делает все, чтобы помочь спасению исчезающих видов животных. Одной из их целей является сохранение популяции тигров. Virgin Unite сейчас работает с Питером и его командой, обеспечивая работу заповедника для тигров в Индии. Работал я с Питером и над спасением акул по всему миру. Я уже видел берущий за сердце документальный фильм «Акульи воды» (Sharkwater), снятый другом моего сына Сэма Робом Стюартом и показывающий всю ненасытность промысловой охоты на акул. Ужас ситуации заключается в том, что спрос на суп из плавников акулы очень высок. 73 миллиона акул вылавливаются каждый год, им отрезают плавники, которые идут в суп, а затем выбрасывают за борт. Не так давно я провел едва ли не лучшие дни своей жизни, плавая с тремя сотнями китовых акул у берегов Канкуна. Эти добродушные гиганты, многие из которых размером с хороший автобус и весом больше двадцати тонн – поистине великолепные создания. Увы, они тоже находятся в списке исчезающих видов…
В сентябре 2011 года Virgin Unite и я объединились со звездой баскетбола Яо Мином, нашими друзьями из WildAid и китайским бизнесменом из Шанхая Жангом Юэ, требуя ввести запрет на суп из акульих плавников в Китае (включая Гонконг) – акция, которая могла бы спасти десятки миллионов акул в год. За завтраком мягкий и вежливый великан Яо Мин рассказывал о своем чувстве вины: однажды он сам ел акулий суп – но еще до того, как узнал об ужасах акульего промысла:
– Этот суп даже не имеет какого-то особенного вкуса. Но самое главное, если выловить всех акул во всех океанах, мы разрушим экосистему и потеряем всю остальную рыбу, которой кормятся миллионы человек.
Чудесно, что сейчас, когда он ушел из баскетбола, Яо говорит, что целью его жизни стало использовать собственную известность и популярность, чтобы изменить мир к лучшему, привнести в него больше добра. Я говорил и с губернатором Калифорнии Джерри Брауном, убеждая его подписать указ о запрете на продажу акульих плавников. Указ получил поддержку абсолютного большинства населения Калифорнии и был утвержден как Ассамблеей, так и сенатом штата.
Своим авторитетом мы поддержали и прекрасную организацию Peace Parks Foundation. В колониальные времена старые племенные земли в Африке были включены в разные страны, без всякой озабоченности тем, кто населял их или где проходили основные маршруты миграции животных. Все знают об удивительной, захватывающей миграции антилоп гну через саванны Серенгети. Люди знают о странных тайных тропах слонов, которые, словно призраки, бесшумно проходят сотни и тысячи миль. Но мало кому известно, что искусственно проведенные границы резко сокращают и контролируют эти сезонные миграции. Например, долгие гражданские войны в Мозамбике уничтожили огромное количество животных: их убивали для еды, они подрывались на минах, в страхе бежали с обжитых веками территорий. А в национальном парке Крюгера – в соседней Южной Африке – животных, наоборот, стало слишком много, причем до такой степени, что встал вопрос о необходимости их отстрела. И вот в 1997 году усилиями доктора Антона Руперта, принца Бернарда Нидерландского и Нельсона Манделы была создана Peace Parks Foundation – некоммерческая организация, ставившая целью обеспечить свободное перемещение диких животных через государственные границы. Самым крупным спонсором проекта стала Голландская почтовая лотерея.
Еще одни животные, близкие моему сердцу, – лемуры. Несколько лет назад Роб Стюарт посетил остров Некер. В это время он как раз заканчивал работу над своим шокирующим фильмом «Акульи воды» – о повсеместном уничтожении акул. Оказалось, что Роб испытывает страстное желание спасти еще один исчезающий вид животных: лемуров. Эти зверьки обитают только на Мадагаскаре, а их число резко уменьшается по мере сокращения площадей, где они прежде жили. Если лемуры исчезнут на Мадагаскаре – они исчезнут вообще, поскольку их не пытались переселять в другие места обитания. Мы с Робом связались с несколькими специалистами по лемурам и начали подумывать над тем, не сможем ли мы попробовать сделать их домом остров Москитов – еще один из Британских Виргинских островов, который я купил неподалеку от Некера. Теперь, вооруженные знаниями и рекомендациями группы всемирно известных экспертов, мы готовились перевезти группу лемуров из зоопарков. Некоторые экологи Карибского бассейна затеяли яростную дискуссию: разумно ли то, что мы собираемся сделать. Для меня это было тяжелым испытанием: я был искренно убежден, что делаю то, что может спасти этих прекрасных животных. По мере того как я наблюдал все более яростные онлайн-дебаты спецов по охране окружающей среды, я начинал понимать, что некоторые аргументы были справедливы, в то время как другие были явно ошибочны. Я решил, что лучше всего будет рассмотреть все точки зрения и провести открытую дискуссию о том, как лучше всего поместить лемуров в новый для них мир. И я поместил следующее сообщение в Интернете:
«Я прочитал большинство ваших электронных писем и онлайн-дискуссий – и я благодарен вам за них. Дебаты о нынешнем состоянии лемуров, о том, что следует делать, о том, хороша ли моя идея или порочна, позволили мне – да и другим, как я думаю – многое понять. Во-первых, позвольте поблагодарить вас за ваш вклад в обсуждение проблемы. Я сразу хотел бы сказать, что заинтересовался сохранением лемуров, потому что эти абсолютно уникальные чудесные животные оказались в очень сложной ситуации на их родном острове – Мадагаскаре, единственном месте в мире, где они встречаются. Мадагаскар уже потерял значительную часть своих лесов, множество лемуров оказались под угрозой исчезновения, и ситуация – после военного переворота два года назад – серьезно ухудшилась.
Что касается моего вклада в сохранение лемуров, я беру на себя следующее обещание: пользуясь рекомендациями ведущих экспертов, я собираюсь отобрать группу исчезающих видов лемуров для разведения ex situ[35], чтобы сохранить хотя бы небольшие колонии, если они исчезнут или почти исчезнут в своей среде обитания. Возможные виды-кандитаты включают лемуров вари, черных и белых лемуров вари, а также голубоглазых черных лемуров. Именно эти виды плохо размножаются в зоопарках, поскольку из-за недостатка движения они становятся склонны к полноте. Я также хочу подчеркнуть, что не собираюсь отлавливать животных на Мадагаскаре и вывозить их оттуда. Мы собираемся приобретать тех, которые сейчас содержатся в неволе.
Многие из вас знают, что я уже перевез несколько кошачьих лемуров на свой остров. Хотя они не являются приоритетным видом (в неволе их находится больше всех остальных), я думаю, что они стали бы хорошим материалом для начала эксперимента и изучения всех его сложностей.
Многих из вас беспокоит то, что я выпущу лемуров на свободу на Карибских островах, – и я понимаю ваше беспокойство. Я провел длительные беседы с Саймоном Стюартом, председателем комиссии по охране видов Международного союза охраны природы (IUCN), и Рассом Миттермайером, руководителем группы специалистов по приматам IUCN. Они предложили держать лемуров в огороженных загонах большой площади, что позволило бы им размножаться и вместе с тем избежать контакта с местной фауной и флорой. Я согласился с ними и добавил, что буду рад любому совету во все будущие годы, чтобы эта программа увенчалась успехом.
Я полностью сознаю, что размножение ex situ – всего лишь небольшой вклад в то, чтобы облегчить тяжелое состояние, в котором оказались более ста видов и подвидов лемуров, большинство из которых не выживет вне среды своего постоянного обитания. Поэтому я беру на себя обязательство помогать всем попыткам сохранить эти виды in situ[36], чтобы добиться выживания всех популяций лемуров, находящихся под угрозой исчезновения в условиях родной природы. Кое-какие шаги в этом направлении я уже сделал (например, с шелковыми сифака на северо-востоке Мадагаскара), но в ближайшем будущем я намерен действовать более активно для того, чтобы сохранить популяцию лемуров на острове. Сейчас я исследую возможные способы для воплощения этого плана в реальность.
Что касается сохранения исчезающих видов животных на самих Карибских островах, я, как и прежде, продолжу работу в этом направлении. Я был счастлив помочь в защите кольцехвостой игуаны и в том, чтобы фламинго снова вернулись на Британские Виргинские острова. Я также обещал тесно сотрудничать с системой защиты природы на Карибских островах, помогая им в их благородной работе. Началом такого сотрудничества могла бы стать конференция на острове Некер.
В общем и целом я рад, что вы помогли мне лучше понять суть проблемы и то, как с максимальной пользой ее решить. Я с нетерпением жду возможности сотрудничества со многими из вас в области спасения наших меньших братьев.
Всего вам доброго, Ричард Брэнсон».
Кто-то скажет: зачем беспокоиться о лемурах, акулах, тиграх, слонах и заповедниках, когда в мире еще столько проблем? То, как мы относимся к окружающему миру, отражает возможности нашей человечности, нашего интеллекта, нашей совести и, в конечном итоге, нашего выживания. Ускоряющееся истощение природных ресурсов с самого начала промышленной эры – источник многих нависших над нами экологических угроз, таких как изменения климата. До меня это дошло в ходе моих долгих бесед с Джеймсом Лавлоком. Я назвал эту главу в честь Джеймса и его теории Геи – так древние греки называли богиню Земли. Джеймс предположил, что Земля представляет собой живой организм, в котором все интегрировано и который сформирован как единая саморегулирующаяся комплексная система, обеспечивающая жизнь на планете. Десятилетиями он говорил миру, что мы разрушаем дом, в котором живем. С исчезновением каждого вида животных или растений, с исчезновением их естественной среды обитания мы нарушаем общий баланс Геи. Я никогда не забуду статью, опубликованную в газете Independent в 2006 году, прозвучавшую набатом и показавшую, насколько серьезно Джеймс воспринимает эту угрозу человечеству:
«Моя теория о Гее рассматривает Землю как живой организм. Совершенно ясно, что любое живое существо может быть либо здоровым, либо страдать от болезней. Гея сделала меня планетарным врачом. К этой профессии я отношусь серьезно – и у меня для вас плохие новости.
Климатические центры всего мира – а это аналоги лабораторий или больниц – сообщают нам о физическом состоянии Земли, и специалисты по климату считают, что планета настолько больна, что лихорадка может продлиться 100 000 лет. Мой долг сказать вам, как членам семьи, населяющей Землю, как ее части, что все мы – и особенно наша цивилизация – находимся в страшной опасности.
Наша планета поддерживала собственное здоровье и тонус – как это делает любое животное – в течение более чем трех миллиардов лет своего существования. И очень плохо, что мы начали загрязнять все вокруг в тот самый момент, когда Солнце слишком разогрето, чтобы жизнь была комфортной. Мы довели Гею до лихорадки, и скоро ее состояние перейдет в кому. Такое случалось и прежде, и она это пережила – но процесс выздоровления занял больше чем 100 000 лет. Мы ответственны за происходящее – и нам платить по счетам. Уже в этом столетии температура поднимется на 8 градусов Цельсия в зонах умеренного климата и на 5 градусов Цельсия в тропиках.
Мы должны были стать сердцем и разумом Земли, а не ее безумием. Наберемся же смелости, перестанем думать только о нуждах и правах человека, увидим, какой вред мы причинили живой Земле, – и осознаем необходимость примирения с Геей. Мы должны сделать это сейчас, пока мы еще достаточно сильны для переговоров, пока мы человечество, а не сброд, во главе которого идут жаждущие крови вожди. И прежде всего мы должны помнить, что мы – часть всего этого, что это наш дом».
Разговоры с Джеймсом, Элом Гором и другими прозвучали для меня и для Virgin Group словно набат: мы должны привести наш дом в порядок. Выше я уже говорил, что мы находимся на пути к этому, но также понимаем и то, сколь долгая дорога перед нами. И мы многому учимся у компаний и организаций, о которых рассказывается в этой книге. Хорошая новость в том, что поиск путей защиты и упорядочения пользования природными ресурсами – это величайшая «неосвоенная территория» в нашей с вами жизни. Если мы подойдем к делу правильно (а мы можем и должны это сделать), то «новая территория» поможет создать миллионы рабочих мест, сэкономить деньги существующим бизнес-структурам и привести нас к образу жизни, который гораздо более гармонично сочетается с природой и принесет процветание всем.
Однако я понимаю и другое. Хотя мы должны чувствовать насущную необходимость перемен, здесь нельзя переусердствовать. У людей, которые пытаются найти хоть какую-то крышу над головой, выставить на стол хоть какую-то еду – или просто сохранить работу, – при всей доброй воле не хватит ни времени, ни энергии на то, чтобы думать об изменениях климата, сокращении биологического разнообразия, тиграх, китах или лемурах. Сценарий «судного дня» просто не доходит до обычного человека, который скептически относится ко всем апокалипсическим предсказаниям, пока солнце продолжает светить, а снег – падать. Кроме того, они считают, что все эти новые энергосберегающие лампы и ветряные генераторы стоят больших денег, тем более что их счета за электричество и расходы на еду неизменно идут вверх. Тем не менее многие из людей, живущих в бедности – или на грани бедности, – будут первыми, на кого окажут отрицательное влияние перемены климата и прочие проблемы окружающей среды, которые уже у самого порога.
Я думаю, Мэри Робинсон, бывший президент Ирландии и бывший Верховный комиссар ООН по правам человека, прекрасно проиллюстрировала эту мысль на конференции в Копенгагене, где был и я. Она сказала, что все эти климатические конференции полны экспертов, выкладывающих сложные данные, и к тому же на своем профессиональном жаргоне.
– Они все специалисты, – сказала она, когда мы с ней беседовали. – Главные доклады в Копенгагене должны делать фермеры, разорившиеся из-за наводнений или засухи. Доклады должны делать рыбаки, которые возвращаются домой без улова.
Экологи. Космологи. Геологи. Все эти люди важны для нас. Без их отточенного ума, без их въедливости, интеллектуальной честности, мужества и страсти мы и понятия не имели бы, на пороге какого кризиса мы стоим. Но не они в состоянии разбудить занятый текущими проблемами мир. Наука, подтвердившая глобальное потепление, фундаментально верна, но ваше внимание скорее привлекут обычные люди, чьи истории вы слышите по радио на кухне или в машине, отвозя детей в школу. И эти истории отпечатаются в вашем сознании настолько четко, что вы сможете едва ли не дословно пересказать их за стопочкой приятелю. Их беда – вот что заставит вас думать: «А если такое случится со мной?»
Да, планета переживала многочисленные и экстремальные изменения климата за относительно короткие промежутки времени. Люди эволюционировали и находили новые способы выживания и благоденствия. Но разница между «тогда» и «сейчас» – в историческом масштабе – заключается в том, что тогда на Земле не было семи миллиардов человек. Выше я писал о том, сколько природных ресурсов используется для производства обычного ноутбука, – колоссальная цифра 40 000 фунтов[37]. Но людям нужны не только ноутбуки. Они – и вполне справедливо – хотят свою долю общих благ. Они хотят автомобили и телевизоры. Центральное отопление и кондиционирование. Фастфуд и современные кухни с мойками и стиральными машинами – список можно продолжать до бесконечности. Осмотритесь в своем доме, взгляните на свою улицу, на свой офис. Все вещи до единой сделаны с использованием естественных материалов, которые надо добывать из земли. И все это выбрасывает в воздух углекислый газ – больше, чем произвела бы планета, не будь на ней людей. Если один ноутбук требует 40 000 фунтов сырья и ресурсов для его производства, то сколько, по-вашему, нужно, чтобы сделать автомобиль? Я не знаю, но думаю, что общая картина вам понятна. А теперь экстраполируйте это на то, что восемь или девять миллиардов хотели бы иметь – каждый день, каждую неделю, каждый год, – и проблема становится очевидной.
Именно люди влияют на естественные циклы планеты. Вот почему проблема настолько насущна и настолько важна. Мир никогда прежде не знал такого давления людей и непрекращающегося потребления. Разница между нынешней жизнью и «точкой невозврата[38]» составляет всего лишь один градус. Вот что пишет журнал Nature Climate Change:
«Исследовательские прогнозы показывают, что подъем средней глобальной температуры на 1 градус сократит на две трети площади, пригодные для выращивания маиса в Африке, – даже при отсутствии засух. Добавьте засухи, и этот эффект распространится на весь континент».
Повышение температуры на каждый дополнительный градус вызывает очередной разрыв экологической цепи. Возможно, мы уже видим проявления этого в нынешней катастрофической засухе в Восточной Африке. По мнению ученого, которому я доверяю, Джеймса Лавлока, четыре градуса – это окончательная «точка невозврата». Совершенно неважно, верите ли вы в изменения климата или нет, считаете ли все эти разговоры жульничеством или нет, – обычный человек заметит то, что происходит, когда будет уже слишком поздно. Ущерб и негативные изменения происходят постепенно, так что на поверхностный взгляд все прекрасно. Это как тоненькая – с волос – трещина в дамбе. Никто ничего не замечает, пока дамбу не прорвет.
Вот вам один пример: коралловые рифы. Более теплые, с повышенной кислотностью воды убивают их. Разрушается подводная пищевая цепочка. При отсутствии пищи стайки миллионов разноцветных маленьких рыб исчезают. Рыбы покрупнее – те, что служат пищей человеку, – также вымирают от голода. Но это еще не все. Прекращается поток туристов, приезжавших понырять возле рифов. Отели закрываются, местное население остается без работы и без денег. Рыбаки перестают выходить в море, потому что без рыбы это бессмысленно. Пугающий эффект домино.
Еще один пример: пчелы. Я люблю пчел, потому что улей представляется мне метафорой нашего мира. Каждый член общества равноценен, хотя выполняют они разные задачи. Пчелы летят на работу и возвращаются с пыльцой. Ее они превращают в мед и воск – вещи, необходимые им для выживания. Яйца и личинки – будущее улья, а в центре всего этого пчелиная матка. Она как Гея, которая живет в сердце нашей планеты. Матка – как и Гея – должна быть защищена любой ценой, потому что как улей без матки, так и мы без Геи не выживем.
Кому-то это покажется прекраснодушной сказкой. Тогда давайте взглянем на это со строгой точки зрения бизнеса. Стоимость продуктов, которые дает улей, намного превосходит ценность самого меда. Мед, получаемый в одном улье, стоит примерно 130 фунтов стерлингов. Но стоимость фруктов и овощей, опыляемых пчелами, – уже 600 фунтов. В сумме их стоимость в Великобритании превышает 1 миллиард. Только в Соединенных Штатах «услуги» пчел-опылителей оцениваются в 15–20 миллиардов долларов в год, а во всем мире эта цифра вырастает до 200–400 миллиардов. Пчелы болеют прежде неизвестными болезнями, такими как недоразвитость яичек и заражение клещами, но пчеловоды, работающие изо всех сил, чтобы сохранить здоровую колонию, все-таки могут заработать на жизнь и без продаваемого меда, оказывая платные услуги фермерам и опыляя их поля. Неважно, вкусен мед или нет, – мы можем жить без него. Но мы не можем жить без пчел. Пчелы оплодотворяют растения, а урожаями этих растений кормится весь мир. Пчелы лишь один из природных ресурсов, на которых человечество выстроило свое благосостояние, – и их надо ценить совершенно иначе, чем мы делали это прежде, чтобы они существовали для всех следующих поколений людей. Хорошая новость здесь в том, что и в этой области есть выдающиеся пионеры, прокладывающие путь к тому, чтобы изменить взгляд традиционного бизнеса на то, что дала нам природа.
Один из таких людей – Йохен Зейтс, президент Sport & Lifestyle Group, директор информационной безопасности компании PPR и председатель директоров PUMA, где до того он восемнадцать лет был президентом. Наши дороги в бизнесе пересекались не раз. Я развивался как предприниматель, был самоучкой и до сих пор думаю в основном интуитивно. Йохен точен и остер как бритва – и очень умен. После того как он решил, что медицина не для него, и бросил учебу в медицинском, – оба его родителя врачи, – он переключился на то, чтобы получить степень в одной из лучших бизнес-школ Германии. Он стал самым молодым президентом крупной фирмы в немецкой истории, когда возглавил PUMA в возрасте тридцати лет. Его космический взлет к вершинам остановил семилетний период убытков, а PUMA с годами стала самой прибыльной компанией в отрасли, продолжая набирать обороты. Продажи к концу 2011 года должны превысить 3 миллиарда евро – это в 15 раз больше, чем в тот момент, когда Зейтс стал во главе компании. Цена акций поднялась с 8,6 евро в первый год его президентства до исторического максимума 350 евро, прибавив 4000 процентов за тринадцать лет. Между нами много общего. Мы оба влюблены в Африку, только мой заповедник расположен в ЮАР, а Йохен вот уже шесть лет имеет свой в Кении.
Мы познакомились в 2009 году в Улусабе, когда Йохен присоединился к нам в поездке Virgin Unite Connection в Южную Африку. Гости в подобных поездках обычно проводят несколько дней со мной, оценивая результаты нашей работы в Йоханнесбурге и в деревнях вокруг Улусабы. Я всегда рад это делать, потому что – как я надеюсь – предприниматели «очнутся», поймут, что они способны на перемены, способны приносить пользу. А кроме того, это весело!
Я всегда стараюсь убедиться, что новые гости действительно получают удовольствие. Мне нравится поговорить с каждым из них по душам, узнать, что они думают, о чем мечтают, к чему стремятся, – ведь в таком разговоре учатся оба собеседника. И меня поразило, насколько Йохен был увлечен происходящим.
Он сказал Джин:
– Я заметил, что Ричард умеет раскрыться для всех и каждого, а его дух щедрости и мальчишества позволяет всем расслабиться. Сначала он меня просто загипнотизировал; правда, не знаю, очаровал ли меня живущий в нем лев или золотистый ретривер. И улыбка у него словно с обложки комикса, только в два раза шире.
Слыша такое откровенное описание, Джин расхохоталась.
– И к какому же выводу ты пришел? – спросила она (позже Джин передала мне весь разговор).
– В конечном итоге, – ответил Йохен, – я бы сказал, что у него львиное сердце и собачья преданность людям.
В ходе этой поездки Йохен был чрезвычайно щедр. Правда, в 2008 году он основал собственный фонд – Zeitz Foundation – для поддержки креативных и инновационных проектов устойчивого развития и решений, которые бы целостно балансировали охрану природы, развитие общин, культуру и коммерцию. Однако после изрядного количества стопочек, выпитых с нами за длинным столом, он вдохновился настолько, что сделал приличный взнос в Центр предпринимательства Брэнсона.
Через год или два после этой нашей первой встречи Йохен поднялся еще выше по корпоративной лестнице и был назначен председателем совета директоров PUMA, а также президентом только что созданной группы Sport & Leisure в PPR – материнской компании PUMA, в портфеле которой были такие бренды, как Gucci, Stella McCartney, Yves Saint Laurent, Balenciaga, Alexander McQueen и другие, причем Йохену была предоставлена абсолютная свобода как в управлении Sport & Lifestyle Group, так и в выборе направления ее деятельности. Это решение директоров PPR меня восхитило. Либо ты доверяешь человеку, либо нет – все правильно! Слишком многие компании передают своим ставленникам лишь одно полномочие: «В любом случае ты виноват!»
Не могу сказать, что я сразу и полностью оценил то, как быстро работал Йохен над тем, чтобы действительно превратить PUMA в силу, творящую добро в этом мире. В июне 2008 года он разработал PUMA Vision – новую парадигму корпоративного развития по социальному и экологическому направлениям – и немедленно внедрил ее во все отделения и департаменты компании, чтобы, как сказал сам Йохен, «внести свой вклад в этот мир для будущих поколений». Частью этой парадигмы стало то, что PUMA недавно объявила о своей концентрации на «честном балансовом отчете» – то, как они называют свой Environmental Profit & Loss (EP&L) Account[39]. Эта программа родилась из понимания Йохеном того, что источником многих проблем, существующих в мире, являются те сферы бизнеса, которые используют природные ресурсы для обогащения, не считая их действительно ценными, поскольку эти ресурсы традиционно использовались и воспринимались как «бесплатные». PUMA стала пионером в этой области – первой транснациональной компанией, которая в денежном выражении стала оценивать экологическое влияние, оказываемое всей ее производственной цепочкой. При этом компания исходила из того, что поместить ценники на природные ресурсы – это лучший способ их сберечь. Под руководством Йохена PUMA поставила перед собой еще более амбициозную цель: интеграцию социального и экологического влияния, включая безопасность производства, рабочие условия и справедливые зарплаты, а также расчет многих выгод, приносимых бизнесом, включая создание рабочих мест, уплату налогов, благотворительные инициативы и другие позитивные элементы. Все это должно быть реализовано на последующих стадиях развития, которое и будет заключать программу Environmental, Social and Economic P&L[40]. Йохен делает все это, потому что он убежден: именно эти «четыре ключа» (как он их называет – т. е. Справедливость, Честность, Позитивность и Креативность) открывают двери к наилучшей производственной практике и бизнесу, приносящему пользу.
Я был счастлив, когда Йохен объявил, что PPR HOME – новая инициатива устойчивого развития, относящаяся ко всем отделениям его группы, – которую возглавил он сам, была бы рада войти в партнерство с Unite – в любом виде, в любой форме – для реализации нашей новой концепции капитализма как деятельности, направленной на творение добра. Он уже играл ключевую роль в инициативе, которую мы разработали вместе и назвали Business Leaders Group. У Йохена родилась и другая прекрасная идея: расширить связи PUMA с Virgin так, чтобы они включали Virgin Galactic и Virgic Oceanic, а может быть, и разработать модели одежды, продажа которой пополняла бы фонд Virgin Unite. Для меня это, безусловно, путь вперед: бизнес-симбиоз компаний, разделяющих точку зрения на основные проблемы и объединяющих усилия для общего добра. Великолепно, когда такая работа идет без сбоев и конфликтов.
Фирма по производству ковровых покрытий Рэя Андерсона, Interface Inc, впервые после двадцати лет работы в 1998 году выпустила свой экологический отчет. Interface была ответственна за 10 500 тонн твердых отходов, более чем 600 миллионов галлонов[41] загрязненной воды, более 700 тонн токсичных газов и 63 000 тонны углекислого газа – в год. Рэй получал очень приличную прибыль, продавая ковровые покрытия крупным заказчикам, таким как корпоративные офисы, торговые центры и отели; он считал, что его положение на рынке надежно, и был горд своими достижениями. Почему бы и нет? У него была хорошая компания. Он назначал справедливые цены за свой товар и помогал людям создавать интерьер, в котором было приятно работать.
Поэтому, когда некоторые из клиентов Interface стали появляться в компании с малопонятным вопросом, – что, в общем-то, озадачивало, – Рэй не особо обеспокоился. А вопрос был следующим: что делает Interface для охраны окружающей среды?
Что за бред? Interface выпускала ковровые покрытия. Компания подчинялась всем правилам и требованиям для производственной деятельности этого типа. Если она ничего не делала для охраны окружающей среды, так ведь и не вредила же ей! Однако Рэй задумался: с чего вдруг возник этот вопрос? А он оказался не последним. «Какие материалы входят в ваши покрытия? Содержат ли они добавки, присадки, любые числа с префиксом Е[42]? Сделаны ли они только из натуральных материалов? Не вызовут ли они аллергию? Можем ли мы – я и мои дети – получить отравление от контакта с покрытием?»
Было совершенно очевидно, что люди больше не хотят вслепую принимать все, что они едят или даже по чему ходят изо дня в день. Но особенно поразило Рэя то, что клиенты Interface задавали вопросы, на которые у него не было ответов – он был больше озабочен тем, чтобы хорошие заказы не уплыли в руки конкурентов. Примерно в то же время выделился вопрос, который звучал чаще других. Архитекторы и дизайнеры интерьеров – люди, чрезвычайно важные для бизнеса Рэя, – постоянно интересовались у представителей компании: что Interface делает для охраны окружающей среды? В конце концов Рэй понял, что, пока он уклонялся от всех этих вопросов, его торговые представители выставляли себя во все менее симпатичном свете.
Некоторые члены руководства компании сориентировались быстрее, чем Рэй. Они пришли к нему с предложением: создать группу для разработки детальных ответов на все эти экологические вопросы. «Чудесно, – сказал Рэй, – так и сделаем». Здесь, однако, была одна закавыка: они хотели, чтобы Рэй сам запустил этот проект. «Выступите с нокаутирующей речью, поделитесь своими взглядами на экологию». Штука была в том, что у Рэя не было никаких взглядов на экологию. Он великолепно проработал без нее двадцать лет – и не жаловался на недостаток клиентов.
Да и что он мог сказать? «Interface подчиняется закону!» «Interface следует правилам!» По мере приближения назначенной даты выступления – 31 августа 1994 года – в середине месяца он еще не имел ни малейшего представления, что ему нужно сказать. Тут-то – почти случайно – ему попала в руки книга Пола Хокена «Экология коммерции».
– Я начал листать ее, – вспоминал он, – и на девятнадцатой странице обнаружил главу о вымирании видов животных и растений. Глава называлась «Смерть рождения».
Для Рэя это был момент прозрения.
– Это было как острие копья, и чем дальше я читал, тем глубже и глубже в меня входило это копье.
Мысли и вывод Пола Хокена были простыми и неизбежными. Биосфера приходит в упадок. И главный виновник этого – промышленность, то, как она добывает природные ресурсы, как использует их в производстве товаров и продуктов, которые рано или поздно все оказываются на свалке. В мире есть только один институт, достаточно мощный, убедительный и богатый, чтобы изменить ситуацию, – и это как раз тот самый институт, который является ее виновником.
Теперь Рэй знал, о чем будет говорить.
– В этот момент у меня было ощущение, что острие копья коснулось моего сердца – и я был осужден, здесь и сейчас, как грабитель и разоритель Земли.
Из прежнего бизнесмена без всяких экологических забот он превратился в экологически сознательного промышленника. Он попросил свою группу детально проверить всю цепочку поставок сырья и из заключительного отчета узнал, что его заводы и поставщики – вместе взятые – добыли из земли и обработали более 544 000 тонн материалов, чтобы продать продуктов на 802 миллиона долларов. Рэй был в шоке. Ведь плата за такую расточительность ляжет на плечи будущих поколений – как некий налог на то, что грядущие поколения не делали.
И тогда Рэй начал трансформировать свою компанию. Через три с половиной года после проведенного аудита Interface сократила отходы производства на 40 процентов. Это позволило им сэкономить 67 миллионов долларов – деньги, которые были отложены на продолжение начавшейся в компании революции. Далее Рэй разработал способ количественной оценки экологического воздействия Interface, добавив эти цифры в балансовый отчет – то, что раньше ему не позволяли делать ни устоявшаяся практика, ни нацеленность на выгоду.
– В нашей программе QUEST мы даем следующее определение отходам: это любые деньги, вложенные в продукт и не имеющие прямой ценности для наших потребителей. Наше определение отходов включает не только некачественные материалы, обрезки покрытия и так далее – это традиционное понимание. Мы включаем все, что не сделали так, как надо, с первой попытки. Груз или счет-фактура, отправленные не по назначению. Долги, не могущие быть взысканными. Мы объявили, что энергия, получаемая из ископаемых углеводородов, тоже является видом отходов, которые нужно шаг за шагом исключать: сначала повышая эффективность использования топлива, а затем вытесняя его возобновляемыми источниками энергии.
Ныне Interface – более экономичный производитель, выделивший в отдельные структуры многие из своих непрофильных подразделений. Компания делает значительный прогресс в своих экологических инициативах. Так например, в 2010 году Interface сократила использование энергии на единицу продукции на 43 процента, а 30 процентов энергии, потребляемой в производственных цехах, она получает из возобновляемых источников. Использование воды на единицу продукции сократилось на 82 процента, а 40 процентов материалов, идущих на изготовление ковровых покрытий, Interface получает из повторно использованных или биологических ресурсов. Работники компании трудятся в гораздо более безопасных условиях, чем прежде, а количество несчастных случаев сократилось на 70 процентов в сравнении с 1999 годом.
Все это демонстрирует глубоко продуманный подход Рэя к тому, чтобы изменить собственную прежнюю бизнес-стратегию. Он стал первопроходцем и в том плане, что сделал балансовый отчет своим союзником в борьбе за экологичность производства. Сейчас Interface старается не продавать широкие ковровые покрытия и ковровые плитки. Они предпочитают сдавать их в аренду, предлагая своим клиентам программу, которая называется Evergreen Lease[43]. Компания заменяет поврежденные плитки и покрытия новыми – бесплатно, а когда срок аренды истекает, она забирает весь материал, включая даже второстепенные элементы, для того, чтобы пустить его в переработку. Примечательно, – и Рэй был всерьез удивлен, сделав это открытие, – что таким образом Interface может зарабатывать значительно больше. Выгода складывается отчасти из того, что у компании меньше отходов и больше экономии на закупке сырых материалов, – с другой же стороны, клиенты предпочитают арендовать, а не покупать. Теперь Рэй и его сотрудники могут ответить на тот первый и главный вопрос: «Что Interface делает для охраны окружающей среды?» Они могут рассказать клиентам о своих усилиях и успехах в области экологии и в результате, как оно и бывает в таких случаях, увеличить свою клиентурную базу и свою прибыль.
Как я уже сказал, мир потерял выдающегося провидца, пионера и человека, когда в августе 2011 года Рэй Андерсон умер. Теперь от нас зависит, чтобы замечательная работа, начатая им, продолжалась и развивалась.
Меня вдохновляют люди, такие как Рэй, Йохен, Джеймс Лавлок, Эл Гор и многие другие, которые посвящают свою жизнь поискам того, как сделать нашу планету гораздо лучше. Многому я научился и у Теда Тернера, обладателя Кубка Америки[44] 1977 года, основателя новостного канала CNN и Фонда ООН. С коммерческой точки зрения я давно думал о том, как нам сократить расходы на авиационное топливо. Тед помог мне увидеть проблему в более широком ракурсе, когда сказал:
– А почему не построить завод для производства более чистого топлива? Давай встретимся с моими людьми. Они убедят тебя в том, что реальные варианты есть.
«Люди» Теда оказались внушительной группой экспертов из Energy Future Coalition[45], собранные Тимом Виртом, президентом Фонда ООН. В их представлении идеей, которая должна изменить мир, было биотопливо. После этого мы стали инвестировать в разработку разных видов биологического топлива. В первые годы исследования показали всю сложность выделения нужного вида топлива – такого, при производстве которого мы не тратили бы больше энергии, чем при получении обычного топлива. Кроме того, его производство не должно было отрицательно влиять на производство пищевой продукции.
Вскоре после этой встречи с учеными и моего завтрака с Элом Гором я готовился сделать заявление на заседании Глобальной инициативы Клинтона. Мы уже рассмотрели множество различных идей, но в конце концов я решил, что самым результативным шагом в направлении перемен было бы показать людям возможность инвестировать в возобновляемое топливо и продемонстрировать эффективность используемой энергии. Я прикинул, какую долю прибыли получит Virgin Group от наших транспортных компаний в ближайшие десять лет (на тот момент мы оценивали ее в 3 миллиарда долларов), и решил, что мы публично возьмем на себя обязательство перевести эту прибыль в инвестиции на разработку возобновляемой энергии и энергосбережения как в Virgin Group, так и вне ее. Это обязательство совпало с началом безжалостной глобальной рецессии, которая резко сократила прибыли авиалиний. К счастью, у нас была железнодорожная компания – работавшая на прибыль, – чьи дивиденды мы использовали в ряде инвестиций.
Во время моего заявления я пригласил Шая Вайсса, чтобы организовать Зеленый фонд Virgin – частный паевой фонд, инвестирующий в широкий спектр новых инновационных компаний. Направления исследований и работы этих компаний были самыми разными: биотопливо, солнечная энергия, энергосбережение, опреснение воды. Инвестировали мы и в компании, которые сокращали нашу зависимость от традиционной энергии, осваивая новые типы чистой и возобновляемой энергии, а также делая ее потребление, равно как и потребление иных ресурсов, таких как вода, гораздо более эффективными. Было поразительно наблюдать, как возникали эти компании. Это и есть новое поколение предпринимателей, которые по-настоящему изменят образ жизни на планете. Некоторые из них настолько вдохновили меня, что я не могу не поделиться с вами парой историй о них.
Сэм Уайли родился во время Великой депрессии в семье луизианских фермеров, выращивавших хлопок, и стал бизнесменом-миллиардером. Уайли рассказал газете The Dallas Morning News, что, когда его дочь училась в пятом классе, она была уверена, что ее отец может достичь всего, за что возьмется. И тогда она задала ему вопрос: «Папа, а что ты собираешься делать со всеми ядовитыми веществами, которые выбрасываются в воздух?» Вопрос дочери посеял зерно, из которого в конце концов выросла компания Green Mountain Energy. Она была основана в 1997 году, когда Уайли увидел возможность воспользоваться отсутствием ограничений для поставщиков электроэнергии во всей стране. Он надеялся, что, предлагая потребителям энергию из чистых источников, он сможет изменить обычную технологию ее производства. После нескольких неудачных стартов в Калифорнии, Пенсильвании и Огайо Green Mountain Energy все-таки нашла поддержку в Техасе – и сейчас ее успехам можно только позавидовать.
Только благодаря упорству и настойчивости Сэм сумел выстроить компанию, которая доставляет чистую и надежную электроэнергию в более чем 300 000 домовладений. Со времени основания они предотвратили выброс в атмосферу более чем 5 миллионов тонн CO2. Компания помогла в создании и установке более сорока ветряных и солярных генераторов – при этом их бизнес процветает, а клиентская база увеличивается в среднем на 20 процентов каждый год. Они стали одной из самых быстро растущих и наиболее прибыльных «зеленых» энергокомпаний в Соединенных Штатах с более чем 500 миллионами долларов годового дохода и 50 миллионами чистой прибыли. В 2010 году их компания была куплена энергетическим гигантом NRG за 350 миллионов долларов наличными. Сэм не только принес огромную пользу планете, но и доказал, что «чистая» энергия – это серьезный бизнес. И еще он доказал, что, если внимательно выслушивать вопросы, которые задают ваши дети, ответы могут привести к самым удивительным вещам.
Джигар Шах и его семья перебрались из Индии в Стерлинг, штат Иллинойс, когда ему было год от роду. Вырастая там, Джигар пропитался чувством, которое он называет «чуткостью Среднего Запада»[46].
Джигар, вечно изучающий что-то новое, эксперт по энергии и инфраструктуре, убежден, что изменения климата – это «самая большая возможность разбогатеть в наши времена». Он считает, что чистая энергия очистит и рынок, выводя его в устойчивое низкоуглеводородное будущее. Он поставил бы на это все свое состояние. По сути дела, свое состояние он на этом и сделал.
«Вот что вы видите в своих счетах за электричество. Примерно 50 процентов ваших денег оплачивают оптовое производство энергии – то, что традиционные энергопроизводители используют как основу для сравнения со стоимостью других форм энергии. Остальные 50 процентов оплачивают фиксированные расходы электрических компаний, включая зарплату менеджеров. Бывает, что часть ваших счетов даже покрывает ошибки компании. Например, ваш поставщик электричества решает строить атомную электростанцию. Однако деньги на проект кончаются, и станция так и остается недостроенной. Кстати, такое случалось на самом деле. Но за эту наполовину выстроенную станцию все равно надо платить – и электрокомпания перекладывает расходы на плечи потребителей.
Волшебство солнечной энергии состоит в том, что она, эта энергия, – прямо на вашей крыше. И все. Солнечная энергия имеет потенциал переиграть в эффективности все остальные источники, кроме «оптовых» цифр. Вот почему я уверен, что солнце станет первым широко употребляемым источником энергии, эффективным, не требующим налогов, субсидий или стимулирования, для по меньшей мере 20 процентов населения Земли».
Компания Джигара Шаха, SunEdison, стартовала в 2003 году. Принцип работы компании основывался на бизнес-плане, который он разработал еще в 1999 году, учась в университете. Его модель вдребезги разносила обросшее мхом убеждение, что если вы хотите пользоваться солнечной энергией, то сначала должны потратить бешеные деньги на установку батарей. Сказав «бешеные», я нимало не преувеличил: для коммерческого здания среднего размера комплекс батарей, установленный на крыше или на земле, может стоить от 10 тысяч до 10 миллионов долларов! Это и вдохновило Шаха на решение. «Вы хотите быть в бизнесе по производству солнечной энергии? Или вы просто хотите покупать электричество, произведенное энергией солнца?»
(Вы хотите дорожное покрытие? Или вам хватит того, что вам его предоставляют в пользование? Вы хотите купить гигантский Boeing Dreamliner – или просто авиабилет? Снова и снова мы видим, что выгоднее думать о ценности услуг, чем о цене продуктов и товаров.)
Клиенты компании SunEdison не платят за свои солнечные системы заранее. SunEdison собирает, управляет и владеет солнечными генераторами. Клиенты подписывают с компанией договор на приобретение электроэнергии, или PPA[47], соглашаясь покупать электричество, производимое солнечными генераторами, по фиксированной на минимум десять лет цене. Любой бизнес придет в восторг от предсказуемости цен на энергию, год за годом. Одним росчерком пера бизнесмен избавляется от необходимости оплачивать непредсказуемо растущие счета на рынке энергии, что усугубляется еще и тем, что расценки за электричество, производимое на крупных станциях, постоянно колеблются, а сама энергия передается по стареющим и перегруженным электромагистралям.
Когда Джигар собрал достаточно PPA, он обратился в банки, инвестиционные компании и к частным инвесторам, используя эти PPA как залог, под который он брал деньги для расширения своей компании. Доходы, полученные впоследствии этими PPA, вернули кредиты, выданные инвесторами SunEdison, – и с лихвой. Сейчас SunEdison имеет больше солнечных энергетических систем и вырабатывает больше мегаватт, чем любая другая компания, – а Джигар Шах помог превратить услуги по поставке солнечной энергией в мультимиллиардную индустрию.
– Солнечная энергия уже становится значительной частью общеэнергетического «портфеля», – говорит Джигар. – В следующем году она будет стоить порядка 100 миллиардов долларов. Люди делают ошибку в том, что не смотрят на постепенное увеличение цифр. Нет смысла сравнивать солнечную энергию с уже существующим энергетическим сектором, потому что электрическая сеть создавалась сотню лет. Значит, чтобы поддерживать ее на должном уровне, нужны инвестиции. Но чтобы количественно оценить изменения, нужно посмотреть, сколько нового оборудования вы устанавливаете каждый год и какой процент этого оборудования представлен «чистой» энергией. Она уже составляет около 10 процентов всех новых установок, а в ближайшие три года это будет 20–25 процентов. При нынешних темпах роста к 2020 году солнечные и иные технологии, не использующие ископаемое топливо, составят 100 процентов всех новых энергетических установок! В США это произойдет быстрее – где-то к 2013 году. Подумайте, что это значит: через несколько десятилетий вся потребляемая энергия будет «чистой»!
Джигар сделал SunEdison самым большим в Северной Америке поставщиком солнечной энергии, и теперь наступало время принять новый вызов. К счастью, мы смогли привлечь его к тому, чтобы он помог нам разработать и запустить наш «Углеродный оперативный штаб» (Carbon War Room). Но об этом чуточку позже.
Но не все упирается в новые источники энергии и их эффективность. Возможности защитить и обезопасить все лучшее, что существует у Матери-Природы, безграничны. Крис Килхэм – харизматичный этноботаник, которого The New York Times описала как «наполовину Дэвида Аттенборо, наполовину Индиану Джонса», проделал путь от хиппи в Массачусетсе, питавшего страсть к йоге и йогурту, до человека, раскрывшего лечебные секреты растений и превратившего это в приличный бизнес. Его страсть к оздоровлению человечества и к познанию таинственных качеств малоизвестных представителей флоры привела к тому, что он провел годы в путешествиях по всему миру, выискивая растения и прочие целебные вещества, которые могли бы помочь людям. И он нашел их – тонны и тонны. Его первая поездка была в Индию – тридцать лет назад, – где он пытался найти экзотические растения, упоминавшиеся в древних рукописях. Он учился у знахарей, шаманов и обычных людей, использовавших эти целебные вещества и растения в повседневной жизни. Потом Крис писал книги, читал лекции – в университете Массачусетса, в Амхерсте, он вел курс холистического подхода к здоровью, который он назвал «Аптека шамана», – сейчас Крис уже постоянный преподаватель университета. Кроме того, он снимал фильмы о своих путешествиях, о пережитом и увиденном – часто в этих поездках принимала участие его жена Зои Хелен. Все эти поездки и исследования в течение стольких лет, конечно, стоили кучу денег. Но Крис – умный ход! – нашел способ, делая добро, одновременно финансировать свою работу. Он заключил контракты с транснациональными фармацевтическими компаниями, выплатившими ему очень весомые предварительные гонорары – чтобы привлечь их внимание к его новым открытиям. Но еще важнее для него была возможность дать достойный заработок людям, живущим в отдаленных уголках земли и выращивающим целебные травы, которыми они пользовались тысячи лет.
– Тебе ведь знакомо выражение, – говорил Крис, – «ничего личного, это чисто бизнес»? Это просто смешно. В бизнесе всё и всегда – лично.
На сегодняшний день рынок лекарственных растений составляет около 100 миллиардов долларов, но с растущим интересом к натуральным продуктам и с такими людьми, как Крис, готовыми поделиться всеми своими находками с миром, этот рынок практически безграничен. Многие, подобно Крису, убеждены, что мы слепо миримся с синтетическими лекарствами, которые фармацевтические компании сбывают нам по завышенным ценам, в то время как чисто натуральные целебные вещества могли бы работать и более безопасно, и с большей эффективностью.
– Более 62 процентов всех лекарств в онкологии, – говорит Крис, – созданы благодаря открытиям таких биоразведчиков, как я. И все они получили одобрение Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств США.
Меня радуют открывающиеся возможности в этом направлении – и в основном потому, что нам необходимо спасать тропические леса. Если развитие коммерческого рынка может заплатить нищим обитателям тех мест за их древние секреты, поможет спасти леса и девственные земли от нашествия «цивилизации», рыщущей в поисках нефти и уничтожающей миллионы акров леса для расширения пастбищ, – значит, мы должны идти в этом направлении.
Сейчас Крис разрабатывает документальный телесериал «Охотник за снадобьями» с нашей ТВ– и кинокомпанией Virgin Produced. Я собираюсь вместе с ним отправиться в Амазонию – хотя бы один раз, – чтобы посмотреть, как удачнее представить рынку найденные Крисом лекарственные травы через группу компаний Virgin.
Многие из целебных растений, открытые Крисом, растут в этих волшебных лесах. А леса – особенно тропические – играют жизненно важную роль, сохраняя жизнь на Земле, потому что они поглощают огромные количества углекислого газа и перерабатывают его в кислород. Примерно 20 процентов всего кислорода на планете производится лесами Амазонии. Когда-то эти великолепные леса покрывали 14 процентов суши, но в наши дни из-за безжалостной вырубки их доля составляет уже менее 6 процентов. Многие ученые опасаются, что тропические леса могут исчезнуть уже в ближайшие сорок лет, что сделает бесполезными все усилия по борьбе с глобальным потеплением. Сегодня вырубка лесов уже привела к увеличению глобального выброса парниковых газов, ответственных за изменения климата, на 25 процентов. Масштабная вырубка леса на древесину и массовое выращивание генетически модифицированных соевых бобов – вот главные причины уничтожения тропических лесов. Это нужно остановить, если мы хотим сражаться хотя бы за один процент леса, не говоря уже о четырех. И один из путей к этому состоит в том, чтобы дать местному населению возможность защитить среду его обитания, работать вместе с ним, чтобы создать справедливые рынки продуктов и услуг, источником которых могут стать тропические леса.
Тайлер Гейдж был студентом университета Брауна в Род-Айленде, когда ему довелось впервые отправиться в Южную Америку, где он и наткнулся на почти никому не известное растение – гуайюсу.
Как многие студенты до него, – обычай, освященный временем, – он поселился в отдаленной деревушке, изучая местную культуру и участвуя в некоторых из племенных ритуалов. Он заметил, что каждый день с утра мужчины и женщины варили в большом котле напиток, состоявший из горячей воды и каких-то листьев. Затем они пили его из тыквенных сосудов, покачивая их в руках, чтобы согреться в холодном утреннем воздухе. Было видно, что гуайюса придает им энергии и живости. Выпив несколько сосудов, они просто расцветали. Индейцы рассказали, что эта древняя традиция делает их «руна» – полноценными здоровыми людьми.
Тайлера это заинтересовало. Вернувшись в университет после путешествия, он поделился увиденным со своими друзьями – включая будущего компаньона Дэна Маккомби. Они вместе с группой студентов начали изучать свойства гуайюсы, а также подумывать над возможностью ее выращивания и выстраивания коммерческой модели, базирующейся на этом. Как выяснилось, гуайюса – пятнадцатиметровое дерево, растущее только в Амазонии и живущее примерно сто лет. Что было особенно удобно, – учитывая размеры дерева, – так это то, что оно выбрасывало мириады маленьких ветвей, с которых было удобно собирать твердые блестящие листья. Выяснилось, что бодрость людям придавал содержащийся в них кофеин. Его было в два раза больше, чем в чайном листе, и больше, чем в зернах кофе. Кроме того, гуайюса содержала антиоксиданты, витамины и аминокислоты. В сумме это был сбалансированный стимулятор, поддерживающий работу мозга и укрепляющий тело.
Тайлер, Дэн и их группа считали, что они могут создать рынок для столь замечательного чая, поэтому решили соединить усилия с фермерами, чтобы выращивать плантации своих деревьев, не прибегая к тактике тотального «обдирания» тех, что росли в натуральных условиях. Они действовали быстро, и менее чем через год Runa, их компания, высадила около 75 000 деревьев на 120 гектарах леса – но именно как часть леса, а не на полянах и безлесных участках. Вдобавок, пока шел этот процесс, они платили ста пятидесяти фермерам за листья гуайюсы, собранные с диких деревьев. В 2010 году Runa помогла этим фермерам получить сертификаты США, подтверждающие натуральность продукта, в результате чего их доходы увеличились как минимум на 25 процентов. Их пятилетний план заключается в том, чтобы высадить более двух миллионов деревьев на лесной площади 2000 гектаров. Это должно будет дать около миллиона долларов годовой прибыли и увеличить доход двух с половиной тысяч семей на 200 процентов. Сейчас Runa продает свой продукт в сотнях магазинов в США: в виде листьев и в пакетиках (или пакетированный). На очереди – напиток из гуайюсы, который будет продаваться в бутылках. Они работают день и ночь, продвигая продукт на рынок и создавая прочную прямую связь между фермерами Кечуа и миллионами потребителей, с кем они делятся своей волшебной гуайюсой. Прекрасный результат для леса, для местных крестьян и для всех остальных людей, желающих быть здоровыми и полноценными. Runa – а продукт продается под этим названием – содержит на 25 процентов меньше кофеина, чем кофе, и на целых 60 процентов больше антиоксидантов, чем зеленый чай. Кладите в чашечку, заливайте кипятком – и доброго здоровья!
Сэм, Джигар, Крис и Тайлер добились успеха, делая то, что нужно планете, – прекрасные примеры «Капитализма 24902» в действии. Есть тысячи интереснейших историй об успешных предпринимателях, которые смотрят на ту же проблему под несколько иным углом, но работают над тем же: как мы можем преодолеть наши экологические опасности с помощью инновационных бизнес-идей. Но что же наши крупнейшие глобальные мегабренды? Что могли бы они изменить к лучшему, если бы на самом деле трансформировались?
Начнем с Walmart, безусловно одной из крупнейших транснациональных корпораций. У детища Сэма Уолтона сейчас 100 000 поставщиков, 2,1 миллиона работников, 200 миллионов покупателей в неделю – и ежегодный уровень продаж более чем 419 миллиардов долларов (это больше, чем ВВП ста шестидесяти шести стран мира). Со всеми этими нулями у Walmart наверняка миллион возможностей изменить к лучшему то, как корпорация заправляет своим бизнесом. Впрочем, сами они признают, что им еще далеко до такой компании, которая приносит максимальную пользу человечеству и планете. Однако сам их гигантский размер означает, что если они делают что-то полезное, то это дает невероятный волновой эффект. Они могут переориентировать целую отрасль, применив нужное давление в нужном месте. Так, Walmart взяла на себя обязательство к 2015 году сократить выброс парниковых газов в сети своих поставщиков на 20 миллионов тонн – это равняется тому, как если бы на дорогах ежегодно становилось на 3,8 миллиона автомобилей меньше. Они могут создать миллион иных возможностей, изменив систему своих закупок. Walmart обещала, что к 2015 году они продадут пищевых продуктов от более чем миллиона малых и средних производителей-фермеров на сумму более 1 миллиарда долларов. Это не только значительно повысит эффективность работы гигантского концерна, но и создаст миллионы рабочих мест в ближайшие пять лет. Они уже добились серьезных успехов в экологии, среди прочего сократив в 2010 году отходы упаковок и пакетов на 23 миллиона килограммов. Walmart делает это не просто по доброте душевной. Они понимают, что это необходимо делать, что в конечном итоге это идет на пользу их бизнесу. Президент Walmart Майк Дюк писал в корпоративном Рапорте устойчивого развития:
«По сути дела, устойчивое развитие в Walmart не является некоей отдельной проблемой, не связанной со всем нашим бизнесом. Это не абстракция и не филантропия. Устойчивое развитие и экологичность встроены в наш бизнес. Они настроены в унисон с нашей моделью, нашей миссией и нашей культурой. Проще говоря, эти задачи встроены в наш бизнес потому, что это чрезвычайно полезно для него».
Другой гигант, General Electric (GE), под руководством легендарного Джека Уэлча невероятно вырос, но в процессе превратил в пустыни и загрязнил огромные площади в США. Они обрели сомнительную знаменитость во всем мире, когда заразили воды реки Гудзон своими химикатами. Когда в 2001 году Джеффри Иммельт сменил Джека Уэлча на посту президента компании, дела выглядели неважно. Эксперты, работавшие в отрасли, предсказывали, что такой «грязный» гигант, как GE, сжигающий уголь и отравляющий реки, вряд ли выживет в условиях экономии углеводородов.
Иммельт понял, что выбор у него невелик. Но, кроме этого, он действительно хотел сделать то, что должно. Он согласился с тем, что GE должна взять на себя очистку Гудзона от химикатов. Сначала работа шла медленно, потому что эффективная технология очистки речных вод разрабатывалась постепенно. А пока Гудзон понемногу приходил в себя, Иммельт принялся наводить порядок в своем доме – во всей компании. Он заявил топ-менеджерам, что каждое подразделение GE обязано выполнить строгие планы по сокращению выброса углекислоты и других парниковых газов.
Со стороны эти планы ни в малой степени не казались строгими. Наоборот, они казались смехотворными. Как может один процент сокращения выбросов за период с 2004 по 2012 год что-то сделать для компании – не говоря уже о планете в целом? У меня нет энергетических структур, но я наблюдал за усилиями GE с большим интересом, потому что в группу Virgin входят несколько авиалиний и железнодорожная компания, и они – в силу своей природы – потребляют топливо и, следовательно, загрязняют атмосферу. Мы делали все, что в наших силах, чтобы сократить выбросы, снижая вес и повышая КПД наших самолетов и локомотивов, пусть даже это обходилось нам недешево. Поэтому я был заинтригован: что же Джеффри Иммельт намерен делать?
На самом деле цели, поставленные Иммельтом, были фундаментальными, потому что у него был план: сокращать производимые GE выбросы, сохраняя при этом колоссальные темпы роста компании, к которым все привыкли со времен Джека Уэлча. Концепция Иммельта заключалась в том, чтобы превратить GE в первый промышленный гигант двадцать первого века, работающий на «зеленой» технологии. При планируемых темпах роста и прежнем подходе GE получил бы 40-процентный прирост выбросов. Иммельт, напротив, считал, что GE может добиться сокращения выбросов в один процент, что для компании такого размера значило очень много в абсолютных цифрах.
Но это сокращение казалось невозможным. Не очень-то легко бесконечно расти на планете, которая все-таки конечна и ограниченна. Если все мы вдруг скажем: «Давайте расширяться, но удерживать выбросы углекислого газа на нынешнем уровне», это все равно никоим образом не решит проблемы глобального потепления, истощения ресурсов Земли, окисления океанов и много чего еще. План Иммельта включал в себя интересный момент: оказывать давление на поставщиков, вынуждая их переходить на «зеленые» технологии и сокращать их собственные выбросы. Это было как домино: он подтолкнет – и все они лягут в нужном порядке. Соблюдение поставленных условий с их стороны становится частью выполнения условий самой GE. В сумме сокращение выбросов CO2 должно быть весьма значительным.
Иммельт и его команда решили, что им следует рассматривать мировые экологические проблемы как чрезвычайно многообещающую возможность для бизнеса. Вооружившись этой философией, в 2005 году они открыли компанию Ecomagination, взяв на себя обязательство к 2010 году тратить полтора миллиарда долларов ежегодно на исследование и развитие чистых технологий. Эти инициативы оказались настолько успешными, что они достигли намеченного рубежа уже в 2009 году. За первые пять лет работы программы они потратили 5 миллиардов долларов на исследование и развитие, а доход Ecomagination за это же время составил 70 миллиардов – неплохая выручка!
Это компания. А что же планета? Здесь и таится самый большой сюрприз. Благодаря идеям и технологиям, родившимся в Ecomagination, GE сократила собственные выбросы парниковых газов не на один процент, а на 21 процент в сравнении с 2004 годом. Она также улучшила КПД используемой энергии на 34 процента в сравнении с тем же годом. Новые – чистые – технологические продукты, созданные Ecomagination, возымели серьезное позитивное влияние на планету в целом. Новый локомотив, потребляющий на 6 процентов меньше топлива, новые авиационные двигатели, сжигающие топлива на 15 процентов меньше, – и еще целый ряд экономичных решений в здравоохранении, водоснабжении, электроосвещении и так далее. GE выпустила на волю гигантский шторм предпринимательской энергии, которая трансформировала их продукцию, сделав ее лучше для планеты и доказав, что можно приносить пользу, одновременно зарабатывая деньги. Поразительный разворот – причем такой, который может служить образцом для множества других компаний.
Virgin America делала все возможное, чтобы ее авиарейсы как можно меньше вредили планете. Поэтому мы объединили усилия с GE, став партнерами в разработке нового двигателя. В январе 2011 года Virgin America объявила об одном из крупнейших авиазаказов года во всем мире. Она заказала шестьдесят новых «Аэробусов-320», тридцать из которых были первым коммерческим заказом на новые экоэффективные двигатели А320neo. Затем, 15 июня 2001 года Virgin America стала первой авиалинией, запустившей в работу LEAP – продвинутый двигатель GE/CFM International, который будет поставлен на тридцать новых «Аэробусов» A320neo к 2016 году. Neo/LEAP будет на 15 процентов более экономичным, чем нынешние двигатели самолетов компании, которые уже сейчас потребляют топлива на 25 процентов меньше, чем ряд других авиалиний, выполняющих внутренние рейсы. Кроме этого, новые двигатели в десятки раз сократят выброс окислов азота, уменьшится шумность двигателя, а экономия топлива составит 1,9 миллиона долларов на один лайнер. Каждый самолет сократит выброс CO2 на 3600 тонн в год – это эквивалентно количеству CO2, потребляемому 240 000 взрослых деревьев! В тот самый день, когда было объявлено об эпохально новом двигателе, GE и CFM также приобрели компенсацию на выброс углекислого газа[48] для всех пассажиров, которые купили билеты в этот день (5000 рейсов!). Virgin America и GE продемонстрировали, что ответственные инвестиции, подобные тем, о которых речь шла выше, могут быть выгодны как экономически, так и экологически.
В 2007 году, сидя за ужином с моей дорогой женой Джоан, мы болтали о моей одержимости сокращением выбросов углекислого газа в мире. С ее обычным шотландским прагматизмом, Джоан спокойно произнесла:
– Если CO2 действительно такая проблема, должен ведь найтись кто-то хотя бы с половиной мозга, чтобы найти способ убрать этот газ из атмосферы. В мире миллионы ученых и спецов по технологии, а тебе нужен всего один – тот, который решит эту задачу.
Проблема, однако, была в том, что у людей не было реальной мотивации разгрызать этот орешек. На следующее утро за завтраком у нас родилась идея Earth Challenge – приза в 25 миллионов долларов, который, возможно, подтолкнет ученых и изобретателей к тому, чтобы выдать на-гора идею устранить из атмосферы углекислый газ. Я читал книгу Давы Собель «Долгота» – о том, какой успех принес объявленный британским правительством в 1714 году приз любому, кто придумает, как измерять долготу судна в океане. Этот опыт вдохновил нас. Мы отложили деньги на приз и объявили о нем, имея выдающуюся команду арбитров, включавшую Джеймса Лавлока, Тима Флэннери, Эла Гора, Джеймса Хансена и сэра Криспина Тикелла.
На сегодняшний день у нас более 2500 предложений, но победителя, предлагающего проверенную и коммерчески оправданную технологию, пока так и не нашлось. Тогда мы сократили количество предложений до нескольких, которые мы собираемся поддерживать, устраивая для них сбор средств, выделяя гранты, которые помогут им развивать свои технологические решения, а в некоторых случаях даже предлагая партнерство с компаниями Virgin. Некоторые из наиболее многообещающих концепций строятся на идее переработки углекислоты в продукты, связанные с пищей и топливом. Спектр этих концепций простирается от системы BioChar, которая делает уголь из биомассы и может добавляться в обедневшие почвы с целью повышения их плодородия, до идей выращивания водорослей для производства биотоплива.
Наша работа с Virgin Unite заставила меня шире взглянуть на проблемы Геи: а кто вообще отвечает за ее защиту? Она не знает географических границ – да и любых других, если на то пошло. Тогда как же устаревшие географически застывшие политические системы могут справиться с задачей, стоящей перед всеми нами?
6. Глобальная деревня
Мы больше не сможем успешно управлять нашим космическим кораблем под названием Земля, если не поймем, что корабль этот представляет собой единое целое и у нас общая с ним судьба. Или все и каждый – или никто.
Читать бесплатно другие книги:
