К черту «бизнес как всегда» Брэнсон Ричард
«Ударный отряд “Акция помощи”» дал нам прекрасную возможность использовать наши знания и опыт в сфере продаж совершенно иным образом – и позволил нам сделать что-то полезное для общества. Тот факт, что информация, которой мы делились, поможет – пусть и опосредствованно – незащищенным детям во всем мире, дает всем нам чувство глубочайшего удовлетворения. Это заставило меня гордиться тем, что я сотрудник Virgin».
«Поездки прямой связи» заключались в том, что мы собирали людей из самых разных подразделений Virgin Group с тем, чтобы они вживую познакомились с проектами, стоявшими на повестке дня. Нет ничего полезнее, чем напрямую слушать людей, на которых оказывает непосредственное влияние та или иная проблема, и учиться у них. Такие поездки радикально изменили жизнь многих из тех, кто принимал в них участие. Один из членов летного экипажа компании Virgin Atlantic так сформулировал свое мнение: «Видеть все это в теленовостях и видеть вживую – несопоставимо. Спасибо за то, что сдвинули меня с дивана и дали возможность побывать на передовой».
По мере того как Virgin Unite росла, мы видели возникновение и развитие прекрасных сообществ во всех наших структурах и компаниях. Одна группа сотрудников создала «Направляющий комитет», другая образовалась из добровольных посланцев Unite внутри компаний, где они работали. Ник Фокс и его команда проделали великолепную работу, собрав людей из всех наших структур и детально объяснив им суть новой инициативы. Кроме того, Ник вместе с Дебби Дэр из Virgin USA и другими трудился над тем, чтобы собрать миллионы долларов ежегодно с гонораров от моих лекций и выступлений, которые я проводил по всему миру. Одна из групп, возникших совсем недавно, называется «Свои люди». Она объединяет работников самых разных наших компаний, а ее цель – создать широкое глобальное сообщество для Virgin Unite. Сотрудники Virgin Atlantic не перестают поражать меня своей щедростью и добротой. За последние три года они собрали почти полмиллиона фунтов стерлингов и работали волонтерами в различных проектах по всему миру вместе с движением Free the Children[54]. И, хотя сбор денег очень важен, еще важнее и приятнее было видеть живущий в каждом из них дух приключений: восхождение на вершину Кении[55], участие в марафонских забегах, велосипедные пробеги – в сотни миль – по сельским регионам Индии, проезд на моноцикле через мост Золотые Ворота – список можно продолжать и продолжать! Один из наших капитанов, великий любитель приключений Крис Холл, организовал многие из этих невероятных проектов для всех департаментов и подразделений. Именно такие сообщества делают и группу Virgin, и Virgin Unite особенными. Именно они ведут нас в «Капитализм 24902».
Объединившиеся группы во всем мире уже приводили к таким масштабным переменам, как движение за гражданские права или отмена апартеида. Андреа Бэррон познакомила нас с уникальным человеком, Ауретом ван Хеерденом, который произнес невероятно трогательную речь на одной из сессий руководства Virgin Unite. Его история прозвучала в унисон с моими собственными мыслями, так как его рассказ был о разрушении апартеида по инициативе бизнес-структур с помощью мобилизации сообщества рабочих.
Аурет – революционер, который посвятил всю свою жизнь борьбе за права рабочих: мужчин, женщин и детей. Его история – блистательный пример того, как посылают к черту «бизнес как всегда». Аурет является президентом Fair Labour Association[56] (FLA) – коалиции из двадцати брендовых компаний, университетов и неправительственных организаций, стремящихся улучшить в глобальном плане условия труда и помогающих компаниям добывать сырье в соответствии с этикой и устойчивым развитием. Он занимается процессами, политикой компаний и всеми деталями, но Аурет гораздо, гораздо больше, чем «человек деталей». Его собственная экстраординарная история открывает нам человеческую составляющую его работы, ту самую, которая объясняет – гораздо лучше, чем это смог бы сделать я, – почему мы должны послать к черту и вышвырнуть на свалку наши прежние идеи о том, как бизнес должен относиться к людям.
Аурет был белым студентом-радикалом в Южной Африке, который мобилизовал сообщества темнокожих рабочих на борьбу с апартеидом.
– По крайней мере, так оно было в теории, – говорит он. – Однако оказалось, что некоторые рабочие-негры, к которым мы обращались, были больше озабочены похоронами, чем большими и насущными вопросами политики.
В Южной Африке по традиции похороны – чрезвычайно дорогостоящее событие, и дело чести родных – чтобы присутствовали все родственники, до самых дальних. Такие похороны стоят уйму денег. Семья покойного едет в свою родную сельскую общину и оплачивает проезд всех, кто прибудет на похороны. Они платят за палатки, одеяла и еду для всех собравшихся – в течение нескольких недель траура. Для перевозки гроба нанимают лимузин, и кортеж едет сотни миль. Даже самые простые похороны стоят столько же, сколько еда для всей семьи на целый год, – тут-то самая пожива для ростовщиков. Многие компании, нанимавшие рабочих-негров, не давали ни цента на их похоронные расходы. Более того, рабочим даже не предоставляли отгулов на этот период. Но люди должны были ехать – и тогда их увольняли. Без всякого заработка их долги взлетали все выше и выше.
Аурет и его друзья-активисты быстро поняли, что для того, чтобы завоевать сердца рабочих, им нужно как-то решить проблему больших расходов на похороны. Вместе с друзьями он организовал взаимно-сберегательные похоронные объединения, чтобы рабочие могли платить за похороны в своих семьях и участвовать в них. Эти похоронные объединения стали крепкими сообществами. Они также явились одним из основных элементов нового профсоюзного движения чернокожих в Южной Африке – движения, которое сыграло решающую роль в уничтожении системы апартеида. Аурет и его друзья-радикалы добились большего, прислушиваясь к нуждам людей и работая вместе с ними над решением их проблем, чем если бы они занимались одной политической агитацией.
Реальные нужды и проблемы имеют одно магическое свойство: с ними не поспоришь. Если ты игнорируешь их, сами по себе они не исчезнут. Аурет рассказал интересную историю, которая демонстрирует эту мысль. Одним из наиболее тупых постановлений, на которых держался апартеид, было требование сегрегации туалетов. В результате рабочие-негры вообще не имели туалетов. Им приходилось справлять нужду прямо в сточные канавы, на глазах у всех – что было крайне унизительно. Это низводило рабочих до уровня животных. К своему удивлению, политический активист Аурет занялся проблемой туалетов, обратившись с этим вопросом в транснациональные компании, имевшие заводы и фабрики в Южной Африке. Руководители этих предприятий соглашались с ним: да, это идиотское правило. Но что они могли поделать? Закон есть закон.
Аурет реагировал просто и практично.
– Не обращайте внимания на закон, – настаивал он. – Это ваш завод. Отмените сегрегацию туалетов. Правительство ничего не сможет сделать. Если они потащат вас в суд, то заголовки и карикатуры будут во всех газетах мира – от Лондона до Лос-Анджелеса. Власти это понимают.
Его прагматичный подход сработал. Предприятия одно за другим изменяли правило и в результате устранили в Южной Африке сегрегацию на рабочих местах – еще до того, как этот вопрос подняли политики.
Стратегии, применяемые Ауретом, привлекли внимание властей. Им пришлась не по вкусу книга о правах профсоюзов, которую он написал вместе с коллегой. Не нравился им тот факт, что он два срока был президентом Национального союза южно-африканских студентов. Репрессии были неизбежны, тем более что Аурет проявлял все большую активность в борьбе с апартеидом. Вместе с несколькими друзьями-активистами его арестовали. Аурета содержали – и постоянно пытали – в том же тюремном блоке, где находился и Стив Бико. Когда Аурет подал на правительство в суд, никто не мог понять, как он мог в перерывах спокойно общаться со своими мучителями. Все дело было в том, что в тюрьме Аурет относился к ним с уважением.
– Единственное, чего у меня не могли отнять, был не гнев. Гнев лишает человека сил. Они не смогли отнять уважение и любовь к собрату-человеку.
В ряде случаев его спокойная вежливость буквально разоружала тюремщиков и лишала смысла всю задуманную ими операцию. Я думаю, это даже спасло его жизнь. И на заседаниях суда, разбиравшего это мерзкое дело, та же вежливость позволяла мучителям и жертве видеть друг в друге людей.
В конечном итоге ситуация в Южной Африке кардинально изменилась. Нельсон Мандела вышел на свободу, с апартеидом было покончено. Но вот что удивительно: уважение к людям, которое воплощал собой Аурет, спасло Южную Африку от кровавой мести за все обиды – а многие были уверены, что она разорвет молодую страну на части. Южноафриканцы называют это «убунту» – чувство, которое делает нас людьми и связывает с другими.
Одна из Старейшин также трудилась над тем, чтобы объединить разъединенные прежде общины и изменить ситуацию к лучшему. Эла Бхатт без всякого шума, спокойно строила одно из крупнейших гражданских сообществ в мире. Она и ее коллеги были убеждены в том, что у людей должно быть право на работу. В 1972 году Эла организовала Self-Employed Women’s Association of India[57] (SEWA – я ненавижу аббревиатуры, но уж лучше так: полное название мне все равно не запомнить). Сегодня ассоциация насчитывает более 1,25 миллиона членов. SEWA объединяет самых бедных и отверженных женщин Индии, которые зарабатывают на жизнь кустарным производством или на малых предприятиях – незащищенные и никем не учтенные труженики, составляющие 94 процента работающих женщин в стране.
Я люблю наблюдать за Элой на заседаниях Совета Старейшин. Она сидит молча, выслушивая всех, а когда берет слово, сразу становится понятно: это звучит голос людей, каждый день живущих на передовой. Вся ее жизнь посвящена тому, чтобы неимущие люди и общины обрели это право голоса. Кроме того, она научила нас посылать к черту «бизнес как всегда», создавая возможности для работы на уровне общин – и создавая сообщества для поддержи этого движения. В июне 2001 года она выступила с прекрасной речью на заседании «Программы развития ООН» – и я хочу поделиться с вами тем, что она сказала:
«Я призываю вас: прежде чем мы бросимся модернизировать и урбанизировать наш мир, вооружившись технологией и капиталом, давайте остановимся и внимательно посмотрим на социальные структуры, которые рушатся или которые рушат во имя развития. Урбанизация – это не развитие.
Технология, если она создает дисбаланс, – не решение.
Если прибыль единственное мерило успеха, значит, мы отворачиваемся и не видим эксплуатацию людей и природы. Если нашей целью остается растущее производство и потребление, а прогресс и богатство страны измеряются капиталоемкими отраслями промышленности, экспортом и ВВП, значит, мы соглашаемся на дисбаланс и неравенство. Но если наша цель – построить общество, где нужды каждого человека в еде, одежде, жилье удовлетворены, общество, где будет полностью реализован потенциал каждого, – тогда нам следует искать другой подход.
Нашим партнером должна быть наша совесть. Нашим партнером должны быть наши братья. И нам необходимо длительное и серьезное партнерство с Матерью-Природой.
Поэтому я представляю себе общество, где шесть наших фундаментальных нужд – еда, крыша над головой, одежда, образование, здравоохранение и банковские услуги – располагаются в радиусе не более ста миль. С таким подходом мы решим главный вопрос об уничтожении бедности, построении локальных экономик – и сможем накормить мир. Потребность в местных продуктах создает рабочие места. Это позволяет полностью реализовать различные способности сельчан, обеспечить работой всех, на разных уровнях способностей людей и с разным уровнем вознаграждения.
Не следует отбрасывать это как утопическую мечту. У нас в SEWA мы уже начали ее реализовать.
Нам нужно общее видение – и партнерство с малоимущими. Нам нужно, чтобы к этому подключилось каждое сообщество – и его организации».
Когда я только купил остров Некер, мне он виделся местом, где рок-звезды из Virgin Regords могли бы записывать диски и отдыхать в непринужденной расслабленной обстановке. Только позднее я стал превращать остров в курорт, хотя и очень эксклюзивный – одновременно там могли отдыхать не более двадцати восьми человек. Но и тогда остров не виделся мне таким местом, где будут возникать и расти поразительные идеи. Я не мог представить себе, что самые яркие умы и самые благородные люди будут собираться здесь вместе, чтобы обменяться идеями и работать над их воплощением. Я не представлял себе самых умных и проницательных молодых предпринимателей, которые встречались бы здесь, работая и развлекаясь. И, уж конечно, представить не мог, что сам Некер станет силой добра, силой перемен к лучшему, – но он стал! Иногда мы сами не видим свою мечту, потому что она живет в подсознании.
Я думаю, самая большая перемена произошла, когда в июле 2006 года на Некере собралось первое заседание Совета Старейшин. Конечно, Некер обладает собственной магией, но настоящая сила заключалась в прекрасных людях, которых мы собрали вместе, – сила, помноженная на сообщества, которые мы сформировали с этими самыми разными людьми. Те две недели на Некере позволили мне понять, как зарождается идея – и как эту идею сделать по-настоящему великой. Иногда больно было видеть, как едва только возникшая мысль разносится в клочья многими и столь разными людьми. Я уже говорил о том, что критика могла прозвучать отовсюду: от Джимми Картера, выступавшего в первый же день и сказавшего, что он не верит в реализуемость той или иной идеи; от Заки Ахмата с передовой линии борьбы со СПИДом в Южной Африке, который каждый день напоминал нам, что важна практическая работа, поддержка сельского населения – иначе все наши разговоры и яйца выеденного не стоят!
Именно широта мышления и проверка каждой идеи со всех сторон – вот что принесло успех Совету Старейшин. Это заставило нас задуматься о том, что Virgin Unite могла бы сыграть свою роль, и не только на Некере, но повсюду в мире: устраивая «Поездки прямой связи» в Южную Африку, в кварталы бедноты в США, в общины аборигенов Австралии – иначе говоря, всюду, где приехавшие могут увидеть проблемы своими глазами и работать с людьми на передовой, помогая им решить их.
Вот так мы и выстроили поразительное глобальное сообщество людей, каждый из которых обладал острым мышлением предпринимателя, и все они хотели работать друг с другом, меняя мир. Это сообщество – сердцевина «Капитализма 24902», и все они не приемлют понятие «неприемлемо».
Я никогда не забуду уникальную группу людей, которые вместе со мной в сентябре 2010 года грудью встретили ураган «Эрл». Одной из этой группы была Джули Хилл. Она выросла в Соединенных Штатах и, получив степень магистра в маркетинге и менеджменте, начала работать в области жилищного строительства. Со временем она стала исполнительным директором одного из подразделений гигантской транснациональной корпорации Costain, чья штаб-квартира находится в Великобритании – это именно те люди, которые построили туннель под Ла-Маншем. Она говорит, что своим успехом обязана тому, что работала по 24 часа в сутки. Ее достижения в профессии, где преобладают мужчины, принесли ей премию «Стеклянный потолок» имени Элизабет Дойл, присуждаемую Американским Красным Крестом, и премию Амелии Эрхарт университета Калифорнии в Ирвайне. Статус-кво мужчин в бизнесе только поддерживало ее желание пробить «стеклянный потолок» для всех: «Меня всегда бесила эта аномалия: быть единственной женщиной в помещении».
Ныне она член многих корпоративных и благотворительных советов, часто остается единственной женщиной за столом.
Благодаря старой традиции поддержки деловых контактов, одна из подруг Джули в Калифорнии, Келли Смит – глава фонда Center for Living Pease в округе Ориндж, пригласила Джули и ее мужа Питера Хилла (генерального директора Lird, лондонского электронно-технологического конгломерата) принять участие в одной из наших программ Virgin Unite на острове Некер. Программа была посвящена новым подходам к мировым проблемам. Хиллы присоединились к группе примерно двадцати человек, куда входили члены правления Virgin Unite, Бен Коэн, Джерри Гринфилд и президент Ирландии Мэри Робинсон.
Джули с мужем прибыли поздно. Они распаковались, поужинали и некоторое время болтали с нами, прежде чем отправиться спать. Было объявлено штормовое предупреждение, но я сказал, что даже большого шторма не стоит опасаться. И рассказал присутствующим, как во время последнего урагана сидел возле одного из наших бассейнов, наблюдая, как шторм лютует над моей головой. Было поразительно смотреть прямо в глаз урагана, видеть черное бархатное небо и сверкающие звезды – пока на нас не обрушилась спиральная стена бури. Но я себя чувствовал в совершенной безопасности – во всяком случае, таков был мой рассказ. Все знают о моей склонности к такого рода шуткам, поэтому несколько человек – Николя, Прийя и Джин из Virgin Unite – с сомнением посмотрели на меня, опасаясь, что я «заготовил» для моих гостей.
На следующий день налетел ураган. Обслуживающий персонал разбудил всех и как можно быстрее проводил в главный дом. Люди кое-как успели набросить на себя что-нибудь из одежды и теперь шли в потоках ливня и диких порывах ветра. Главный дом стоит на вершине самого высокого холма острова Некер, но здание его, построенное из камня и массивных бревен, чрезвычайно устойчиво. Промокшие люди кое-как добрались до здания, где им раздали сухие одеяла и подушки. В эту ночь и в последующие несколько дней, пока бушевал шторм, все оставались в главном доме. Людям не приходилось беспокоиться о том, что вымокнет и пропадет их дорогая одежда. Почти на всех были шорты, майки и шлепанцы – своего рода уравнивавшая всех униформа. Как кто-то сказал, «одеты как в летнем лагере; лучший вариант для дружеского общения!» Мы вели интереснейшие разговоры, а воздух, казалось, был наполнен новыми идеями.
– Я была на разных корпоративных событиях, где они придумывали всякие штуки, чтобы сблизить членов коллектива, – сказала Джули, – но только ты, Ричард, смог устроить для нас ураган третьей категории!
Шторм длился три дня, но у нас все-таки был намеченный распорядок – а мы все были одной огромной кучей, к тому же еще и мокрой. Выл ветер, а дождь хлестал так, что водой были залиты все полы. Наши заседания проходили очень энергично, мы чувствовали себя в абсолютной изоляции – так, словно были последними людьми на Земле. Это очень помогало концентрации наших мыслей и дебатов. Во время короткого затишья океан окрасился в самый драматичный цвет из виденных мной: бледно-серый, но с голубым идущим изнутри светом.
В первое же утро я поднялся и сказал:
– А пошли-ка прогуляемся.
Люди с сомнением посмотрели сначала на меня, потом на трясущиеся стропила и подпрыгивающую крышу.
– Эй, – сказал я, – свежий воздух полезен!
Мнения группы, похоже, разделились, но одиннадцать из двадцати встали и сказали:
– Прекрасно, Ричард, мы пойдем на прогулку вокруг острова с тобой. Веди!
Джули до сих пор была в шлепанцах – и то и дело нарывалась на островки кактусов.
– Это превращается в приключение «девяти пучков кактуса»[58], – сказала она, прыгая на одной ноге и пытаясь рассмотреть, что там вонзилось в ее большой палец. (После нашего возвращения в дом она тут же отправила фото пострадавшего пальца своим друзьям по электронной почте.)
Чуть в стороне я увидел Аурета. На спине он тащил Прийю из группы Unite, потому что ее шлепанцы сдуло ветром. Многие из тех, что пошли со мной, сказали, что прогулка была не из простых. И все равно, когда мы вернулись, я взял остальных (кто-то их назвал «получокнутыми») и повел на берег, чтобы посидеть в джакузи у океана. Ветер дул с еще большей яростью, повсюду летал песок, но я считал, что для всех нас это будет редкой возможностью: сидеть не в струях воды, а песка.
Когда мы вернулись, Джули сказала:
– Знаешь, Ричард, это твое фото в рамочке. Метафора твоего характера.
Она была права. Я обожаю риск. Но потом она покачала головой:
– И все равно это было здорово. Я рада, что мы пошли. Это сделало нас всех еще ближе друг к другу.
Я был тронут. Слова Джули заставили меня посмотреть на нее другими глазами. В ней была все та же искра, которую я распознавал в людях, собиравшихся вокруг Virgin Unite все последние годы. Джин и ее команда имели талант собирать таких людей – от членов группы, таких как Прийя и Николя, до великолепных волонтеров, таких как Андреа Бэррон и Джейн Тьюсон, которые посвящали жизнь поддержке инициатив Unite. У Джули был сильный мотив, она хотела вести людей к переменам. Я подумал: было бы интересно посмотреть, как события развернутся дальше.
Долго ждать не пришлось. Группа разделилась на четыре секции, а наши дебаты продолжились. Джули предложили стать модератором бизнес-секции. Я сидел, молчал и слушал. Главным вопросом дискуссии был: «Как мы сможем изменить бизнес, чтобы он стал силой, творящей добро?»
– Одна из вещей, о которых я думаю уже долгое время, – сказала Джули, – это то, что каждый глава компании или своего дела должен однажды прозреть и понять: почему бизнесу необходимо опираться на широкие массы, что бизнес – это не просто «в каком направлении двигаться выгоднее всего». Бизнес должен быть сообществом – таким, как Unite. Предприниматели должны стать гражданами мира и понять его, должны иметь более широкое видение – и большее могущество, почти такое же, как у правительства. Но до тех пор пока руководители бизнеса сами не обретут эту глубину человеческой перспективы, их компания ничего сама по себе не сделает. Они будут ставить крестики на анкетах и подписи, но реальных шагов не предпримут. Люди начинают понимать, что мы не можем продолжать делать бизнес как всегда. Это не долгосрочная стратегия.
Она посмотрела на меня – глаза в глаза.
– Ричард, ты создал фантастический Совет Старейшин для решения проблем прав человека. А что, если бы у нас были «Старейшины бизнеса»?
Я сидел словно током пораженный: моя интуиция меня не подвела. И потом сказал:
– Что ж, ты в игре. Согласна ли ты работать с нами?
В тот момент она не знала, на что идет. Дело в том, что уже год мы работали над подобной идеей, назвав ее «Бизнес-лидеры» – идеей, которая возникла, когда несколько лет назад мы решили написать эту книгу. Мы были готовы к тому, что появится вот такая Джули, которая – вместе с группой преданных делу волонтеров – будет работать с командой Unite и поможет старту нового проекта. Лучшего времени нельзя было и придумать. Ее ответ прозвучал очень просто:
– Да.
Я люблю, когда такие вещи вдруг происходят, это просто великолепно. Но это также показывает, как они работают: молниеносная убежденность и такое же решение. Если человек прав, то он прав – так зачем тратить время на десятки собраний, прежде чем это решение вынести? Паралич от бесконечного анализа – это рак, который может убить любую компанию. Это медленная болезненная смерть, одна упущенная возможность за другой, пока считаются и пересчитываются цифры, которые должны доказать, что оттягивать решение – самый безопасный путь. Должен быть волшебный момент, удар молнии, когда искры летят во все стороны – и вспыхивает пламя! Джули и явилась этой молнией, и сейчас она уже часть нашей семьи – семьи Virgin Unite.
Недавно я читал прекрасные слова, написанные Уофиком Сэдом, основателем Бизнес-школы Сэда в Оксфорде. Меня поразило то, насколько они точны:
«Компании, которые концентрируются только на прибыли, – не обязательно самые прибыльные компании».
Большинство политиков заботятся о кратковременных выборах, но не о будущем добре, не о будущих ценностях. Наше общество словно стимулирует своих избранников предлагать ему антитезис дальновидности и качеств лидера – поэтому выдающимся молодым людям так трудно войти в большую политику. Нам нужно решить: как изменить это положение, как вдохновить людей на то, чтобы смотреть поверх ограниченных политических барьеров – и думать о новых моделях руководства, таких, которые смогут справиться со множеством глобальных проблем, стоящих перед нами.
Virgin Unite работала над идеей группы «Бизнес-лидеров» вместе с волонтерами с тем же лозунгом «Бизнес как сила добра» уже какое-то время. Прямо с Некера Джин со своей командой отправилась на двухдневные «смотрины» в Нью-Йорк. Там они встречались с такими людьми, как Джон Фуллертон из Capital Institute и Хеерад Сабети из Fourth Sector Network, оба посвятили свою жизнь тому, как послать к черту «бизнес как всегда», чтобы на первом месте были люди и планета. Переговоры были очень оживленными, и касались они целей: как нам сделать не «коллектив мыслителей», а «коллектив деятелей» и убедиться, что прекрасная работа, которая уже делается многими людьми во всем мире, не дублировалась бы, а получала поддержку. Чудесной новостью стало то, что каждый ощущал необходимость в такой группе лидеров. За этим последовали серии встреч в Лондоне и Женеве, где Джули обсуждала самые разные вопросы с крайне интересными людьми. Как организовать такую группу? Каков должен быть ее штат? В чем будет заключаться ее первая миссия? Такая группа должна провоцировать людей, а ее члены уже должны иметь весомый опыт перемен внутри своих компаний. Мы искали людей с вескими идеями, таких, которые стали бы двигателем перемен – но при этом их ключевые ценности должны были совпадать. Общее видение того, куда должен идти мир, – при всем разнообразии идей, какими путями он туда придет.
Я был восхищен тем, что та – «ураганная» – встреча дала нам именно то, что мы от таких встреч ожидали: собрала людей вместе вокруг блестящей идеи.
Храм на Некере – большая круглая комната с плотными колоннами тиковой древесины, привезенной из восстанавливаемых лесов Индонезии. Она была построена специально для заседаний Совета Старейшин, и в ней мы проводили многие из наших дискуссий в Virgin Unite. Прекрасное, умиротворенное место с великолепным видом на море. Я люблю бывать здесь. Мир играет – и играл – большую роль в моей жизни в течение многих лет. Это одна из причин, почему я решил основать Совет Старейшин. И когда наша гостья на острове Келли Смит сказала мне, что она закладывает фундамент для мира, я был полон любопытства, заинтересован и… насторожен. Келли – прекрасная женщина, от нее веет невинностью – и я задумывался: понимает ли она, во что ввязывается.
Келли – филантроп из округа Ориндж в Калифорнии. Она давно думала: что она может сделать для мира, и сделать надолго. Ее вдохновлял знаменитый совет Ганди: «Если желаешь, чтобы мир изменился, – сам стань этим изменением». Она хотела объединять людей друг с другом, с их истинными желаниями, с другими – и с миром. Ее поразило, что людям порой был нужен лишь толчок, чтобы начать что-то делать.
Келли бывала на Некере и раньше, где быстро стала хорошим, веселым и энергичным другом. При всей своей скромности она просто излучала позитивную энергию. Нам повезло, что она стала членом «антиураганной» команды на Некере. Однажды я пригласил всех на прогулку. Келли – как и Джули Хилл – шла с нами, и мы обсуждали ее планы создания Центра Живого Мира. Она очень хотела поделиться со мной этими планами. Меня это тоже интересовало – из-за моей работы с Советом Старейшин и работы над миром во всем мире. Однако я сказал Келли, что ее идее слишком легко можно остаться с ярлыком «хиппи-триппи»[59]. Я объяснил ей, что видел очень многое в шестидесятые и семидесятые – только никто этого всерьез не принимал. Она же, будучи из округа Ориндж, должна понимать, что к ее затее отнесутся с еще меньшей серьезностью. Я не собирался отвратить ее от полюбившейся идеи, но «подогревал» ее, чтобы понять, насколько она серьезна и действительно ли знает, что делает.
Остаток недели мы провели, обсуждая каждую возможность. Ее планы стали моей миссией на всю неделю – и я обнаружил, что под мягкой внешностью таится острый ум и человек, который на 100 процентов искренен и решителен в достижении цели. Я сказал, что мне не нравится придуманное ею название:
– Ты уверена, что хочешь именно это название? Что люди не подумают, будто это очередной культ?
Она ответила, что хотела бы бросить людям вызов. Хотела бы дать новую формулировку миру, вывести его на новый уровень, потому что времена и идеи хиппи – в далеком прошлом. Сегодня мир – это мир. Это не какое-то оправдание, чтобы накуриться дряни и зарыться в какой-нибудь ашрам в Индии. Она всегда хотела понять: в чем же настоящая страсть ее жизни? Как-то она занималась с женщиной, преподававшей духовность в бизнесе, и та ее спросила: «Келли, будь у тебя волшебная палочка и ты могла бы изменить мир – как бы ты это сделала?»
Келли сразу же ответила, что начала бы с детей, помогала бы им понять, какие они особые – полные любви. Она рассказала, как однажды видела трехлетнего ребенка, подбежавшего обнять своего друга. Нужно было видеть радость, с какой он его обнимал! Она хотела понять, как мы можем помочь людям сохранить любовь, страсть и безграничную свободу в их жизни.
– Я представила, как выглядит любовь, – и начала говорить о ней с людьми. И каждый сказал: «Я тоже хочу участвовать в этом. Я приведу своих детей». Моя подруга Шарлиз Терон и еще несколько знаменитостей сказали: «Мы тебе поможем» – так что я думаю, у меня все получится. Это уже живой, дышащий организм.
– И я помогу тебе, – сказал я внезапно, приняв решение. Иногда какое-то чувство подсказывает тебе, что «правильно», – а это было правильно.
Несколько месяцев спустя я отправился в округ Ориндж, чтобы присутствовать при открытии Центра Живого Мира. Келли начала скромно, расположившись в торговом центре, с массой прохожих, напротив танцевального класса и закусочной. Студенты университета в Ирвайне, родители с детьми – все проходили мимо. Центр абсолютно бесплатный – и для всех возрастов: восемнадцать и младше, а также их мамы и папы.
Я поехал к ним вскоре после того, как сильно растянул себе ногу, катаясь на лыжах, – так что я слегка прихрамывал. Я послал Келли SMS: «Хромая нога, костыль – я у вас буду пиратом». Ей очень понравилась эта идея. Я достал прекрасный расшитый костюм, рубашку жабо и короткие бриджи. Выступал первым я (далай-лама должен был приехать через месяц). К моему искреннему удивлению, Келли вручила мне чек на 250 000 долларов для Virgin Unite. Центр собрал эти деньги за считаные дни! А это серьезная сумма. Поразительно, как порой оборачиваются дела. Я чувствовал себя немного неловко за тот «хиппи-триппи»-комментарий и мои допросы на Некере. Но Келли с милой улыбкой сказала, что благодарна мне за все те расспросы. Она чувствовала, что я принял ее работу всерьез.
Просто пересказывая все эти истории, я чувствую, как на меня обрушивается водопад воспоминаний: о чудесных встречах, которые у нас были на Некере, о великолепных людях, ставших частью нашей семьи. Никогда не забуду долговязого австралийца Крила Прайса: в двенадцать лет он стал успешным бизнесменом, а вся его семья работала на него (они выращивали клубнику). Предприятие стало настолько успешным, что в возрасте сорока лет он ушел на отдых и все свои силы стал отдавать тому, чтобы изменить мир, – так он и оказался на острове Некер.
Джин делала презентацию о работе, которую мы проделали в Зимбабве, и сразу же после этого Крил подбежал к ней и сказал, что тоже хотел бы помочь. Через пару недель он уже сидел на самолете в Зимбабве, где начал инвестировать в проекты малого бизнеса. Позднее он посвятил месяцы своего времени, поддерживая Центр Брэнсона в Южной Африке. Он один из тех людей, которые никогда – никогда! – не согласятся с тем, что есть неразрешимые задачи. Он воплощает собой дух предпринимателя. В своем блоге после поездки в Некер он написал:
«Цель – начать движение идей и людей, преданных тому, чтобы сделать мир лучше. Взаимовыигрышное сотрудничество – суть всего процесса. Теперь я понял, что старался поскрести собственную спину, находясь на другом краю Земли. Если мы сможем воспроизвести вибрирующий оптимизм Virgin Unite на других форумах, наш мир станет лучше».
Наши «Поездки прямой связи» в Южную Африку позволили нам встретиться с экстраординарными людьми. Нина Куирос, одна из них (и еще одна из той «ураганной» банды!), решила, что посвятит три месяца своей жизни, делая что-то в самой Южной Африке. Нина работает в модельном бизнесе, и у нее свое предприятие в Колорадо. В то же самое время у нас в Центре Брэнсона был предприниматель, Лесего Малатси, у которого был небольшой модельный бизнес, который ему хотелось бы расширить. Это был, что называется, «брак, заключенный на небесах». Нина тут же вылетела в Южную Африку, чтобы помочь Лесего с его бизнесом, Mzansi Designers, – и они буквально взяли мир штурмом. В конце ее визита я поехал поинтересоваться, как идут их дела, – и был буквально сбит с ног увиденным. Это был волшебный момент: видеть манекенщиц на подиуме во всех этих поразительных одеяниях. С тех пор у Лесего были показы мод в Великобритании, Нью-Йорке – и сейчас он весьма известен. Вот такое сообщество, где успешные бизнесмены поддерживают тех, кто только начинает свой путь в бизнесе, – еще одна характерная черта «Капитализма 24902».
Я мог бы без конца рассказывать истории о вдохновляющих людях, с которыми мы встречались в последние семь лет, но, пожалуй, я закончу цитатой из одного предпринимателя, который присоединился к нам в одной из «Поездок прямой связи», – Иэна Макгрегора. Он дал прекрасное определение сообществу, которое мы выстроили с Virgin Unite, с бизнесменами и людьми, которые думали так же, как и мы:
«Видя все эти размашистые проекты, затрагивающие социальные и экологические проблемы, я поражен чувством ответственности Virgin Unite. Будь то решение международных конфликтов, сокращение выброса CO2, борьба с распространением СПИДа в Африке, спасение 3200 тигров в дикой природе – внутри Virgin Unite неустанно пульсирует сила добра. И наша поездка была для того, чтобы укрепить эти усилия и сделать их устойчивыми. Возможность с пользой провести время с великолепными людьми была учебой и развлечением. Сейчас Virgin Unite набрала еще несколько “солдат”, которые горят желанием сделать что-то для общества».
Попросту говоря, «Капитализм 24902» – это люди и сообщества, которые формируются, чтобы изменить мир. Каждый предприниматель – неважно, насколько велик его бизнес, – имеет возможность «послать к черту “бизнес как всегда”» и помочь создать могущественные сообщества, способные изменить мир – со своими сотрудниками, клиентами, поставщиками, с людьми вообще.
Когда я пишу последние слова этой книги, я еще более, чем когда-либо, убежден, что мы стоим на пороге изменения в нашем мире. Оно действительно «пошлет к черту “бизнес как всегда”» и возвестит о новом пути для бизнеса, который приведет к более полной жизни нас всех и создаст гораздо более справедливую, равную и здоровую глобальную деревню. Время «Капитализма 24902» действительно наступило. Я с нетерпением жду, когда мы – вы и я – станем партнерами в этом новом приключении, полном великих возможностей, которые мы пока даже не в силах вообразить.
Следующий ураган, обрушившийся на Некер, уже не был смешным. Он сжег главный дом, где находилась залы Совета Старейшин и «Углеродного оперативного штаба». Опыт напоминает мне, что самое главное в жизни – не здания и не вещи, а моя семья, друзья и прекрасные идеи, которые родились у нас на Некере. Моя дочь Холли в этом году выходит замуж – и венчание будет на развалинах уничтоженного ураганом дома. Я хотел бы посвятить эту книгу всем нашим внукам с обещанием того, что я сделаю все, что в моих силах, чтобы они имели возможность жить в невероятном мире, в котором мы имеем счастье жить.
Эпилог
В будущее
У рок-группы REM есть прекрасная песня, которая называется «It’s the end of the world as we know it» – и ключевая фраза в конце названия: «…and I feel fine»[60]. Я часто задумываюсь над тем, чтобы официально сделать ее гимном «Капитализма 24902».
В течение последних месяцев, пока я работал над книгой, эти слова REM снова, снова и снова прокручивались в моей голове – потому что в них правда. Мир, каким мы его знали, остался в прошлом: революции на Ближнем Востоке, землетрясение и цунами в Японии, голод в Восточной Африке, едва не объявленный в США дефолт из-за долгов, финансовый коллапс в Греции, погромы в Лондоне. Список можно долго продолжать.
Все эти события имели не только локальное, но и глобальное влияние. Я закончил книгу, но чем больше думаю об этом и смотрю, как разворачиваются эти события, тем больше начинаю понимать, насколько необходимо для всех нас перейти к новому видению того, чем должен стать бизнес. Бизнес выстроил глобальные бренды и смог оказать влияние на события, несмотря на границы между странами (иногда это влияние было полезным, иногда – нет).
Этот опыт, накопленный предпринимательством, в комбинации с новыми моделями бизнеса, ценящими то, что справедливо и полезно, а также немыслимый прежде союз с правительствами и организациями, находящимися на «линии фронта», может создать могущественную силу во имя блага человечества.
Я в восторге от той роли, которую Virgin Group и Virgin Unite могут сыграть в реализации всего этого. Через несколько месяцев мы соберем вместе первую группу бизнес-лидеров (о чем я уже говорил). Совет Старейшин соберется в Бразилии, – они это делают дважды в год, – чтобы продолжить свою вдохновляющую работу. В Великобритании мы запускаем Virgin Media, чтобы голос молодежи зазвучал в полную силу. Мы собираемся в Индию вместе с WildAid, чтобы помочь спасти оставшихся тигров. На Карибских островах мы откроем Центр Брэнсона в помощь молодым предпринимателям (тогда же пройдут и «каникулы Virgin»). И этот список можно продолжать без конца.
Я понимаю, что нам, как группе компаний, предстоит сделать очень много, но я верю, что у нас есть и подходящие люди, и объединяющий нас дух, чтобы сделать все возможное и постараться «послать к черту “бизнес как всегда”». Я был еще более обнадежен в этом, когда на днях встретил президента Virgin Group Питера Норриса и он сказал мне:
– Будущее Virgin Group зависит от того, насколько мы сумеем стать «объединенным предприятием», где в центре всего будут люди и наша планета.
Какое прекрасное путешествие ждет всех нас.
Время «Капитализма 24902» пришло. Теперь пора взяться за дело и воплотить его в реальность – как можно быстрее! Вы можете себе представить совершенно иной мир, где бизнес будет делать то, что должно, для общин и окружающей среды?
Как уже проиллюстрировано многими примерами в нашей книге, предприятия, которые будут получать пользу, принося пользу, добьются наибольших успехов в ближайшие десятилетия. Те же, что продолжат вести «бизнес как обычно», концентрируясь исключительно на росте прибыли, не много протянут (чего, собственно, и заслуживают).
Собирая истории для книги и встречаясь с людьми, я был невероятно тронут, заражаясь энергией некоторых историй успеха нового поколения бизнесменов, ставящих нашу философию во главу угла, и лидеров, трансформирующих свой бизнес. И, конечно же, я с удовольствием учился у первопроходцев, которые постоянно напоминали мне – среди всего многоумного жаргона – о простых вещах: делай то, что правильно по отношению к людям и планете.
Но наша концепция выходит за рамки бизнеса. Нам нужно подумать и о том, как каждый из нас может превратить сострадание и сочувствие во что-то новое, энергичное и сексуальное!
В последние десятилетия люди были погружены в движение «найти себя», что очень важно. Но я призываю всех нас к тому, чтобы начать новое движение: «находите друг друга». Гарантирую вам, что, когда мы начнем смотреть не только внутрь, но и вовне – на то, что неприемлемо в нашем мире, – мы обретем не только себя, но и что-то еще в том хорошем, что сделаем для других.
Ну что, начнем? Мы предлагаем вам несколько способов «посылать к черту “бизнес как всегда”» прямо сейчас.
1. Вступайте в сообщество Unite 24902.
2. Делитесь своими историями: расскажите о вашем бизнесе или о человеке, который вас восхищает, – пусть каждый услышит о великих переменах, происходящих в мире.
3. Подпитывайте свое вдохновение! Мы собрали для вас несколько интересных историй о бизнесе, который сумел трансформироваться, и о великолепных стартапах – прочитайте их:
Web: virginunite.com/screwbusinessasusualTwitter: Ovirginunite #sbauFacebook: Facebook.com/VirginUnite
4. И не забудьте: никогда не принимайте «неприемлемое» – и не забывайте получать удовольствие!
Счастливо вам послать к черту… конечно же, «бизнес как всегда»!
Постскриптум
В предисловии я написал о страшном пожаре, спалившем наш прекрасный дом на острове Некер дотла – как раз, когда я закончил писать эту книгу. И я подумал, что будет правильным закончить ее с мыслью об этом.
Дочитав (я надеюсь) эту книгу, вы поняли, какое огромное место занимал Некер в моей жизни. В то же самое время я задумался: а может, этот пожар символизирует те перемены, о которых мы говорили?
Мы построили наш дом тридцать лет назад. Он был прекрасен, он послужил нам, но, возможно, в жизни – как и в бизнесе – наступает определенный момент, когда нужна тотальная перестройка. Каким бы болезненным ни казался нам момент перехода из комфортной обжитой зоны (колючки кактуса и многое другое), конечный результат наверняка будет того стоить.
Благодарность
Спасибо всем прекрасным людям и организациям, упомянутым в этой книге, за вдохновляющую работу, которую они делают, посылая к черту «бизнес как всегда» и делая мир лучше.
Особая благодарность – Джин Элванг из Virgin Unite за помощь в сборе материала для этой книги, за то, что она была и остается сердцем и душой нашего фонда, – а значит, за всю книгу в целом.
Спасибо сообществу людей Virgin Unite, работать с которыми в течение последних нескольких лет было настоящей радостью и чья преданность делу сделала возможным многое из описанного в этой книге: начиная от совета попечителей, руководящего совета, поборников нового бизнеса – и до всего коллектива Virgin Unite, равно как и до всех находчивых и энергичных людей во всех компаниях Virgin Group. Огромное спасибо нашим партнерам, тем, кто находится буквально «на передовой», предпринимателям и филантропам, присоединившимся к нашему сообществу, чтобы вместе выстраивать бизнес-стратегии для изменения мира (и, конечно, немного развлечься в процессе).
Наконец – и это самое главное: спасибо Джоан, Холли и Сэму, моей матери Еве и всей моей великолепной семье, каждый из которых всегда был со мной рядом, плечом к плечу (невзирая на то, какими сумасшедшими могли быть мои авантюры).
Жду новой встречи со всеми вами, когда мы продолжим посылать к черту «бизнес как всегда»!
В заключение – кейсы
В последние несколько лет мне довелось пересечься со множеством великолепных людей и увидеть бизнес-проекты, которые уже воплощают «Капитализм 24902». Книга дает мне шанс поделиться несколькими из этих историй (а так хотелось бы рассказать обо всех!). Спасибо, что позволили мне нахально отнять еще чуть-чуть вашего времени. Надеюсь, что они вдохновят и вас на то, чтобы поставить точку в том, что вы делали прежде, – и обратить свой взгляд к будущему.
Aravind – компания, представляющая нечто вроде Робин Гуда в офтальмологии (с богатых пациентов они берут больше, с бедных – меньше), и прекрасный пример «Капитализма 24902». Основанная доктором Говиндаппой Венкатасвами, ныне это крупнейшая в мире система лечения глазных болезней. В мире насчитывается сорок пять миллионов слепых – двенадцать миллионов из них живут в Индии. Многие потеряли зрение – и возможность зарабатывать на хлеб – в возрасте пятидесяти с небольшим. Однако 80 процентов случаев такого рода слепоты можно было предотвратить или вылечить.
По примеру американской модели сетевых магазинов, Aravind готовит специалистов-офтальмологов мирового уровня, затем организует лечебницы, предоставляет одинаковое качество медицинских услуг в любой точке мира. По данным на март 2010 года, было принято два с половиной миллиона амбулаторных пациентов и проделано более 300 000 операций.
Доходы от лечения тех, кто способен платить, субсидируют и расширяют возможности лечения бедняков. Aravind, следуя этой модели, может лечить более двух третей пациентов либо бесплатно, либо за символические суммы. Браво, доктор Венкатасвами!
Можете представить себе бизнес, у которого 76 000 владельцев? Если нет, то взгляните на John Lewis, британскую сеть универмагов. Компания твердо поставила сотрудников в центре своего бизнеса, сделав их в полном смысле партнерами. Они имеют право решать, как управляется компания, они получают свою долю прибыли. Их не интересует краткосрочная прибыль, которая на время умаслила бы акционеров. Они сконцентрированы на том, «чтобы их работники-члены-партнеры были счастливы благодаря достойной и приносящей удовлетворение работе в успешном бизнесе» (цитата из Партнерской конституции). У них даже есть пять центров отдыха для работников, которыми тоже владеет партнерство. Среди них – замок XVI века с частным пляжем на острове Браунси в Дорсете, огромный викторианский особняк на берегах озера Уиндермер, спортивный клуб на двадцать четыре номера на озере Бала в Северном Уэльсе и отель с лесом в четыре тысячи акров в Хэмпшире. Неплохо для того, чтобы 76 000 работников-владельцев были счастливы.
The John Lewis Partnership – самая большая компания в Великобритании из всех, которыми владеют сами работники. И ее сосредоточенность на людях окупается – люди работают на одном (своем) предприятии в два раза дольше, чем во всей отрасли розничной торговли.
Система «рабочие-владельцы» может и не сработать для каждой компании, но в случае John Lewis она сработала на все сто.
www.johnlewispartnership.co.uk
Бодуэн Поэльманн – предприниматель с огромным сердцем, уверенный, что может изменить мир с помощью бизнеса. Когда в 1989 году он начал Лотерею почтовых индексов, то хотел перевернуть мир голландской лотереи с ног на голову. У него немалый опыт в бизнесе и инновациях (кстати, как и я, он немножко побыл хиппи-идеалистом), и его страстное желание – использовать комбинацию и того и другого, чтобы существенно изменить мир. Он хотел, чтобы бизнес работал на людей, он хотел мобилизовать капитал, чтобы поддержать организации, работающие над построением более справедливого, свободного и зеленого мира. Поэтому 50 процентов прибыли идут на благотворительность, а поскольку с момента основания лотерея передала более 3,5 миллиарда евро своим бенефициариям, она стала одним из крупнейших благотворителей в мире.
Лотерея почтовых индексов уникальна. Вы не выигрываете как индивидуум – вы выигрываете как община. Все основано на почтовых индексах. И если ваш индекс оказался победителем, все, живущие в этом регионе и купившие лотерейные билеты, делят выигрыш. При этом устраиваются пирушки на несколько кварталов – и празднуют все. В настоящее время в лотерее более 2,5 миллиона участников, которые покупают более 4,5 миллиона билетов, что позволяет организаторам распределять сотни миллионов евро в год.
Лотерея почтовых индексов уже вышла за пределы Нидерландов. Такие же лотереи уже существуют в Швеции, Англии и Шотландии. Это более 4 миллионов семей, покупающих более 6,5 миллиона билетов ежемесячно, что позволяет организаторам распределять сотни миллионов евро ежегодно на благородные цели – и устраивать незабываемые празднования прямо на улицах города.
Когда я впервые познакомился с Блейком Майкоски, мы тут же сыграли шутку с одним журналистом: Блейк отправился на интервью, делая вид, что он – это я, а мы с друзьями наблюдали за происходящим из маленького окошка. Репортер был, похоже, несколько огорошен тем, что я выгляжу так молодо, но потом интервью пошло как положено. Однако, понаблюдав за тем, как Блейк вымучивает британский акцент с кучей замшелых англицизмов, мы с хохотом ворвались в комнату – и репортер, у которого оказалось хорошее чувство юмора, смеялся не меньше нас. Блейк – великолепный бизнесмен, столкнувшийся с бедностью, прежде неведомой ему, в поездке по Аргентине. В деревушке под Буэнос-Айресом он заметил лоток с обувью. Качество ее никуда не годилось, да и пары никак не подходили друг другу. Это вдохновило его на то, чтобы взять традиционные аргентинские «альпаргатас» – по сути, полотняные шлепанцы, которые веками носили аргентинские фермеры, и основать обувную компанию с «альпаргатас» в качестве исходной модели. Он назвал свой проект «Shoes for Tomorrow»[61], однако сократил название до «TOM’S», чтобы оно помещалось на подошве. За первые несколько месяцев они продали 10 000 пар этой обуви. Меня восхищает здесь то, что они не просто продают пару обуви – если они ее продали, то бесплатно дают еще одну такую пару нуждающимся детям в этом или другом регионе.
Так почему же обувь важна? Это не такой дурацкий вопрос, как может показаться. Миллионы и миллионы детей в странах развивающегося мира не имеют обуви. А ведь им часто приходится идти не одну милю в школу, к источнику за водой, в амбулаторию. Они рискуют заразиться болезнями стоп и подошв, подцепить паразитов или токсины, вызывающие столбняк. Опасный скалистый ландшафт может вызывать порезы, которые тоже несут за собой опасность инфекции. И верьте или нет, но в некоторых странах и регионах детей просто не пускают в школу без соответствующей формы и обуви. В компании TOMS поняли, что с банальной парой башмаков ребенка ждет лучшее будущее. С той же бизнес-схемой (пара за проданную пару) они сейчас выпускают и очки, покупателями которых могут стать 285 миллионов людей в мире.
TOMS – уникальный, рассчитанный на прибыль проект, структурированный так, чтобы обеспечить устойчивое финансовое состояние. Вместо сбора пожертвований они сделали филантропом покупателя. Они ищут регионы и общины, которые могли бы больше всего выиграть от бизнес-структуры TOMS. В этих общинах изучаются экономические, медицинские и образовательные нужды. Однако при этом обязательно принимается во внимание местный бизнес, чтобы не создать эффекта отрицательной корреляции. Обувь они производят в трех странах – а раздают в двадцати трех. Этот колосс отнюдь не на глиняных ногах!
Одно из самых могучих орудий для позитивных перемен, которыми обладает любой бизнес, – это возможность мобилизовать свою цепь поставщиков и дистрибьюторов. Концерн Unilever хотел проверить, как они могут дотянуться до миллионов потенциальных покупателей в сельских районах Индии – и одновременно помочь создать тысячи новых рабочих мест. С этой целью они разработали Project Shakti – инициативу, которая должна была помочь женщинам микробизнеса перейти на уровень малого бизнеса. Механизм: создать дистрибьюторскую сеть прямой продажи, которая позволила бы Unilever охватить миллионы новых клиентов в Южной Азии каждый год.
Unilever входит в партнерство с некоммерческими организациями, банками, правительственными учреждениями – и приглашает женщин из всех районов Индии стать прямыми дистрибьюторами товаров Unilever. Project Shakti обеспечивает бесплатный тренинг по основам бизнес-менеджмента и техник продажи. Получив совсем невеликий кредит, новый предприниматель покупает небольшой набор товаров (таких, как шампунь или мыло), которые затем продает напрямую покупателям в их общине.
Предприниматели Project Shakti получают 10 процентов от прибыли за проданные ими товары. Обычно это составляет 700–1000 рупий в месяц, что практически удваивает средний доход семьи по стране. К концу 2009 года 45 000 предпринимателей Shakti продавали товары трем миллионам человек, создав новые рынки, охватывающие 135 000 деревень в пятнадцати штатах. Успех Unilever в Индии побудил компанию расширить отработанную инициативу на Шри-Ланку и Бангладеш. Взятые в сумме, эти три сети представляют собой крупнейшую сельскую сеть торговых операций в мире.
Создав и запустив эту распределительную сеть, Project Shakti стал весомой частью всего бизнеса Unilever. При этом в Индии из своего финансового прироста они вкладывают до 40 процентов в сельские рынки и до 15 процентов в сельский бизнес. Поистине, образец «Капитализма 24902» – успешный бизнес, который к тому же изменил жизнь тысяч людей.
Salesforce.com – это компания, делающая софт, который позволяет управлять бизнесом более эффективно, такой, например, как системы менеджмента отношений с клиентами (CRM). Основанная в 1999 году Марком Бениоффом, бывшим топ-менеджером Oracle, и специалистами по разработке софта Паркером Хэррисом, Дэйвом Моленхоффом и Фрэнком Домингесом, Salesforce вошла в пятерку самых быстро растущих компаний в мире. К тому же они использовали то, что у них было, чтобы изменить наш мир к лучшему.
Эта компания, родившаяся в Сан-Франциско, невероятно изобретательна в том, чтобы использовать все имеющиеся у себя рычаги по всем оперативным линиям работы – и добиться перемен. Так например, со своими 100 000 клиентов Salesforce создала глобальный союз фирм и компаний, которые применяют новаторские решения для защиты природных ресурсов и сокращения потребления углерода благодаря применению так называемых облачных вычислений. Salesforce разработала самую энергосберегающую модель, которая использует всего лишь 5 процентов углерода по сравнению с традиционными компьютерными системами. Распределяя свои IT-ресурсы между огромным количеством компьютеров, модель Salesforce дает колоссальную экономию в масштабе природных материалов, которые могли бы быть потреблены, – и в первую очередь углерода. В результате в 2010 году клиенты Salesforce предотвратили выброс в атмосферу 170 900 тонн CO2. Это эквивалентно тому, если бы мы убрали с дорог 37 000 автомобилей.
В их модели «1–1–1» филантропия интегрирована в весь бизнес Salesforce благодаря одной простой идее: пожертвуйте один процент времени компании плюс ее продукта и плюс ее капитала на то, чтобы инициировать социальные и экологические перемены. Кроме того, Salesforce бесплатно предоставляет свою технологию для некоммерческих организаций в семидесяти странах. Работники компании – все пять тысяч – пожертвовали более чем 200 000 часов, выступая в роли волонтеров, а у каждого сотрудника на мониторе есть программа, позволяющая видеть, насколько он сам или его группа были экологически эффективны. С такой силой стоит считаться.
Вы вряд ли подумаете о канализации как об источнике потенциального бизнеса. К счастью, Дэвид Куриа, основатель ECOTACT, подумал. С 1950 года население Кении, росло в угрожающем темпе – с 6 миллионов человек до более чем 40 миллионов в 2010 году. Однако правительство не финансировало общественные сточные канавы и туалеты более тридцати лет. В 2007 году на всю Кению приходилось всего лишь 138 общественных туалетов. По ночам жители трущоб забрасывали пластиковые пакеты с человеческими экскрементами, известные под названием «летающих туалетов», на крыши или на свалки. Дэвид Куриа увидел проблему и в том, что эта ситуация способствует возникновению эпидемий в трущобах. Архитектор по образованию (специализация: инфраструктура) и человек, имевший опыт в улучшении трущобных жилищ, Куриа отчаялся решить очевидную для него проблему с помощью правительства. Он оставил работу, перешел в некоммерческую гуманитарную организацию, но и там был разочарован: синдром «филантроп подаст» делал общины зависимыми от донорских поступлений из разных фондов. К тому же эти поступления в конечном итоге не могли быть устойчивыми. Вместо этого он выбрал частный подход к решению перезревшей и очевидной для всех проблемы отсутствующих публичных туалетов. Куриа создал франчайзинговую модель для дешевых общественных туалетов и ассенизационных узлов – то, что могло дать хоть толику достоинства забытым всеми общинам.
Компании Ecotact удалось изменить отношение к общественным туалетам и гигиене. У них были чистые и привлекательные сооружения, хорошо обученный персонал, а кроме того, они вели образовательно-гигиеническую работу среди населения. Сейчас в организации работает более ста человек, а городские службы Кении получили возможность ежедневно обеспечивать 300 000 человек чистой водой и приличными туалетами. Сами сооружения придали достоинства городским обитателям, обеспечили чистую питьевую воду и сэкономили обществу огромные деньги на здравоохранении. Например, типичные расходы по лечению тифа составляют 1000 кенийских шиллингов в месяц, а при наличии структур Ikotoilet – 100 шиллингов. Несмотря на очень малую плату за пользование ее услугами, организация достигла устойчивого экономического состояния, создав модель «туалет-моллов» и организовав инновационное партнерство с муниципалитетами. Санузлы Ikotoilet работают на принципе «строй-используй-передай» (build-operate-transfer – BOT). Компания заключает договор с муниципалитетом в том, что она берет на себя расходы по постройке Ikotoilet на муниципальной земле, за что ей дается право использовать туалеты на коммерческой основе в течение пяти лет, чтобы окупить свои вложения. После этого санузлы передаются муниципалитетам бесплатно – и далее они могут решать: самим ли управлять этими туалетами или сдать их в аренду. Модель уже зарекомендовала себя в том, что ее можно реплицировать и масштабировать. Ecotact между тем сдает в аренду площадь вокруг «туалет-моллов» разного рода продавцам – и получает дополнительный доход. Кто мог бы подумать, что сочетание отходов и предприимчивости может стать не только успешным бизнесом, но и повлиять на жизнь тысяч людей?
Лоуренс Кэмбелл-Кук – еще совсем молодой человек, с миссией в жизни: разработать производство экологичной дешевой «зеленой» энергии. Ему всего двадцать пять, но он уже глава собственной компании, в которой работают восемь человек, и пионер «зеленых» тротуарных плит. Он изобрел Pavegen, еще когда изучал промышленный дизайн и технологию в университете Лафборо.
По сути, Pavegen представляет собой простую идею: генерирующие электричество тротуарные плиты, сделанные из переработанной резины, например из старых автомобильных покрышек. Дешевое, не загрязняющее среду, низковольтное электричество генерируется и аккумулируется с помощью того, что по этим тротуарным плитам ходят люди – на улицах, в торговых центрах, аэропортах, вокзалах и школах. Иначе говоря, чем больше людей, тем больше энергии производится. Плита, когда на нее ступает нога, опускается на пять миллиметров. Это практически незаметное движение генерирует электричество, которое накапливается в аккумуляторах. Они способны сохранять заряд в течение трех дней, хотя и постоянно пополняются энергией. Эта структура не является частью общенациональных электросетей, но она полезна как дополнительный источник энергии – например, для уличного освещения. Если люди наступят на каждую плиту, то на освещение уйдет 5 процентов сгенерированной энергии. Остальное идет на подзарядку аккумуляторов.
Лоуренс признает, что одержим идеями и работой. Он за все платил сам – вкладывая свои премии и кредиты, взятые у родных и друзей. Он использует старые материалы и технику. Лоуренс говорит, что он инженер, поэтому всегда старается отремонтировать сломавшуюся вещь, а не выбрасывать ее на помойку, засоряя планету. Для него очень важно, чтобы все компоненты, используемые в изготовлении плит Pavegen, проходили вторичную переработку. Ему нравится то, что он берет что-нибудь, валяющееся на дороге, – те же автомобильные покрышки – и снова делает их полезными, но уже в виде тротуарных плит. Его бизнес развивается, но он настаивает на том, чтобы все подобные вещи производились на месте их потребления. Как говорит он сам, «нет смысла делать экотовар, который потом нужно будет транспортировать на другой край Земли».
Когда Чак Слотер (президент Living Goods и основатель TravelSmith) записался на программу подготовки индивидуальных дистрибьюторов Avon, он меньше всего думал о макияже. Его интересовала модель бизнеса, которая могла бы послужить основой прямых продаж для бедных. Его представление о работе Living Goods шло дальше, чем мысль об обогащении предпринимателей, – эта работа должна была сделать жителей Уганды и здоровее, и состоятельнее.
Living Goods поддерживает сети «предпринимателей здоровья», чья работа в принципе схожа с работой дистрибьюторов Avon. Они так же ходят от дома к дому, но при этом учат жителей, как улучшить свое здоровье и благосостояние, а также продают недорогие и жизненно важные товары, такие как москитные сетки, детское питание, простые средства от малярии и диареи, фильтры для воды, чистые кухонные печки[63] и заряжаемые от солнечного света фонари.
Франчайзинговая компания Living Goods – мощный бренд и прекрасная бизнес-модель для малоимущих женщин, которые хотели бы работать независимыми дистрибьюторами. Их обучают бесплатно, им дают заем на товар (ниже рыночных цен), а также бесплатный «Бизнес в сумке», куда входят брендированная форма, набор фирменных значков, ящичек и вещи, необходимые для здоровья и бизнеса. Сейчас в компании тысячи франшиз. Отказавшись от услуг посредников, Living Goods тем самым увеличивает прибыль для продавцов и уменьшает цену для покупателей.
method (в названии малая буква «m») – компания в Сан-Франциско, производящая биологически разлагаемые, нетоксичные чистящие средства, – перевернула все обычные представления и методы в индустрии потребительских фасованных товаров с ног на голову.
Эрик Райан, гуру маркетинга, работавший в Gap и Saturn, хорошо знал, что люди хотели бы иметь стильные и эффективные чистящие средства, которые пахнут так же хорошо, как выглядят. Адам Лаури, климатолог из института Карнеги, знал, как их можно изготовить без токсичных ингредиентов. Бывшие друзья по колледжу объединились и в 2001 году организовали компанию method, основываясь на простой философии:
«Производить высокотехнологичные материалы, товары и гаджеты, чтобы наша жизнь была лучше, – это нормально, только нужно разрабатывать все эти товары таким образом, чтобы материалы, из которых они сделаны, можно было использовать снова и снова».
Адам и Эрик построили компанию на принципе нескончаемых инноваций, и method побила все рекорды, впервые создав такие товары, как полотенца, которые затем можно использовать как компост, стиральный порошок, сконцентрированный в восемь раз, и первые бутылки, на 100 процентов изготовленные из старого пластика. Они использовали творческий подход для охраны природных ресурсов и уменьшения «углеродного следа» как самой компании, так и ее продуктов. Среди прочего, они разработали моющие формулы, которые можно производить без нагревания; выстроили цепочку поставок, использовав рельсы и биодизель, чтобы сэкономить на топливе, снизить уровень выброса углекислоты. Они используют «зеленые» местные ресурсы – и употребляют в производстве только уже использовавшуюся воду.
Однако компания method стала известной не только благодаря ее экологическим и социальным достижениям. С момента первой продажи четырех видов чистящих спреев в 2001 году method становилась историей легендарного успеха новой экономики. К 2006 году она была одной из десяти самых быстро растущих компаний в США, а к 2008 году объем ее годовых продаж превысил 100 миллионов долларов. Ее продукты продаются по всей стране такими сетевыми гигантами, как Target и Costco, а также за пределами США – в Канаде, Великобритании, Австралии, Франции и Японии. Должность на визитке Адама Лаури многое говорит об их «кайфастическом» подходе к бизнесу. Звучит она так: «Главный Хранитель Природы»!
Братья Кортни и Картер Рюм из Чикаго всегда знали, что у них будет свое дело. Однако после окончания Колумбийского университета они отправились работать инвестиционными банкирами в Goldman Sachs. После пяти лет оформления сделок, окончательно устав от водки с Red Bull (чтобы не уснуть на работе), они решили создать «выпивку получше».
Во время отпуска 2003 году они открыли для себя плод пальмы асаи. Разузнав, что это такое, и решив, что рынок «готов к новому взрыву», они сделали асаи ключевым ингредиентом своего продукта. Их компания VeeV сделала первый алкогольный напиток с асаи. В Бразилии плоды асаи постоянно едят более ста миллионов человек, там он хорошо известен своими питательными и лечебными свойствами, однако собирают и потребляют всего лишь один процент имеющихся плодов.
VeeV – не просто какой-то новый ингредиент для коктейля. Это один из самых быстро развивающихся брендов алкоголя – и одна из самых динамичных компаний в США. За три года ее оборот вырос на поразительную цифру: 1316 процентов. Кортни, которому тридцать два года, и Картер (ему тридцать) не просто вывели на рынок новый напиток с экзотическим вкусом. Они информируют публику, проводят сборы средств для сохранения тропических лесов в Бразилии. VeeV – компания устойчивого развития, исключившая из производственного процесса выброс CO2. VeeV жертвует 1 доллар с каждой проданной бутылки – средняя цена ее 35 долларов – на сохранение асаи, окружающей флоры и фауны, что приносит непосредственную пользу крестьянам, живущим сбором пальмовых плодов.
Создатели VeeV творчески подошли к концепции устойчивого развития. Сырые ингредиенты (вода со Скалистых гор и местные злаки) выбраны из-за их близости к заводу. Сам же перегонный завод был выбран потому, что электроэнергия на него поступает от ветряных генераторов. Часть состава бутылочного стекла – прежде использованное стекло, а надписи на этикетках сделаны органическими чернилами из сои. Кстати, такой подход был изначально частью бизнес-плана. Каждым своим шагом – будь то их обсуждения за закрытым занавесом, будь то маркетинговые кампании – VeeV старается доказать, что решения, которые мы принимаем каждый день, влияют на все, что вокруг нас. И это влияние не должно быть негативным.
Working Assets – не обычная коммуникационная компания, каких много. Это прекрасный пример компании «Капитализма 24902». Да, они продают кредитные карты, услуги мобильной и междугородной связи, однако их миссия – бороться за мир, равенство, права человека и охрану окружающей среды. Они создали сообщество клиентов, персонала, поставщиков и активистов, которое в 2010 году насчитывало полтора миллиона человек.
Коллективная сила этого сообщества огромна. На сегодняшний день на счету членов сообщества более тридцати двух миллионов звонков и писем – обычных и электронных, – поддерживающих политические перемены. В 2010 году сообщество помогло собрать более трех миллиардов долларов для организаций, работающих над тем, чтобы изменить мир. Так что, в дополнение к своим техническим услугам, Working Assets является одним из сильнейших обществ гражданского движения в США.
Working Assets не требует от членов своего сообщества огромных усилий – они просто живут своей обычной жизнью. Но каждый раз, когда клиент пользуется мобильной связью или кредитной картой, когда он делает междугородный звонок, Working Assets жертвует один процент от полученных денег организациям, борющимся за гражданские права, охрану окружающей среды, экономическую и социальную справедливость – и за мир. Со времени основания в 1985 году члены сообщества передали более 67 миллионов долларов некоммерческим организациям. Сотрудники и клиенты используют технику и сети компании для организации добровольных коалиций и сбора подписей при лоббировании насущных проблем. А теперь представьте себе, что было бы, если бы каждая компания мобилизовала свое сообщество на перемены!
Big Issue – самая тиражная в мире «уличная» газета, в которой пишут профессиональные журналисты и которую продают бездомные. Джон Берд и Гордон Роддик основали эту газету в 1991 году с очень простой мыслью: дать бездомным возможность честно заработать деньги и тем самым помочь им интегрироваться в общество.
Уличные продавцы покупают газету у компании за один фунт стерлингов, а продают за два, оставляя разницу себе. В Великобритании каждую неделю ее читают более 670 000 человек, что дает финансовую поддержку почти трем тысячам бездомных в этой стране. С 1995 года компания Big Issue выстроила свое сообщество, работая с 10 000 человек и поддерживая их в таких проблемах, как здравоохранение, работа или достижение личных целей. Благодаря этому Big Issue стала одним из самых передовых социальных проектов – и моделью, которая воспроизводилась снова и снова в Африке, Австралии и Азии.
В западном мире нет, пожалуй, более обычной и более привычной вещи, чем старый добрый рулон туалетной бумаги. Он нам известен таким, как есть, бог знает сколько лет – и кому пришло бы в голову его в чем-то менять?
Так вот, представьте себе, пришло. И кому – одной из ведущих в мире корпораций, выпускающих товары из бумаги: Kimberly-Clark, которая объявила о выпуске «рулонов без трубочек». Их шотландский филиал скоро начнет выпуск рулонов туалетной бумаги без маленькой картонной трубки внутри. По-вашему, мелочь? Подумайте еще раз. Только в США ежегодно на свалки выбрасывается 17 миллиардов этих трубок – это примерно 73 тысячи тонн картонных отходов. Если их составить концом к концу, они вытянутся на более чем миллион миль. Молодцы, Kimberly-Clark, и пусть вам сопутствует успех!
Правда, остается одна проблема: из чего теперь малышня будет делать бинокли и телескопы для своих школьных проектов?
Миллионы детей во всем мире каждый вечер делают домашние задания при тусклом свете керосиновой лампы, что не только дорого, но и вредно – как для здоровья, так и для окружающей среды.
Стюарт Крэйн и Гарри Эндрюс хотели обеспечить безопасным, дешевым, качественным светом миллион человек, у которых не было доступа к электричеству.
В 2005 году в Сиднее они основали свою компанию Barefoot Power – и в этом году достигли поставленной цели, продавая световые приборы, работающие на солнечной энергии, в Африке, Восточной Азии и Латинской Америке. Barefoot дала электричество людям, у которых его никогда не было, и заменила неэффективные керосиновые лампы, которыми до сих пор пользуются миллионы людей, лампами на солнечной энергии – гораздо более чистой, безопасной и дешевой альтернативой. Достигнув своей цели в миллион человек и охватив более двадцати пяти стран, Barefoot готов обеспечить таким же светом пять миллионов человек к следующему году – и десять миллионов к 2015 году.
И вот что более всего впечатляет меня в достижениях Barefoot: компания смогла выстроить устойчивую бизнес-модель на товаре, который способствует сокращению выброса CO2 и помогает бороться с энергетической нищетой.
Стюарт и Гарри создали компанию как коммерческое социально ориентированное предприятие, сконцентрированное на базисной потребности многих стран и регионов – потребности в доступном и экологически чистом освещении. Более чем полтора миллиарда человек не имеют доступа к электричеству. Это огромный потенциал для развития отрасли, оперирующей миллиардами долларов, которая давала бы прибыль таким компаниям, как Barefoot, в то же время помогая людям избавиться от необходимости пользоваться устаревшими, экологически грязными и опасными источниками энергии. Вполне светлая мысль, на мой взгляд.
Читать бесплатно другие книги:
