Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию Детмер Уильям

Пожалуй, одна из самых трудных задач – высказать мысль, которая заведомо не понравится собеседнику, а особенно – высказать ее публично. Это все равно что сказать королю, что он голый. Предположим, на собрании кто-то высказывает идею, которая, как вы понимаете, ошибочна, не подкреплена фактами, нелогична. Что вы предпримете?

Конечно, можно просто промолчать, и иногда это лучший вариант, например, если выступающий – ваш начальник или президент компании. Если ошибочное утверждение не повлечет за собой немедленных негативных последствий, можно отложить комментарии до более подходящего момента. Если же эта неточность чревата проблемами, то с исправлением лучше не затягивать. Что, если на ошибке будут строиться стратегические планы дальнейшего развития организации? Есть ситуации, когда придется немедленно исправлять ошибку выступающего. Рассмотрим пример.

Открытое обсуждение неверного высказывания

Предположим, вы участвуете в планировании расширения производства вашей компании и в ходе совещания начальник группы говорит: «Давайте увеличим численность строительной бригады, тогда работы на 40 % ускорятся». Лично вы понимаете, что это утверждение безосновательно и нелогично. Если вы промолчите, то будет принято решение потратить огромные средства на то, что не приведет к желаемым результатам. Вы можете прямо высказать свое несогласие с начальником или же попытаться вывести его на открытое обсуждение вопроса, опираясь на критерии проверки логических построений. Возможно, вам удастся построить диалог, подобный следующему:

Вы: «Не могли бы вы пояснить, что подразумевается под ускорением на 40 %?» (Проверка на ясность.)

Начальник: «Конечно. Это значит, что завод начнет работать на три месяца раньше, чем запланировано».

Вы: «Еще вопрос. Боюсь, не совсем ясно, как одно лишь удвоение количества строителей настолько ускорит процесс. Не могли бы вы это объяснить?» (Проверка на правильность причинно-следственных отношений.)

(Начальник говорит, что дополнительная рабочая сила даст возможность делать ряд работ одновременно.)

Вы: «Все же есть сомнения насчет сокращения времени строительства. Мне кажется, что кроме количества рабочих есть еще другие факторы, которые могут влиять на длительность работ (проверка на достаточность приведенной причины). Например, длительные сроки поставок производственного оборудования или жесткая обязательная последовательность большей части работ и т. д. Каждый из этих факторов самостоятельно может свести на нет выгоду от удвоения рабочей силы. Как мы справимся со всеми этими препятствиями?»

(Начальник пересматривает свое утверждение и заключает, что время сократится на 20 %, что уже звучит более правдоподобно.)

Преимущества продуманного открытого обсуждения

Чего вы добились? Вам удалось открыто обсудить ошибочность высказывания, были получены более реалистичные утверждения. При этом вы никого не обидели. Если бы вы пошли на прямую конфронтацию с начальством, результаты были бы значительно худшими. Подобное бесконфликтное разрешение вопроса опирается на основные принципы человеческого общения: нужно делать упор на предмет разговора, а не на личность говорящего. Конструктивно можно осуждать только поступок человека, но никак не его личные качества.

1. Говорите без агрессии. Мы начали с безобидного вопроса: «Не могли бы вы объяснить, что имеется в виду?» Предполагается, что вы могли действительно просто не до конца понять говорящего, и поэтому не собираетесь бросаться в бой. И лишь удостоверившись, что поняли все правильно, позволили себе усомниться в достаточности приведенной причины. Обратите внимание, что, говоря «Боюсь, я не совсем понимаю…», вы снимаете обвинение в ошибке с докладчика.

2. Дайте другим найти свои ошибки. Обращаясь за дополнительными пояснениями к приведенным аргументам, вы даете руководству шанс самостоятельно обнаружить логические недочеты, не заявляя при этом о своем «превосходстве». Если же собеседник и дальше не видит, в чем просчет, то вы открыто объясняете, что нарушен принцип достаточности причины, показываете, чего не хватает. И снова: всеобщее внимание сфокусировано на вопросе обсуждения, а не на личности руководителя.

3. Поддерживайте дух сотрудничества. Формулируя итоговый вопрос, используя местоимение «мы» («как МЫ справимся с этими препятствиями?»), вы, с одной стороны, показываете, что решение вопроса – дело всей команды и никто не собирается оставлять руководителя наедине с потенциальной проблемой, а с другой стороны, говорите о низкой вероятности сокращения графика на 40 %, не вредя репутации начальника. Использование основных правил человеческого общения позволяет избежать конфронтации, даже когда приходится высказывать несогласие с кем-то. Такая возможность бесценна, ведь вам и дальше работать с этими людьми!

Мораль сей басни такова:

Лучше задавать глупые вопросы, чем потом исправлять глупые ошибки.

Наблюдение Лонегейера

Правила построения дискуссий

Правила обсуждения логических построений схожи с правилами ведения анализа в ТОС.

Сначала вы просите прояснить некий момент, чтобы удостовериться в том, что поняли сказанное правильно. Во многих случаях после этого вопрос снимется сам собой.

1. Если же сомнения остаются, проверяйте соблюдение принципов наличия утверждения и причинно-следственных отношений, но не высказывайте все свои соображения в явном виде, пытайтесь навести на нужную мысль собеседника. Старайтесь понять аргументы собеседника, прежде чем выдвигать собственные.

2. Если же разъяснения собеседника вас та и не устраивают, то необходимо полностью изложить свое мнение, озвучив найденные в рассуждениях оппонента нарушения логических принципов и приемлемый, с вашей точки зрения, способ исправить логические ошибки. В разговоре можно использовать критерии проверки логических построений. В ТОС это недостаточность приведенной причины, наличие альтернативной причины, тавтологии или перестановки причины и следствия. Для подкрепления своих доводов имеет смысл пользоваться проверочным следствием. На рис. 8.1 дан порядок проведения обсуждения спорного момента по критериям, оговоренным в ТОС.

Не забывайте, что сленг или фразеологизмы понятны не всем. Кроме того, разговорная и письменная речь существенно различается. Когда обсуждается некое логическое дерево в коллективе, знакомом с терминами ТОС, вы можете пользоваться КПЛП и произносить фразы типа «У меня сомнения по поводу соблюдения принципа наличия причинно-следственных отношений» – вас должны понять. В любой же другой ситуации использование базовых понятий ТОС вызовет смущение и неприятие со стороны собеседников, поэтому в большинстве случаев следует выражать свое мнение понятным общепринятым языком. Как это можно сделать, показано на рис. 8.2.

Вы наверняка согласитесь, что логическое дерево не обязательно строить в одиночку. Но следует помнить, что у командной работы есть свои сильные и слабые стороны.

Плюсы

Опыт и знания. Очевидно, в большинстве случаев при работе над системными вопросами две головы лучше, чем одна. И чем сложнее вопрос, который вы решаете с помощью построения, тем лучше, чтобы работа шла в группе. Скорее всего, коллеги, имеющие уникальный опыт, подскажут то, что в одиночку можно просто упустить.

Творческий потенциал. Бывает так, что, дойдя до определенного момента в рассуждениях, мы просто не знаем, куда двигаться дальше. Идей больше нет, и новые не появляются. В таких случаях у коллектива гораздо больше шансов продолжить творческую работу.

Непрерывный анализ. Идея, выдвинутая в группе, обязательно проходит стадию обсуждения. Команда, знакомая с КПЛП, проведет предварительный анализ логики до включения новых компонентов в диаграмму. Таким образом, выработанная командой логическая конструкция будет более жесткой и устойчивой, чем построение, созданное одним человеком. Кроме того, время, затрачиваемое на анализ готового логического построения, значительно сократится.

Командный результат. Как мы знаем, убеждать кого-либо – дело достаточно сложное, особенно если человек считает предлагаемый вариант «чужим». Командная работа позволяет решить этот вопрос. Ведь каждый член коллектива в какой-то степени отвечает за результаты обсуждения, и поэтому испытывает то, что Голдратт называет «феноменом гордости творца». В итоге мы приобретаем сторонников предлагаемого решения еще до начала его официальной защиты перед руководством!

Минусы

График встреч. Достаточно сложно собрать всех членов группы в одном месте и в одно время, даже если их всего двое. Кроме того, членам команды приходится прерывать основную работу, чтобы посвятить себя дополнительным обязанностям.

Длительность работы. Построение диаграмм в группе занимает больше времени, чем при работе в одиночку. Вызвано это уже упоминавшимся ранее явлением «непрерывного анализа». Любое предложение обязательно вызывает комментарии членов группы, проходит стадию обсуждения. Как говорится, в мире все находится в равновесии и за все приходится платить: с одной стороны, повышается качество построения, с другой – увеличивается время работы над ним.

Отклонение от темы. Это беда любого командного дела – мозгового штурма, совместного обсуждения проблем или просто очередного собрания по проекту. Когда собирается несколько человек, они склонны вести не только узкопрофессиональные разговоры и перескакивать на другие, пусть даже и смежные темы. Часто кто-то в группе начинает забегать вперед, рассуждать о возможных решениях вопроса еще до того, как выявлены истинные причины проблем, или размышлять над осуществимостью плана, когда он еще логически не проверен на результативность. Поэтому для эффективной работы в коллективе должен быть координатор, который не позволит отклониться от главного.

Когда имеет смысл работать в группе?

Как и в других подобных случаях, групповая работа оправданна, если решается сложный вопрос, затрагивающий несколько уровней организации, или же когда требуется большой объем знаний, которым один человек располагать просто не может. Построение логического дерева само по себе как упражнение полезно для проектной команды или группы, специально созданной для решения определенной проблемы. Каждый раз, когда организация как система сталкивается с ограничением, каким-то препятствием, проблемой, в арсенале инициативных групп есть хорошо наработанный инструментарий ТОС, позволяющий работать в командах:

ДТР позволяет выяснить, что именно в системе не в порядке;

ДРК поможет определить, почему проблема возникла и что с ней можно сделать;

ДБР подскажет, сработает ли предложенная нестандартная идея;

ДП позволит обнаружить и обойти препятствия, стоящие на пути реализации идеи;

ППР поможет спланировать последовательность шагов, необходимых для преобразования системы.

Порядок построения логических деревьев в группе

Вот некоторые простые рекомендации по коллективной работе с инструментами ТОС.

1. Сформируйте группу. Кто должен участвовать в обсуждениях? У кого есть необходимые знания? Кто способен работать в команде, а с кем лучше встретиться на финальном обсуждении результатов? Совершенно точно, что межличностные конфликты не способствуют соблюдению объективности и логики. Общее число участников должно быть от 2 до 5. Свыше 5 – уже слишком большая группа, и недостатки командной работы в ней проявляются, соответственно, сильнее.

2. Найдите подходящее для работы место. В помещении должен быть стол, вокруг которого рассядутся участники процесса, а также приспособления для наглядной демонстрации логических деревьев (проектор, доска, планшет с креплением для рисования), чтобы все могли следить за работой.

3. Назначьте координатора и секретаря. Кто-то один должен отображать результаты обсуждения на доске или планшете. При этом секретарь тоже может высказывать свои идеи. Еще один член команды будет координатором, следящим за соблюдением логики построения. Он тоже может выступать со своими соображениями, но все же его первоочередная задача – следить за порядком работы, используя КПЛП и правила работы в коллективе, которые он должен хорошо знать. Кроме того, координатор фиксирует определения понятий, вырабатываемые группой. Более подробно о роли координатора рассказывается в разделе «Анализ в малых группах». Остальные члены группы одновременно выступают и разработчиками, и аналитиками: один выдвигает идею, другие ее проверяют, критикуют, обсуждают.

4. Следуйте инструкциям по построению логических деревьев. Обратитесь к соответствующей главе, описывающей порядок создания интересующей вас диаграммы. Помните, что это лишь общие рекомендации и работа в группе отличается от самостоятельной работы над логическим построением.

Глава 3 – дерево текущей реальности.

Глава 4 – диаграмма разрешения конфликтов.

Глава 5 – дерево будущей реальности.

Глава 6 – дерево перехода.

Глава 7 – план преобразований.

5. Ведите коллективную работу по правилам. Чтобы работа в группе была эффективной, придерживайтесь следующего алгоритма действий.

А. Придите к общему пониманию цели. Пусть кто-то один сформулирует причину, собравшую вас всех вместе: «Какую проблему мы стремимся решить?»

Б. Выберите, какие диаграммы вы планируете строить./em> Когда есть общее понимание проблемы, участники команды должны определиться, какой инструмент из арсенала ТОС подойдет в данном случае лучше всего. Для решения проблемы может потребоваться создание нескольких логических построений. В таком случае группе придется решить, с чего начать в первую очередь.

Если неизвестны истинные причины нежелательных явлений или неясна ключевая проблема системы, т. е. не понятно, что именно менять в данной ситуации, – начните с ДТР.

Если вы уже знаете, в чем корень зла, разберитесь, существует ли скрытый конфликт, мешающий решить проблему непосредственно. Если конфликт существует, начинайте с ДРК. Если нет, сразу стройте ДБР.

Если вы не уверены, способна ли имеющаяся идея обеспечить решение проблемы, стройте ДБР. Если же вам точно известно, что именно следует делать, приступайте к ДП, но будьте осторожны, не спешите начинать с этого построения. Работа с деревом перехода предполагает, что, во-первых, правильно определена проблема, а во-вторых, найдено верное решение. А для этого все же требуется некая предварительная работа.

В. Сформулируйте исходное утверждение. В зависимости от вида логического дерева, это будут разные типы высказываний:

С логикой не поспоришь. Именно это берется в расчет в первую очередь, когда принимается решение использовать инструменты ТОС и КПЛП для системной реорганизации. Нашим поведением часто движут эмоции, но даже спонтанные эмоции укладываются в некий определенный рисунок, что делает поступки людей в какой-то мере предсказуемыми. Значит, правила логики, закономерности взаимодействия причин и следствий могут применяться даже в приложении к эмоциональной сфере. Опровергая мистера Спока из сериала «Звездный путь» («Star Track»), скажем: «Несмотря на все свои эмоции, люди очень логичны и предсказуемы». Логика применима к человеческим поступкам, надо только знать некоторые поведенческие особенности организационного и психологического порядка.

Модели поведения являются предметом исследований психологии (в конце главы дан список некоторых книг), и мы здесь их подробно рассматривать не будем. Этот аспект интересует нас лишь с точки зрения применения инструментов ТОС и КПЛП.

Правильно преподнести решение не менее важно, чем его найти. Авторы должны задумываться над стратегией продвижения и подачи своих идей, чтобы последние становились решениями.

Филипп Марвин

Сделайте сотрудников соавторами идеи

Если вы собираетесь убедить людей действовать в ваших интересах, просто необходимо правильно преподнести им свою идею. Не следует приказывать или просить напрямую. Главное – подать все так, чтобы собеседник воспринял мысль как свою, стал соавтором идеи. Преимущество такого подхода очевидно, соавтор по определению мотивирован поддерживать все ваши начинания, помогать вам добраться до цели. Вероятно, вам даже не придется подталкивать или контролировать процесс, призывая людей к действию.

Этот прием основан на одной основополагающей особенности человеческой психологии: люди обычно действуют в своих собственных интересах. Если вы продемонстрируете, в чем ценность идеи для них лично, шансы того, что вас поддержат, многократно возрастут. Если же вам удастся показать, что предлагаемое решение улучшит положение организации в целом, например значительно увеличит долю на рынке, то ваши шансы вырастут еще сильнее. В качестве преимуществ решения можно рассматривать возможность как получить некие выгоды, так и избежать неких бед. Денежная премия или повышение репутации в коллективе, предотвращение банкротства предприятия или потери рабочих мест, значительное повышение качества продукции при небольших финансовых затратах – все это примеры типичных преимуществ хороших решений.

Проблема в том, что понятия «хорошо» и «плохо» в бизнесе субъективны. То, что представляется улучшением в глазах одного (обычно автора идеи), грозит непредсказуемыми переменами для другого. И в то время как улучшение системы в целом – это хорошо, перемены для части системы чаще воспринимаются как нечто негативное. Предположим, что вы легко можете доказать выгодность вашего предложения для организации в целом (повысится производительность по денежному потоку, снизятся объемы вложений и операционных расходов). Но если параллельно вы не сумеете показать, что это, по крайней мере, не несет угрозы для отдельных ключевых сотрудников, ваша идея будет восприниматься как нечто негативное, чего хотелось бы избежать.

Итак, работая с инструментами ТОС, мы должны учитывать и отражать в построениях особенности человеческого поведения, т. е. включать в ДТР явления, нежелательные не только для организации, но и для людей, в ней работающих. Также следует принимать в расчет личные интересы людей, расписывая исходные предположения в ДРК, и включать желаемые для отдельных людей результаты в ДБР и ДП. Конечно, в первую очередь логические построения должны отражать интересы организации, но нельзя игнорировать и интересы сотрудников. Вроде бы все понятно, но не можем же мы учитывать интересы всех и каждого? Не станет ли такое всеобъемлющее построение громоздким? Чтобы решить, кого же принимать во внимание при построении логического дерева, следует определиться с ключевыми участниками процесса продвижения идеи.

«Покупатели» идеи

Кроме вас в процесс продвижения идеи вовлечены еще три типа людей.

1. Заинтересованные лица. Это люди, которых напрямую коснется решение вопроса, те, чьи условия существования могут измениться после того, как решение будет принято. Эти люди непосредственно заинтересованы в том, чтобы проблема была (или не была) решена.

2. Посторонние. Их не коснется напрямую ни проблема, ни ее решение. И хотя они имеют некоторые точки соприкосновения с системой, их отношение к ситуации нейтральное.

3. Ответственные лица. Люди, уполномоченные вносить изменения в имеющуюся систему, их действия подвержены большему риску и находятся всегда под контролем. Поэтому они могут также вытупать в качестве заинтересованных лиц, особенно если затронута их зона ответственности, личные обязанности или полномочия.

Все эти действующие лица, скорее всего, видят проблему по-разному. Поэтому при подготовке презентации логического дерева нужно учитывать, кто именно будет вашей аудиторией.

Примеры правильной подачи идеи

Рассмотрим примеры с каждым видом участников. Предположим, ваш сын просит отпустить его на ночную пляжную вечеринку. Он хочет поехать на машине и взять двух друзей. Сын и его друзья – заинтересованные лица, они зависят от вашего решения. Заинтересованной стороной будет и ваш(а) супруг(а), чью машину хочет взять сын. Вы же – ответственное лицо. А если в вашей семье решения принимаются совместно, то и супруг(а) – второе ответственное лицо. Так как безопасность детей – предмет вашего постоянного беспокойства, то вы также являетесь и заинтересованными лицами по данному вопросу. Родители же друзей вашего сына, которые уже отпустили своих отпрысков на вечеринку, а также дали деньги на бензин и на развлечения, – уже посторонние при принятии вами решения.

Возьмем пример с организацией. Предположим, вы член команды по непрерывному совершенствованию и у вас есть предложение по повышению производительности по денежному потоку, которое вы уже изложили своему начальнику. Предложение касается нескольких подразделений, поэтому право принятия решения предоставлено боссу вашего начальника – ответственному лицу. Начальник вашего отдела и других вовлеченных подразделений – заинтересованные лица, так как от решения зависит их дальнейшая работа и полномочия. Отделы закупок и поставки – посторонние в этом деле, так как они хоть и часть системы, но предложенное решение не коснется непосредственно их процессов.

Поскольку ответственное лицо вряд ли примет вашу идею, не имея никаких комментариев со стороны вашего начальника и глав других вовлеченных отделов (т. е. от заинтересованных лиц), вы должны убедить их в преимуществах вашей идеи. Может понадобиться убеждать и подчиненных этих начальников, если они могут оказать на своих боссов влияние. Иными словами, нужно «поработать» со всеми, кто может способствовать принятию вашей идеи.

Конечно, в семейных делах (первый пример) вряд ли ваш сын станет демонстрировать вам логическое дерево, чтобы убедить в чем-то. Но вот в бизнес-кругах диаграмма ТОС может оказаться незаменимым орудием убеждения, привлечения на свою сторону ключевых заинтересованных лиц.

Визуализация идей при помощи инструментов ТОС

Как вы собираетесь убедить руководство принять нужные вам решения? Есть несколько подходов, и каждый оптимален для определенной ситуации. Скорее всего, нужно будет построить обычный набор логических деревьев (ДТР для выявления ключевой проблемы, ДРК для решения конфликта, ДБР для тестирования решения и т. д.). Но если вы готовите презентацию для высшего руководства, советуем изменить порядок подачи этих построений.

Следует учесть особенности психологии начальника, недаром в известной сказке свита не осмеливалась сказать королю, что он голый, – вряд ли он горит желанием это услышать. Обычно человек начинает защищаться, если ему говорят, что он несет ответственность за какую-то проблему. Как бы вы сами чувствовали себя, если бы кто-нибудь пришел и обстоятельно и последовательно доказал, что именно вы – причина всех бед. Итак, сначала продемонстрируйте, что учли интересы и мотивы ответственного лица. Не бросайте обвинений. Покажите, что это вина более крупной системы и каким именно образом система привела организацию к текущему плачевному состоянию. Используйте лозунг «мы с тобой против системы», а не «я против тебя и системы».

Сначала распознайте конфликт. Начните с презентации диаграммы разрешения конфликтов, описывающей существующее противостояние. Покажите сперва часть схемы, которая соответствует существующей ситуации, озвучьте все исходные предположения по каждой логической связи. Это продемонстрирует начальнику, что вы понимаете суть и причины его действий. Затем перейдите ко второй стороне ДРК – конфликту. Подробно рассмотрите соответствующие предположения. Если со стороны логики все до сих пор было безупречно, ваш собеседник признает факт существования конфликта.

Теперь покажите, как вы искали пути разрешения конфликта – альтернативные способы выполнения условий выполнения задачи (имеются в виду отличные от принятых методы обеспечения условий). Это убедит начальство в том, что вы сделали все возможное, чтобы попытаться решить проблему самостоятельно, прежде чем обращаться в высшие инстанции. Продемонстрируйте все варианты снятия конфликта, которые пришли вам в голову. Постоянно обращайтесь к собеседнику за комментариями: «Согласны ли вы с подобной постановкой задачи?», «Согласны ли вы, что важны оба этих условия?», «Может, я пропустил какое-то из бытующих мнений?», «Возможно, есть другие способы обеспечить необходимые условия?». Многие руководители в подобной ситуации станут корректировать демонстрируемую вами диаграмму разрешения конфликтов. Возможно даже, что предложенные начальником нестандартные идеи будут совершенно неожиданными для вас. Произведите на месте все необходимые корректировки диаграммы. К тому времени, как вы закончите с оформлением, руководитель уже примет на себя часть ответственности за конфликт и его разрешение.

Опишите ситуацию. Когда конфликт определен, нужна более детальная картина причин и следствий, обусловливающих существующее положение дел, заставляющих вашего собеседника действовать так, а не иначе. Четкое понимание руководством причинно-следственных отношений, вызвавших появление проблемы, исключительно важно для решения самой проблемы. Сделав начальника своим сторонником, показав при помощи ДРК, что у вас с ним общие цели, можно переходить к ключевой проблеме, лежащей в основе наблюдаемых в системе нежелательных явлений. Поскольку проблема эта лежит в зоне контроля или влияния вашего собеседника, будьте осторожны с акцентами. Не демонстрируйте ДТР в обычном порядке (сверху вниз), а идите снизу вверх, на каждом шаге обращаясь за комментариями («Пока согласны?», «Все ли для вас очевидно?»).

Ни с чем не спорьте. Если замечание руководителя не противоречит вашим рассуждениям, это в ваших интересах. Если же противоречит, у вас есть шанс укрепить логику построения. Приостановитесь, когда дойдете до демонстрации нежелательных явлений.

Предложите свое видение будущей ситуации. Завладев вниманием руководителя во время обсуждения ДРК и убедив его в существовании ключевой проблемы в системе при помощи ДТР, вы можете предложить вариант решения, учитывающий мнения всех заинтересованных сторон.

Начиная презентацию ДБР снизу вверх, дайте описания перемен, с которых вы предлагаете начать преобразование системы. Двигайтесь по построению последовательно от первых действий к желаемым результатам (так же, как вы шли в ДТР от ключевой проблемы к нежелательным явлениям). Отмечайте места, где потенциально возможны негативные проявления, объясняйте, что вы предусмотрели для нейтрализации негативных ветвей и как это отражено в логической схеме. Укажите все позитивные замкнутые циклы, встроенные в логику дерева. Если вы хорошо подготовились к разговору и в вашем распоряжении достаточно времени для обсуждения логики преобразований, то у вас есть шанс приобрести единомышленника или, по крайней мере, сторонника предлагаемой идеи.

Внедрение. В большинстве случаев можно будет остановиться на показе ДБР, так как вы уже добьетесь своего, заручившись поддержкой руководства. Но как мы помним из главы 1, идеи – это еще не решения. Если стоящая проблема комплексная и у вас нет опыта внедрения подобных проектов, хороший руководитель обязательно поинтересуется, как планируется на деле реализовать все замечательные мысли. Вопрос может стать особенно острым, если на пути преобразований стоит ряд очевидных препятствий. Поэтому дерево перехода и план преобразований должны быть наготове.

Вряд ли стоит детально обсуждать эти логические построения с руководителем высокого ранга, но убедить его в том, что все важные моменты продуманы, придется. Если вы следовали всем предложенным ранее рекомендациям, руководство уже на вашей стороне и заинтересовано в успехе предприятия. Несмотря на это, логика построений должна быть безупречной по определению.

С энтузиазмом принимайте все конструктивные предложения и рекомендации руководителя, с высокой вероятностью это поможет вам учесть нюансы, которых вы не могли видеть в силу ограниченности информации, находящейся в вашем распоряжении. Помните, что, помогая и предлагая пути реализации решения, руководитель в явном виде подтверждает свою заинтересованность в разрешении стоящей перед организацией задачи.