Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию Детмер Уильям
Предположим, ваша цель – финансовая независимость в будущем. Сейчас у вас денег немного, но если вам известно, как получить стартовый капитал, то ваша идея может стать прорывом. Как мы видели в главе 4, одним из вариантов может, например, стать выманивание денег у родителей (рис. 5.7).
Даже если ясно, откуда взять деньги, может понадобиться еще несколько нестандартных шагов, прежде чем удастся добиться финансовой независимости. Каждый из этих шагов будет прорывом в диаграмме. Обеспечить стартовый капитал – только первое нестандартное решение. Вторым шагом станет инвестирование средств. А это еще один прорыв. Каждое нестандартное решение, реализованное в действующей системе, вызовет некую реакцию – ожидаемый результат, которого ранее не наблюдалось. Этот результат в сочетании с прорывной идеей, в свою очередь, вызовут в системе цепь новых событий.
На определенном этапе развитие системы может оказаться невозможным без какого-то нового нестандартного решения. В этом случае внесите новый прорыв в ДБР (рис. 5.8); каждая такая поправка – это корректировка курса, по которому вы движетесь к главной цели.
Как понять, что требуется новое нестандартное решение? Критерии проверки логических построений – лучший индикатор. Если не удается сформировать достаточное условие для движения на следующий уровень ДБР, то весьма вероятно, что в диаграмму необходимо добавить новый блок (нестандартное для системы событие или описание новых условий), чтобы логическая картина стала полной.
Несовершенство конкретных планов
Есть две потенциальные ловушки, в которые можно попасть, используя в диаграмме в качестве прорыва конкретные действия.
Сразу остановившись на каком-то одном действии, которое может решить проблему, вы рискуете потерять другие – менее затратные, легче реализуемые и более эффективные возможности. Например, действие «купить складское помещение» исключает более дешевый вариант – «арендовать складское помещение». А вот «иметь в своем распоряжении склад» – это скорее описание условия, которое подразумевает разные пути реализации. Моделирование будущего – процесс творческий, не ограничивайте себя немедленной формулировкой конкретных действий.
Запланировав какое-либо конкретное действие, мы чаще всего решительно принимаемся за его реализацию – и это еще до того, как решение апробировано, проверено с точки зрения нежелательных последствий. Не забывайте, что задача ДБР – привести к желаемым результатам, избежав негативных последствий в системе. Слишком быстрый переход к действиям мешает использовать весь потенциал диаграммы будущей реальности.
Описание условия как прорыв
Как говорилось ранее, в идеальном случае мы точно знаем, что и как делать. Но часто ли встречаются такие идеальные варианты? Обычно мы достаточно хорошо понимаем, чего хотим добиться, но менее четко представляем себе, как это можно сделать.
В предыдущем примере было решено «раскрутить» родителей на миллион. Возможно, мы даже знаем, как этого добиться. Но что, если родители небогаты? Или достаточно сообразительны? В таком случае трудно определиться с конкретным действием на первом этапе и надо формулировать идею более общо (рис. 5.9). т. е. вместо фразы «Чтоб получить миллион, нужно сделать то-то…» мы строим более расплывчатое предложение, которое в общих чертах описывает некоторые условия и при этом оставляет свободу выбора путей их реализации: не обманом получить миллион, а просто – раздобыть миллион.
Повторим еще раз: ДБР – это модель будущего, и следовательно, оно может и не содержать подробностей. Нестандартное решение можно формулировать как описание некоего желаемого условия. Однако если вы планируете внедрять разработанную модель, то вам в конце концов все равно придется формулировать конкретные действия по достижению желаемых целей, и сделать это можно при помощи дерева перехода (глава 6) и плана преобразований (глава 7).
Нестандартные решения-многоходовки
При построении ДБР мы стремимся найти самый простой способ изменить ситуацию и достичь неких результатов. Но поскольку к ДБР приходится прибегать главным образом в сложных случаях, то простого решения, разом устраняющего все проблемы, чаще всего найти не удается. Только в сказках можно уложить «семерых одним махом», в жизни же такое встречается редко. Например, основная идея в том, что нужно изменить правила, регулирующие определенную сферу деятельности компании. В рамках этого общего решения необходимо заняться несколькими пунктами правил, которые связаны с разными нежелательными явлениями.
Следовательно, для достижения желаемого состояния дел потребуется целый ряд нестандартных решений. Начать, возможно, придется с одного, но в процессе работы наверняка понадобятся и другие. Откуда же их брать?
Дерево текущей реальности. Если анализ проблемы вы начали с построения ДТР, то это хороший источник возможных нестандартных решений. Обратите внимание на истинные причины в диаграмме: они могут подсказать выход. В любом случае истинные причины должны попасть в дерево будущей реальности, поскольку это реально существующие явления, определяющие поведение системы. Если в ДТР истинные причины приводят к нежелательным явлениям, то в ДБР их необходимо корректировать при помощи нестандартных идей – прорывов, позволяющих изменить реальность и достигнуть желаемых результатов (рис. 5.10 и 5.11). Прорыв сам по себе может и заменить ИП на диаграмме, но чаще всего нестандартные решения будут выступать в ДБР в связке с истинными причинами, дополняя друг друга (рис. 5.10). Если же у истинной причины есть положительные следствия, их определенно нужно попытаться использовать.
Диаграмма разрешения конфликтов. Если для решения проблемы вы использовали ДРК, то варианты прорыва, предложенные в ходе ее создания, будут первым уровнем нестандартных решений для ДБР (помним, что ДБР строится снизу вверх) – рис. 5.11. Подробное описание того, как при помощи ДРК сгенерировать варианты прорыва, вы найдете в главе 4 «Диаграмма разрешения конфликтов».
Воображение. Кроме ДРК для генерации идей могут использоваться любые другие методики («мозговой штурм», карточки Кроуфорда, Дельфи и пр.).
Логика. Сосредоточьтесь на текущей ситуации и вашем видении желаемого ее состояния в будущем. Задайте себе вопрос: «Что я должен сделать в существующих обстоятельствах, чтобы достичь желаемого результата?» (рис. 5.12). После формулировки конкретного действия или описания некоторого важного условия проверьте его по КПЛП. Если предложенная оригинальная идея не приведет к искомому результату, вы это выявите сразу.
Примечание: когда начнет вырисовываться ДБР, большинство стрелок должны объединяться эллипсами (больше даже, чем в ДТР). Оригинальная идея может привести к задуманному результату, только если будет опираться на существующую реальность. Это целесообразно отразить при помощи логического «И». Поэтому одиночных стрелок от прорыва к желаемому результату будет очень мало. Аналогичное рассуждение относится и к стрелкам, ведуим к побочным эффектам, а также к связям между промежуточными и желаемыми результатами. Так что если в ДБР вам попалась одиночная стрелка, тщательно проверьте ее: вероятнее всего, необходимо добавить прорыв или обозначить какое-то условие, существующее обстоятельство. Проверяйте всегда достаточность причины: «Может ли эта причина сама по себе вызвать указанное следствие?» Если нет, ищите и включайте в диаграмму недостающие элементы.
Дерево будущей реальности и другие инструменты в рамках метода рассуждений Голдратта
Конечно, ДБР можно использовать обособленно, без связи с прочими логическими деревьями ТОС, но чаще всего такое построение не учитывает важные системные моменты. Зачем, например, перестраивать систему, если вы не можете четко объяснить, чем именно недовольны? А если даже вы знаете, чем конкретно вызвано ваше недовольство, в каком направлении нужно вести работу по реорганизации?
ДБР и дерево текущей реальности
Осуществляете ли вы стратегическое планирование или решаете одну конкретную проблему, начать необходимо с какой-то четко определенной отправной точки. Здесь пригодится ДТР: ключевая проблема и есть та отправная точка, от которой начинается движение к формулировке цели для ДБР. Ведь наша задача: перевести имеющиеся нежелательные явления, существующие в настоящем, в их противоположность – желаемые результаты в будущем (рис. 5.13).
Кроме того, практически невозможно планировать будущее, если нет ясности в настоящем (существующие в системе причинно-следственные зависимости). И ДТР – это логическая основа для построения ДБР, так как из его структуры можно многое взять при моделировании будущих изменений в системе. Если мы говорим, например, о корпорациях, то существующие в них многие годы системы довольно стабильны, так что причины и следствия, которые фигурируют в ДТР, вполне могут пригодится и в ДБР. Иными словами, элементы дерева текущей реальности достаточно легко трансформируются в логические блоки дерева будущей реальности. Формулировки при этом могут измениться на противоположные по смыслу, а в качестве следствий станут выступать уже не нежелательные явления, а желаемые результаты. Однако модель взаимоотношений логических элементов должна рассматриваться в контексте все той же объективной реальности. О том, как ДБР связано с ДТР, вы можете также прочитать в главе 3 «Дерево текущей реальности».
Дерево будущей реальности и диаграмма разрешения конфликтов
Для успешного преобразования системы необходимо четко понимать, чего именно вы хотите добиться. Часть ответа предоставляет нам диаграмма разрешения конфликтов: при ее помощи вырабатываются способы выявить и исключить неверные предположения и суждения. А ДБР, в свою очередь, тестирует оригинальные идеи на жизненность (рис. 5.14). Итак, если первоначально были созданы ДТР и ДРК, то у вас уже есть блоки для начала строительства ДБР.
На рис. 5.13 и 5.14 показано, насколько полезны дерево текущей реальности и диаграмма разрешения конфликтов в качестве основы для построения ДБР. О том, как ДБР связано с ДРК, вы можете также прочитать в главе 4 «Диаграмма разрешения конфликтов».
Дерево будущей реальности и дерево перехода
Как вы помните, нестандартная идея может выражаться как описанием неких желаемых условий, так и конкретным руководством к действию. ДБР по своей сути – это лаборатория, в которой мы испытываем эффективность своих идей. Это проверка ответа на вопрос «На что изменять (что делать с ограничением)?», который предлагает нам диаграмма разрешения конфликтов (т. е. доказательство состоятельности идей, выработанных при построении ДРК). Вопросы внедрения до сих пор не затрагивались, так как это прерогатива дерева перехода и плана преобразований. Дерево перехода показывает, каким образом можно реализовать идеи, разработанные при помощи ДРК и ДБР (рис. 5.15).
В общем случае в качестве оригинальной идеи у нас есть некоторое описание желательный условий, а не конкретных действий (чтобы не ограничивать круг возможностей при разработке конкретных путей внедрения). Но в какой-то момент необходимо задуматься и решить, что предпринять для достижения желаемой цели. Если изначально неясно, как реализовать общее описание желательного условия, то дерево перехода поможет:
определить все действия, необходимые для воплощения нестандартной идеи (условия);
покажет, в какой последовательности лучше предпринимать эти действия (только если у вас появится представление о том, какие действия необходимы).
Нестандартное решение (прорыв), используемое в ДБР, – это задача для дерева перехода. О том, как ДБР связано с ДП, читайте также в главе 6 «Дерево перехода».
ДБР как страховка
ДБР можно использовать. Но одно из преимуществ этой диаграммы раскрывается при совместном использовании с ДТР и ДРК: нестрашно допустить ошибку при построении дерева текущей реальности и диаграммы разрешения конфликта, если затем вы планируете разработать дерево будущей реальности. Если перефразировать эту мысль, то вам не нужно быть безукоризненно точным при создании логических построений ДТР и ДРК, чтобы верно сконструировать работающее дерево будущей реальности.
Если в ДТР не удалось точно определить ключевую проблему, не беда, главное – понять, из какой области эта проблема. Необязательно раскрывать все исходные предположения в ДРК. Достаточно найти главное заблуждение, и можно эффективно работать. В процессе работы над ДБР обнаружится все, что было упущено или сформулировано неточно в двух предыдущих диаграммах, – это будет в явном виде отражено в негативных ветвях ДБР. Как говорит Голдратт, «лучше найти почти правильный ответ, чем стопроцентно неправильный». Так что не стремитесь к предельной точности в ДТР и ДРК. Точность важна в ДБР, а если работать с ним последовательно и тщательно, то выявятся и все недостатки предшествующих построений.
Важно не выплеснуть дитя вместе с водой.
Неизвестный источник
Ветвь нежелательного развития событий
Ветвь нежелательного развития событий (негативная ветвь) – еще один «конек» дерева будущей реальности, который поможет избежать проблем в ходе реализации идеи.
Выстраивание негативной ветви – разновидность проверки сопутствующим следствием (поиск проверочного следствия – один из параметров КПЛП, см. главу «Критерии проверки логических построений»). Только используем мы его в данном контексте не для доказательства существования неявной причины, а для выявления возможных нежелательных последствий нестандартного решения (рис. 5.16). Например, решение звучит так: «Я одолжу тебе машину». Желаемый результат – «Ты везешь моих детей в школу» (рис. 5.17). Желание это само по себе может быть вполне разумным. Но нужно принять во внимание и некоторые обстоятельства или жизненный опыт: то, что «за последние полгода ты попал в четыре аварии». Тогда возможно предположить следующее нежелательное развитие событий: «Ты разобьешь мою машину».
Негативная ветвь как метод анализа срочных решений
Приведенный ниже пример показывает, насколько естественным для нас является использование негативной ветви в повседневной жизни, причем в большинстве случаев нет необходимости применять все инструменты ТОС, не нужно даже строить само дерево будущей реальности. Представьте себе, что вам срочно нужно принять некое решение, но интуиция подсказывает, что торопиться с прямым ответом на поставленный вопрос нельзя, вас одолевают сомнения. Подумайте над проблемой хотя бы всего пару минут и мысленно постройте, если возможно, негативную ветвь развития событий. Если такой анализ подскажет вам, что воможные нежелательные последствия вашего решения более или менее приемлемы, т. е. вы готовы их принять, – прекрасно. Если же обнаружится, что возможны серьезные нежелательные последствия, то в вашем арсенале остаются два варианта:
отказаться от решения либо полностью остановить развитие событий;
найти альтернативные способы достичь той же цели, не прибегая к потенциально опасному решению.
Например, если бы вы пришли ко мне, чтобы попросить одолжить на день машину, я бы задумался и, начав с варианта «Я даю вам машину на весь день», мысленно построил бы одну лишь цепочку нежелательного развития событий, не создавая при этом целого ДБР. Если мне показалось бы вероятным, что моя машина попадет в аварию, то я ответил бы так: «Если вы можете подождать до обеда, я подвезу вас до места, а на обратном пути вечером заберу после работы». Негативная ветвь помогает сформулировать приемлемый ответ, не задевая чувств тех, кому вы отказываете.
Таким приблизительно образом вежливый человек анализирует свои решения в повседневной жизни. На рис. 5.38 детально показано, какую негативную ветвь можно выстроить в нашем примере и какое альтернативное решение вопроса предложить. А на рис. 5.37 приведены краткие инструкции по созданию негативной ветви без построения ДБР.
Добавленные обстоятельства
Если в рамках работы над ДБР вы строите негативную ветвь, может понадобиться внести в нее некие обстоятельства, которые не были упомянуты в самой диаграмме будущей реальности. Так, в предыдущем примере с одалживанием машины для принятия обоснованного решения нужно учесть водительскую историю просящего. В самой ДБР этот момент может быть и не учтен за ненадобностью, но для проверки оригинальной идеи важно учесть все факторы. Такие факты или условия можно обозначать шестиугольником с подписью «добавленное обстоятельство».
Исходные предположения
Как вы помните, за каждой стрелкой (логической связью) в ДТР, ДРК и ДБР подразумеваются некие исходные предположения, раскрывающие суть логической связи между утверждениями. В негативной ветви особенно важно учесть элементы, которые сопровождают стрелки между утверждениями с негативной окраской и остальными блоками диаграммы. Следует обратить особое внимание на такие исходные предположения, потому что они определяют развитие всей негативной ветви и при ошибке логическое построение может пойти по неверному пути.
В отношении данных стрелок нужно организовать специальную работу по генерации максимального количества существующих исходных предположений и соответствующих возможных нестандартных решений, которые, естественно, должны быть нацелены на прорыв – блокирование либо обход нежелательного развития событий (в диаграмме разрешения конфликтов мы использовали аналогичный подход для снятия конфликта). Можно даже построить дополнительное ДРК, чтобы найти необходимый прорыв, позволяющий «вылечить» негативную ветвь, избавиться от нее, найдя способ предотвратить нежелательное явление.
Нейтрализация негативных ветвей
Вы сможете избавиться от негативной ветви полностью, если грамотно доведете логическое построение до конца (опираясь на существующие обстоятельства и факты, разработаете нестандартные идеи, позволяющие обойти исходные предположения, которые обусловливают нежелательное развитие событий).
Внесите необходимые «добавленные обстоятельства» и нестандартные идеи – (прорыв) в ДБР в том месте, откуда начинается рост негативной ветви, где она из нейтральной или положительной превращается в негативную. Затем просмотрите заново все логические связи вверх от начала негативной ветви, используя КПЛП, внесите необходимые корректировки (рис. 5.18).
Проверка на наличие негативной ветви
В ходе строительства ДБР может выясниться, что с какой-то точки в диаграмме развитие событий пойдет в нежелательном направлении. Нужно сразу же нейтрализовать негативную ветвь, не оставляя эту работу на потом, когда все построение уже будет закончено.
Стремитесь к максимальной логической точности ДБР. Конечно, сам разработчик диаграммы может не замечать некоторые упущенные моменты до тех пор, пока не будет проведен анализ логического дерева. Представляя ДБР вниманию аудитории, попросите коллег указать возможные пропущенные негативные ветви.
На рис. 5.37 дана инструкция по построению негативных ветвей, а на рис. 5.38 – типичный пример такого построения.
Позитивный замкнутый цикл
Работая с ДБР, можно столкнуться с ситуацией, когда желаемый результат подкрепляет и усиливает некое явление, расположенное в диаграмме на уровень ниже (рис. 5.19). Обычно это явление не носит негативного для системы характера.
Подобный желательный эффект носит название позитивного замкнутого цикла, и его наличие в ДБР вносит в систему несомненные преимущества. Поэтому если естественного позитивного цикла обнаружить не удалось, его надо придумать – заставить желаемые результаты подпитывать источник, их вызывающий. Можно использовать принцип саморегулирования, когда желаемый результат будет воспроизводить сам себя. И чем больше таких циклов, тем сильнее и стабильнее предложенное решение.
На рис. 5.35 дан расширенный пример по внедрению принципов TQM, представляющий часть ДБР. Этап в построении ДБР, связанный с позитивными циклами, также описан на рис. 5.36 «Процедура создания дерева будущей реальности».
ДБР как инструмент стратегического планирования
До сих пор мы говорили о ДБР как способе проверить эффективность предложенной идеи. Найти и нейтрализовать следствия, возможные при внедрении. В этих целях ДБР и используется чаще всего. Однако самой важной сферой применения этой диаграммы является стратегическое планирование. Конечно, она не заменяет тщательно и подробно расписанного текстового документа, но зато наглядно показывает, что именно и в какой последовательности нужно сделать.
В первой главе мы пришли к выводу, что задача менеджера – определить, какова конечная цель, насколько далек он сейчас от нее и каковы масштабы преобразований, необходимых для достижения поставленной цели. Это суть стратегического планирования.
Многие профессиональные руководители смогут предложить для своей организации конкретную, достижимую цель. Каждый руководитель может сформулировать необходимые и достаточные условия достижения этой цели. Трудности возникают, во-первых, с разработкой пошагового плана действий, а во-вторых, с методами контроля и проверки эффективности этого плана (ситуация типа «понятно что, непонятно как»).
Дерево текущей реальности дает представление о текущем состоянии системы и ее удаленности от заданного состояния – цели. Диаграмма разрешения конфликтов позволяет определиться с точкой приложения (нестандартные идеи) основных сил и ресурсов, необходимых для преобразования всей системы. А дерево будущей реальности помогает разработать дорожную карту преобразований, с помощью которой можно заранее проверить эффективность идей и отработать варианты нежелательного развития событий, предвидеть побочные эффекты внедрения нестандартных решений. При наличии карты с ней можно будет сверяться в процессе преобразований. Пожалуй, ни один другой инструмент стратегического планирования не позволяет так детально моделировать стратегическое развитие организации и, опираясь на логику ТОС, обходить ловушки, стоящие на пути любых изменений.
Планирование при помощи ДБР начинается с формулировки главной цели (рис. 5.20). Поместите цель в самой верхушке будущего логического дерева. Затем определите все условия, необходимые для достижения этой цели. Эта задача может оказаться не из легких: человек, планирующий карьеру, может, например, потратить часы на выявление условий достижения намеченной карьерной вершины. Если же речь идет о стратегии развития компании, на решение подобной задачи (выявление услвий реализации «стратегического видения» фирмы) у руководства уйдут недели. Найденные условия затем располагаются в ряд под целью – в терминах ДБР это желаемые результаты, которых мы хотим добиться, или так называемые критические факторы успеха.
Необходимые условия зададут общее направление деятельности, позволят сформировать стратегическую программу, в рамках которой разрабатываются несколько проектов и инициатив. Соответственно, их успех или провал определяет успех всей программы, т. е. достижение стратегической цели – «видения» организации. С точки зрения ТОС стратегическая программа организации совпадает с основной задачей системы, формулируемой обычно в диаграмме разрешения конфликтов, а стратегические инициативы, позволяющие ее реализовать, – это следующие за задачей необходимые условия в ДРК. На самом нижнем уровне ДБР при стратегическом планировании располагают явления действительности и нестандартные решения, обязательные для запуска инициатив. Как мы показали ранее, сами нестандартные идеи (конкретные действия или описание новых условий) могут также формулироваться при работе с ДРК. Таким образом мы можем сформировать основу стратегического плана, схему, которую осталось оснастить деталями. Следующий раздел «Создание дерева будущей реальности» и рис. 5.36 описывают порядок построения ДБР. Порядок реализации проектов-инициатив – это тема следующей главы «Дерево перехода», там же описано, как применять ДП при планировании стратегических инициатив.
По завершении работы стратегическое дерево будущей реальности должно выглядеть как на рис. 5.21: главная «цель-видение» наверху, стратегическая программа (инициативы и проекты) – в середине, а планы и решения, которые приведут все это в движение, – в основании диаграммы. Каждая отдельная инициатива или проект – это отдельная ветвь дерева. В принципе ветви стратегического ДБР могут пересекаться, ведь системные элементы организации взаимосвязаны и взаимозависимы.
Если все необходимые условия достижения цели определены правильно, ваше ДБР будет генеральной схемой стратегического плана организации. Если по ходу выполнения программы стратегического развития кем-либо предлагается действие, не отраженное в ДБР, обязательно проверьте, действительно ли данное решение приблизит вас к стратегической цели организации. Если да, стратегическое дерево будущей реальности должно быть скорректировано. В противном же случае не стоит расходовать ресурсы системы зря, лучше заняться выполнением стратегического плана развития, как описано в ДБР.
Когда ДБР построено, нужно описать его словами, детализировать в «стратегическом плане» – документе, который должен содержать вспомогательные (тактические) планы, необходимые для успешной реализации стратегии. Необходимо иметь в виду, что с ДБР возможно не только масштабное стратегическое планирование: диаграммы подобного типа – прекрасный инструмент планирования проектов и принятия рабочих решений.
Создание дерева будущей реальности
Теперь можно приступать к созданию ДБР. Далее приводится описание этапов процесса построения, а на рис. 5.36 – план построения в кратком виде.
1. Соберите всю необходимую информацию и материалы
Вам понадобится большой лист бумаги, карандаш и небольшие клейкие листочки для записей (как и при создании дерева текущей реальности).
Если предварительно были построены ДТР и ДРК, держите их под рукой. Составьте список нежелательных проявлений, запишите ключевую проблему и основные истинные причины из ДТР. Из ДРК выпишите задачу и все прорывы (нестандартные идеи). Вам пригодится также перечень исходных предположений.
Если вы строите ДБР с нуля, начинайте сразу с этапа 2.
2. Сформулируйте желаемые результаты
Для начала на клейких листочках запишите все желаемые результаты, которых собираетесь достичь (рис. 5.22). Если вы не строили ДТР, придется определять результаты по ходу построения. Если есть ДТР, возьмите все нежелательные проявления и сформулируйте обратные утверждения, превратив нежелательные явления в желаемые результаты. Например, если НЯ звучит как «Компания несет убытки», то противоположное звучание, т. е. ЖР, – это «Компания получает прибыль». Итак, задача для ДБР поставлена, вы сформулировали список желаемых результатов.
Исключительно позитивно
Формулировка желаемого результата должна быть исключительно позитивной, не допускайте нейтральных неоднозначных утверждений (т. е. «строго хорошо», а не «может быть, неплохо»).
Используйте настоящее время
Не используйте будущее время, формулируя компоненты ДБР. Ведь это тестирование системных проявлений, а тестирование возможно только в настоящем времени. Поэтому пользуйтесь глаголами в настоящем времени («могу», а не «смогу», «имеется», а не «будет»).
Расположите в верхней части листа
Расположите листочки с желаемыми результатами горизонтально в верхней части листа. Если ЖР получены из НЯ дерева текущей реальности, то они и в ДБР будут размещаться симметричным по отношению к ДТР образом, так как действующие в системе законы и логика взаимоотношений системных элементов остаются неизменными.
3. Соберите вместе нестандартные идеи
Расположите листочки с записанными на них нестандартными идеями в нижней части листа (рис. 5.23). Чтобы изменить существующую ситуацию и выстроить новую цепь развития событий в будущем, нужно создать условия, благоприятные для реализации именно вашего плана, как-то воздействовать на явления системы. Эти воздействия и будут нестандартными идеями для вашей диаграммы.
Где взять нестандартные идеи?
Если дерево текущей реальности и диаграмма разрешения конфликтов не были предварительно построены, вам придется задействовать интуицию и воображение, чтобы определить, что и как нужно изменить в системе. Можно использовать традиционные методы генерации идей («мозговой штурм», техника номинальных групп, карточки Кроуфорда).
Если же ДТР и ДРК были построены ранее, значит, при генерации нестандартных решений можно полагаться на логику ТОС. По сути, ДРК – это не только метод разрешения конфликтов, но и способ генерации идей, поэтому, когда ДРК готова, вы уже располагаете по меньшей мере одним основным прорывом и рядом вспомогательных нестандартных идей. Запишите нестандартные идеи на листочках и пометьте их особым цветом или жирной линией обводки, чтобы отличить от других блоков диаграммы.
Расположите идеи в основании ДБР
Поместите листочки с основными нестандартными идеями внизу страницы в центре. Если вы собираетесь использовать и другие идеи, разместите их внизу листа (рис. 5.23).
Примечание: имея в своем распоряжении готовые ДТР и ДРК, вы можете взять из них и другие элементы для ДБР. Например, можно использовать задачу из ДРК (утверждение, обратное формулировке ключевой проблемы ДТР). Запишите ее на листочке и прикрепите в центре листа – между основанием диаграммы и желаемыми результатами. Пригодятся также необходимые условия из ДРК в качестве следствий нестандартного решения первого уровня в основании логического дерева. Необходимые условия следует разместить над прорывом первого уровня, но под задачей из ДРК (рис. 5.23).
4. Наполните схему ДБР деталями
Теперь у вас есть основа для построения дерева будущей реальности.
Двигайтесь снизу вверх
Начините с прорыва первого уровня и выстраивайте диаграмму вверх до желаемых результатов (рис. 5.24). При помощи эллипса обозначайте объединение необходимых причин в достаточное условие наступления следствия. Так, нестандартные идеи должны опираться на объективно существующие в системе законы или обстоятельства. К желаемому результату может привести только творческий подход, опирающийся на логику. Например, если утверждение «Двигатель в моей машине плохо работает» – объективный факт, а приятель подал мне хорошую идею, что «двигатель можно отрегулировать в соседней мастерской», то при определенных условиях можно получить ожидаемый результат «Двигатель в моей машине работает хорошо».
Переходите от одного ожидаемого результата к следующему
Полученный на предыдущем этапе и заранее ожидаемый результат, объединенный логическим построением с определенным обстоятельством действительности, должен привести к некоторому следующему ожидаемому событию. Если этого не происходит, т. е. не удается запланировать и получить очередной «ожидаемый результат», нужна новая нестандартная идея – прорыв, позволяющий направить ход событий в нужную сторону (рис. 5.25).
Используйте нестандартные идеи для продвижения к цели
Каждый ожидаемый результат должен, в свою очередь, породить следующее запланированное событие, приблизить вас еще на один шаг к главному желаемому результату. Если на какой-то стадии движения вверх к цели не наблюдается (первоначальное нестандартное решение уже исчерпало свой ресурс), нужна новая оригинальная идея. В нашем примере с автомобилем специалисты из мастерской отрегулировали работу двигателя. Это, естественно, привело к тому, что расходы на топливо и бензин снизились. Казалось, что дальнейшее снижение расходов на содержание автомобиля невозможно. Выходом могло стать лишь кардинальное изменение плана обслуживания или эксплуатации транспортного средства. Но оригинальная идея не обязательно должна быть трудоемкой или дорогостоящей. В нашем случае это может быть просто «Накачать шины», а в совокупности с тем фактом, что «При накачанных шинах расход бензина меньше», мы продвинемся еще на один шаг к желаемому результату и получим «Дальнейшее сокращение расходов на бензин».
Где искать нестандартные идеи, чтобы продвигаться к цели? Если построение ДБР велось последовательно, то у вас уже имеется значительный набор таких идей (мы расположили их внизу листа на предыдущем этапе). Если из них ни одна не подходит, разработайте новое решение – специально для данной ситуации.
Отработайте основную задачу
Если изначально построено только дерево текущей реальности, то ключевая проблема из ДТР «переворачивается» и записывается в середине листа ДБР в качестве задачи. Если изначально была построена также и диаграмма разрешения конфликтов, то задача берется из нее (см. примечания для этапа 3). В начале строительства ДБР старайтесь ориентироваться на главную задачу системы. В конце концов, без решения основной задачи не удастся устранить главное ограничение и, как следствие, добиться желаемых результатов. Иными словами, решение задачи – обязательное условие успешного применения ДБР (рис. 5.26).
Примечание: как вы помните, прорыв из ДРК призван разрешить конфликт таким образом, чтобы были одновременно удовлетворены оба необходимых условия выполнения задачи. Следовательно, сами необходимые условия, представленные в ДРК, или хотя бы одно из них должны быть размещены на листе и в ДБР (под задачей, но над нестандартными идеями).
Продолжайте построение до желаемых результатов
Сейчас вы должны быть в непосредственной близости от вашей цели – желаемых результатов. Продолжайте построение, как и раньше: рассматривая с точки зрения логики очередные ожидаемые результаты в рамках существующей в системе ситуации, прогнозируя дальнейшее развитие событий вплоть до достижения желаемых результатов. При необходимости используйте нестандартные идеи для продвижения к цели.
Примечание: предварительно построенное дерево текущей реальности дает заметное преимущество при построении ДБР. ДТР – прекрасный инструмент для описания действительности, указанные там явления и факты можно перенести в верхнюю часть ДБР – между задачей и желаемыми результатами. Несмотря на то что иногда речь идет о противоположных по смыслу утверждениях, исходные принципиальные моменты одни и те же. А некоторые компоненты можно перенести в ДБР практически без изменений (рис. 5.27). Повторимся: исходные условия и среда в системе остаются прежними, хотя целью ДБР является достижение желаемых результатов, а целью ДТР – описание истинных причин нежелательных явлений. Верхняя часть корректно построенного ДБР – это, как правило, зеркальное отражение логического рисунка ДТР, и лишь нижняя часть (логическая цепочка к основной задаче и нестандартные идеи как инструмент достижения цели) выстраивается самостоятельно.
Внимание: чаще всего перевести структуру ДТР в ДБР в неизменном виде нельзя. Некоторые модификации все же потребуются, так как, применяя нестандартные идеи, в силу взаимозависимости частей системы мы меняем среду и граничные условия в системе.
Итак, ДТР – это ориентировочная карта для построения ДБР. Если вы предварительно не создавали ДТР, то при конструировании ДБР вам какое-то время придется «продираться через дебри» описания среды и условий, существующих в системе, чтобы в конечном итоге найти верный путь к желаемым результатам.
5. Создайте позитивный замкнутый цикл
Изучите возможность включения в позитивный замкнутый цикл каждого из желаемых результатов. Просмотрите диаграмму снизу вверх, чтобы найти явления, которое подкреплялось бы или усиливалось желаемым результатом.
Если имеющихся в диаграмме логических элементов недостаточно, добавьте необходимые блоки (нестандартные идеи, обстоятельства действительности, ожидаемые результаты), чтобы позитивный цикл замкнулся (рис. 5.28). Затем может понадобиться эллипс для включения в замкнутый цикл желаемого результата в качестве необходимой и достаточной причины наступления некоторого явления нижнего уровня. Эллипс объединит результат с каким-то из добавленных элементов.
Проверьте полученную связь на наличие альтернативной причины, чтобы убедиться, что у следствия, на которое мы замкнули наш цикл, нет другой независимой причины. Если альтернативная причина обнаружена, то наша первая попытка создать замкнутый позитивный цикл неуспешна. У вас может возникнуть иллюзия, что вы эффективно управляете позитивным замкнутым циклом. Однако в действительности ситуация будет развиваться бесконтрольно, что недопустимо с точки зрения теории ограничений.
Обычно случается то, чего ожидаешь меньше всего.
Бенджамин Дизраэли
6. Проверьте построение на наличие негативных ветвей
Двигаясь по диаграмме снизу вверх, тщательно проверьте, возможны ли какие-либо негативные последствия нестандартных решений (рис. 5.29). Спросите себя: «Могут ли быть у данного решения еще и нежелательные следствия, кроме указанных в ДБР ожидаемых результатов?»
Отправной точкой негативного развития ситуации может стать любой блок, находящийся в диаграмме над нестандартной идеей, причем не обязательно на следующем непосредственно за ней уровне. Просмотрите все логические цепочки от идеи вверх. Обращайте внимание на возможные негативные следствия желаемых результатов. Как правило, внимание фокусируется лишь на желательном для нас развитии событий, и возможность проявления побочных негативных эффектов игнорируется. А ведь нечто неприятное может произойти даже тогда, когда вы уже достигнете цели – желаемых результатов.
Почему важно обращать внимание на негативные ветви? Во-первых, потому, что побочный эффект может быть неприемлем для развития системы. А во-вторых, задумайтесь о людях, вовлеченных в вашу схему: чаще всего действовать приходится за пределами зоны непосредственного контроля, т. е. обращаться за содействием к другим. Что, если коллеги не примут отрицательные стороны вашего плана, о которых вы умолчали? Сложно рассчитывать на помощь, если вы сами не осведомлены о возможных негативных последствиях или пытаетесь ввести в заблуждение своих коллег. Итак, негативные ветви ДБР могут понадобиться не только для того, чтобы убедить людей поддержать вас (см. главу 8, раздел «Логика как средство убеждения»). Необходимо продумать меры предотвращения нежелательного развития событий.
Примечание 1: не занимайтесь негативными ветвями, пока не достроите ДБР целиком. Иначе есть риск уйти в сторону, отвлечься, отклонившись от первоначальной цели – выстроить путь к желаемым результатам. Итак, приступайте к работе над вариантами нежелательного развития событий только после того, как построите всю диаграмму. Даже если видите, в какой точке ситуация может изменится, отметьте это и отложите рассмотрение негативной ветви на потом.
Примечание 2: будучи создателем диаграммы, вы можете недостаточно объективно относиться к своему творению и не замечать каких-то недочетов. И вполне вероятно, что вы можете не обнаружить всех вариантов негативного развития событий. Скорее всего, понадобится сторонняя помощь, «свежий взгляд»: пусть кто-то, обладающий знаниями в данной предметной сфере, проверит ваше логическое дерево. Даже если пропущенные негативные ветви не будут обнаружены, такой анализ будет полезен.
7. Постройте негативные ветви
Если обнаружена возможность негативных последствий (можно выстроить негативную ветвь), запишите соответствующие элементы на листочках и расположите их в диаграмме. Чтобы избежать путаницы, можно построить негативную ветвь на отдельном листе. Добавьте в случае необходимости обстоятельства действительности, эллипсы. Выстраивайте ветвь до тех пор, пока не дойдете до событий, определенно нежелательных (рис. 5.30).
В общем случае идея или решение не обязательно вызывает негативные последствия непосредственно, иногда между ними располагается целая цепочка промежуточных событий, причем не всегда отрицательных. Таким образом, негативная ветвь может содержать более двух компонентов.
Примечание: нумерация элементов негативных ветвей. В сложных диаграммах нумеровать блоки затруднительно. Это относится и к ДБР, где несколько негативных ветвей могут присутствовать на отдельных листах. Для сохранения порядка можно использовать специальную нумерацию. Например, на рис. 5.35 мы используем индекс НВ, чтобы обозначить элементы, принадлежащие именно к негативной ветви, а не к диаграмме будущей реальности в целом.
Добавление обстоятельств действительности
Обратите внимание, что на рис. 5.35 в негативной ветви присутствуют несколько дополнительных обстоятельств, отражающих положение дел в системе. Это описания среды и условий в системе, включать которые в ДБР не было необходимости до тех пор, пока не началась работа над вариантами нежелательного развития событий. Данные обстоятельства должны быть отображены в негативных ветвях, но в окончательный вариант самого дерева будущей реальности обычно не попадают.
8. Найдите отправную точку негативной ветви
Когда негативная ветвь построена, просмотрите ее от основания до нежелательного проявления (рис. 5.31). Определите, где появляются первые намеки на возможность негативного развития ситуации – в какой момент ситуация из позитивной или нейтральной становится нежелательной. Переход этот обычно связан с одной из логических стрелок, соединяющих негативное следствие с предыдущим позитивным или нейтральным событием. Вот эту логическую связь необходимо найти и отработать вариант нейтрализации нежелательных проявлений в системе.
9. Найдите способы обойти исходные предположения
Как и в других построениях ТОС, выявленной нами на предыдущем этапе логической связи сопутствуют некие исходные предположения. На отдельном листе выпишите все предположения, какие вспомните. Это очень важно, так как именно из-за этих установок возможен негативный исход преобразований. Только осознавая и понимая природу ошибочных предположений, можно избежать нежелательного поворота событий. Разработайте нестандартную идею, разрушающую ложные предположения (как минимум одно существенное). Таким образом вы «отсечете» негативную ветвь от вашего дерева будущей реальности. По сути, прорыв здесь – это превентивная мера против появления негативных последствий некоего исходного решения.
Можно использовать метод подбора альтернативы, описанный в главе 4 «Диаграмма разрешения конфликтов» (рис. 5.32). Тогда в качестве искомого необходимого условия выступает желаемый результат из ДБР или некоторое явление, противоположное нежелательному явлению из негативной ветви. А методом обеспечения, которого в данном случае мы пытаемся избежать, станет блок ДБР, предшествующий переходу событий в негативное русло.
Возьмем негативную ветвь на рис. 5.38 в конце этой главы. «Мы рискуем испортить наши дружеские отношения» – нежелательное явление. Если анализировать диаграмму снизу, последнее нейтральное суждение, предшествующее началу негативного развития событий, – это «Я одалживаю тебе свою машину». Утверждение, противоположное НЯ, может звучать так: «Наша дружба остается крепкой». В терминах ДРК это будет необходимым условием. Методом обеспечения станет факт одалживания машины. Подумайте, как можно соответствовать условию, обойдя при этом названный метод, т. е. как сохранить дружбу, не одалживая машины.
10. Проверьте вашу идею
На отдельном листе изложите последствия реализации вашей идеи по нейтрализации негативного развития событий (рис. 5.33). Основывайте свои идеи на реально существующих в системе обстоятельствах (последние обозначаются шестиугольником и их можно напрямую брать из ДБР).
Когда в своих логических построениях вы наконец-то получили позитивное событие вместо НЯ негативной ветви, проверьте итоговую схему еще раз по КПЛП (рис. 5.38). Убедитесь, что предложенные решения не вызовут новых негативных последствий.
11. Добавьте превентивную идею в ДБР
Если вы строили негативную ветвь изолированно (не как часть работы над ДБР), то этот этап вам не нужен. Если же она – часть диаграммы, то необходимо эллипсом объединить выработанную вами превентивную идею с блоком диаграммы, от которого начиналась негативная ветвь. Дайте в ДБР ссылку на эту ветвь, полностью выстроенную на отдельной странице (рис. 5.34).
Определите возможные последствия включения новой идеи в диаграмму:
проверьте, не пострадала ли логика всего построения;
проверьте, нет ли у этой идеи побочных нежелательных эффектов, не возникнет ли из-за нее новая негативная ветвь.
12. Проанализируйте полученное ДБР
Отработав все найденные негативные ветви, заново просмотрите диаграмму и проанализируйте ее по КПЛП. Если мы имеем дело с серьезной системной проблемой, нелишним будет показать ДБР для проверки тому, кто знаком с ситуацией, даже если этот человек не вполне владеет критериями проверки логических построений. Проверьте, есть ли в ДБР части, не обязательные для достижения желаемых результатов, если да, удалите их из диаграммы. Не нужно лишних нагромождений – чем меньше логических переходов, тем надежнее и удобнее ваше логическое дерево.
Примечание: помните, как после построения дерева текущей реальности мы искали блоки, не связанные с нежелательными явлениями (глава 3). Подобным образом необходимо «почистить» и ДБР, тоько теперь искать нужно «лишние» нестандартные решения.
В ходе построения дерева будущей реальности мы использовали идеи-прорывы, чтобы:
корректировать логическое продвижение к желаемым результатам;
предотвратить возможное негативное развитие событий.
Иногда одной идеей можно «убить сразу двух зайцев», но поскольку разные идеи добавлялись по различным соображениям, мы могли и не заметить дублирования функций. Теперь это нужно проверить при итоговом анализе ДБР и негативных ветвей: избавиться от повторяющихся идей, упростив тем самым всю схему.
На рис. 5.36 даются краткие инструкции по созданию дерева будущей реальности.
Анализ дерева будущей реальности
Алгоритм проверки ДБР похож на анализ дерева текущей реальности. Логические связи между элементами диаграммы проверяются по КПЛП (см. главу 2). Остановимся на некоторых моментах применения КПЛП при анализе ДБР.
Наличие утверждения и причинно-следственных отношений
Проверка на наличие утверждения и причинно-следственных отношений важна и при анализе ДБР, но применяется она с некоторыми оговорками.
Так, критерий «наличие утверждения» подразумевает, что нужно проверить, верно ли построено некое высказывание в рамках будущей реальности. В случае с ДБР речь идет о последствиях решений, которые мы еще не применили, т. е. о том, чего еще не существует и что возможно лишь в будущем. Поэтому из всех параметров данного критерия к ДБР применимы лишь принцип законченности и структурные правила (т. е. элемент диаграммы должен быть оформлен законченным полным предложением, не содержащим явных или скрытых конструкций «если – то»).
Рассматривая ДБР через критерий наличия причинно-следственных отношений, мы должны проверить, действительно ли данная причина логически ведет к указанному следствию в условиях будущей реальности. В отношении ДБР нужно всегда помнить, что следствий, указанных в нем, еще не существует. Поэтому при проверке утверждений и связей между ними приходится опираться только на логику. В такой ситуации эффективным средством являются косвенные методы тестирования, например поиск проверочного следствия.
Проверка идей
Итак, при анализе ДБР проверяется реализуемость идей: действительно ли данная идея с высокой степенью вероятности ведет к желаемым результатам. Возьмите за правило не отбрасывать сразу пришедшие в голову оригинальные идеи, которые на первый взгляд кажутся нереальными. Точно так же никто не воспринимал серьезно идею электрического освещения, пока ее не воплотил в жизнь Томас Эдисон. Итак, предположите, что при определенных условиях каждую идею можно реализовать. И только в случае, если условия выглядят совершенно неправдоподобно («когда рак на горе свистнет»), откажитесь от идеи и замените ее на более жизнеспособное решение.
«Кислород»
В финальном варианте ДБР не должно быть одиночных стрелок. Одиночная стрелка почти всегда говорит о том, что опущен некий элемент – «кислород», существование которого подразумевается, но не отображается на схеме. Но то, что существует в настоящем, вряд ли стоит скрывать, говоря о будущем. Поэтому в ДБР лучше отображать все существенные обстоятельства, влияющие на развитие событий.
Итак, последовательно выполнив все шаги по построению ДБР, вы можете быть уверены в том, что предложенный в ДРК способ устранения основного ограничения системы приведет желаемым результатам. Вы также сможете рассмотреть возможные негативные последствия реализации предложенного решения. Если на этапе построения ДБР была выявлена возможность негативного развития события, то в вашем распоряжении уже есть варианты его нейтрализации.
Теперь мы готовы к тому, чтобы подумать о самом сложном и болезненном вопросе «Как добиться изменений?». Есть несколько причин, по которым казавшаяся выигрышной идея в ходе реализации может не оправдать надежд. Во-первых, она могла быть не апробирована до начала внедрения в масштабах всей системы (эта ошибка нивелируется строительством ДБР). Во-вторых, мы могли изначально не отдавать себе отчета, с какими препятствиями придется столкнуться в ходе реализации нашего плана и как эти препятствия обойти.
Выявление препятствий и выработка способов их преодоления – первый этап поиска ответа на вопрос «Как добиться изменений?». Ему и посвящена следующая – шестая глава нашей книги.
Время, необходимое на исправление ситуации, обратно пропорционально времени, затраченному на то, чтобы ее испортить. Разбить вазу, например, можно значительно быстрее, чем ее потом склеить.
Закон замещения Дрейзена
6 Дерево перехода
Нет ничего более сложного, опасного и безнадежного с точки зрения шансов на успех, чем внедрение нового порядка вещей.
Николо Макиавелли
Очень часто неординарные идеи на поверку оказываются лишь мечтами. Одно дело предложить, как решить проблему, и совсем другое – реализовать задуманное. Желания осуществить перемены недостаточно. Об этом говорит и один из принципов теории ограничений: «Идеи – это еще не решения» (глава 1). Ведь даже самые оригинальные идеи не станут системным решением, пока не будут реализованы на практике и не дадут результатов.
Можно найти блестящую идею, используя диаграмму разрешения конфликтов, можно затем логически протестировать ее, построив дерево будущей реальности. Но идея так и останется проектом, если мы не сумеем грамотно ее реализовать. Как грамотно спланировать и провести внедрение? Первый шаг – строительство дерева перехода.
Планируя преобразования, необходимо:
быть уверенным, что предложенный подход реализуем;
знать основные возможные препятствия на пути преобразований и способы их преодоления;
контролировать появление и преодоление возникающих на пути преобразований препятствий и барьеров.
Именно дерево перехода (ДП) помогает моделировать развитие событий до начала реальных изменений в системе.
Определение
Дерево перехода – это логическое построение, позволяющее в плане решения любой системной задачи выявить возможные препятствия и пути их преодоления. При помощи дерева перехода удается определить минимальные условия, необходимые для успешного выполнения задачи (рис. 6.1).
Цель
Дерево перехода строится для того, чтобы:
обнаружить препятствия на пути выполнения какой-либо задачи (в том числе на пути реализации нестандартного решения);
найти способы (или условия) преодоления либо нейтрализации препятствий;
оптимизировать последовательность действий, необходимых для реализации задуманного;
разработать альтернативные варианты выполнения задачи (реализации нестандартной идеи);
связать ключевые моменты решения сложной проблемы (выявленные в дереве будущей реальности) и пошаговый подробный план реализации задуманного (задача плана преобразований – пятого логического инструмента ТОС).
Исходные условия
Применение ДП будет успешным, если помнить о том, что:
определенные препятствия на пути достижения цели неизбежны и реально существуют;
обнаруженные препятствия воспринимаются обычно как нечто негативное;
для выполнения задаи не обязательно полностью разрушать препятствие – достаточно нейтрализовать либо обойти его (в каждом заборе есть своя калитка);
всегда существует хотя бы один способ обойти препятствие. Способ преодоления препятствия становится промежуточной целью в ходе решения главной задачи. Обычно таких способов несколько. А для преодоления некоторых препятствий необходим целый план действий;
препятствие и действие по его преодолению связаны причинно-следственной логикой, т. е. одно обязательно предшествует другому;
ДП – динамический объект: в ходе его реализации могут потребоваться корректировки, так как на вашем пути, весьма вероятно, появятся новые препятствия.
Как работать с этой главой
Прочтите раздел «Описание дерева перехода», раскрывающий принципы работы ДП.
Изучите «Порядок построения дерева перехода» на рис. 6.39, где детально описывается процедура создания ДП и важность каждого этапа.
Прочтите раздел «Анализ дерева перехода», в котором объясняется, как проверить правильность, логичность вашей диаграммы, удостовериться, что она верно отображает все возможные препятствия и способы их преодоления.
Изучите рис. 6.37 и 6.38 – это рабочие примеры деревьев перехода. Один из них посвящен способам преодоления препятствий на пути реализации нестандартной идеи из ДБР «Как добиться успеха, внедряя TQM».
Потренируйтесь, используя упражнение на построение ДП из приложения 6.
Описание дерева перехода
Цель ДП – помочь найти способы преодоления препятствий, встающих перед вами на пути к задуманной цели. Это ответ на вопрос «Что сделать, чтобы достичь невозможного?». Вашей задачей может быть простой тюнинг автомобиля, а может быть и реализация какого-то более долгосрочного плана. Например, для того, чтобы обеспечить себе карьерный взлет в будущем, вам следует узнать правила приема в соответствующий вуз. И в том, и в другом случае дерево перехода поможет вам определить, какие вероятные препятствия стоят на пути к достижению цели и как с ними справиться. С помощью ДП вы можете визуализировать возможные барьеры и способы их преодоления, не задумываясь над тем, кто именно будет нести ответственность за реализацию каждого пункта плана.
Необходимые, но недостаточные условия перехода
Читать бесплатно другие книги:
