Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Адизес Ицхак
Фактически мы посылаем детей в школу учиться тому, что они «должны» делать. Если они полностью лишаются того, чего они «хотят», после нескольких лет изучения того, что они «должны», то они просто поднимают бунт, чтобы остаться нормальными людьми!
Когда мы становимся взрослыми и переживаем кризис среднего возраста, мы понимаем, что «должен» и «хочу» не имеют решающего значения. Что оказывается особенно важным, так это то, что «есть». Мы учимся жить в реальных условиях. Если нам удается научиться ценить то, что «есть», то мы переживаем лучшее время в своей жизни. Мы наконец узнаём то, что мы любим, и еще имеем время насладиться этим. Мы откладываем в сторону то, что мы «должны» и «хотим». Нам нравится то, что «есть», и мы наслаждаемся текущим моментом.
Но лучше всего находиться в состоянии «мое». Правильно?
Да, и возможность видеть «мое» как счастье наступает тогда, когда мы влюблены, или в данном случае, скорее, ослеплены любовью. Мы говорим дорогому нам человеку: «Ты моя». В действительности мы говорим: «То, кто ты “есть”, то, кем ты “должна быть”, и то, кем я “хочу”, чтобы ты стала, – это одно и то же. Ты совершенна». Но я не называю это настоящей любовью. Я называю это «юношеской любовью» или «временным помешательством».
Временным помешательством?
Да, так как после женитьбы мы обнаруживаем три неприятные вещи: то, что «есть», «не должно» быть, того, что «должно быть», мы не обязательно «хотим», а того, чего мы «хотим», «не существует». Чтобы поддерживать рабочие отношения, мы должны учиться жить в реальных условиях, а в процессе этого обучения мы испытываем боль. Именно так мы переходим от юношеской любви, соответствующей зоне взаимного перекрытия трех окружностей, к зрелой любви, подразумевающей принятие реалий нашей жизни со всеми ее несовершенствами.
Французы похожим образом проводят различие между «нравиться» и «любить»: вам кто-то нравится потому, что…; вы любите кого-то, несмотря на то что…
Правильно. В некоторых обществах люди женятся не по любви. Они не ожидают, что три окружности перекроются и образуют «мое». Они вступают в брак по обязанности, а не потому, что сходят с ума от любви. В таких обществах жених и невеста иногда видят друг друга первый раз только на собственной свадьбе. В наши дни мы ожидаем, что «мое» будет существовать постоянно. Когда мы ощущаем потерю этой непрерывности, мы огорчаемся, мы испытываем страдание из-за того, что наши ожидания не сбылись, и мы требуем развода. Раввин Кушнер, автор «Когда с хорошими людьми случаются плохие вещи» (When Bad Things Happen to Good People)[8]{10}, сказал на одной из своих лекций, что современные супружеские пары просят его совершать церковный обряд во время свадьбы, изменяя слова супружеской клятвы. Вместо того чтобы торжественно обещать быть вместе «пока нас не разлучит смерть», они предпочитают говорить «пока мы любим друг друга». Что это такое? Что мы здесь наблюдаем: обязательство хранить любовь независимо от обстоятельств или ожидание получить выгоды от любви независимо от обстоятельств?
«Мое» не эквивалентно любви. Оно соответствует незрелой любви. Зрелая любовь возникает тогда, когда мы принимаем и любим своего партнера «несмотря на». Если мы признаём собственное несовершенство, то мы можем принять и несовершенство других. А любовь к другим начинается с любви к себе. Вы должны простить себя прежде, чем сможете простить других. Таким образом, любовь растет изнутри вас, а не попадает к вам извне. Никто не может подарить ее вам. Вы сами дарите ее себе, даря ее другим.
Но как связать все это с менеджментом? Что произойдет, если мы не попадем в центральную часть, где частично перекрываются все три окружности?
Взгляните на то место на рисунке, которое я обозначил цифрой 1. Это область, где то, что мы «хотим», «должно быть», но не «есть» на самом деле. Это порождает разочарование. Я «хочу», чтобы конкретные работники моей компании вели себя строго определенным образом, и они «обязаны» вести себя так, как я от них требую. Например, мы «должны» контролировать расходы нашего бюджета, и я «хочу» их контролировать. Но меня огорчает, что этого не происходит. Реальность оказывается не такой, какой мне «хотелось бы», и не такой, какой она «должна быть»; это меня расстраивает. Я мог бы даже рассердиться и уволить нескольких работников.
Другой тип разочарования соответствует области 2. В этом случае то, что «должно быть», «есть» на самом деле, но мы «не хотим», чтобы это происходило именно таким образом. Предположим, вам отказали в выдаче кредита, и с учетом вашего реального финансового положения этот отказ выглядит закономерным. Однако вы «хотите» получить кредит. Вы не хотите признавать то, что «есть» в действительности и что «должно» произойти. Вы «не хотите», чтобы это произошло на самом деле. Поэтому вы возвращаетесь домой разочарованным. Всегда неприятно получить отказ, даже вполне обоснованный.
Я называю область 3 «жизнью во грехе». Вы делаете то, что «хотите», хотя знаете, что не «должны» этого делать. Например, вы знаете, что «не должны» курить, но все равно не отказываетесь от сигарет. Почему вы это делаете? Потому, что вы этого «хотите».
Подождите. Какое отношение это имеет к менеджменту?
Прежде всего я утверждаю, что люди путают «есть», «хочу» и «должно быть». Взгляните на некоторые политические декларации. «Все люди являются равными от рождения». Разве здесь не перепутаны «есть» с «хочу» и «должно быть»? Люди действительно «являются» равными от рождения, «должны» быть равными или «хотят» быть равными? Другой пример: «Америка является лидером свободного мира». Но «является» ли она им? «Должна» ли она им быть? Или же мы «хотим», чтобы она им была?
Но почему здесь возникает путаница?
Потому что люди с разными стилями PAEI воспринимают реальность по-разному.
Например, какую тенденцию демонстрируют Предприниматели E? Что определяет их действия: «хочу», «должно быть» или «есть»?
Они руководствуются своими желаниями.
Они путают «хочу» и «есть». Их стиль определяется следующей формулой: «Так как я это “хочу”, то это “есть”». Вот почему типичный E может сказать: «Мы продали товаров на миллион долларов». Если A попросит показать ему контракт, то E ответит: «Мы должны встретиться с клиентом на следующей неделе, чтобы принять окончательное решение».
Вы понимаете, что здесь происходит? E путает «хочу» и «есть». «Так как я это “хочу”, то это “есть”». E может также заявить: «Мы являемся лидерами в своей отрасли». Но что он имеет в виду? Что мы уже «являемся» лидерами, что мы «должны быть» лидерами или мы «хотим» ими стать?
Да, вы правы. Это напоминает мне одного менеджера, заявившего на собрании: «Мы лучшая компания в отрасли». Так как эти слова вызвали недоумение присутствующих, то он быстро поправился: «У нас есть все необходимое для того, чтобы стать лучшими».
В истории можно найти немало примеров войн, начатых вследствие смешения этих понятий. Многие люди лишились жизни потому, что их лидерами были авторитарные E, которые действовали, руководствуясь только своим «хочу», игнорируя то, что «есть», и используя «должно быть» исключительно для обслуживания своих желаний.
Приведите, пожалуйста, пример.
Пожалуйста: действия Гитлера в конце Второй мировой войны. Он руководил военными действиями в Европе, измеряя расстояния на карте пальцами, игнорируя реалии и безжалостно казня людей, сообщавших ему плохие новости.
А кто воспринимает то, что должно быть, как будто это есть на самом деле?
Разумеется, A. Если вы спросите A: «У нас есть решение этой проблемы?» – то он может вам ответить: «Конечно, есть. Мы потратили на него миллион долларов, не так ли?» Вы можете подвергнуть сомнению его заявление: «Минутку. Я знаю, что мы “должны” иметь решение, потому что потратили на него миллион долларов, но вопрос не в этом. Мы действительно имеем решение?» Ведь фактически мы имеем решение только тогда, когда оно работает. Теперь скажите мне, какой тип воспринимает то, что «есть» как данность?
Производители P. Для них есть только то, что есть. Независимо от того, что они хотят и что должно быть.
Правильно. А кто постоянно ходит вокруг да около, так, что вы не можете понять, «есть» ли то, во что они верят, является ли то, что «есть», тем, чего они «хотят», или тем, что, по их мнению, «должно быть»?
I.
I способны понимать различия и то, что говорят разные люди, потому что они не обладают эксклюзивным процессом, посредством которого они приходят к реальному положению дел. В то же время они не раскрывают своих мыслей, так как сначала хотят прочитать ваши. Они понимают то, что «есть», иначе.
Это может породить серьезную неразбериху.
Неразбериха обусловлена тем фактом, что разные люди воспринимают мир по-разному, о чем мы уже неоднократно говорили.
E приходит на совещание и говорит: «Мы продали товаров на миллион долларов».
A просит: «Покажите контракт».
E отвечает: «Мы подпишем контракт на следующей неделе после того, как клиент примет окончательное решение».
«Ага! – восклицает A. – Значит, у нас нет контракта».
«Нет, но он должен скоро появиться. Клиенту нравится наш продукт. Он собирается подписать контракт».
«Но он его еще не подписал».
«Нет, но он это скоро сделает», – говорит E, переходя на крик.
«Но мы не имеем контракта на руках», – настаивает A.
«Какая, к черту, разница? Для чего быть таким педантом? Чтобы подразнить меня?»
«Вы, должно быть, нас обманываете. Вы говорите полуправду. Когда я пытаюсь докопаться до истины, вы приходите в ярость и обвиняете меня в инсинуациях против вас».
Тогда вмешивается I и говорит: «Давайте поговорим спокойно. В чем проблема?»
Наблюдая за происходящим, P приходит в отчаяние: «Послушайте, ребята! У нас есть контракт или нет? Что, черт возьми, здесь происходит?» P больше всего хочет, чтобы совещание быстрее закончилось и он мог вернуться к своей работе и не отвлекаться на происходящие разборки. «Делай дело или отчаливай!» – так формулирует свое отношение к происходящему P.
Как понимание различий в восприятии реальности помогает вам в вашей работе?
Каждый раз, когда я провожу собрания в компаниях, которые веду к состоянию расцвета, я настаиваю на том, чтобы слова «есть», «хочу» и «должно быть» использовались в том смысле, в котором их использует P. Поэтому, если люди говорят: «Мы являемся лидерами отрасли», – то им лучше говорить на языке P. Если они не являются лидерами, то я ожидаю, что они скажут об этом так: «Мы “хотим” стать лидерами отрасли, но мы еще ими не стали. Чтобы стать лидерами, мы должны сделать…» Видите, как я использую слова теперь?
Если вы, сидя на собрании, будете внимательно следить за тем, как говорят люди, то обнаружите, что они постоянно путают слова «есть», «хочу» и «должно быть». Вместо того чтобы сказать: «Я “хочу” это», что, по их мнению, может показаться высокомерным и надменным, они говорят: «Мы “должны” это сделать». Когда вы анализируете то, что они говорят, вы обнаруживаете, что в действительности они имели в виду, что они «хотят» это сделать. Поэтому я настаиваю на том, чтобы они использовали слова «хочу», а не «должны». Слово «должны» следует оставить для тех вещей, которые «должны быть» сделаны потому, что этого требует ситуация. То, что вы «должны» сделать, не имеет ничего общего с тем, что вы «хотите» делать.
Есть ли рекомендуемая последовательность использования этих восприятий?
Есть.
Какое из них следует использовать первым?
Представьте, что у вас есть три фотообъектива трех разных цветов. Но эти объективы особые. Последовательность их использования определяет цвет изображения, которое вы получаете. Предположим, что каждому из трех восприятий соответствует свой объектив: объектив «есть», объектив «хочу» и объектив «должен».
Планирование должно начинаться с «хочу». Планирование не может быть успешным без мечты. Как сказал Джордж Бернард Шоу: «Разумный человек приспосабливается к окружающему его миру. Неразумный человек пытается приспособить мир под себя. В результате прогресс полностью зависит от неразумных людей».
Если вы слишком долго будете увлекаться неразумными мечтаниями, демонстрируя приверженность к тому, что не работает и никогда не будет работать, то это может превратиться в кошмар. Кто-то должен очнуться и сказать: «Хорошо, а какова же реальность? Я знаю, что мы “хотим”, но “должны” ли мы это делать?» «Должен» следует после «хочу». Мы должны поставить объектив «должен» для перехода от утопичных мечтаний к экономически достижимым целям. Мы должны оценить издержки и компромиссы. «Вот то, что мы “хотим”. Теперь давайте посмотрим на ограничения. Во сколько обойдется нам реализация этой мечты? Наконец, если мы “должны” делать то, что мы “хотим”, давайте действовать и создавать новую реальность, новое “есть”». Последовательность планирования выглядит так: если мы «хотим» это и если это «должно быть», то тогда это начинает осуществляться.
Хочу Должно быть Есть
А что, если наш план не работает? Если мы постоянно отклоняемся от него? Какой должна быть последовательность в этом случае?
Вы не можете использовать ту же самую последовательность. Если вы говорите: «Я игнорирую тот факт, что это не работает вовсе, но я все равно это “хочу”», то вы испорченный человек. Такими испорченными людьми оказываются многие E, являющиеся Поджигателями. Они игнорируют реальность.
Вот как иногда E разрушают то, что строят. Они остаются привержены своему большому предприятию и мечте, которую оно олицетворяет. Они не хотят отказываться от своих представлений. Они не желают изменяться. Отказываются пробуждаться ото сна. А так как они не хотят признавать, что это не работает, то они по кусочку теряют то, что создали тяжелым трудом.
Они отказываются признавать то, что «есть». Они отказываются принимать реальность. Они держатся исключительно за свое представление о том, что они «хотят». «Я “хочу” это. А раз я “хочу” это, то это “должно быть”. А так как это “должно быть”, то лучше бы, чтоб это было», хотя этого и нет!
Путь к проведению изменения лежит через признание реальности. Чтобы начать движение, вы должны признать, где вы находитесь. Пока вы боретесь со своим настоящим, у вас нет энергии, чтобы двигаться к будущему. Как только вы признаете существующую реальность, ваша энергия становится доступной для проведения изменений. Таким образом, последовательность изменений должна начинаться с «есть». Что «есть», то «есть». Теперь с учетом того, что «есть», вы можете спросить, что мы «хотим» делать, а затем что мы «должны» делать. Последовательность изменения ситуации выглядит как «есть – хочу – должен», в то время как для планирования она будет иной: «хочу – должен – есть». Если вы путаете последовательности, то вы фанатик. Философ Джордж Сантайана сказал, что фанатик, неправильно понимая реальность, удваивает, утраивает и учетверяет свои усилия. Вот почему он все глубже и глубже застревает в песке.
Никакое изменение невозможно без предварительного признания реальности. Например, вы не начнете сбрасывать вес до тех пор, пока не признаете, что набрали лишние килограммы.
Из того что я узнал о Поджигателях, можно предположить, что они с трудом признают реалии нашей жизни.
Вы правы. Они не расстаются с мечтами, даже если их мечтания превращаются в ночные кошмары. Нередко они ждут чуда и действительно полагаются на его наступление. Они с трудом меняют свое направление.
Но вы говорили мне, что они все время меняют направление, помните? Большое колесо поворачивается назад и вперед, в то время как маленькие колесики крутятся без устали.
Наша жизнь не бывает линейной: левое не всегда находится слева, а правое – справа. Если вы будете все время идти направо, то окажетесь слева. Наша Земля не плоская, а круглая.
То же самое можно сказать и о любви и ненависти, холодном и горячем, изменчивости и стабильности. Ничто не может быть более постоянным, чем непрерывное временное. Если у вас жар, то вас знобит. Если вы в кого-то влюблены, то время от времени вы можете ненавидеть этого человека.
Вы видели быстро вращающееся колесо? Кажется, что оно стоит на месте. E изменяют все, кроме самого изменения, поэтому, чем больше вещи изменяются, тем больше с определенного момента они остаются неизменными. E верят, что они принимают стратегические решения, хотя в лучшем случае их решения оказывают лишь тактическое воздействие. Слишком большое изменение вызывает такой же эффект, как отсутствие изменения. Это вечный закон.
Хорошо. Давайте теперь сделаем перерыв.
Согласен.
Четырнадцатая беседа
Как превратить работу комитета в командную работу
До сих пор мы говорили о том, что конфликт необходим, потому что нам нужна взаимодополняющая команда и общность интересов. Чтобы сделать этот конфликт функциональным, нам требуются зрелые люди, способные осуществлять коммуникации и понимать особенности разных стилей принятия решений, правильная организационная структура и правильный процесс принятия решений.
Мы уже обсуждали человеческий фактор. Что касается процесса принятия решения, то он состоит из трех частей. Первая часть имеет отношение к тому, как осуществлять эффективный диалог; вторая часть – к тому, как обращаться с различными восприятиями, о которых мы говорили во время нашей последней беседы. Теперь мы перейдем к третьей части, которая посвящена тому, как управлять проведением собраний.
Можете ли вы рассказать мне еще раз, где вы нашли этот материал?
Однажды мне предложили прочитать несколько лекций в Канаде. Директор компании встретил меня в аэропорту вечером накануне моего первого выступления и пригласил в уютный номер гостиницы на встречу с другими руководителями, моими будущими слушателями. Эти менеджеры играли в покер. В номере стояло три стола, за каждым и которых сидели по четыре человека. Все игроки смеялись и шутили; энергия била из них ключом. Сотни долларов переходили из рук в руки. Игра прекратилась лишь глубокой ночью.
Когда эти люди покидали номер, я заметил нечто очень интересное. В четыре часа утра, после ночи, проведенной за карточным столом, они выглядели бодрыми и свежими. Некоторые из них говорили: «Отличная игра. Давайте соберемся завтра еще раз».
Я удивлялся тому, что произошло. Если бы я собрал этих же руководителей на совещание, то через два часа они были бы подобны выжатым лимонам. Ни один из них даже не заикнулся бы о следующем заседании комитета.
Глядя на их радостное возбуждение, я размышлял о различии между игрой в покер и посещением заседания комитета. Если бы тем же руководителям было бы дано групповое задание принять решение, то почему они не стали бы вести себя таким же образом, как при игре в покер? Эта игра в покер вдохновила меня на составление учебных программ по совместному менеджменту, осуществляемому посредством командной работы, а не за счет усилий комитета. Теперь скажите мне, в чем различие между игрой в карты и осуществлением менеджмента усилиями комитета?
Когда люди играют в карты, они развлекаются.
Развлечение – это результат, а не причина. Различие состоит не в том, что люди любят играть. Большинство менеджеров любят также и руководить. Им нравится принимать решения.
В покере они ценят возможность соперничества.
Но в бизнесе они также конкурируют между собой. Здесь тоже есть вызов.
Они все начинают игру с равными шансами на выигрыш?
Да, но то же самое вы можете сказать и про бизнес.
Правила! В игре есть четкие правила.
Верно. Вы не стали бы играть в покер или в другую игру с людьми, не соблюдающими правил. Вы бы не стали им доверять. Во всех играх имеются свои правила. Когда дети придумывают свои игры, то первым делом они договариваются о правилах. Если кто-то нарушает правила, то игра прекращается и начинается драка. Любые взаимосвязи в нашей жизни регулируются правилами. Мы просто должны их выявить. Не существует функциональной взаимосвязи без правил поведения, хотя мы не всегда о них знаем и не всегда их понимаем. То, что разрушает функциональную взаимосвязь, называется болезнью или проблемой, которая возникает, когда мы осознанно или неосознанно нарушаем какие-то правила.
Когда мы приезжаем в другую страну и совершаем что-то противоречащее ее культуре, мы понимаем, что должны изучать местные обычаи, которые по сути являются правилами этой культуры. Жизнь, мой друг, это долгая игра, и вам следует знать ее правила.
Знать – это не проблема. Трудность представляет изучение этих правил, потому что они постоянно изменяются.
И с каждым годом все быстрее.
Итак, как же это сказывается на нас? Почему знать правила и играть по ним так важно?
Потому что не существует командной работы без взаимного уважения и доверия. А взаимное уважение и доверие невозможно без приверженности совместно согласованным правилам поведения.
Если это верно, то соблюдение надлежащих правил также сделает командную работу возможной.
Теперь вы меня поняли. Вот что я делал. Я применял администрирование A к интеграции I.
Все не вызывающее уважения или не укрепляющее доверия должно быть запрещено, а все укрепляющее доверие и уважение должно поощряться.
И в этом заключается конечный вывод?
Да. Правила, поощряющие доверие и уважение!
Но что означает уважение? Как вы можете обеспечить уважение посредством применения правил?
Я нашел ответ на этот вопрос в книге философа Иммануила Канта. Он сказал, что уважение – это признание суверенитета другой стороны.
Но что означает суверенитет в данном случае?
Подумайте о том, что он означает в международных отношениях.
Он означает, что страна имеет законное право делать то, что она хочет, исходя из своих собственных внутренних интересов.
Верно, и если она принимает решение по своим внутренним делам, которое нам не нравится, мы не можем использовать вооруженные силы, чтобы заставить эту страну изменить свое решение. Ведь в этом случае мы нарушим ее суверенитет.
Правильно.
Но то же самое применимо и к межличностным отношениям. Я признаю ваше право думать и говорить не так, как я, потому что это ваше внутреннее дело. Вы не пытались воздействовать на меня; я вас уважаю. Если же я заявляю: «Как вы посмели так думать и говорить? Это самая большая глупость, которую я когда-либо слышал!» – то что я тогда делаю? Я использую свою бомбардировочную авиацию, чтобы заставить вас изменить свою точку зрения, хотя все, что вы сделали, это просто высказали свои мысли вслух. Ваши высказывания не были действиями, направленными против меня, и не оказали на меня никакого влияния.
Да. Вольтеру приписывают следующие слова: «Я не согласен с вашими идеями, но я готов отдать жизнь за ваше право свободно их высказывать». Таким образом, взаимное уважение означает, что каждый из нас признаёт право другого иметь и высказывать свое собственное мнение, отличное от нашего.
Верно.
А что можно сказать о взаимном доверии?
Я работаю над этим вопросом. Раньше мне казалось, суть взаимного доверия выражается словами: «Не делай другим того, чего бы ты не хотел, чтобы другие делали тебе».
Но это неправильно с точки зрения взаимного доверия для коммуникаций, помните?
Да, я это помню. Нам необходимы объединенные и синхронизированные различия; нам необходима гармония – не вопреки, а благодаря различиям. Если правила не соблюдаются должным образом, мы можем получить единство, которое убьет различия, или различия, которые убьют единство.
Я сбит с толку и не удовлетворен этим объяснением.
Я тоже. Я по-прежнему работаю над этой темой, и кто знает, сколько еще времени мне потребуется. Но это позволяет вам увидеть те трудности, которые я преодолел и продолжаю преодолевать для того, чтобы прийти к тому, о чем я вам только что говорил. Очень сложно сделать понятия простыми и очень просто сделать их сложными.
Не будете ли вы так любезны сообщить мне несколько проверенных вами правил, которые могли бы помочь мне выбраться из этого лабиринта?
Я разработал правила, которые проверил во многих компаниях и в условиях разных культур. Я обнаружил, что люди могут изменять свое поведение без разговоров о взаимном доверии и уважении. Если структура организации изменялась, а люди знали правила поведения, обеспечивавшего взаимное уважение и доверие, то отгадайте, что в результате происходило? Люди естественным образом начинали работать со взаимным доверием и уважением. Я эмпирически разработал программу модификации поведения – не когнитивную программу, – которая призвана убедить людей изменить отношение с помощью знания фактов.
Не могли бы вы дать мне несколько примеров применения этих правил?
Они очень простые, но их простота делает их очень действенными. Я предупреждаю вас, что крайне опасно недооценивать их силу только потому, что они выглядят так просто.
Почему вы меня предостерегаете?
Потому что у некоторых людей благодаря усилиям отдельных представителей научного мира выработалось представление о том, что если что-то не является сложным, то значит, оно является слишком простым для того, чтобы успешно работать. В действительности же все оказывается совсем не так. Если что-то не является простым, то оно является слишком сложным. Я потратил годы на то, чтобы упростить некоторые вещи, и поверьте мне, это была трудная работа.
Тогда назовите мне эти простые, но действенные правила, которые вы усвоили.
Хорошо, я приведу вам пример. Одно из правил касается времени начала собрания. Обычно собрания не начинаются вовремя. Те немногие люди, которые приходят вовремя, чувствуют себя дураками. Важные персоны, как правило, опаздывают, и чем более важными они являются, тем позднее они считают возможным приходить на собрания. Иногда вы можете проанализировать всю организационную иерархию, наблюдая за тем, в какой последовательности появляются люди в зале заседаний. Босс приходит последним, и если кто приходит позже него, то это воспринимается как оскорбление. Первое правило моей методологии требует начинать собрания вовремя. Это позволяет продемонстрировать уважение ко всем присутствующим.
Но что, если кто-то действительно не имеет возможности прийти вовремя?
Это вполне нормально. Люди могут опаздывать, но не более чем на десять минут – до тех пор, пока они готовы выкладывать заранее согласованную сумму за каждую минуту опоздания. Они могут также платить за каждое нарушение распорядка – также согласованную сумму. Таким образом, опоздавшие платят штраф и занимают свои места. Человек, заплативший штраф, понимает, что он нарушил правила. Это символический акт, а не финансовое наказание. От опоздавших не требуется никаких объяснений независимо от уважительности причин опоздания. Платить штраф должны все.
Это довольно радикальное средство. Приведите, пожалуйста, другой пример.
Еще одно правило касается тех, кто выступает на собраниях. Когда люди говорят об эмоциональной проблеме или о чем-то, что создали сами, обычно они продолжают думать об этом и после того, как заканчивают выступление. Они прослушивают свою собственную «ленту», проверяя, действительно ли они сказали все, что хотели. Когда это происходит, их взгляд обычно становится блуждающим.
Теперь опасность состоит в том, что в то время, как они мысленно слушают сами себя, к ним может обратиться кто-то другой. Но кого они будут слышать в этот момент?
Очевидно, себя самих.
Вот почему с такими людьми в этот момент очень трудно общаться, особенно если они относятся к типу E. Они очень креативны и им надо выслушать так много своих собственных идей! По малейшему поводу они могут начать думать настолько интенсивно, что перестанут слышать других. Вот почему их так часто обвиняют в высокомерии и неуважении к собеседникам. Но такое поведение обусловлено не высокомерием, а погруженностью в свои собственные идеи.
Когда человек заканчивает выступление, то председатель передает слово кому-то другому. В этом заключается большая ошибка.
Почему? Ведь кто-то должен поддерживать ход собрания?
Когда один человек заканчивает выступление и начинает говорить другой, то первый не слышит второго. Первый мысленно анализирует свои собственные заявления. А после нескольких часов эмоционального обсуждения острых проблем все участники собрания начинают слушать свои собственные «ленты», а не то, что говорят другие. Они могут слушать, но не слышать друг друга.
Как мы узнаем, когда человек закончил говорить?
Вы скажете мне это сами. Кто тот единственный человек в мире, который знает, что вы сказали все, что хотели сказать?
Это я сам!
Правильно. Только тот, кто говорит, знает, когда он заканчивает свое выступление. Таким образом, здесь мы имеем второе правило методологии Адизеса: люди могут говорить до тех пор, пока они хотят это делать. Если они прекращают говорить, то подумайте о том, что они сказали, а затем продолжайте дискуссию, это будет правильное поведение. Никто другой не имеет права прерывать выступающего. Когда человек чувствует, что он действительно закончил речь, он начинает смотреть направо. Момент, когда он поворачивает голову направо, является сигналом для тех, кто хочет взять слово, что они могут поднимать руки. Затем человек, который только что закончил речь, по собственному выбору приглашает к микрофону кого-то другого из числа желающих выступить. Отметьте, что он приглашает не того, кто первым поднял руку, а того, кого сочтет нужным. При этом он должен называть следующего выступающего только по имени.
Почему нужно обращаться только по имени? Почему нельзя обратиться по фамилии или просто указать жестом направо? Почему нельзя сказать «подходите» или кивнуть? Это звучит ужасно официально. Раньше я думал, что вы E, теперь же мне кажется, что вы законченный A.
Единственный способ, позволяющий вам оценить мои слова, заключается в том, чтобы самому пережить эту ситуацию, а не в том, чтобы ее анализировать. Постарайтесь меня понять – я разработал до мельчайших деталей метод, позволяющий развить в организационной культуре доверие и уважение, которые в ней ранее отсутствовали. Я опираюсь здесь не только на теорию. Теория не значит ничего, если она не проверена практикой.
Это правило обращаться к другим выступающим только по имени было разработано по многим причинам. Когда вы эмоционально вовлечены в рассмотрение какого-то вопроса, вы можете забыть фамилию человека, к которому обращаетесь. Вам может потребоваться несколько секунд, чтобы ее вспомнить. Если вы действительно помните его фамилию, то это признак того, что вы закончили свое выступление. Если же вам трудно ее вспомнить, то значит, вы еще не закончили обдумывание. Не торопитесь, вернитесь назад и проанализируйте вопрос еще раз. Подумайте о том, что вы сказали, попробуйте выразить свои мысли другими словами, вносите столько поправок, сколько сочтете нужным, до тех пор пока не почувствуете уверенности в том, что сказали то, что хотели сказать. Когда вы вернетесь из своих глубоких размышлений, повернитесь направо, и если вы сможете мгновенно вспомнить имя человека, находящегося справа от вас с поднятой рукой, то это будет означать, что вы закончили думать и говорить.
Почему я не могу обращаться по фамилии?
Для этого есть серьезная причина. Вспомните, как поступали ваши родители, когда в детстве вы огорчали их своим поведением. Они обращались к вам по имени и фамилии: «Джонатан Смит, вам пора идти спать». Таким образом они делали свое обращение официальным. С другой стороны, гораздо труднее вызвать ссору, когда вы называете только имя человека. Это ваша страховка от того, что поднятая тема огорчит группу. Если каждый должен будет называть каждого по имени, то это снизит уровень разочарования и враждебности. Кто-то может оказаться очень расстроенным и говорить не переставая. Когда наступает время освободить место для следующего выступающего, это человек обычно делает глубокий вдох и говорит: «Джо». Он будет не в состоянии сказать: «Джо!» в агрессивной манере. Фамилия, в отличие от имени, может быть произнесена агрессивно, как она произносилась нашими родителями. Это правило служит для сохранения дружеского климата. Кроме того, людям нравится, когда к ним обращаются по имени. Это подкрепляет доверительную атмосферу независимо от того, насколько болезненно протекает дискуссия.
Почему бы не передать слово человеку, первому поднявшему руку?
Потому что тогда на собрании будут доминировать P. P или E обычно поднимают руки первыми, даже не до конца обдумав то, что они собираются говорить. Они делают это просто для того, чтобы получить слово. Они собираются представлять свои сырые идеи. Люди на собрании обычно ведут себя агрессивно, так как они конкурируют за возможность выступить.
Вызывая первого человека справа от вас, сидящего с поднятой рукой, вы создаете ситуацию, в которой другим просто приходится ждать своей очереди.
Почему ждать – это хорошо? Я ненавижу собрания именно по этой причине. Они тянутся бесконечно.
На древнееврейском языке слова терпимость (толерантность), терпение и боль имеют общий корень. Это заставило меня задуматься. Чего мы хотим достичь в командной работе, так это взаимного уважения. Но взаимное уважение невозможно без взаимной терпимости, верно?
Верно.
Я не могу сказать: «Я уважаю ваши мнения, но я их не выношу». Так дело не пойдет. Нет уважения без терпимости, и нет терпимости без терпения. Я не могу сказать: «Я признаю за вами право иметь другие мнения, но у меня не хватает терпения их выслушивать». Единственный способ терпимо относиться к другому человеку заключается в том, чтобы запастись терпением.
В наше время проявление терпимого отношения к другим мнениям и выработка терпения, необходимого, чтобы их выслушать, оказываются болезненными процессами.
Я понимаю, почему так много людей проявляют неуважение на собраниях комитетов. Они не могут причинить себе боль, вызываемую терпимым отношением к тем, кто проявляет несогласие с ними.
Что же тогда делают люди, когда у них имеются разные мнения и мало толерантности? Они повышают голос и начинают говорить быстро. Вы знаете, что они таким образом демонстрируют? Свою боль! Они ускоряют темп выступлений, стремясь избавиться от страдания. Они сломя голову несутся по шоссе, ведущему к деструктивному конфликту.
Вызывая первым человека, который находится справа от вас с поднятой рукой, даже если другие люди подняли руки раньше его, вы заставляете этих людей ждать. Ожидая своей очереди, они вырабатывают терпение, а по мере того, как они вырабатывают терпение, они вырабатывают и терпимость. Понемногу они приучаются жить с болью. По моему мнению, цель обучения и развития менеджеров заключается в повышении способности человека справляться с болью, вызываемой конфликтом.
Опытные менеджеры знают, как иметь дело с болью, возникающей при взаимодействиях с людьми. Они выдержали столько пожаров – ведь по своим теплозащитным свойствам они подобны тефлоновой сковородке. К ним больше ничего не прилипает. Молодые люди, не способные переносить боль, сталкиваются с трудностями в процессе управления, потому что они теряют голову при первых признаках дискомфорта. Они начинают проявлять защитное поведение и делать неверные суждения. Опыт имеет важное значение, потому что он помогает менеджерам выработать способность выносить боль межличностных отношений.
В соответствии с методологией Адизеса мы учим людей совершенствовать свои навыки управления в том числе и путем выработки умения переносить боль, вызванную необходимостью выслушивать тех, кто имеет собственные мнения. То, что происходит при этом, весьма интересно. Вот один из примеров.
Предположим, что первым поднял руку человек, находящийся на седьмом месте от выступающего. Но право говорить должно быть предоставлено первому человеку справа от выступающего, который держит руку поднятой. Допустим, право выступить получает несколько человек прежде, чем его наконец-то удостаивается седьмой участник. Сначала этот человек нервничал из-за предстоящего выступления, но к моменту, когда ему предоставили слово, он понял: «Мне нечего сказать. Мое мнение изменилось». Слушая других, этот человек узнал что-то новое. В таких ситуациях возникает взаимное уважение, потому что люди учатся друг у друга.
Вы хотите сказать, что если мы передаем право выступить человеку, первым поднявшему руку, то уважения не возникнет?
Именно так. Быстрые в своих действиях E и P стали бы доминировать на собраниях. A тратили бы время на обдумывание своих действий, а I, которые всегда пристально следят за происходящим, не выступали бы вовсе.
E пришли бы к заключению, что A и I не знают, что сказать, и стали бы относиться к ним неуважительно. Вынужденные слушать выступления A, E могли бы понять, что они не являются единственными участниками, имеющими хорошие идеи.
Когда люди не спешат выносить суждения, это является лучшим признаком того, что они учатся друг у друга и между ними есть взаимное доверие. После того как вы проведете несколько собраний в таком стиле, то вы услышите, как люди говорят: «У меня есть идея, но я не слишком уверен в ее правильности. Я хотел бы услышать о ней мнения других людей». Это значит, что люди начали слышать друг друга.
Не могли бы вы повторить эти правила еще раз?
Во-первых, кто бы ни выступал, он может говорить столько, сколько ему необходимо. Никто не может разговаривать или поднимать руку, пока выступающий не закончил свою речь. Люди должны ждать своей очереди – не спешить и не торопить других. Когда человек заканчивает выступление – и только он решает, когда это нужно сделать, – то он смотрит направо. Желающие взять слово должны поднять руки. Тот, кто только что закончил выступление, передает слово первому человеку, сидящему от него справа с поднятой рукой. В тот момент, когда он называет этого человека по имени, он передает ему право говорить. Теперь может говорить только тот человек, имя которого было только что произнесено.
Но человек может говорить бесконечно. Одни люди имеют что-то сказать, а другие считают, что они должны что-то сказать. Я могу поседеть, слушая людей второго типа.
Если вы хотите сделать дискуссии долгими, сделайте их короткими. А если вы хотите сделать их короткими, то вам лучше позволить им быть долгими.
Вы опять возвращаетесь к тому же самому. Что происходит, если люди выступают по очереди?
Каждый, кто перебивает выступающего, платит штраф. Деньги, полученные от нарушителей, направляются на благотворительные нужды.
Люди не станут нарушать правила, если увидят перед собой банку с деньгами, собранными в виде штрафов. Они будут дожидаться своей очереди, а затем выступать в спокойном тоне. Как говорится, Divrey Hachamim benachat Nishamaim, что в переводе с древнееврейского означает «слова мудрых людей выслушиваются спокойно». Глупые же люди кричат друг на друга. Арабская пословица гласит: Al agial min alshiatan, то есть «спешка – от дьявола».
На собраниях, которые проводятся в соответствии с этими правилами, ни один человек не будет прерывать вас, оказывать на вас давление или пытаться взять слово без очереди. Вы можете спокойно обдумывать то, что хотите сказать. Вы имеете возможность проверить, действительно ли вы сказали то, что собирались сказать, и в любой момент можете закончить высказывать свои мысли. Это позволяет другим людям слышать также и вас. Мы будем двигаться по кругу до тех пор, пока не закончим обсуждение поднятого вопроса, каким бы он ни был.
Да, но что происходит, если один человек начинает говорить по теме X, другой – по теме Y, а третий – по теме Q? Таким образом вы можете затронуть пятнадцать разных тем и совершенно отклониться от первоначальной повестки дня.
Вот почему ведущий собрания, называемый Интегратором I, должен следить за тем, чтобы выступающие не отклонялись от повестки дня собрания.
Интегратор I должен направлять дискуссию и прерывать выступающих в случае необходимости. Благодаря этому группа не будет распылять свои усилия по разным направлениям.
Что можно сказать о штрафах? Всегда ли они действенны?
Штрафы плохо помогают в случае их применения к людям с крайними проявлениями стиля E. Они не приносят большой пользы в таких странах, как Израиль или Греция, где E является превалирующим стилем в национальной культуре. В США штрафы не оказывают заметного эффекта на деятельность недавно созданных компаний, в которых силен дух предпринимательства E. Яркие E не беспокоятся о деньгах. Я помню несколько случаев, когда E выходили из себя, бросали на стол десять долларов и говорили: «Я плачу один доллар за то, что нарушил правила сейчас, и еще девять долларов за те девять случаев, когда я захочу выступить. Потому что я хочу говорить тогда, когда я этого хочу».
E согласны заплатить сто долларов штрафов в течение одной сессии за возможность добиться того, чтобы их мнения были выслушаны. Для E у меня есть другое правило. Всякий раз, когда E допускают нарушение, они лишаются права на очередное выступление. Для E нет более серьезного наказания, чем лишение возможности высказать свое мнение. Поэтому они ведут себя спокойно, соблюдают правила и участвуют в дискуссии в установленном порядке.
Есть ли еще какие-то правила?
Есть, и очень много.
Вы их проверяли?
Я разработал методологию, которая использовалась более двадцати лет в сотнях компаний по всему миру. Она доказала свою действенность в компаниях разных размеров в условиях разных культур и разных технологий. Мы приходили в компании со слабым взаимным доверием и уважением и низким уровнем сотрудничества и коммуникаций и превращали их в компании, в которых взаимное доверие и уважение становились прочными, а сотрудничество и коммуникации поднимались на невиданный ранее уровень. Мы превращали энергию, ранее тратившуюся на внутренние конфликты, в энергию, которая стала направляться на борьбу с конкурентами и на удовлетворение потребностей клиентов.
Эта методология обеспечивает длительный эффект?
Она работает, но ее эффект может быть непродолжительным. Если компания прекращает использование методологии Адизеса, то она утрачивает обеспечиваемое этой методологией преимущество.
Почему компании могут прекратить использование методологии?
Потому что изменение – реальное изменение – всегда болезненно. Методология Адизеса результативна, но непопулярна, поэтому некоторые компании останавливаются на полпути. Например, если в компанию приходит новый директор, не знакомый с этой методологией, то он может остановить процесс, изменить структуру и ликвидировать то, что было создано с таким трудом.
Сколько времени требуется, чтобы внедрить вашу систему в организации?
Изменение организации может потребовать от года до трех лет при условии проведения ежемесячных сессий продолжительностью от одного до трех дней.
Можете ли вы быть кратким? В чем квинтэссенция вашей теории? Что бы вы сказали, если бы вам отвели для этого время, в течение которого вы смогли бы стоять на одной ноге?
Создание климата взаимного доверия и уважения в вашей организации с помощью 1) правильной структуры, 2) упорядочения коммуникаций и принятия решений и 3) зрелых людей, вызывающих и проявляющих уважение и доверие.
В этом состоит суть теории. С ее помощью вы можете улучшить свою организацию или что-то другое, чем вы управляете, включая вашу семью, общество или личную жизнь.
Это были очень длинные беседы. Не могли бы вы резюмировать их еще раз?
Резюме
Менеджмент – это процесс решения проблем, возникающих вследствие происходящих изменений. Эти проблемы имеют предсказуемую форму: одни являются нормальными, а другие – аномальными. Они появляются в соответствии с жизненным циклом организации, как это показано в моей книге «Управление жизненным циклом корпорации». Для того чтобы успешно управлять чем-нибудь, мы должны принимать качественные решения о том, как решать эти проблемы, и быть в состоянии выполнять эти решения эффективно.
Для того чтобы принимать хорошие решения, необходимо иметь взаимодополняющую команду. Ни один из нас не способен раз за разом принимать первоклассные решения. Кроме того, для реализации решений нам требуется воспринимаемая долгосрочная общность интересов с людьми, которые нужны нам для осуществления того, что было решено.
Существование взаимодополняющей команды порождает конфликт. Он возникает потому, что мы осуществляем неверные коммуникации, когда по-разному думаем, говорим и действуем. Единство интересов также встречается довольно редко. Мы не всегда имеем беспроигрышные условия. В этом состоит еще один источник конфликтов.
Конфликт является естественной составляющей процесса управления и нашей жизни. Так как управление должно иметь дело с изменениями, то не может быть управления без конфликта. Разные люди по-разному думают о том, что должно быть сделано с изменением. Разные люди имеют также разные интересы, на которые влияют изменения. Покажите мне изменение, и я покажу вам конфликт. Суть правильного управления изменением состоит в том, чтобы превратить конфликт из деструктивного в конструктивный.
Конфликт является конструктивным и синергетическим, когда отличные друг от друга люди извлекают полезную информацию из своих различий. Чтобы это произошло, необходимы коммуникации и взаимное уважение.
Если имеются условия, воспринимаемые как беспроигрышные, по крайней мере в долгосрочной перспективе, и если мы доверяем друг другу настолько, что верим в конечное устранение расхождений в наших интересах, то мы будем сотрудничать, и конфликты интересов могут быть направлены в конструктивное русло.
Следовательно, хороший менеджмент – это командная работа, основанная на взаимном доверии и уважении, на сотрудничестве и коммуникациях.
Для успеха командной работы нам требуются правила поведения в процессе принятия решений, стимулирующие доверие и уважение. Нам также нужны зрелые и сбалансированные люди и правильно разработанная организационная структура.
Конфликт является неизбежным спутником изменений. Мы хотим, чтобы он был конструктивным. Для этого мы должны иметь правильно выбранных людей, правильный процесс принятия решения и правильную организационную структуру.
Большое спасибо. Мы обязательно встретимся с вами снова. Меня особенно заинтересовал процесс превращения деструктивной энергии, порожденной конфликтом, в конструктивную энергию.
Я думаю, что вы время от времени будете просматривать записи наших бесед. Я уверен, что вы в конце концов поймете то, что не поняли с первого раза. И это будет справедливо для каждого последующего просмотра. Кроме того, пытайтесь объяснить смысл наших бесед тем, кто еще не знаком с их содержанием. Благодаря таким объяснениям вы обнаружите важные вещи, которых не замечали прежде.
На сербо-хорватском языке слово «учить» идентично слову «заново узнавать». Когда вы учите других, вы действительно понимаете, чему вы научились и что вы знаете. В любом случае спасибо вам, что нашли время для встреч со мной.
Спасибо вам за то, что вы всегда были готовы слушать то, что я вам говорил. Какова ценность всего того, о чем я думаю, если мне не с кем поделиться своими мыслями?
О методологии Адизеса
Когда мы впервые услышали об Ицхаке Адизесе от президентов самых разных компаний, которых мы знали и уважали… то эти люди просто говорили, что он является представителем нового племени консультантов по вопросам менеджмента, человеком, реально понимающим, как работает бизнес и что должно быть сделано, чтобы он мог работать еще лучше. Фактически Адизес – это больше, чем просто консультант. Он является пионером в области менеджмента – серьезным, проницательным и умелым наблюдателем поведения организаций, которое он изучает уже более 25 лет.
Читать бесплатно другие книги:
