Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса Хау Джефф
Рождество 2005 г. знаменовало собой очень важную веху, хотя мало кто это заметил. Впервые стоимость 6-мегапиксельной фотокамеры упала ниже $300, что считалось сказочным успехом: эту сумму могла позволить себе потратить любая семья среднего класса32. Возможно, это событие кажется слишком прозаическим, но его влияние на развитие общества затронуло всех. Сейчас такой фотоаппарат может себе позволить иметь любой, даже непрофессиональный фотограф. Барьер, ограничивавший доступ любителей к технике подобного класса стал ниже стоимости авиабилета на кроссконтинентальный перелет. Технологический процесс движется в очевидном направлении: дешевле, быстрее, миниатюрнее, проще в использовании. В начале 1990-х гг. профессиональная камера стоила приблизительно $13 000, почти в два раза дороже новой Honda Civic. Что особенно важно в неумолимом технологическом прогрессе так это не то, что с его развитием дешевеют, совершенствуются игрушки на рождественской елке, а то, что с каждым, казалось бы, незначительным шагом вперед потребителям предоставляется все больше возможностей для творческой самореализации.
Возможно, это движение началось с Иоганна Гуттенберга, когда он изобрел подвижную литеру. До этого издательское дело было доступно тем, кто мог обеспечить себе проживание и питание в монастырской общине. А Гуттенберг сместил это преимущество с очень богатых людей (представителей аристократии и церкви) на людей финансово обеспеченных (купечество). Прошло еще пятьсот с лишним лет, и появился шаблон для глубоких социальных потрясений, которые мы переживаем сегодня.
Однажды летом 1984 г. CEO Apple Стив Джобс договорился о встрече с Джоном Уорноком, сооснователем малоизвестной тогда компании Adobe Software. Эта парочка объединила свои усилия годом раньше, когда Apple выпустила на рынок первый персональный «макинтош», использовавший графический интерфейс вместо традиционного тогда интерфейса командной строки. В начале 1980-х гг. выражение «персональный компьютер» большинством людей все еще воспринималось как оксюморон. Компьютеры были вотчиной программистов, бухгалтеров и ученых. До появления «макинтоша» никто и думать не смел, что компьютер может быть персональным и, что самое главное, простым и понятным в использовании.
Джобс и Уорнок вознамерились преобразовать не только компьютерную индустрию, они покусились и на издательскую сферу. Уорнок и его коллеги из Adobe разработали компьютерный язык под названием PostScript, который позволил распечатывать сложные графические работы, выполненные на «макинтоше», на доступном по цене лазерном принтере. Уорнок и Джобс попросили Джонатана Сейболда, «первооткрывателя» цифровой печати, посмотреть на их изобретение. «Я поехал в Купертино, город в Калифорнии, где располагался офис Apple, зашел в маленькую комнатку. Там стояли Джобс и Уорнок с Mac и LaserWriter, – рассказывал позднее Сейболд. – Джобс нажал несколько кнопок на “макинтоше”, и страница медленно вышла из принтера. Я повернулся к Стиву и сказал: “Ты только что перевернул издательское дело с ног на голову”»33.
В январе 1985 г. Apple запустила в производство LaserWriter, и потребовалось совсем немного времени для того, чтобы предсказания Сейболда начали сбываться. Компания Aldus довершила начатое дело, выпустив программу PageMaker, позволявшую дизайнерам-верстальщикам располагать материалы на виртуальных полосах так, как они будут выглядеть при выходе из печати. Это был радикальный переворот в издательском деле. Вместо кропотливого процесса монтажа каждой полосы журнала или газеты, их фотографирования и перевода в печатную форму верстальщик получил возможность сразу отправлять готовые файлы на машину, производящую печатные пластины.
Революции редко обходятся без крови, и «революция настольной издательской системы», как ее вскоре прозвали, не стала исключением. В период между 1985 и 1990 гг., по мере того как издатели начинали внедрять новые технологии, полиграфический рынок переживал шок. «На сейболдской конференции, сразу же после того, как было объявлено о выпуске LaserWriter, меня загнал в угол парень, производивший фотонаборное оборудование. Он буквально напал на меня, – рассказывал Сейболд. – “Ты разрушил мой бизнес! – кричал он. – Ты продвинул PostScript и уничтожил мой бизнес!” Apple, Adobe и Aldus разбудили в человеке творческое начало». «Двигателями развития полиграфического процесса стали люди творческих профессий», – отмечает Фрэнк Романо, профессор Рочестерского технологического института.
Создав определенный шаблон, который будет повторяться из года в год на протяжении всех последующих лет, настольная издательская система «вооружила» многих людей. И одним из них был я. В 1993 г. я учился в Школе журналистики им. Э.В. Скриппса Университета Огайо. К этому времени процесс распространения настольных издательских систем зашел уже достаточно далеко. Ведущие мировые издания по достоинству оценили экономическую выгоду от цифрового набора. Но научное сообщество, и наш университет не был исключением, предпочитало работать по старинке.
Осенью того года я вернулся из Лондона, где в течение семестра изучал историю искусств. По приезду обратно в Огайо я, понятное дело, начал испытывать некую «культурную» клаустрофобию. Оказалось, что я не был единственным человеком в нашем кампусе, бывшим не в восторге от студенческого журнала «Юго-восточный Огайо», который имел привычку публиковать статьи под заголовками вроде «Родной город: Ньюарк!» или «Удачная весенняя охота на индюшек». Вскоре мне удалось сколотить группу из примерно десятка студентов, и мы решили издавать «альтернативный» журнал. Мы писали о расовых проблемах, сексе, политике, о событиях культурной жизни, нечастых в нашем сельскохозяйственном штате. Журнал назывался «Наизнанку» (insideOUT), и на протяжении двух следующих, пропитанных кофеином лет мы посвящали все выходные и вечера только ему. Каждый из нас был и автором, и редактором, и верстальщиком. Мы продавали рекламные площади, зарабатывая ровно столько, сколько требовалось на покрытие типографских расходов. Мы распространяли журнал из задней дверцы пикапа, принадлежащего нашему главному редактору, в местах встреч студентов университета, начиная с баров и кафе в Дейтоне и заканчивая студенческим клубом в Колумбусе.
Начало 1990-х гг. было удивительным временем, когда просто нельзя было не открыть свой журнал. Программы наподобие Adobe Photoshop, Illustrator, PageMaker породили новое поколение авторов и дизайнеров, и журнал «Наизнанку» стал настоящей лабораторией для дизайнерских и журналистских экспериментов. Возможности новой настольной издательской системы позволили нам сделать журнал, который выглядел наиболее профессионально на фоне всего того, что выпускалось на тот момент в Огайо. За время своего короткого существования журнал «Наизнанку» дважды завоевывал награду Общества профессиональных журналистов США как лучшее региональное издание, оставляя позади даже собственный журнал нашей Школы журналистики.
И не потому, что мы были какими-то выдающимися издателями. Напротив, мы были типичными представителями, одними из тысяч целеустремленных журналистов-любителей, свободных от ограничений, каких много в редакциях ежедневных газет и региональных журналов. Настольные издательские системы, возможно, закрыли какие-то двери перед носами некоторых производителей полиграфического оборудования, но зато привели к возрождению издательского дела. Неожиданно все, начиная с церковных общин и заканчивая любителями резьбы по дереву, получили возможность создавать издания профессионального качества. Технологии кардинальным образом изменили графический дизайн, дав толчок к развитию принципиально новой типографики, когда буквы наезжают одна на другую, светлый текст дается по темному фону, а темный – по темному, когда текст переползает с одной страницы на другую, а фотографии разбросаны по полосе как придется. Со временем революционное влияние настольной издательской системы, конечно, ослабло. Когда подросток простым нажатием клавиши может разместить свои фотографии, видеоролики и дневники на всеобщее обозрение, выпуск журналов об искусстве и культуре выглядит довольно архаичным. Но процесс творческого разрушения, запущенный Джобсом, Уорноком и другими, имел более глобальные последствия, чем просто заполнение стеллажей газетных киосков разными по виду журналами. Он создал шаблон, в котором угроза для одной отрасли ведет к созданию новых отраслей, о существовании которых до тех пор никто даже и не задумывался. Настольная издательская система стала маленьким, но очень важным шагом к передаче творческой инициативы в руки «толпы».
Демократизация образования
Пример Майка Бельмонта демонстрирует, как определенные знания и навыки, когда-то ограниченные рамками профессиональных школ и университетов, стали доступны всем, у кого есть выход в Интернет. Учеба Бельмонта в колледже была не менее «захватывающей», чем в школе. Школу он потом бросил во второй раз, а в колледж поступил, просто соврав, что у него есть диплом о ее окончании. Вскоре он перевелся в Университет Сан-Хосе и начал изучать энтомологию, о чем он всегда мечтал. Но посмотрел сюрреалистичный триллер Дэвида Линча «Шоссе в никуда», который бросил вызов всем традиционным кинематографическим канонам, построив свой фильм, подобно ленте Мебиуса, на основе бредовой логики. «И я подумал: “Это все можно делать в кино?”» – вспоминал позднее Бельмонт.
И Майк целенаправленно посвятил себя новой захватывающей цели, что совсем не мешало ему прогуливать и занятия по киноискусству. В первую очередь его заинтересовала анимация, он стал часто заходить на сайты и форумы, посвященные ей. «Я не отличался робостью, – смеется он. – Я мог задать массу вопросов, доставив тем самым себе неприятности». Такие сайты, как CGSociety и C4DCafe, предлагают общение на форуме, учебные видеоматериалы и привлекают тысячи амбициозных, влюбленных в свое дело пользователей, причем совсем необязательно любителей. «Однажды я вступил в полемику с одним парнем на CGSociety, а позднее узнал, что он был директором компьютерной игры Alien vs. Predator (“Чужой против Хищника”)», – рассказывал Бельмонт. Но в большей степени любознательность Бельмонта сообществом приветствовалась и вознаграждалась. Именно в это время он и начал работать над We Are the Strange. Недавно Бельмонт открыл свою «киношколу», разместив на YouTube видеоролики продолжительностью от шести до десяти минут, которые затрагивают такие темы, как процесс подготовки производства, использование подтекста в анимационных фильмах. «Я очень много почерпнул для себя из области киноиндустрии и считаю, что должен теперь внести и свой вклад в общее дело», – говорит он. Естественно, что несколько видеороликов в Интернете не заменят двухлетнего учебного курса в киношколе Нью-Йоркского университета или Университета Лос-Анджелеса, но «школа Бельмонта» – не учебный курс, она не рассчитана на подготовку режиссеров в обычном понимании этого слова. Она для тех, кто, как и сам Бельмонт, талантлив, но не богат. «Мне очень нравится выражение Бакминстера Фуллера: “Чтобы построить новую систему, не нужно соревноваться со старой, нужно строить такую новую систему, которая сделает старую бесполезной”», – отмечает Бельмонт. Для этого требуется прибегнуть к услугам умной, хорошо обученной аудитории («толпе»), а возможность распространения ценной для нее информации через Интернет позволяет развивать потенциал «толпы» и повышать уровень ее подготовки.
Вспомните о взаимосвязи между английским словом «amateur» («любитель») и латинским «amator» («любовник»). Только горячая любовь к кино могла заставить Бельмонта в течение трех лет работать над фильмом We Are the Strange. Только глубокая преданность делу могла привести к открытию интернет-форумов на CD4Cafe. Клэй Ширки из Нью-Йоркского университета сравнивает такую приверженность с алтарем синтоистского храма в японском городке Исе. Храм простоял, если можно так сказать, в течение 1300 лет. Но он построен из дерева, и чтобы предотвратить его разрушение, священники раз в несколько десятилетий разбирали его до основания и, используя древесину из того же леса, из которого был построен оригинальный храм, кропотливо его восстанавливали. «Главное – не продукт, а процесс; он существует не как величественное здание, а как «плод любви» – пишет Ширки в своей книге «В игру вступает каждый: Сила организаторских действий без организаций» (Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations34). Ширки приводит в пример храм в Исе в контексте с «Википедией», но он мог бы привести это и сравнение применительно к CD4Cafe. «Сегодня понятие “любовь” стало намного менее сентиментальным и личным… Сейчас мы можем поступать в соответствии с интересами незнакомых нам людей, действующих в соответствии с нашими интересами, и делаем это за достаточно невысокую плату, чтобы привлечь к себе внимание. Наши социальные инструменты превращают любовь в обновляемый строительный материал».
Кинопроизводство – одна из областей, любительская «рабочая сила», мотивированная сетевыми сообществами, делится знаниями с любым, имеющим свободное время, желание обучаться, и конечно, доступ в Интернет. Подобное наблюдается во всех сферах производства информационных продуктов и даже распространяется в научную среду. С учетом длительной истории развития партнерства любителей и профессионалов в научной среде неудивительно, что Интернет дал толчок активизации этого сотрудничества.
Научные открытия происходят в процессе сбора, накопления и анализа данных. Интернет предоставил орнитологам доступ к записям тысячи наблюдателей-любителей, с энтузиазмом изучающих мир птиц, но он же способствовал и созданию многочисленных интернет-форумов, на которых астрономы, профессионалы и «самоучки» обмениваются своими взглядами. Небо огромно, а количество профессиональных обсерваторий ограниченно. Именно поэтому астрономия всегда в определенной степени полагалась на помощь любителей. Кто-то должен был постоянно наводить телескопы на те участки неба, за которыми не могли наблюдать крупные обсерватории, наподобие той, что находится в Мауна-Кеа на Гавайах. Насколько полезно такое профессионально-любительское сотрудничество, стало очевидно зимой 1987 г., когда бывший аспирант, помогавший обслуживать одну из обсерваторий в Чили, в обмен на возможность смотреть в телескоп (когда специалисты не использовали его в работе) обнаружил сверхновую звезду. Его открытие подтвердилось наблюдениями еще двух астрономов-любителей, работающих в Новой Зеландии и Австралии. Итоговая научная статья была написана профессиональным физиком в соавторстве с тремя преданными делу любителями. В книге под названием «Видеть в темноте» (Seeing in the Dark) Тимоти Феррис писал: «Если бы нужно было выбрать определенную дату, когда астрономия перешла от привычного метода наблюдения, когда только профессионалы могли наблюдать в телескопы, к сотрудничеству профессионалов и любителей во Всемирной паутине, то наверное, самой подходящей датой стало бы 23 февраля 1987 г.».
В последние десятилетия астрономы, традиционно ограниченные в своих исследованиях бюджетом, заметили, насколько расширились их возможности. Сегодня появились в продаже телескопы, вполне доступные по цене любителям и представляющие собой светосильный объективы и ПЗС-матрицами, которые управляются компьютером и способные исследовать ночное небо. Технические достижения сыграли огромную роль в развитии любительской астрономии. Не менее важным стало и появление большого количества сайтов, таких как, например, Astrosurf.com – французского сайта, предлагающего полное описание основных астрономических проектов, в которых могут участвовать любители, а также учебных материалов на тему того, с чего нужно начать работу. Сотрудники NASA быстро осознали, какой огромный потенциал для реализации их проектов представляют любители. В настоящее время NASA предпринимает огромные усилия, чтобы обучить и задействовать в своей работе как можно больше желающих, от школьников до кабинетных ученых35.
Я уже рассказал о том, как NASA использовала ресурсы «толпы» для анализа снимков с Марса. Другой проект агентства – INSPIRE (Interactive NASA Space Physics Ionosphere Radio Experiments). NASA обеспечивает школы простыми, недорогими комплектами приборов, фиксирующими низкочастотные радиоволны в магнитосфере Земли. Полученные данные потом анализируются специалистами. Подобные проекты уже существуют в сейсмологии, метеорологии, во многих других научных областях. «Представьте себя человека, который активно занимался спортом в школе, но не смог попасть в профессиональную команду, – говорит Шон Карлсон. – Он, что, прекратит играть? То же самое и в науке. Люди просто жаждут найти применение своим навыкам». Перефразируя известное выражение Эдисона, гениальность – это 99 % накопленных данных и только 1 % вдохновения. Совсем не нужно быть академиком, чтобы посчитать птиц в вашем дворе.
Демократизация инструментов
Десять часов утра, воскресенье. Я стою, опираясь на стену, пожалуй, в одной из самых ветхих квартир в Бруклине. В нескольких метрах от меня на потрепанном диванчике сидят Боб Макклюр и Линдси Броад – герои комедийного интернет-шоу The Burg («Город»), о занятых неполный рабочий день молодых людях. Я решил написать об этом шоу для журнала Wired, и мне удалось упросить его создателей задействовать меня в качестве участника массовки. Грязные металлические перегородки блокируют солнечный свет, просачивающийся сквозь треснутое окно магазинной витрины. Голые стены, если не считать рваного плаката Led Zeppelin. Потолочные плитки местами отклеились и свисают, норовя упасть на голову. Точная копия голливудской «ночлежки в Бруклине», с той лишь разницей, что у постановщиков The Burg нет денег на художника по декорациям. Да и кому нужна искусственно созданная ночлежка, если полно настоящих?
«У всех есть пиво?» – спрашивает режиссер Кэтлин Грейс.
Макклюр и Броад показывают свои бутылки Budweiser.
«Мы с Джедом все еще псевдопарочка? – спрашивает Броад, героиня которой влюблена в «ботаника» и вечного неудачника, которого играет Макклюр.
Грейс обдумывает вопрос. В свои двадцать семь лет она настолько же готова к режиссерской работе, как к роли матери-героини. «Ну-у, – наконец отвечает она, – вы хотели бы оставаться любовниками?»
Броад задумывается. «Я разговаривала с моим преподавателем сценического мастерства, – отвечает она. – Он считает, что последний эпизод был действительно значимым, Джед и я преодолели переломный момент “взаимоотношений Росс и Рэйчел”».
Грейс закатывает глаза. Со времени своего дебюта в 2006 г. шоу «Город» достигло культового статуса, и ОТНЮДЬ не только преподаватели сценического мастерства сравнивают его с сериалом Friends («Друзья»), специально созданным для MySpace. «Нам не нужны “взаимоотношения Росс и Рэйчел”, – говорит Грейс. – Нам нужно что-нибудь неловкое и неуклюжее».
Актеры пожимают плечами. «Ладно, – говорит Грейс, – снимаем еще одну сцену». Иногда кажется, что революционные процессы на YouTube раскручиваются исключительно за счет видео одиноких «преступников» и отдельно взятых «актеров», играющих перед веб-камерой, установленной в собственной спальне. С другой стороны, на съемках The Burg задействованы режиссеры, сценаристы, операторы и осветители, используются высококачественные цифровые камеры, микрофоны. И в то же время люди, стоящие за этим шоу, не стремятся «заново изобрести телевидение». «Это похоже на постановку пьесы в каком-нибудь небродвейском театре, – говорит Грейс во время перерыва в съемках. – Актеры соглашаются в этом участвовать, потому что это творческая, интересная работа. Мы предоставляем им полную свободу действий». Не говоря уже о возможностях завязать знакомства с агентами, режиссерами, ведающими подбором актерского состава. Конечно, ради этого им приходится жертвовать оплатой, что еще больше напоминает «небродвейскую» постановку. «Мы платим баночками Red Bull», – улыбается Грейс.
Десять лет назад Грейс и ее друзья не смогли бы позволить себе съемку собственной комедии; такая роскошь была доступна только профессиональным студиям, таким, например, как Carsey-Werner Productions, чьи сериалы показываются на канале Nick at Nite.
Съемки The Burg идут не без трудностей. Основная проблема заключается в том, что их приходится организовывать в окна, которые появляются у занятых в сериале актеров на их основной работе. Джефф Скорон, играющий одного из главных персонажей, занят в бродвейской постановке, и Грейс приходится подстраиваться под его репетиции по шесть раз на неделе. «А что поделать?» – говорит Грейс.
После того как все участники массовки собрались на первом этаже, настала пора приступать к съемкам. По сценарию это должна была быть вечеринка, на которой встречаются русский наркоделец и «старуха с косой». Все потягивают Budweiser. Вторая половина воскресного дня, пиво быстро заканчивается. Большую часть времени я провел в укромных уголках «ночлежки», по возможности стараясь не мешаться под ногами. Наконец наступил и мой черед. Мне нужно было ворваться в комнату с криком: «Это таааак круто!» Только и всего… Пришлось сделать десять дублей. Наконец Грейс решает, что для монтажа эпизода у нее отснятого материала хватит. Большинство участников массовки уже разошлись, а Джефф Скорон на съемочной площадке все еще не появился. Актеры ждут, развлекая друг друга страшилками из жизни шоу-бизнеса и поедая пиццу. Наконец где-то в половину восьмого вечера в дверях появляется Скорон, который даже еще не успел снять театральный грим. Мэтт Йеджер, играющий роль соперника Скорона, занимает место перед камерой, смотрит на свою банку пива и говорит со смехом: «Это уже пятая!»
По сценарию между героями Йеджера и Скорона должна завязаться драка. Они дурачатся, имитируя удары в корпус, по лицу. Это вызывает неистовый хохот у съемочной команды; даже Грейс, которая, по идее, должна была бы падать без сил после стольких часов раздачи Budweiser, хумуса и режиссуры, снисходительно смеется. Пора включать камеры. «Так, все по местам, – дает команду Грейс. – Сцена двадцать шестая, кадр К. Внимание, начали!» Несколько месяцев спустя эта серия была размещена на сайте The Burg. К моему великому сожалению, эпизод с моим участием в нее не попал, в кадре мелькнуло лишь мое лицо.
The Burg никоим образом не повлиял на мою актерскую карьеру; но для многих актеров и участников съемочной группы он стал хорошей стартовой площадкой. Макклюр снялся в фильме «Отважный» с Джоди Фостер; Броад сыграла в главных эпизодах популярного на CW шоу «Сплетница»; Скорон – в художественном проекте Фредди Принца-младшего «Серенада Нью-Йорка». «The Burg стал визитной карточкой для многих наших актеров, – рассказывает один из создателей проекта Том Вудли. – Когда они позднее приходили на кастинги, режиссеры по подбору актеров обычно говорили: “О, вы снимались в The Burg – это здорово!”» И наконец, Motorola решила выступить спонсором The Burg, что позволило Вудли и Грейс наконец-то выплатить всем задерживавшуюся месяцами зарплату.
В конце весны 2007 г., когда вышла последняя серия The Burg, бывший CEO компании Disney Майкл Эйснер пригласил Вудли и Грейс заняться работой над сериалом о никому не известной рок-группе The All-for-Nots, который должен был быть показан только в Интернете. «Майкл хотел, чтобы качество сценария было таким же, как и в The Burg, – рассказывает Вудли. – Но бюджет проекта был, конечно, намного выше». Можно сказать, что к моменту своего завершения The Burg был уже очень популярным.
Появление The Burg стало возможным благодаря тому, что стоимость его производства упала до такого уровня, что еще вчерашние выпускники – Грейс, Вудли и другие – смогли составить конкуренцию в борьбе за аудиторию такому гиганту, как Carsey-Werner. «Я даже не знаю, как бы мы раньше могли снять этот сериал, – рассказывает Вудли. – Одна профессиональная камера стоила больше $10 000. Ни у кого из нас не было таких денег». Большую часть The Burg отсняли на камеру Canon XL1, которую, подержанную, можно было купить чуть более чем за тысячу долларов. К тому же оператор-постановщик шоу предоставил свою камеру и осветительное оборудование.
Но наиболее яркая иллюстрация того, до каких границ расширилось «игровое поле», – это не оборудование, а программное обеспечение. «Сегодня выпускники киношколы выходят из ее стен с копией Final Cut Pro Х, – рассказывает Вудли. – Раньше для монтажа нужно было отнести пленку на студию и еще знать при этом, как пользоваться Avid. Сейчас многие этапы процесса кинопроизводства сокращены до минимума, а в некоторых из них просто отпала необходимость».
Те же самые принципы – быстрее, дешевле, умнее, проще, – сотрясающие сегодня кинопроизводство, оказывают огромное влияние на музыкальный мир. Пульт звукозаписи записи FocusRite Forte в середине 1980-х стоил $1,5 млн. Сейчас же FocusRite продает равноценный пакет программного обеспечения Pro Tools за $595.
Демократизация процесса распространения
Участники группы Hawthorne Heights никогда не претендовали на роль рок-звезд. Они играют в стиле панк. Обычно подобные группы остаются малоизвестными, играют в забегаловках и звучат на волнах пиратских радиостанций. В течение последних трех десятилетий увлеченность «антикоммерческой» музыкой совсем не предполагала, что вам стоило бы бросать свою основную работу. Но в тот пыльный летний день Hawthorne Heights играла в Помоне для тысячной аудитории своих фанатов. Подростки разного цвета кожи со всего нефтяного региона Калифорнии, пребывая в состоянии транса, подпрыгивали, как бильярдные шары, и во все горло подпевали музыкантам. Слова всех песен они знали наизусть.
Летом 2005 г. я ездил с Hawthorne Heights на их концерты в Помону и Кливленд. Группа была главной фишкой организаторов фестиваля Warped Tour 2005, в котором приняли участие более трехсот команд. Концерты проходили на 48 площадках по всей Америке. Я прилетел в Помону на самолете, а участники Hawthorne Heights путешествовали по стране на туристическом автобусе. К тому времени уже было распродано около 500 000 копий их дебютного альбома The Silence in Black and White – неплохой результат для товара, рассчитанного на потребителей с низким доходом. Недавно группа появилась в шоу Jimmy Kimmel Live и на MTV. Пятеро молодых людей из Дейтона, штат Огайо, достигли своей рок-н-ролльной мечты, но, как и в случае с Майком Бельмонтом, пришли к успеху нестандартным путем. Они стали популярными без помощи радио, телевизионных трансляций. Музыканты не подписывали контракты с ведущими лейблами звукозаписи, не проводили масштабных рекламных кампаний. У них не было автомобилей, развозящих компакт-диски по магазинам сети Wal-Mart по всей стране. «Ведущие лейблы звукозаписи подобны банкам, имеющим собственные грузовые автомобили, – говорит ветеран музиндустрии Джим Гриффин. – Банк-лейбл дает группе взаймы деньги на создание и продвижение ее альбома, а его грузовые автомобили развозят готовый продукт по магазинам». Именно дистрибуция всегда была тем звеном в логистической цепочке, которое позволяло крупным компаниям контролировать рынок. Интернет перевернул все с ног на голову, упростив процесс продвижения до минимума, до нажатия кнопки «Отправить» в электронном ящике. У Hawthorne Heights не было потребности ни в лейблах, ни в торговых сетях. Зато была «толпа».
Обретать друзей, оказывать влияние на людей
Для Эрона Буччиарелли, вихрастого ударника из группы Hawthorne Heights, получение диплома журналиста в Университете Огайо казалось делом запредельным. Его сердце принадлежало панк-року. В 2001 г. он устроился на работу в родном Дейтоне и параллельно начал играть в команде A Day in the Life, названной в честь одной из песен The Beatles. Участники группы полностью посвящали себя музыке и при каждом удобном случае выходили на сцену. Условия были далеко не благоприятными: ужасные концертные площадки, захудалые гостиницы, длительные переезды. «Каждые выходные мы отправлялись в концертный тур, – рассказывает Буччиарелли. – По пятницам сразу после окончания рабочего дня мы укладывали инструменты в автофургон и уже вечером выступали в Питтсбурге. Следующим вечером у нас уже был концерт в Филадельфии. Завершали тур где-нибудь в штате Делавэр вечером в воскресенье, а потом ехали всю ночь, чтобы добраться до Дейтона к утру понедельника».
Скоро такой жесткий ритм сделал свое дело. Басист Дж. Т. Вудрафф уже не мог справляться с усталостью; он работал на двух работах, кроме того, учился в вечерней школе. Когда он ушел, другие участники группы были уже готовы последовать его примеру. Но Буччиарелли этого не допустил. Он убедил своих коллег в необходимости найти другого бас-гитариста и продолжить работу уже под другим названием – Hawthorne Heights. «Мы обычно говорим, что оно связано с нашей любовью к Натаниэлю Готорну, классику американской литературы, – смеется он. – Но это глупости. Нам просто показалось, что это звучит круто!»
Участники группы решили начать все заново. «Мы договорились, что это будет наша последняя попытка, – рассказывает Эрон. – Нам не хотелось выглядеть “дедами”, чей возраст приближается к 30 годам, а они все еще играют по гостиничным холлам». Первое, что они посчитали необходимым изменить, был музыкальный репертуар. Группа A Day in the Life играла поп-панк, построенный на легко запоминающихся гитарных риффах. «Мы отбросили элементы классического рока, добавили инструментала и визга, – говорит Буччиарелли. – Это приблизило наше звучание к скримо».
Результатом стал контракт Hawthorne Heights со звукозаписывающей компанией Victory Records. Сделка, конечно, способствовала улучшению морального климата в группе, но никак не ее финансового положения. «Это был ничтожный аванс. Нам заплатили около $5000, и все деньги сразу же ушли на оплату микроавтобуса».
Но Буччиарелли и не искал больших денег. «Конечно, мы могли бы получить большой аванс и какое-то время пожить на широкую ногу, – говорит он. – Но потом всю оставшуюся часть нашей карьеры пришлось бы отыгрывать эти деньги». Именно так работает стандартный контракт с ведущим лейблом звукозаписи. Все инвестиции звукозаписывающей компании – от студийного времени и до рекламы на радио – оплачиваются из аванса группы. Hawthorne Heights пошла другим путем. Музыканты потратили $20 000 на запись своего дебютного винилового альбома и $5000 на съемку видео. А затем самостоятельно начали искать наиболее доступные варианты продвижения на рынок своего нового альбома, который должен был выйти в июне 2004 г.
Таким способом стал поход в «толпу». Весной 2004 г. группа разместила несколько песен на MySpace, который к тому времени уже представлял собой известную площадку «альтернативщиков». Они окружили вниманием своих зарождающихся поклонников. Краудсорсинг может быть и трудоемкой работой: помимо гастролей, каждый из музыкантов ежедневно проводил в среднем 4–5 часов онлайн, вовлекая своих фанатов в шутливые беседы, демонстрируя свою доступность и открытость.
«Фанатам это нравится, – говорит Буччиарелли. – Таким образом вы заполучаете поклонников на всю жизнь». Когда вышел альбом The Silence in Black and White, на MySpace у группы насчитывалось уже 20 000 поклонников. Постоянно обновляя информацию на блоге и закачивая новые песни на профайл на MySpace, Hawthorne Heights давали фанатам повод возвращаться на страничку группы снова и снова. Сетевые новости распространялись в геометрической прогрессии: к весне 2008 г. клуб фанатов группы на MySpace насчитывал уже 500 000 человек. Такому эффективному прямому маркетингу может позавидовать любой ведущий лейбл звукозаписи. Каждый раз, заходя на страничку Hawthorne Heights, можно было услышать их новую песню. В результате второй альбом группы If Only You Were Lonely занял третье место в чарте Billboard.
До недавнего времени столь резкий взлет популярности казался просто недостижимым. Ведущие лейблы звукозаписи осуществляли контроль над рынком по двум каналам: радио и распространению. Если лейбл хотел сделать какую-нибудь песню хитом, он оплачивал радиостанции ее раскрутку в эфире, параллельно большими тиражами распространяя альбом через дистрибьюторов. Без поддержки радиостанций и контрактов с дистрибьюторами музыканты не могли рассчитывать на успех на рынке. При этой системе большинство альбомов по тем или иным причинам оставались провальными, но несколько успешных проектов покрывали все расходы. В «цифровую эпоху» эта модель дала сбой: с 1999 г. доходы музыкальной индустрии резко упали, примерно с $15 млрд до $10 млрд в 2007 г.36
Такие группы, как Hawthorne Heights, сохраняют производственные затраты и издержки на рекламу и продвижение на максимально низким уровне. Они предоставляют возможность для свободного скачивания двух или трех своих лучших песен, используют социальные сети, электронные рассылки для того, чтобы привлечь внимание аудитории. Появляются фанатичные приверженцы, скачивающие последние песни группы, как только они появляются в пиринговых сетях. В результате доходы от продаж включают в себя стоимость концертных билетов, футболок, толстовок, сумок, плакатов и наклеек на бамперы. Электронные отзывы становятся маркетинговой стратегией, которая попутно является и стратегией распространения. Все больше и больше потенциальных клиентов скачивают альбомы группы и в свою очередь – на что очень надеются исполнители – делятся ими со своими друзьями.
Это первая серьезная бизнес-модель в музыкальной индустрии в эпоху бесплатных сетевых ресурсов. Без лишней помпы группы наподобие Hawthorne Heights With зарабатывают себе на жизнь, продавая скромное количество дисков – где-то от 50 000 до 500 000 за один выпуск. По мере того как краудсорсинг начал проникать в музыкальный бизнес, важные задачи, которые когда-то выполняли звукозаписывающие компании, перешли к фанатам. В цифровой экосистеме непосредственно музыка постепенно становится убыточным товаром, основная задача сводится к увеличению количества фанатов, проповедников направления и покупателей билетов, аксессуаров и дисков. Большинство перспективных музыкальных групп не рассматривают нелегальный обмен файлами между пользователями как пиратство; они видят в нем канал продвижения. И если продажа компакт-дисков все еще составляет подавляющую часть доходов звукозаписывающей индустрии, цифровые дистрибьюторы, такие как, например, iTunes, Rhapsody и eMusic, все больше зарабатывают за счет размещаемой рекламы.
Как и Бельмонт, Hawthorne Heights разрабатывала свою стратегию исходя из конкретных обстоятельств. На тот момент не существовало никаких пособий по краудсорсингу в маркетинге и распространении. Поэтому и Бельмонт, и Hawthorne Heights действовали интуитивно: они относились к своим поклонникам как к ценному ресурсу, которым они, в сущности, и являлись. В свою очередь, поклонники выполняли совершенно естественные для них действия, выражая свои поп-культурные интересы посредством распространения информации и MP3-файлов везде и повсюду. Такой метод «разделения труда» стал очень быстро набирать обороты. Когда я был на концерте Hawthorne Heights, на MySpace имели свои странички около 400 000 групп. Сегодня их количество превысило 3 млн. (В ноябре 2007 г. гитарист Hawthorne Heights Кейси Калверт скончался от «острого комбинированного воздействия медицинских препаратов и неустановленного седативного средства»37. Однако коллектив продолжил работу и в августе 2008 г. выпустил свой третий альбом.)
В конечном счете успех Бельмонта или группы Hawthorne Heights не имеет логических обоснований. Они представляют собой «совершенный выход» более мощной силы. Сверхконку-рентная техническая индустрия жаждет обслуживать производителей продукции, а не только ее потребителей. Это затрагивает не только развлекательную продукцию, средства производства которой стали как никогда доступными (именно там, собственно, впервые и возник этот феномен), но и средства производства любой продукции.
Звучит сомнительно? А вот и нет. Свидетельством тому являются заказное конструирование прототипов и эволюция программ трехмерного моделирования (3D-моделирования). Двадцать лет назад любой товар имел вполне предсказуемый путь выхода на рынок. Сначала его разработкой занимались высококвалифицированные инженеры, используя системы автоматизированного проектирования (CAD). В начале 1980-х гг. система CAD стала требовать наличия универсальных вычислительных машин, стоимость которых составляла до $150 000. Как только завершался этап разработки, продукт уходил в производство. Это была капиталоемкая цепочка, ориентированная на выпуск товаров массового спроса, которая совершенно не предполагала своего подключения к «толпе».
Заказное конструирование прототипов осуществляется на базе специального оборудования для изготовления объемных прототипов конструкций любого назначения из мягких материалов (пластика, алюминия, дерева и др.). Возьмем три примера из реальной жизни: новую модель самолета, корпус электрогитары и причудливый дизайн «летающей тарелочки» для игры в фрисби. Все это можно представить в виде цифрового файла и отправить дальше на производственное оборудование. Только теперь все это становится делать намного проще. Прежние программы CAD требовали от пользователей наличия профессиональных знаний и многолетней практики. Последняя версия программного обеспечения 3D-моделирования, Google’s Sketchup, может быть осво на в течение нескольких дней и к тому же доступна для бесплатного скачивания. «Технологическое оборудование для заказного конструирования пока стоит недешево, где-то в районе $10 000. Приблизительно столько же, сколько некоторые телевизоры с плоским экраном еще в 2005 г. А в 2008 г. они продавались уже по цене менее $1000», – говорит Нейл Гершенфельд, глава Центра битов и атомов Массачусетского технологического института, созданного для изучения предстоящей цифровой революции в производстве, ярый приверженец проекта Fab Lab (недорогой компактной модификации производственной лаборатории, включающей в себя лазерный режущий станок для изготовления плоских и объемных структур, режущий станок по металлу, фрезерный станок высокого разрешения для изготовления точных деталей и печатных плат, а также электронные компоненты для приборов (микроконтроллеры), компьютеры и открытое программное обеспечения для систем автоматизированного проектирования и производства): «В один прекрасный день люди будут иметь дома такое собственное производственное оборудование, которое позволит им создавать все, о чем они только мечтают». И когда это случится, проектировщикам-любителям станет легче состязаться с профессионалами, как это сделал Майк Бельмонт с его анимационным фильмом38.
Глава 4. Взлет и падение фирм
Превращение сообществ в коммерческие структуры
Если средства производства и каналы продвижения товаров сегодня доступны каждому человеку, если все больше размывается грань между производителем и потребителем, то как это отражается на «фирме» – организационной структуре, на протяжении почти полутора столетий управлявшей процессом производства и распределения товаров и услуг? Что представляют собой «сотрудники», «менеджеры», «президенты» в среде краудсорсинга? Конечно, солидные корпорации пока еще не занесены в Красную книгу. Но очевидно, что фирма, наиболее значимая фигура на шахматной доске промышленной эпохи, постепенно обретает новый вид и уже не считается чем-то непоколебимым.
Сегодня мы не часто рассматриваем сообщества в качестве субъектов экономического производства. Но так было не всегда. Первоначально люди объединялись с целью выживания. Большие группы обеспечивали больше добычи на охоте, более высокий уровень безопасности в случае нападения врагов, имели больше возможностей для крупного земледелия. Промышленная революция изменила этот расклад. Компании реорганизовывали трудовые ресурсы в оплачиваемую рабочую силу, и община превратилась в социальное пространство, в котором человек отдыхал от наемной работы, занимаясь религиозной, благотворительной или просто общественной деятельностью. Сегодня Интернет переворачивает эту парадигму с ног на голову. Безусловно, компания имеет преимущество, если производительность измеряется в денежном эквиваленте: в конце концов, сталь можно сварить только на заводе. Но в области производства информации сообщество начинает активно конкурировать с корпорациями за первенство.
Созданию благодатной почвы для возникновения краудсорсинга способствовали четыре рода усовершенствований. Подъем «любительства» сопровождался появлением ОПО, которое не только мотивировало, но и обеспечило практическую востребованность «любительского труда». Доступность Интернета и удешевление средств производства наделили потребителей властью, в прежние времена доступной только компаниям, обладавшим огромными финансовыми ресурсами. Эволюция виртуальных сообществ и их способность эффективно организовать людей в производительные группы привела к тому, что они превратились на современном рынке в безоговорочную силу.
И что же должна «толпа» (понятие весьма расплывчатое, особенно применительно к экономически выгодному производству) делать в этих изменившихся условиях? Во-первых, «толпа» – это не все человечество. Краудсорсинг преимущественно работает там, где доступен Интернет. Я бы предложил свое толкование понятия «толпа», которое, на мой взгляд, более точно раскрывает суть того, о чем идет речь: «миллиард», поскольку доступ к глобальной сети сегодня имеют более миллиарда человек. Применительно к краудсорсингу это миллиард человек, потенциально готовых участвовать в тех или иных проектах. Безусловно, подобный подсчет весьма условный. В действительности «миллиард» рассредоточен по бесчисленным, частично дублирующим друг друга виртуальным сообществам, объединяющим людей с одинаковыми, но не долгосрочными интересами. Эти сообщества ничем не отличаются от тех, которые существуют в реальном мире: они устанавливают социальные нормы поведения для своих приверженцев, предлагают вознаграждение в виде повышения репутации для тех, кто соответствует этим нормам или имеет превосходные навыки в сфере деятельности, на которую ориентировано сообщество. В информационную эпоху такие сообщества представляют собой чрезвычайно мощную экономическую силу.
В прошлом общины организовывались по географическому признаку. Однако через десять лет после окончания Второй мировой войны стечение определенных факторов привело к разрушению географической обособленности общин. Скоростные автострады, самолеты, телефон и телевидение – все это сыграло огромную роль в процессе ее разрушения. Резко сократилось членство в традиционных некогда социальных объединениях, таких как бридж-клубы или ложи ордена Лосей. Люди стали чувствовать себя все более изолированными – словно островки в открытом море. Роберт Патнэм, профессор Гарвардского университета, утверждал в своей книге «Боулинг в одиночестве: Коллапс и возрождение американского сообщества» (Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community39), что по мере дезинтеграции сообществ идет дезинтеграция запасов «общественного капитала» – трудно поддающейся количественной оценке, но очень естественной экономической выгоды, выражающейся в заимствовании стакана сахара у соседа или оказании помощи другу в поиске работы.
В этой связи распространение ПК выглядит как «забивание еще одного гвоздя в крышку гроба» традиционной общественной системы. Сейчас за экраном монитора происходит что-то совершенно магическое: реформация человеческих сообществ. К концу 1990-х гг. Интернет способствует формированию совершенно новых сообществ, организуемых по принципу общности интересов. Любители парусного спорта из Бангкока и Бангора знакомятся, становятся друзьями, общаются друг с другом на самые разные темы, что раньше было возможно только при личных встречах. В последнее время появились новые виды сообществ, связанные одновременно как с локальными, так и виртуальными факторами.
Превращение читателей в писателей
Увидев Ретину Картер за работой, вы никогда не подумаете, что перед вами – будущее журналистики. Ретина – не профессиональный журналист. На своей постоянной службе она разрабатывает подгузники для компании Procter & Gamble. А на Cincinnati Enquirer работает в свободное время, обычно в обеденный перерыв или по вечерам, из дома, в котором она проживает с мужем и маленькой дочерью. Картер пишет материалы для сайта СincyMoms.com. Это занятие она обожает и получает за свои труды $25 в неделю.
Картеры жили в Цинциннати уже год, когда муж Ретины увидел маленькое объявление на последней страничке Enquirer: «Требуются авторы для веб-странички для мам». На дворе стоял январь, штат Огайо погрузился в долгую зиму. Ни Ретина, ни Дэрил, переехавшие сюда из штата Джорджия, еще не обзавелись друзьями. «Это работа для тебя, – сказал Дэрил, показывая Ретине объявление. – Будешь писать (он знал, что ей это занятие нравится), да еще и деньги получать за это».
Ретина откликнулась на объявление, хотя у нее не было никакого опыта взаимодействия с сетевыми сообществами, да и журналистикой она никогда не занималась. К удивлению семейства Картеров, ее приняли на одну из вакантных должностей модератора, отвечающего за контент на сайте CincyMoms. В рамках «плавного запуска» проекта Enquirer предоставил новым сотрудникам время на предварительную проработку потенциально раскручиваемых тем и текстовое наполнение сайта до того, как на нем начали регистрироваться первые посетители. Раскрутка CincyMoms строилась на стандартных приемах, типичных для онлайн-форумов. Общение в чатах шло по двум темам: «Наши любимцы» и «Внеси свое предложение», которые, в свою очередь, подразделялись на тематические подкатегории. Был еще и раздел «Занятия с “молодняком” в районе Ист-сайд», где пользователи могли поделиться своими идеями и мнениями. Каждую неделю Ретина должна была выдавать на-гора десять новых тем для обсуждения и размещать около двадцати комментариев, «внося оживление» в виртуальное обсуждение.
Еще до того, как Enquirer занялся продвижением сайта, новость о нем облетела детские сады и площадки Цинциннати. В первые несколько недель посещаемость сайта выросла в два раза, затем еще раз удвоилась. На первый взгляд сайт CincyMoms не имел никаких радикальных отличий от других подобных «родительских» интернет-ресурсов. На главной странице размещались фотографии детей, присланные их мамами, тут же начинались форумы. Однако CincyMoms предложил своим посетителям нечто «свое»: информацию, привязанную к конкретному городскому району. «Большинство из того, что женщины хотят найти на нашем сайте, не имеет отношения к общим рекомендациям, – говорит Картер. – Они хотят знать, где у нас находится лучшая пиццерия, куда можно сходить с ребенком после занятий по гимнастике или к какому педиатру лучше всего записаться на прием».
CincyMoms предлагает посетителям все прелести общения в Интернете, вплоть до возможности посплетничать в любое время дня или ночи, не отходя от своего монитора. В отличие от бридж-клуба или «кофейных посиделок» сайт предоставляет еще и товары на продажу. Работая на медиахолдинг Gannett, компанию – учредителя Enquirer, Ретина Картер и ее коллеги параллельно пишут и для местных газет. Несмотря на то, что Картер и девять остальных ведущих-модераторов получают за свои труды мизерную зарплату, сообщество CincyMom получает еще менее осязаемую компенсацию: необходимую информацию, личное удовлетворение и ощущение социального взаимодействия. А Enquirer имеет доходы от рекламы. Этот компромисс, хорош ли он или плох, демонстрирует новые и все шире распространяющиеся отношения в информационном бизнесе.
Интернет способствовал формированию новых сообществ, но в последние несколько лет таким компаниям, как Yahoo и MySpace, назовем пока два примера, удалось преобразовать активизацию «сетевого взаимодействия» в коммерческие продукты. Чем еще может считаться интернет-реклама, как не монетизацией виртуального блошиного рынка? Однако холдинг Gannett, издающий USA Today, Cincinnati Enquirer, еще восемьдесят четыре ежедневные газеты, пошел дальше. Стимулируя развитие сообществ из представителей «толпы», он направил их энергию на выполнение определенных задач, приносящих прибыль за счет продажи рекламы. «Толпа», двигатель краудсорсинга, не организована структурно, как, например, фирма или компания, она не имеет никакого отношения к фрилансу. Но если «толпа» в рамках какого-нибудь интернет-продукта начинает охватывать широкий диапазон вопросов, от науки до журналистики, то она принимает форму сообщества.
Через несколько недель после запуска на CincyMoms уже регистрировалось до 50 000 просмотров в день, а рекламодатели «обивали пороги», чтобы быть допущенными на сайт. Всего за три месяца сайт принес доход в $270 000, на $70 000 больше, чем планировалось получить за весь первый год работы. В лице «мамаш» Enquirer открыл для себя совершенно новую читательскую аудиторию (до этого в Цинциннати газеты читали менее 20 % молодых женщин). Это, в свою очередь, привлекло рекламодателей, стремившихся «поработать» с ней.
Руководство Enquirer надеется, что CincyMoms – это «признак сердцебиения» у тяжело больного пациента. Если вы не в курсе, о чем идет речь, и относитесь к все увеличивающейся категории людей, довольствующихся той информацией, что оказывается у вас под рукой или перед глазами, то хочу сообщить: «бумажные» газеты вступили в период мучительного и бесповоротного упадка. Все меньше людей читают их, а это означает, что бизнес-компании платят все меньше за размещение в них рекламы. Снижение рекламных доходов, в свою очередь, ведет к падению прибыли и цен на акции. В итоге издательства увольняют журналистов, что влечет за собой уменьшение числа материалов, интересных для читательской аудитории, и, как следствие, является причиной дальнейшего ее сокращения читательской аудитории.
После более чем десятилетних попыток конкурировать в прежнем формате, просто воссоздавая в Интернете свой основной продукт, «бумажные» газеты, медиаиндустрия наконец-то начала приспосабливаться к новой среде. Зачастую это сопровождается необходимостью умерить свои амбиции. До появления Интернета газеты поддерживали со своей аудиторией одностороннюю связь. Сейчас роль печатных СМИ становится все менее значимой, поскольку Интернет предоставляет возможность двустороннего общения. «Нам пришлось переучивать сотрудников редакций, чтобы заставить их принять тот факт, что они больше не обладают монополией на идеи и мнения!» – говорит Майкл Манесс, разработчик стратегии краудсорсинга для Gannett. Сегодня каждый может ознакомиться с комментариями читателей к статье, опубликованной на сайте газеты. Но CincyMoms, по словам Манесса, в процессе своей эволюции пошла намного дальше. Портал не стал просто «местом для бесед», что было бы само по себе довольно унизительно. Если говорить словами Манесса, газета вошла в эпоху «полилога». А это лучше, чем оказаться банкротом. Сможет ли CincyMoms составить конкуренцию крупным социальным сетям, подобным MySpace? Вполне возможно. Ведь даже если сайт, подобный MySpace, имеет за своей спиной практически безграничные ресурсы, ту же News Corporation Руперта Мердока, все равно он вряд ли сможет подсказать, где находится лучшая пиццерия в Монтгомери.
Запуск сайта CincyMoms – лишь один из пунктов стратегического плана владельцев Enquirer. Люди в головном офисе не нарадуются на успех CincyMoms, холдинг Gannett решил, что «поймал удачу за хвост», и в 2007 г. приступил к открытию «маминых сайтов» при тридцати других своих региональных газетах.
«Мамины сайты» – уникальный пример тщательной проработки проекта: компания продумывает методы сбора информации для новостных лент, ее изложение и продвижение в Сети, обеспечивает постоянную круглосуточную поддержку ресурса и его обновление. Фотографов обучили снимать видео. Корреспонденты и редакторы обязаны выискивать идеи для своих публикаций из тем, обсуждаемых на читательских форумах. Сами читатели выступают в качестве «цензоров», корпоративных информаторов, занимаются журналистскими расследованиями – каждый человек получил сегодня возможность написать свой пост. Все это способствовало превращению интернет-проектов Gannett в онлайн-хранилища насущных местных новостей, буквально переполненные информацией, начиная с выбоин на дорогах, зарплат государственных служащих и заканчивая ценами на недвижимость. Каждый желающий может «покопаться» в этой сокровищнице. «Мы создаем “смешанный” контент, включаем в него материалы как профессиональных журналистов, так и любителей», – говорится в презентации Gannett.
Это – газета эпохи полилога, написанная для – и в большей степени – самим сообществом. В том, что делает сегодня Gannett, есть существенные преимущества. Возьмем работающих по контракту модераторов, таких как Ретина Картер. Будь они штатными сотрудниками, их бы пришлось официально оформлять на работу, оценивать их показатели, руководить ими, давать задания и получать от них отчеты о проделанной работе. К большому удовлетворению руководства Enquirer, такие сотрудники сейчас работают автономно. Достигнут некий компромисс: штатным сотрудникам диктуют, что им необходимо делать, а интернет-сообщество делает то, что желает. И зачастую игра стоит свеч.
Не все сотрудники Gannett были рады изменениям. «Задача была простая – приспособиться к новым условиям или умереть, – говорит Том Каллинан, коренастый, неприветливый и очень серьезный редактор Enquirer. – Но не каждый захотел приспосабливаться». Некоторые сотрудники Enquire предпочли досрочно выйти на пенсию или просто уволились. Но многие (как сказал Каллинан, больше, чем он ожидал) решили идти в ногу со временем. Линда Паркер была рада приспособиться к новым условиям. Бывший редактор газеты Cincinnati Post, конкурента Enquirer, Паркер сегодня занимает должность редактора сетевых сообществ Enquirer. Призыв «Опубликуйтесь!» сегодня занимает видное место на веб-страницах Enquirer. Все отклики посетителей поступают на рассмотрение Паркер, и они не похожи на то, что принято называть профессиональной журналистикой.
«Раньше слоган звучал по-другому: “Стань внештатным корреспондентом”, – рассказывает Паркер. – Но никто на него не откликнулся. Тогда мы написали: “Расскажи нам свою историю”. Снова тишина. А вот призыв “Опубликуйтесь!” возымел поистине волшебное действие». Enquirer считает слоган, безусловно, удачным. Ежедневно Паркер, жизнерадостная женщина в возрасте за 50, рассматривает несколько десятков читательских корреспонденций. Их темы варьируются от сообщений местных автопроизводителей об их появлении на предстоящем BET-шоу до эмоциональных рецензий на спектакли и призыва собрать деньги на оплату операции по трансплантации костного мозга ученику пятого класса. Паркер не выступает в роли цензора («Я не отклонила почти ни одной корреспонденции», – говорит она), лишь проверяет их на наличие нецензурной лексики и публикует на сайте. «Несколько лет назад все эти материалы попали бы разве что в пресс-релизы и остались без внимания».
История Enquirer преподает ценный урок: люди желают быть услышанными, но это не значит, что им для этого требуется использовать язык профессиональной журналистики. «Одна из наиболее популярных наших рубрик называется “От первого лица”, – говорит Паркер. – У нас много таких историй». Материалы читателей имеют большее значение, чем простое заполнение вебстраниц Enquirer дополнительными материалами и инструмент, позволяющий привлечь больше рекламы. «Наши местные газеты» (Enquirer выпускает двенадцать региональных изданий, не считая десяти городских приложений и четырех региональных журналов) никогда бы не пошли на публикацию подобных корреспонденций. Некоторые из сугубо «локальных историй», получают свое продолжение.
Одно из наиболее распространенных критических замечаний, раздающихся в адрес Gannett, заключается в том, что холдинг использует краудсорсинг для того, чтобы сократить штат своих редакций. Но такой подход не позволяет увидеть главного. На самом деле краудсорсинг помогает газетам расширять поле своей деятельности: больше веб-страниц, больше узкоспециализированных публикаций и как следствие – больше объявлений.
Церковные пикники или закрытие школы – не единственные темы, которые затрагивают читатели. Они вносят свой вклад в серьезные журналистские расследования, вдыхая новую жизнь в жанр, который в столичных газетах все чаще называют «вымирающим». Летом 2006 г. News-Press, газета, издаваемая Gannett в г. Форт-Майерс, штат Флорида, узнала о том, что читатели, проживающие в одной из новостроек, должны заплатить около $45 000 за то, чтобы их дома подключили к системе канализации. «Стандартная процедура заключалась бы в том, чтобы отправить одного или двух журналистов для расследования данной истории, – говорит Кейт Мэримонт, редактор News-Press. – Результаты их расследования появились бы на страницах газеты где-нибудь через месяц, и, вероятнее всего, эта история не вызвала бы интереса у большинства читателей и осталась незамеченной. Вместо этого мы попросили самих читателей помочь нам узнать, почему цена оказалась такой заоблачной».
Результат превзошел все ожидания. Газете пришлось выделить отдельных сотрудников для того, чтобы обработать всю входящую информацию. Люди звонили, слали электронные письма. Газета New-Press разместила на своем сайте сотни страниц документов, читатели организовали собственное расследование. Вышедшие на пенсию инженеры проанализировали проекты, бухгалтеры проверили балансы, а «сознательные граждане» предоставили материалы, свидетельствовавшие о мошенничестве при проведении торгов. Редакторы были счастливы. Мало того что газета смогла раскрыть факт злоупотребления властью со стороны государственных органов (это всегда подогревает читательский интерес); в течение шести недель трафик сайта News-Press рос небывалыми темпами, в последний раз такой интерес вызывали новости об урагане. В результате городские власти сократили оплату коммунальных услуг более чем на 30 %, один из чиновников ушел в отставку, а тема коммунальных платежей стала главной на следующих муниципальных выборах.
Gannett применил новый подход к журналистским расследованиям и в других своих газетах. В марте 2007 г. в ответ на статью о загрязнении питьевой воды читатели рочестерской Democrat and Chronicle в северной части Нью-Йорка обнаружили места захоронения токсичных отходов. Одна из газет Gannett, Florida Today, ввела у себя постоянную веб-страницу «Контролер» (Watchdog) с «тревожной» кнопкой. Она появилась после нескольких случаев, когда страховые компании завышали расценки на страховку от последствий урагана. Трафик сайта оказался самым высоким. Все это показывает, что лекарство от «болезней», которыми страдают современные газеты, надо искать в рамках сообществ, которым они служат. И не потому, что «толпа» обладает мудростью; «толпа», будь это «толпа» фотографов-любителей, поклонников NASA, жителей Флориды, обеспокоенных сложившейся ситуацией, или разговорчивых «мамочек» из Цинциннати, способна самоорганизоваться через них в сообщества – в высокоэффективную рабочую силу. Сайт CincyMoms демонстрирует, как две мощные силы: география и общие интересы – могут объединиться для создания интернет-сообщества. Проще говоря, интерес к сайту CincyMoms обусловлен коллективным интересом как к процессу воспитания, так и к жизни в Цинциннати в целом. Интересно, что Интернет возрождает свою разновидность местных сообществ, процветавших в «докоммуни-кационную» эпоху. Физический контакт вряд ли является необходимой составляющей в формировании интернет-сообществ. Мощным связующим фактором сегодня выступает общность интересов, будь то политические взгляды, увлечения или любимое телевизионное шоу.
Фирмы против сообществ
С одной стороны, YouTube – это небольшая компания. До того, как ее купил Google, шестьдесят семь сотрудников YouTube (на одного меньше, чем в среднестатистическом американском доме для престарелых) размещались на трех этажах неброского офисного здания в калифорнийском городе Сан-Бруно. С другой стороны, YouTube – достаточно крупная компания. На момент ее приобретения она оценивалась в $1,65 млрд. Цифра может показаться баснословной по традиционным меркам, но и YouTube вряд ли можно назвать компанией в традиционном понимании этого слова.
Google ни цента не заплатил за профессиональные знания, которыми обладали сотрудники офиса в Сан-Бруно. Он заплатил за миллионы пользователей сайта, которые создавали и размещали на YouTube свои видеоролики, и за трафик, который они обеспечивали сайту. Попросту говоря, заплатил за приобретение сообщества – людей, использующих сайт, чтобы участвовать в разговорах на языке динамических изображений. YouTube не единственная компания, основным активом которой является сообщество. Штат Facebook во время активных инвестиций Microsoft в эту социальную сеть (примерно $15 млрд) насчитывал около 700 человек. В начале 2007 г. в «Википедии» работало всего пять сотрудников. В отличие от «Британики», в написании которой участвовало более 4000 оплачиваемых авторов и около 100 занятых полный рабочий день редакторов. Во всех вышеперечисленных случаях сообщества фактически подменяют собой корпорации.
Корпорации, конечно же, не собираются в ближайшее время исчезать, но многие из них находятся под угрозой. Несмотря на безраздельное господство на протяжении всего ХХ в., традиционная корпоративная структура все же артефакт промышленной революции. Основная задача компании, как отметил в своем эссе «Природа фирмы» (The Nature of the Firm40) в 1937 г. британский экономист, нобелевский лауреат Рональд Коуз, заключается в снижении операционных издержек. При этом Коуз отметил, что, вопреки распространенному мнению, рынок не всегда эффективен, потому что товар зачастую оказывается недоступным в определенное время и в должном количестве, необходимом для покупателей. Существуют дополнительные расходы, которые должны быть учтены при его приобретении. Как долго покупатель занимался поиском нужного товара? Если покупатель является бизнес-компанией, то пришлось ли ей рисковать, раскрывая свою бизнес-стратегию или коммерческую тайну в стремлении приобрести требуемый продукт? Все это и многое другое должно быть включено в операционные издержки, утверждает Коуз. Фирма, по его мнению, зарождается в тот момент, когда для нее становится более эффективным производить товар самостоятельно, а не заключать контракты с поставщиками на его приобретение. Фирма будет продолжать расти до тех пор, пока не начнет прогибаться под собственной тяжестью, после чего ей снова станет дешевле передать выполнение работы стороннему исполнителю. Этот тезис не потерял своей актуальности и сегодня.
Компании продолжают оставаться основными единицами экономического производства. Но с того времени, как Коуз писал свою книгу, многое изменилось. Констатируя факты, можно сказать, что появление Интернета внесло существенные изменения в способы ведения бизнеса, а вместе с этим изменилась природа компании. И если достижения в области коммуникации вели к образованию все более крупных компаний, то, по утверждению профессора Массачусетского технологического института Томаса Мэлоуна, информационные технологии, наоборот, противодействуют их укрупнению. Хотя «главной темой организации бизнеса в ХХ в. была централизация, – пишет Мэлоун в своей книге «Будущее труда: Как новый порядок ведения бизнеса повлияет на формирование структуры вашей организации, стиля управления и вашей жизни» (The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life41), – под этой вывеской мы обнаруживаем более сложное развитие процесса». Исследование, проведенное Мэлоуном и его коллегами из МТИ, выявило, что средний размер компаний в большинстве сфер экономической деятельности начинает сокращаться, что является показателем стремительно снижающихся операционных издержек, вызванным повышением производительности за счет использования Интернета. Мэлоун утверждает: крупнейшим частным работодателем в США на сегодняшний день является «не General Motors, IBM, даже не Wal-Mart», а рекрутинговая корпорация Manpower Incorporated (с 2011 г. – ManpowerGroup. – Прим. пер.), к 2008 г. насчитывавшая 4,4 млн сотрудников.
Резкий подъем в сфере аутсорсинга является очевидным свидетельством того, что компания перестает быть дискретной единицей. Однако, как утверждает Мэлоун, здесь наблюдается определенная динамика. В своих рассуждениях он выходит за границы мира бизнеса и обращает взгляд на организационную структуру общества. Мэлоун выделил три стадии «удивительной модели» эволюции человеческих отношений. На первой люди действуют в маленьких разобщенных группах. На второй стадии образуются большие группы, решения принимаются централизованно. На третьей «большие группы сохраняются, однако принятие решений становится все более децентрализованным».
В политике это приняло форму демократии. Сейчас «удивительная модель» постепенно завоевывает бизнес. «Мы можем ожидать роста децентрализации, – пишет Мэлоун, – там, где a) падают расходы на связь и b) мотивация, креативность, гибкость и другие преимущества малых форм обеспечивают успехи в бизнесе». Мэлоун приводит в качестве примера тенденции к децентрализации Hewlett-Packard, W.L. Gore & Associates (производителя ткани гортекс) и Visa International. Фирма не столько изживает себя как структурное подразделение, сколько трансформируется в один из многочисленных видов, населяющих современное общественное пространство. Другими словами, границы, которые когда-то отделяли фирму от других представителей этого пространства, таких как поставщики, подрядчики, потребители, становятся все более проницаемыми.
В 2005 г. Эрик фон Хиппель, специалист в области инноваций и предпринимательства, профессор Школы управления Слоуна Массачусетского технологического института, опубликовал книгу «Демократизация инноваций» (Democratizing Innovation42), в которой продемонстрировал, как потребители берут инновационный процесс в свои руки. «Пользователи, способные к инновациям, могут разработать именно то, что им необходимо, и не полагаться на производителей, ожидая, что те выступят в качестве их (зачастую неидеальных) доверенных лиц», – пишет фон Хиппель. Кто догадался поставить «стремена» на доски для виндсерфинга? Не компании – производители этих досок. Еще в 1975 г. ведущие спортсмены начали использовать доски для выполнения прыжков на волнах. Но, как вспоминает виндсерфер Лари Стэнли, «проблема заключалась в том, что серфингисты слетали с досок, потому что не было приспособлений, которые позволяли бы ее закрепить на ногах». Серфингисты стали экспериментировать со «стременами», а уже потом их стали устанавливать производители.
Фон Хиппель продемонстрировал, что производители часто перекладывали инновационные задачи на пользователей в таких областях, как производство приборов для научных исследований, горных велосипедов, компьютерных чипов. Компании, принявшие эти перемены, вступили в тесные творческие взаимоотношения со своими клиентами. Профессор технологии Клэй Ширки43 дал этому феномену определение «даунсорсинг», когда производитель перекладывает бремя определенных обязанностей, в данном случае по внедрению инноваций, на потребителя. Компания затем утверждает инновационную разработку и продает ее обратно потребителям, которые в данном случае выступили в роли ее поставщика. При этом потребитель может как получить, так и не получить какую-либо прямую компенсацию за свой вклад. Но так или иначе реальным вознаграждением является усовершенствованный продукт – результат, от которого получают выгоду обе стороны.
Фон Хиппель выдвигает еще одно полезное наблюдение, которое, как мы убедились, нашло выражение в краудсорсинге: потребители не изобретают «в пустоту». «Отдельным пользователям не требуется самостоятельно изобретать все, что им необходимо: они могут извлечь выгоду из инноваций, разработанных и переданных в свободный доступ другими пользователями». Они создают, выражаясь терминологией Хиппеля, «сообщества пользователей инновациями». И делают это не потому, что им необходимо общение со своими единомышленниками – сама структура сообщества предлагает существенную выгоду новаторам. «Чаты и списки адресов электронной почты для публичной рассылки способствуют обмену идеями и обеспечивают взаимную помощь. Членам сообщества предлагаются инструменты, помогающие разрабатывать, оценивать и интегрировать свои работы, – и такие инструменты зачастую разрабатываются самими участниками сообществ».
Сообщества пользователей очень напоминают общества взаимопомощи или кооперативы. Для того чтобы эти сообщества могли эффективно работать, каждый из их членов, как правило, соглашается соблюдать принятые социальные нормы: они «свободно раскрывают» разработки, т. е. отказываются от любых прав собственности на собственные инновации. Сообщества существуют, чтобы усовершенствовать изобретения своих членов. И предлагают компаниям, на которые работают, значительные преимущества: они более эффективны в организации и выполнении подобной работы. Компании не только не нужно платить за инновации, все операционные издержки, связанные с их разработками, сводятся к минимуму. Им не нужно заниматься поиском новаторов, нанимать их на работу, управлять ими или оценивать результаты. Все делают сами сообщества. Это идет вразрез с нашими представлениями о том, как функционируют рынки и капиталистическая экономика в целом. Что же заставляет людей действовать столь бескорыстно?
Это один из многих вопросов, которые затрагивает профессор права Гарвардского университета Йохай Бенклер в своей книге «Богатство сетей: Как общественное производство трансформирует рынки и свободу» (The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom44), вышедшей в 2006 г. Бенклер использует результаты, полученные в ходе ситуационных исследований деятельности Google, обмена файлами между пользователями, ОПО и «Википедии», для доказательства того, что новая модель экономического производства – «общественное производство» – стала реальностью (Бенклер определяет общественное производство как «сотрудничество между людьми, организованными без помощи рынков или управленческой иерархии»). Мотивации к нему, по мнению Бенклера, бывают внешними и внутренними. В основе внешней мотивации лежат «пряник» (материальные поощрения) и «кнут» (выговор от начальника). Внутренняя же мотивация включает в себя творческое развитие, веру в проект, чувство принадлежности к коллективу и обязательства перед ним, возможность повысить свою репутацию в сообществе. По данным опросов, разработчики ОПО имеют скорее внутреннюю, нежели внешнюю мотивацию. Это помогает объяснить, почему некоторые люди готовы писать рецензии на книги на сайт Amazon, разрабатывать дизайн футболок для Threadless или посвящать много времени обучению основам фотодела новичков на iStockphoto.
Согласно утверждениям Бенклера, остается только понять, «при каких условиях эти многочисленные и разнообразные общественные действия могут превратиться в важный механизм экономически выгодного производства». Другими словами, что делает интернет-сообщество более эффективной рабочей силой, чем коллектив фирмы? Ответ на этот вопрос заключается в том, что сообщества намного лучше разбираются в процессах идентификации талантов и оценки результатов их работы. «Сердцем» информационной экономики, говоря словами Бенклера, являются не сталь или железо, а «творческая работа людей».
Это – ресурс, который трудно измерить, организовать и направить. И именно здесь приходят на помощь сообщества. Представьте себе, в какой тупик зашли бы Ларри Сэнгер и Джимми Уэльс, если бы им пришлось выбирать «идеального автора» для написания каждой из 2,2 млн статей для их «Википедии». Или если бы Cincinnati Enquirer пришлось определять, какая из мам имеет право давать советы другим и к какому педиатру лучше всего пойти в Цинциннати. Кто должен писать статьи об Узбекистане? Уэльс этого не знает, да он и не должен знать. Эту работу может сделать любой, имеющий надлежащее сочетание знаний, желания и свободного времени. Как пишет Бенклер, «после того как человек самостоятельно определяется с интересующим его проектом, он может приступить к работе без чего-либо разрешения, контракта, инструкций». Операционные издержки, связанные с «Википедией»? Они равны нулю. А если участник проекта переоценивает свои возможности? Такое часто происходит. Сообщество решило и эту проблему. В фирме работа менеджмента сведена к контролю качества: оценке результатов и производительности сотрудников компании. Виртуальные сообщества, наоборот, представляют собой саморегулируемую систему. На практике статьи для «Википедии» редко пишет один человек. Как правило, это работа небольших субсообществ в рамках более широкой группы участников.
Именно поэтому ошибки в той же «Википедии» так легко исправляются. Маленький секрет «Википедии» заключается в использовании для поддержания редакторских стандартов достоверности и непредвзятости определенных бюрократических процедур. Странички «Википедии» контролируют «википедисты», которые «ухаживают» за своими «садами». Но эти организационные формы больше имитируют структуру сообщества, нежели структуру традиционной фирмы. Linux появился благодаря свободному генерированию идей группой программистов, которые зачастую никогда друг с другом и не встречались. Линус Торвальдс смог направить их усилия в нужное русло благодаря своему умению убеждать, а не благодаря своему авторитету в области технических или юридических знаний, которые, конечно, не являются определяющими. Как пишет Бенклер, «он особо ничего и не делал, просто не препятствовал им разрабатывать все, что они хотели, и добавлять эти разработки в [проект]». «Википедия» работает по такому же принципу. Насколько действительно всеобъемлющим может быть социальное производство в рамках краудсорсинга? Вспомните мои рассуждения о «миллиарде». У этого «миллиарда» может быть от 2 до 6 млрд часов свободного времени каждый день. Ответственность за эффективное использование этого ресурса ложится не на «толпу», а на компании, на предпринимателей, на каждого, имеющего определенные идеи и ищущего пути для их реализации.
Деятельность сообществ
Сложившаяся ситуация не так беспрецедентна, как кажется на первый взгляд. Происхождение человеческих общин вообще обосновано взаимосвязью личных интересов и взаимной экономической выгоды. Первые человеческие общины представляли собой в основном охотничьи кооперативы. «Колыбель человечества» была жестокой и опасной; сила общин заключалась в их возможности обеспечить безопасность от хищников и добыче пищи. Со временем появилось сельское хозяйство, которое привело к оседлости, образованию городов, развитию ранних цивилизаций Египта, Месопотамии, Перуанских Анд. Излишки продукции растениеводства способствовали развитию торговли и письменности. Вскоре сформировался правящий класс во главе со священниками, стремившимися узаконить свое господство, и бюрократической структурой, следившей за всеми процессами, происходившими в обществе. Возраставшая сложность организации ранних общественных укладов потребовала разделения рабочей силы на профессии, от писцов до кузнецов и каменщиков. Настало время формирования сообществ, направленных на удовлетворение интересов их членов, независимо от того, было ли это продвижение интересов отдельно взятого клана или гильдии городских ткачей.
В течение последующих тысячелетий произошло не слишком много изменений. Связь между двумя точками, находившимися друг от друга на расстоянии более чем однодневной поездки на лошади, оставалась по-прежнему сложной, поэтому общины стали организовываться естественным образом, по географическому принципу. Маастрихтские бондари мало общались с бондарями из Ахена, хотя расстояние между двумя городами составляло всего двадцать миль. В период Средневековья и в эпоху Ренессанса общины оставались структурными единицами всей социально-экономической организации общества. Они впоследствии легли в основу формирования феодальных поместий в Европе и феодальных княжеств в Японии.
Промышленная революция кардинально изменила природу сообществ. По мере того как промышленная компания становилась определяющей структурой экономической деятельности, изменялась и роль сообществ, которая постепенно стала сводиться к служению интересам их членов вне системы экономических отношений. Сообщества трансформировались в объединения, занимавшиеся благотворительной продажей выпечки с целью сбора средств для нужд церкви, в бридж-клубы, родительские комитеты, Ротари-клубы и лиги любителей игры в боулинг. Даже в новом обличии сообщества вносили свой вклад в экономику, правда, в том виде, который трудно определить в количественном, не говоря уже о качественном выражении. Подобно тому, как компании организовывали физический и человеческий капитал, сообщества формировали основу капитала социального45. В своей книге «Боулинг в одиночестве» (Bowling Alone) Роберт Патнэм определяет его как «деятельность социальной организации, такой как социальные сети, нормы и социальное доверие, направленные на развитие координации и сотрудничества на взаимовыгодных условиях». Социальный капитал обеспечивает экономический механизм топливом, позволяющим ему бесперебойно работать.
Патнэм проводит различие между капиталом «связывающим» капиталом и «объединяющим». Первый имеет отношение к родственным и дружеским связям. Он представляет собой неотъемлемую часть нашего эмоционального благосостояния, но фактически не участвует в процессе стимулирования экономического роста. Объединяющий капитал базируется на доверии, построенном между просто знакомыми людьми. Так, социальные сети объединяют, казалось бы, несопоставимых по характеру людей, и, согласно теории Патнэма, являются важнейшим компонентом нашей экономики. «Связывающий социальный капитал представляет собой некое подобие социального суперклея, в то время как объединяющий общественный капитал – социологическое моторное масло WD-40», – пишет он.
В соответствии со взглядами Патнэма социальная смазка становится все более дефицитной. На основании тщательных исследований автор книги «Боулинг в одиночестве» демонстрирует, что участие в общественных группах достигло своего апогея в самом конце экономической экспансии 1950-1960-х гг. После этого сообщества, как их рассматривали люди в то время, вступили в период длительного и необратимого спада. В конце 1990-х гг., когда Патнэм закончил свое исследование (книга была издана в 2000 г.), гражданский дух Америки упал до самой низкой точки за всю историю страны. Патнэм сделал несколько предположений относительно такого гражданского размежевания, объяснив его в том числе увеличением числа работающих женщин, заменой прилавков с газированной водой на крупные торговые моллы, ростом городов за счет пригородов, десегрегацией и, конечно, воздействием «универсального злодея» – телевидения.
Многим теория Патнэма пришлась не по душе. Этнические меньшинства никогда не были адептами Ротари-клубов или лиг ордена Лосей, утверждает Мелисса Чекер, антрополог и урбанист из Нью-Йоркского университета. Отказ от членства в этих организациях никоим образом не экстраполируется на тенденции, которые могли наблюдаться в сообществах меньшинств. «Мою рецензию на работу Патнэма можно свести к следующему: он дает узкое определение понятию “сообщество”. Я считаю, что сообщества не вступали в период спада. Они просто приняли новые формы». Многие объединились вокруг Интернета. Эти сообщества сегодня – революционный прорыв в сложившиеся модели ведения бизнеса. Не важно, верно ли утверждение о том, что к концу ХХ в. американцы стали более изолированными, менее способными к доверительным отношениям. Для краудсорсинга все эти разговоры о прошлом не имеют никакого значения. Важно то, что последовало дальше.
«Третье место»
В середине 1980-х гг. об Интернете слышали немногие. Начинавшийся как проект министерства обороны в конце 1960-х гг., Интернет на протяжении пятнадцати лет служил преимущественно в качестве форума для программистов и ученых. Но в феврале 1985 г. предприниматель Стюарт Бренд и врач-эпидемиолог Ларри Бриллиант решили использовать эту технологию для создания сообщества, не разделенного географическими барьерами. Их идея не была стопроцентно новой. В действительности Дж. С.Р. Ликлидер, разработавший компьютерную сеть для министерства обороны, предсказывал, что когда-нибудь она будет использована в целях объединения сообществ. «Жизнь пользователей Сети будет более насыщенной, так как люди, с которыми они наиболее активно общаются, будут выбраны по принципу общности целей и интересов, а не по случайному стечению обстоятельств или по принципу соседства», – писал Ликлидер в своей статье в 1968 г.
Прогноз Ликлидера оказался на удивление пророческим. В апреле 1985 г. Бренд и Бриллиант запустили проект WELL (Whole Earth ’Lectronic Link, многие называют его первой в мире социальной сетью). Уроженец Сан-Франциско, города контркультуры, Бренд и его приятели выпустили в 1968 г. несколько номеров Whole Earth Catalog – что-то наподобие фирменного журнала хиппи. Сообщество WELL заняло виртуальное «третье место» (название, придуманное социологом Рэем Ольденбургом для кофе-шопов, баров, почтовых отделений и других мест, которые когда-то служили «сердцем» традиционных сообществ) между домом и работой. Для представителей субкультуры Whole Earth была предоставлена бесплатная подписка. Все остальные должны были платить $8 в месяц. В течение следующих десяти лет WELL стало одним из наиболее влиятельных сообществ в Америке, даже при том, что большинство из его членов не были лично знакомы46.
Инфраструктура WELL в некоторой степени напоминала инфраструктуру еще более раннего виртуального сообщества, известного как Usenet. Usenet появилось в результате усилий двух аспирантов Дьюкского университета, решивших установить связь с близлежащим Университетом Северной Каролины. WELL адаптировало идею построения инфраструктуры по принципу общности интересов. В соответствии с предсказаниями Ликлидера, утверждавшего, что виртуальные сообщества будут организованы по интересам, а не по географическому принципу, группы Usenet подразделялись по темам: «Сomp» (компьютеры), «Rec.» (отдых и развлечение) и «Humanities» (общество). Главные темы, в свою очередь, подразделялись в буквальном смысле на сотни подтем, например в «Rec.» можно было найти «rec.sports.college.football».
Решение нескольких программистов о создании топологии, основанной на общности интересов, в то время было из ряда вон выходящим. В последующие годы появилась Всемирная паутина, Интернет стал популярным и востребованным. И в большинстве случаев миллиарды людей, имеющих постоянный выход в Интернет, организуются именно по принципу общности интересов. Другие факторы – география, классовая принадлежность, уровень образования – являются менее актуальными.
Группы, сформированные по принципу общности интересов, легко ориентируются в задачах, связанных с производством определенного контента. Среди них – и эксперты по Узбекистану, ведущие мониторинг статей в «Википедии» (Wikipedia); и группы новичков и профессиональных фотографов на iStockphoto; и будущие видеожурналисты на веб-странице Current TV. Топология Интернета не только фактически родила краудсорсинг, но и фактически гарантировала ему рост.
Многим природа виртуальных сообществ не дает покоя. Критика преимущественно заключается в беспокойстве о том, что проведенное в Интернете время заменяет неформальное личное общение, являющееся основным конструктивным блоком сообществ. Зародившееся в последние годы, особенно на фоне взрывной популярности социальных сетей, таких как MySpace, это явление представляет собой создание новых форм сообществ, выполняющих именно те задачи, о которых в свое время писал Г. Патнэм.
Очевидно, что виртуальные сообщества ведут к увеличению связывающего социального капитала на глобальном уровне. И хотя сообщества WELL и Usenet были маленькими, «третье место», которое им удалось воссоздать, нашло отголоски в масштабных социальных сетях наших дней. Facebook насчитывает 70 млн пользователей, Myspace – 110 млн. Bebo, популярная в Европе социальная сеть, – 40 млн. И эти цифры не включают в себя остальные менее крупные виртуальные сообщества, посвященные определенным областям деятельности. Возьмем, к примеру, два из них – iStockphoto и Harrypotterfanfiction.com. Структура социальных сетей способствует взаимодействию как между группами друзей, так и внутри этих групп. Они просто созданы для накопления запасов связывающего социального капитала.
Мы только начинаем понимать, какие последствия окажет на нашу экономику и культуру активное развитие виртуальных сообществ. Последние исследования демонстрируют крепкую связь между такими сайтами, как Facebook, и общественным капиталом. Это особенно актуально для краудсорсинга, требующего сотрудничества между людьми, рассредоточенными по миру, знакомыми друг с другом только в рамках информационного пространства. Ресурсом, которые мы только начали для себя открывать.
Сообщество в действии
Джек Хьюз совсем не похож на революционера. Невысокого роста, плотного телосложения, чрезмерно серьезный и настолько аккуратно причесанный, что даже морские пехотинцы посчитали бы подобный стиль чересчур строгим. В 1985 г., через год после окончания Бостонского колледжа, Хьюз организовал компьютерную фирму Tallan. Пятнадцать лет спустя у него уже работало более 600 человек, а сам он не помнил, когда в последний раз брал отпуск. В марте 2000 г. он позвонил в одну из компаний, которая давно интересовалась его бизнесом, с предложением продать им Tallan за $920 млн.
И даже после этого Хьюз не взял отпуск. В пятницу, в мае Хьюз в последний раз вышел из офиса Tallan. А уже в понедельник вошел в новый офис, который арендовал для своего нового предприятия – TopCoder. Идея Хьюза заключалась в создании сайта, на котором программисты могли бы соревноваться за денежный приз. Конкурсы будут проходить при спонсорской поддержке крупных технологических компаний – Intel, Google, Microsoft, которые используют сайт для выявления наиболее талантливых молодых программистов.
Идея была не лишена логики, но Хьюз создавал сайт не только для того, чтобы продвигать начинающих разработчиков. У него были претензии к индустрии программного обеспечения в целом. «Процесс разработки ПО славен тем, что запаздывает по срокам, всегда превышает бюджет и имеет множество ошибок. И эта репутация обоснована: так все оно и обстоит на самом деле». Хьюз решил ввести в эту сферу деятельности дисциплину, контроль качества, более характерные для традиционного товарного производства. В свободное от работы время программисты в компании Tallan соревновались друг с другом в неофициальных конкурсах. И Хьюз заметил, что итоговые коды получались лучше, чем те, за написание которых они получали зарплату. «Почему бы не дать им возможность конкурировать друг с другом все время?» – подумал Хьюз.
Он не стал изобретать велосипед, компания позаимствовала схему соревнований у Национальной атлетической ассоциации колледжей (NCAA) и адаптировала ее к «матчам» среди программистов. Участникам соревнований было предложено разработать алгоритм для решения простой задачи, например для поиска самого быстрого маршрута через лабиринт или наиболее эффективный ряд ходов в шахматной партии. Решение необходимо было сдать в течение одного часа, оно выставлялось на сайт. Это давало программистам возможность «бросить друг другу вызов», взломав созданные соперниками алгоритмы. Если участникам удавалось пройти этот сложный раунд, тогда уже «команда» TopCoder старалась найти слабые места в предложенном решении, так сказать, проверить его на прочность. Победителем становился любой, кому удавалось успешно пройти всю серию испытаний. Участники получали на сайте свои «персональные» карты, на которые им начислялось определенное количество баллов. «Существует множество областей человеческой деятельности, где талант получает вознаграждение именно в контексте состязаний. Мы просто поместили программирование в рамки этого контекста». Но Хьюз имел в виду не только регулярные соревнования. Хотя он никогда не слышал о Йохае Бенклере, но уже собирался внедрить его идеи в жизнь.
Постепенно среди сообществ программистов распространился слух о том, что появился веб-сайт, на котором каждую неделю проводятся конкурсы. Призовой фонд не был впечатляющим, зато участие в еженедельных соревнованиях могло стать интересным времяпрепровождением, а если получить большое количество баллов, то есть вероятность заключения крупного контракта с такой компанией, как, например, Google. Для молодых программистов, у которых денег было меньше, чем свободного времени, идея показалась привлекательной. Медленно, но верно популярность TopCoder начала расти.
Хьюз же хотел, чтобы TopCoder делала нечто большее, чем просто управляла конкурсами. Даже с учетом того, что TopCoder находилась в ранней стадии своего развития, Хьюз понимал, что, организовав достаточно крупное сообществе, он сможет использовать его энергию на разработку настоящего программного продукта для реальных клиентов. Разработки эти будут по-прежнему иметь форму дружеских соревнований, за исключением того, что работа, выполненная победителями, будет скомпилирована в более крупную часть программного обеспечения, уже для компаний из списка Fortune 1000. К 2003 г. еженедельные матчи, проводившиеся TopCoder, постоянно просматривали около 7000 программистов. Около 20 % из них периодически становились победителями; около 5 % – зарождающаяся элита TopCoder – побеждали постоянно. Запустив двигатель краудсорсинга на полную мощность, Хьюз почувствовал, что пришло время испытать сообщество в реальном деле.
Но до того как TopCoder обратится к клиентам со своей необычной моделью разработки программного обеспечения, Хьюзу и его сотрудникам нужно было продумать метод разбиения задач на мельчайшие дискретные компоненты. «Мы с момента основания компании знали, что нам нужно будет разбивать крупные задачи на более мелкие, четко структурированные фрагменты», – говорит Хьюз. TopCoder отбирала программы, которые при обычном раскладе можно было разбить на сотню компонентов, и продумывала варианты, как их разбить на тысячу мелких задач. «Идея заключалась в том, что чем меньше “рабочий блок”, тем больше вариантов его последующего использования», – говорит Майкл Моррис, начальник отдела программного обеспечения TopCoder. Это казалось выгодным по многим соображениям. Во-первых, работа оказывается приспособленной к «свободному циклу» человека. А во-вторых, подход TopCoder увеличил скорость и эффективность работы. «Если бы у нас над проектом работало пять разработчиков, у них никогда не оставалось бы времени для использования модульной организации заданий, – говорит Моррис. – Им нужно было бы сначала закончить одно задание и только затем приниматься за другое. Теперь же у нас имеется неопределенное количество людей, одновременно работающих над одним заданием. Чем больше фрагментов мы получим в процессе разбиения, тем быстрее будет выполнена вся работа».
Хьюз и его компания полностью следовали сценарию краудсорсинга, за исключением того, что, конечно, ничего подобного в то время не существовало. В 2003 г. TopCoder была, по существу, единственной в своем роде компанией, использующей модель, которую Хьюз назвал «конкурентным сотрудничеством». На исправление ошибок потребовалось несколько лет. «Тогда не было краудсорсинга. Никакой мудрости “толпы”. Мы не применяли теорию, мы сами были научным экспериментом», – говорит Хьюз.
К началу 2006 г. TopCoder установила деловые отношения с несколькими клиентами и систематизировала процессы разработки. «Это был переломный момент. У нас было около 70 000 программистов, и мы посчитали, что этого достаточно для написания компьютерного кода в производственном масштабе, – говорит Хьюз. – Пожалуй, у нас были лучшие молодые программисты мира, конкурирующие друг с другом». Примерно тогда же Шри Котай, старший вицепрезидент компании AOL, отвечавший за разработку программного обеспечения, позвонил в TopCoder, чтобы договориться о встрече. «Парадокс заключался в том, что он даже не знал, что мы разрабатываем программное обеспечение, – вспоминает Моррис. – Котай просто хотел поговорить с нами об участии в некоторых соревнованиях». Вместо этого Моррис предложил Котаю, чтобы AOL использовал TopCoder для разработки нового программного обеспечения для компании. И показал ему, как проходят соревнования в режиме реального времени на сайте TopCoder. «Это не просто состязания, – сказал он Котаю. – Это будущие разработки программного обеспечения». Вскоре несколько сотрудников Котая уже сидели в офисе и слушали Морриса, рассказывавшего о модели, используемой TopCoder. В общем, все решил случай. «Когда-то давно Котай сам работал программистом, он понимал всю важность качественного кода». Вскоре после этой встречи AOL поручил TopCoder написать три программы: усовершенствовать систему электронной почты AOL, систему синдикации контента и программу для амбициозной серверной системы, которая позволила бы приложению интернет-пейджера корректно работать с другими IM-клиентами, такими как Google Talk и Yahoo Messenger.
Последнее задание стало самым серьезным тестом для TopCoder. Для начала Моррис назначил ответственного разработчика программного обеспечения и руководителя проекта. Это были единственные сотрудники TopCoder, занятые в проекте. Все остальное сделало сообщество. «Они разбили программу мгновенного обмена сообщениями на пятьдесят два компонента. Оказалось, что сообщество уже разработало часть компонентов. Если представить себе, что речь идет о кубиках Lego, из которых уже собирались другие фигурки, то оказалось, что двадцать два кубика к этому времени у нас уже были. Оставалось лишь собрать их в единое целое»47.
Требовалось сконструировать, согласовать и протестировать оставшиеся тридцать компонентов. Это очень скрупулезный процесс, каждый этап которого передавался в краудсорсинг. TopCoder продолжал придерживаться формата соревнований. Сначала участники сообщества соревновались за разработку лучшего алгоритма. При этом участники самостоятельно определяли, какое задание они будут выполнять, исходя из собственного представления о своей квалификации. «У членов нашего сообщества широкий спектр знаний и навыков, – говорит Моррис. – И каждый, как правило, знает, на что он способен». Участники сдавали свои работы на лучший алгоритм, после чего для оценки каждой работы TopCoder назначал экспертную комиссию. «Мы назначали экспертов исходя из их квалификации. А сам отбор шел по принципу “живой очереди”». Определившись с лучшим алгоритмом, его снова выкладывали на сайт для проведения следующего конкурса. Теперь конкурсанты из «толпы» должны были его закодировать. После этого выбирался код-победитель. И наконец, проводились еще два конкурса – один, направленный на сборку всех компонентов, а другой – на то, чтобы определить лучший командный файл, который будет управлять всей программой на каждом этапе ее работы. «Мы разрешаем участникам соревнований формировать команды.
Каждая из них будет делать все от нее зависящее, чтобы взломать программу». По сценарию программу следовало обкатать с позиции пользователя: «делать все, например, добавлять в список друзей, запускать групповой чат, устанавливать защищенный канал связи». Наконец, TopCoder определился с окончательным вариантом программы, сертифицировал ее и передал клиенту. Сообщество не только выполнило основную работу, оно также взяло на себя ответственность за контроль качества.
Компания AOL осталась настолько довольна результатами работы, что после этого отдала на разработку TopCoder около десятка других программ. «Они нас любят», – говорит Майкл Моррис. И тому есть причина. Программы TopCoder в среднем насчитывают 0,98 ошибки на тысячу строк кода. «Промышленный стандарт – шесть ошибок, – отмечает с гордостью Моррис. – Традиционная фирма может назначить шесть или семь разработчиков для выполнения подобного проекта, и это займет больше года. А нам потребовалось чуть больше пяти месяцев».
Часть II
Где мы сейчас
Глава 5. Самое универсальное качество
Разнообразие – «джокер» возможности
Зимний вечер 1995-го. Профессор Калифорнийского технологического института Скотт Пейдж забавы ради работает над компьютерной моделью, в которой искусственные агенты – небольшие компьютерные программы, взаимодействующие между собой согласно правилам, прописанным в программе, – пытаются найти пути решения некой сложной проблемы. Подобным компьютерным моделированием активно пользуются экономисты, поскольку на его основе можно изучать взаимодействие различных агентов в самых сложных системах, например исследовать поведение людей в системе финансовых рынков.
В своей модели Пейдж использовал две группы агентов. Одна группа должна была предоставить лучшие из наиболее возможных путей решения. В дальнейшем мы будем называть ее группой «Менса», по ассоциации с этой крупнейшей организацией, объединяющей людей с высоким коэффициентом интеллекта. Другая группа состояла из агентов, обладавших возможностью предложить наибольшее количество путей решения проблемы. Некоторые из этих агентов были очень способными, но большая часть таковыми не являлась. Их можно сравнить с людьми, которых профессор, остановившись в холле какого-нибудь средней руки университета, отобрал по принципу «в группу войдут все, на ком сегодня коричневые носки». К удивлению Пейджа, агенты группы «коричневых носков» превзошли группу «Менса». Поскольку в жизни случайная группа средних математиков с большой долей вероятности уступит лучшим математическим умам из настоящей «Менсы», Пейдж решил поиграть со своей моделью, изменяя правила, по которым взаимодействовали агенты. И получил тот же результат. Тогда Скотт переписал программу, уже на другом компьютерном языке. Победу раз за разом одерживали «коричневые носки». Пейдж задался вопросом, почему это происходит.
Так началось исследование, плавно растянувшееся в более чем десятилетний научный проект, кульминацией которого стал выход в свет книги «Различие: Как сила разнообразия создает лучшие группы, компании, школы и общество» (The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Societies). В ней логическая строгость и точность математики приложены к сфере коллективного разума. Пейдж заложил теоретическую основу под объяснение, почему результаты, демонстрируемые группами «середняков», зачастую превосходят результаты, показываемые экспертами. Почему группа «коричневых носков» постоянно побеждала агентов из «Менсы», хотя ее представители не были такими талантливы, как их оппоненты? У них было кое-что получше таланта – разнообразие.
Результаты нескольких подобных исследований легли в основу постулата Пейджа, который звучит следующим образом: «При решении проблем разнообразие может быть не менее, а то и более важно, чем индивидуальные способности». Пейдж пишет, что при определенных условиях «группа талантливых и отличающихся друг от друга индивидов более эффективно решает задачи, чем группа гениев, мыслящих одинаково». В основе вывода Пейджа лежит его заключение, что люди с большими способностями составляют, как правило, гомогенную группу. Многие из них учились в одних и тех же институтах, как правило, у них схожие точки зрения на те или иные вопросы, они прибегают к одинаковым методам решения проблем или же используют при этом эвристические методы. Они более эрудированы, чем представители «толпы», однако их эрудиция носит узконаправленный характер. Но не все проблемы поддаются решению эвристическими методами или даже методом комбинации знаний. «Коричневые носки» же использовали метод, который «лучшие умы» никогда бы не стали применять. «Это не просто забавный эмпирический случай из жизни, который может случиться раз в 10 лет, – пишет Пейдж. – Это логическая истина»48.
Без понимания сути разнообразия нам не разобраться в сути коллективного разума в целом, а коллективный разум – это важнейший компонент краудсорсинга как попытки использовать знания многих людей для решения конкретных проблем, предсказания будущих результатов или помощи в разработке стратегий компаний. Коллективный разум – форма группового сознания, которую мы можем наблюдать в муравейнике, где муравьи действуют подобно клеткам единого организма. Мы наблюдаем за действием коллективного разума и в ходе избирательных кампаний, когда миллионы отдельных голосов в итоге приводят к единому решению. Ученые из разных областей, начиная от социологов и психологов и заканчивая специалистами в области компьютерных технологий, с начала ХХ в. изучали и продолжают изучать этот феномен. Появление Интернета придало понятию «коллективный разум» новый смысл. Произошло это по простой причине: Интернет внес наибольший вклад в развитие этого разума.
Взаимодействие краудсорсинга с коллективным разумом принимает в обществе три основные формы. Первая форма – это рынок прогнозов, на котором инвесторы приобретают «информацию о будущем», связанную с ожидаемыми результатами. Например, кто победит на президентских выборах или станет следующим обладателем «Оскара» в номинации «Лучший фильм года». Это чем-то напоминает фондовую биржу: частные лица открывают счета, а затем покупают и продают акции по текущей рыночной стоимости. Когда инвестор «добывает информацию» о слабом звене (например, «темной лошадке» в номинации на лучший фильм), он оказывается в выигрышном положении. Например, лучший аналитический срез в преддверии президентских выборов в США в 2008 г. был получен не посредством традиционных опросов, экспертных оценок, а благодаря диаграммам в Интернете, демонстрировавшим «стоимость» кандидатов на фьючерсном рынке Intrade. (Intrade показал, что Барак Обама обходит Хилари Клинтон сразу после первичных президентских выборов в феврале 2008 г.) Вторая форма взаимодействия с коллективным разумом – краудкастинг или решение конкретных проблем посредством общения в Сети. Например, R&D-отдел крупной корпорации транслирует свою проблему в специализированном сообществе в Сети, которое потенциально может ее решить. Здесь примером успешного использования краудсорсинга служит InnoCentive. На нее работает рассредоточенная группа из 140 000 ученых, которые решают проблемы компаний из списка Fortune 500. Третья форма – «столкновение идей», и ее основной отличительной чертой является массовость. Это своеобразный мозговой штурм в Сети, который может длиться не часами – неделями. «Столкновение» чем-то напоминает краудкастинг и способствует генерации самых разных идей. При этом нужно понимать, что онлайн-штурмы – нечто большее, чем просто «ящики с идеями». Интернет делает краудсорсинг не просто возможным, он делает его гораздо эффективнее.
Приводя в пример «Википедию», часто говорят, что коллективный разум лучше проявляет себя на практике, чем в теории49. Результаты его работы порой кажутся парадоксальными, противоречащими общепринятым правилам мироустройства. Ведь согласно им группа «Менса» в любом случае должна была превзойти «коричневые носки». Интернет предоставляет нам прекрасную возможность переосмыслить понимание человеческого поведения. Поэтому, перед тем как погрузиться в практическое изучение вопроса о роли и месте коллективного разума в краудсорсинге, попытаемся определиться с принципами функционирования самого краудсорсинга.
Краудсорсинг уходит своими корнями в базовый эгалитарный принцип: каждый человек обладает знаниями и талантами, которые могут оказаться востребованными другими людьми. В более широком смысле краудсорсинг предполагает формирование связей между людьми. То есть, и это еще один парадокс краудсорсинга, человек со всеми своими особыми навыками – центральное звено краудсорсинга. Наши индивидуальные особенности – целый букет стечений обстоятельств: места рождения, семьи, географического фактора, практического опыта и бесчисленного множества иных изменчивых составляющих, которые посредством необыкновенной алхимии порождает уникальность нашей личности. Когда уникальность присутствует в больших группах, мы называем ее разнообразием – термином, обремененным багажом неудач, порожденных многолетней политикой сохранения идентичности. Но поскольку мы говорим о краудсорсинге, необходимо концептуально разделить два понятия: «разнообразие» и «политика разнообразия». Ученые, предприниматели уже убедились, что разнообразие, как и разногласия, – это очень мощная сила, которую можно использовать для решения разнообразных проблем, разработки новых продуктов. Философ XVII в. Мишель де Монтень писал: «В мире никогда не существовало двух одинаковых мнений, как не существует двух одинаковых волос или зерен. Самым универсальным качеством является разнообразие». Если перефразировать Монтеля, можно сказать, что нас объединяет лишь одно – наше различие. В век Интернета это может служить только во благо.
Разница порождает улучшение
Для целой группы образованных людей Нед Гуллей выступает в роли своего рода лабораторного сосуда, эдакой чашки Петри. Гуллей работает в компании Mathworks, известной по MATLAB, пакету прикладных программ для технических вычислений и одноименному языку программирования, широко используемому математиками и инженерами для решения настолько сложных задач, при одном виде которых у многих отвисает челюсть. В 1999 г. компания решила провести очередной конкурс среди программистов. Конкурсы проводились и ранее, правда, тогда использовалась электронная почта. Анализ присланных работ был громоздким, утомительным и занимал немало времени. Новый конкурс Гуллей предложил провести на веб-сайте и судить его в режиме реального времени50.
Цель, которую преследовала компания, запуская новый конкурс, состояла в том, чтобы «приятно развлечь сообщество пользователей MATLAB, поощрить обмен передовым опытом программирования». Вообще, конкурсы по программированию – часть субкультуры «компьютерных гениев» начиная с первых дней развития вычислительной техники. Это объясняется одной причиной: конкурсы развивают навыки, хотя это всего лишь игра. Различные отделы вычислительной техники стали проводить свои турниры еще в 1970-е, а неофициальные матчи между программистами начались еще раньше. В общем, Mathworks поддержала добрую традицию.
На первый взгляд задача, предложенная на конкурс Гуллеем, носила весьма условный характер. Конкурсанты должны были предложить свои решения так называемой «дилеммы коммивояжера», смысл которой заключается в поиске оптимального маршрута, проходящего через указанные точки, в которых торговец должен появиться хотя бы по одному разу, с последующим возвращением в исходный пункт. Участники предоставляли свои решения либо в виде алгоритмов, либо уже готовых программ. Конкурс должен был продолжаться 10 дней; представленные решения становились известными всем участникам конкурса, разработчик наиболее эффективного алгоритма объявлялся победителем.
Но Гуллей «подкинул в печку дровишек», разрешив конкурсантам использовать коды других участников, с условием, что будет найдено более лучшее решение задачи. Каждый раз, когда поступало новое решение, его учитывали, оценивали и вывешивали на вебсайте. Каждый участник мог видеть полные программные коды конкурентов, копировать их, вносить свои поправки и улучшения, даже самые незначительные. Уловка же Гуллея приводила к тому, что предложившим самый эффективный алгоритм, а стало быть, и победителем конкурса мог оказаться человек, изменивший всего несколько строк в уже представленном кем-то коде.
Гуллей говорил, что все это напоминает общепринятый процесс разработки программного обеспечения. «В офисе, если один человек найдет решение проблемы, остальные тут же собираются вокруг, чтобы узнать, как он это сделал. Осознав свои и чужие ошибки, они учтут их в своих кодах. В нашей культуре бытует миф о Томасе Эдисоне, умном парне, который мог решить любую проблему. Он увидит ее, как только войдет в комнату, а на выходе уже будет идеальное решение. В действительности большинство достижений – это продукт коллективной работы. Я хотел сделать конкурс, который бы смоделировал движение мысли по всему миру».
Во избежание недопонимания: конкурс компании Mathworks не столько пример краудсорсинга, сколько демонстрация принципа, который делает краудсорсинг таким эффективным. Этот конкурс по своей сути ближе к экспериментам Пейджа с «искусственными агентами», чем к корпорации TopCoder с ее использованием «толпы» в создании реального ПО. Mathworks поощряла среди своих участников «кражи» ПО для получения наилучшего результата. Натан, участник конкурса из Ирландии, даже написал Гуллею письмо с просьбой учесть, что он страдал «от физической дрожи во время подготовки к покорению кода». На время проведения конкурса некоторые игроки брали отпуска, прогуливали учебные занятия, брали больничные листы – и все для того, чтобы принять участие в гонке за право быть первым в списке лидеров. Гуллей назвал конкурс MATLAB «заразным сотрудничеством» – поразительный парафраз «сопернического сотрудничества» Джека Хьюза из TopCoder.
«Программист потратит ночь на разработку идеального, по его мнению, алгоритма, который должен принести победу. А потом кто-то другой добавляет в него небольшие улучшения и выходит на первое место. Первый программист приходит в бешенство из-за того, что кто-то скинул его с пьедестала, используя его же код! С целью восстановить свое первенство он добавляет в него свое улучшение». По словам Гуллея, в итоге конечной целью участия в конкурсе является не победа, а создание такого улучшения, которое впечатлит и «задвинет» других участников. «Это можно сравнить с системой учета баллов, основанной на деловой репутации».
Выдающимся аспектом конкурса MATLAB стал все же не накал страстей, а то, что в нем интеллектуальную собственность выставили на общественное обозрение, сделали из нее продукт неоднократного использования, и это оказалось необычайно эффективным методом решения поставленной задачи. С момента своего первого проведения в 1999 г. конкурс организуется дважды в год. Гуллей отмечает, что в среднем алгоритм, полученный в конце конкурса, превосходит первоначальный вариант в тысячу раз.
Это доказывает, что в соревновании между теорией и практикой последняя ушла далеко вперед, иначе чем еще можно объяснить такое ошеломляющее улучшение? Очевидно, что наличие большого количества участников – один из важнейших факторов. Многие талантливые программисты смогли предложить более лучшие решения. Так же совершенно очевидно, что процесс стимулировал свободный обмен идеями. Обмен способствовал созданию среды сотрудничества, в которой совершенствовались и без того хорошие идеи. Но все это не объясняет до конца график улучшения алгоритма. Важно учесть: лучшими не обязательно оказывались те, кто вносил наибольший вклад. Часто решающие улучшения, способствовавшие прорыву, делали новички. Или, как выразился Гул-лей, «иногда в игру вступали даже скрипт-кидди и вносили свои малейшие изменения, да такие, что даже Эдисон протер бы глаза и сказал: “Ого!”»
Другими словами, «коричневые носки» одержали победу над группой «Менса». Это может показаться нелогичным. Но на самом деле сила распределенных сетей была известна еще за полвека до того, как Пейдж начал сталкивать лбами своих «агентов».
Разнообразие и рынок
Экономиста Фридриха Августа фон Хайека часто вспоминают, и не всегда в лучшем свете, как теоретика, взгляды которого сформировали основу политики свободного рынка Маргарет Тэтчер и Рональда Рейгана. Он родился в Вене на рубеже XIX и ХХ вв. Хайек уже был экономистом с превосходной репутацией, когда Гитлер и Сталин пришли к власти. В Лондонской школе экономики Хайек резко критиковал нацистов и Советский Союз за жесткое планирование экономики. Хайек верил, что рынок – очень эффективный механизм, который в одиночку в состоянии регулировать всю экономическую деятельность. Вклад Хайека в экономическую теорию так же велик, как и знаменитая «невидимая рука рынка» Адама Смита. В 1974 г. ему была присвоена Нобелевская премия по экономике. Хайек, имея в друзьях таких людей, как Тэтчер и Рейган, никогда не хотел иметь врагов. Но противоречия, как правило, заслоняют достижения.
В книге «Использование знания в обществе» (The use of knowledge in society51), написанной в 1945 г., он утверждал, что общество не смогло оценить должным образом ту категорию знания, которая не была принята ни академиками, ни корпоративными советам директоров. Речь идет о «знании определенных обстоятельств, времени и места». Основываясь на «определенном знании» или, как сейчас его называют, «конфиденциальной информации», почти каждый человек «обладает преимуществом над остальными, так как владеет уникальной информацией, которую можно выгодно использовать». Хайек писал,
что каждый член общества может владеть лишь малой частью знания, которым обладает общество в целом. Исходя из этого, каждый человек не может знать всех фактов, на которых основывается деятельность общества. «Цивилизация основывается на факте, что мы получаем выгоду от знаний, которыми другие не обладают. И одним из способов, которым цивилизация помогает нам преодолевать это ограничение на уровне индивидуального знания, является… не приобретение новых знаний, но использование знания, которое уже известно и широко распространено среди людей».
Это было написано еще до появления Интернета. Хайек даже представить себе не мог, что объединить и использовать рассредоточенную по всему миру информацию людям поможет Сеть. Конкурс MATLAB мог бы вполне стать доказательством вывода Хай-ека: в мире уже найдены нужные решения, остается лишь отыскать их и собрать в одно «хранилище». Это отнюдь не совпадение, что Гуллей, словно перенимая «язык экономики» Хайека, говорит об открытости своего конкурса как способе «вытягивания конфиденциальной информации друг из друга».
Кропотливые наблюдения позволили Гуллею сделать некоторые выводы об эффективности «заразного сотрудничества». Перенеся данные на график, Гуллей определил, что успех достигается за счет больших скачков, за которыми следуют относительно продолжительные периоды незначительных улучшений52. «Люди будут вынюхивать недостатки в алгоритме, как гиены вынюхивают падаль. И не успокоятся, пока кто-то не придет и не перетащит тушу в другое место. Тогда все начнется заново».
Диаграммы Гуллея в определенном смысле отражают общий ход эволюции, в которой генетические мутации не подчиняются линейной динамике: для них характерны именно скачки. Теорию «прерывистого равновесия» разработали в свое время биологи-эволюционисты Стивен Джей Гулд и Нильс Элдридж. Но Гуллей вряд ли задумывается об этих параллелях. Он считает, что ясным доказательством природы прогресса в человеческом обществе служат именно его выводы о конкурсе MATLAB. «Мы все изучали историю, в которой все великие люди, например Наполеон, – это некие воины-одиночки. Но в реальности все обстоит намного сложнее.
Жизнь – это взаимодействие между теми, кому по силам сделать скачок, и теми, кто работает над улучшениями». История призывает на службу «коричневые носки», чтобы они изменяли общую точку зрения.
«В нашем конкурсе участвуют гениальные люди. В традиционных конкурсах, когда один из участников находит наилучшее решение, его признают победителем только потому, что этот отдельно взятый участник гениален. В конкурсе MATLAB принять участие и улучшить уже полученный код могут все. И сделают то, что не в состоянии сделать один человек. Это рой, огромный коллективный мозг, к которому мы получили доступ. Было бы замечательно, если бы можно было использовать коллективный разум, например, для решения проблемы лечения рака».
Когда «толпа» не толпа
Для демонстрации возможностей коллективного разума необходимо приветствие разнообразия. Оно и присутствует в таких моделях, как конкурс MATLAB. Но коллективный разум нуждается еще и в поддержке. Соберите на групповую дискуссию где-нибудь в баре или большой комнате достаточное количество людей, и там мигом образуется мистическая движущая сила. Люди, основываясь на разногласиях, либо разделятся на два лагеря, либо закроют на них глаза и постараются достичь консенсуса. Оба феномена обладают одинаковым результативным эффектом: разнообразие внутри группы уменьшается. За тысячелетия своей эволюции люди превратились в высокосоциальные создания. Во многих обстоятельствах возможность заключить мировое соглашение – это граница между жизнью и смертью: «Нападает мамонт. Будем спасаться бегством или заколем его копьями?» Но когда коллективный разум начинает действовать в таких моделях краудсорсинга, как работа на рынке информации, или при сетевых решениях той или иной проблемы, консенсус отходит на второй план.
В 2004 г. Джеймс Шуровьески опубликовал книгу «Мудрость толпы» (The Wisdom of Crowds53). Название книги – тонкий намек на книгу Чарльза Маккея, написанную еще в 1841 г. Его «Наиболее распространенные заблуждения и безумства толпы» (Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowd) – суровое обвинение в стадном инстинкте, которое способно привести к катастрофе, подобной голландской «тюльпаномании» 1630-х гг., когда цена на цветочные луковицы выросла в десятки раз и ими торговали на бирже. Теория коллективного разума, таким образом, родилась задолго до выхода в свет книги Шуровьески, но только недавно вновь стала модой у социологов и специалистов по управлению бизнесом. Поэтому неудивительно, что «Мудрость толпы» захватила воображение людей. Она содержит множество убедительных примеров, подтверждающих, что толпа мудрее, чем самый умный человек из нее. Как толпе посетителей на ярмарке в Англии удавалось всего за один фунт угадать вес бычка, который был призом? Как группа студентов угадывает количество денег в банке? Как публике на телевизионной игре «Кто хочет быть миллионером?» удается постоянно превосходить экспертов? Благодаря мудрости «толпы». Подобные случаи из жизни обретают поистине магический оттенок, проникая в коллективное воображение и становясь темами для обсуждения за коктейлем или при встрече в кафетерии.
На деле же нет никакой магии мудрости «толпы», это выражение только вводит в заблуждение. В приведенных выше риторических вопросах «толпа» отнюдь не была сверхмудрой, она даже не действовала как «толпа». Толпа предполагает группу людей, действующих заодно, например «толпа прорвавшаяся через ограждение и в истерике поклонившаяся автору». Хорошо, что авторы обычно не вызывают такую степень необузданного обожания, но вы поняли смысл определения «толпы» – это группа людей, объединенных по общему признаку. В отличие от коллективного разума, обладающего меньшим количеством общих признаков. Он процветает в прямой зависимости от разнообразия людей, объединенных в группу, и их возможности высказать личное мнение.
Существуют и другие условия, которые должны быть выполнены для того, чтобы разнообразие взяло верх над способностями. Во-первых, это должна быть действительно сложная ситуация. Ведь чтобы завязать шнурки, вам не нужна группа людей. Следующее условие: «толпа» должна иметь квалификацию, позволяющую решить поставленную проблему. Маловероятно, что случайная группа пассажиров метро превзойдет группу инженеров-ядерщиков в разработке более эффективного реактора. Даже «коричневые носки» Пейджа были отобраны в холле института, а не в телефонном справочнике. Также должен существовать способ оценки и обработки вклада каждого человека, как, например, система учета баллов и классификации. В конце концов, для обеспечения разнообразных подходов нужно вытащить участников «на свет» и предоставить каждому возможность выразить свою индивидуальность, свои «локальные знания».
Учитывая все это, давайте еще раз обратимся к противоречивым, на первый взгляд, примерам. Возьмем в качестве примера банку, наполненную разноцветными конфетами драже. Студенты, специально ли или случайно отобранные в одну группу, при решении одной и той же задачи будут использовать разные стратегии. Механизм последующей обработки этих решений прост: преподаватель собирает все расчеты и выводит средний оптимум. Самое важное, чтобы студенты записывали свои предложения, не консультируясь друг с другом, чтобы каждый думал и действовал самостоятельно. (Участники конкурса MATLAB не столько консультировались, сколько воровали друг у друга идеи, но их взаимная изоляция позволяла сохранять разнообразие.)
А теперь давайте рассмотрим пример телевизионной игры, в которой аудитория способна предугадать 90 % ответов. В телевизионной игре под названием-вопросом «Кто хочет стать миллионером?» участники отвечают на 15 вопросов, подобранных по возрастающей сложности. Если удается ответить на все 15 вопросов, они выигрывают $1 млн. К вопросам дается 4 возможных варианта ответов. Сталкиваясь с проблемой, участник может воспользоваться подсказкой. Это может быть звонок другу, обладающему энциклопедическими знаниями, или помощь зала. «Эксперты» превосходно справляются со своей работой, предлагая 65 % правильных ответов. Но зал ушел далеко вперед, угадав правильный ответ в 91 % случаев.
Это впечатляет. Это намного лучше, чем результат, который показывают самые лучшие игроки. Казалось бы, чем не доказательство того, что группа лучше самого умного человека. Но на самом деле это простая арифметическая функция. Даже если небольшое количество отдельных личностей знают правильный ответ, группа предскажет точный ответ. Пейдж писал, что это происходит потому, что «ошибки исключают друг друга, а правильные ответы, как сливки, сами всплывают на поверхность». Это можно легко продемонстрировать. Воспользуемся реальным примером из шоу. Где можно встретить шерпов и гуркхов? (A) Непал, (B) Марокко, (C) Эквадор или (D) Россия. Если только 4 % аудитории знает, что правильный ответ (A) Непал, можно считать, что остальная часть аудитории будет отвечать случайно. Результат будет следующим – 24 % аудитории будет считать, что это Марокко, 24 % – Эквадор и 24 % – Россия. Но 28 % скажут, что это Непал.
Естественно, разница между угадыванием ответа на простой вопрос и улучшением алгоритма в 1000 раз есть, и немалая. Пусть последний из приведенных примеров и не впечатляет, но и он бросает вызов безусловной вере в силу интеллектуальных способностей.
На первый взгляд компания MATLAB, казалось бы, привлекает в основном программистов с качествами группы «Менса». Другими словами, участники сами решают, участвовать им или нет, исходя из собственных знаний и практических навыков в решении определенной проблемы. Конечно, в конкурсе участвуют и лучшие программисты из Mathworks, но и кодировщики «со стороны» за годы пользования этим компьютерным языком обучились тем же трюкам, что и программисты компании. И именно начинающие кодировщики, которые вынуждены искать свои собственные обходные пути, совершают огромные когнитивные скачки, которые позволяют улучшить первоначальное решение. Если великие умы мыслят одинаково, а в большинстве своем так и есть, это означает, что они на самом деле составляют один разум. А, как выразился Пейдж, «две головы не лучше, чем одна, если в них одни и те же мозги». Разнообразие группы приводит к использованию различных методов при решении одной и той же проблемы. Конечно, применить подобный подход к решению проблем реального мира гораздо сложнее, чем при составление маршрута гипотетического коммивояжера, но это уже тема следующей главы54.
Глава 6. Знания «толпы»
Коллективный разум в действии
В конце осени 2004 г. Карим Лакхани из Школы менеджмента им. А. Слоана Массачусетского технологического института страдал от недуга, довольно распространенного среди молодых ученых: он устал от бесконечных исследований. «Я достиг того момента, когда у меня просто не оставалось времени на собственную диссертацию», – вспоминает Лакхани. Его диссертация была посвящена внедрению инноваций в ОПО, но после четырех лет трудов он почувствовал, что смертельно устал. Настало время взять отпуск. «Я бросил все и принялся за книгу Нила Стивенсона “Барочный цикл” (Baroque cycle)». Трилогия Стивенсона – историческая беллетристика о Европе эпохи Просвещения. Она оказала на Лакхани сильное воздействие. «В ней описывалось становление Королевского общества, рассвет эпохи рационального мышления, история систем счисления». Для К. Лакхани «Барочный цикл» был увлекательным рассказом об инновациях.
Лакхани очень заинтересовала одна из историй, содержавшихся в «Барочном цикле». Стивенсон описал историю «долготного» приза. В 1714 г. британский парламент предложил 20 000 (примерно $12 млн по нынешнему кусу) любому, кто предложит надежный способ определения долготы на парусных судах. Проблема была очень актуальной для королевского флота и была причиной регулярной потери кораблей, торговых грузов. Все это било по государственной казне. «Великие умы науки того времени, включая Исаака Ньютона, пытались создать такое устройство, но никто из них не добился успеха», – заметил К. Лакхани. Решение было найдено столяром из Йоркшира Джоном Гаррисоном. Он знал, что если перед выходом в море настроить точные часы по местному времени и взять их с собой, то во время плавания, определив по солнцу местное время, можно легко вычислить долготу местоположения судна. Так появился первый хронограф, который работал с высокой точностью даже в суровых условиях океанских путешествий. «Я прочитал это и подумал: “Хм, это очень похоже на ОПО. Кто-нибудь сообщает о проблеме, появляются разные странные люди, которые говорят, что у них есть решение. В конце концов, правильное решение находит человек, от которого вы этого совсем не ожидали”». «Долготный» приз – самый ранний из известных примеров краудкастинга: английский парламент, выпуская специальный билль, сообщил широкой аудитории о проблеме в слепой надежде, что кто-то где-то – возможно, даже столяр из Йоркшира – найдет ее решение.
Карим Лакхани продолжил работу над диссертацией, но теперь стал рассматривать вопрос инноваций в более широком смысле. В один прекрасный день он услышал об ученых, сотрудничающих с InnoCentive, и подумал: «Не современная ли это версия “долготного” приза? «Я созвонился с некоторыми из них и сказал, что хочу побольше узнать о том, как им удалось решить поставленные задачи. Они были в восторге». Лакхани скооперировался с коллегой из Копенгагенской школы бизнеса, парой ученых из InnoCentive, и в течение следующего года они проанализировали 166 научных задач, которые исследовательские отделы 26 фирм не смогли решить самостоятельно и передали на краудсорсинг. Летом 2007 г. ученые опубликовали результаты своей работы «под маркой» Гарвардской школы бизнеса. Выводы «группы Лакхани» противоречили всему, что писали до них предыдущие поколения ученых. Правда, йоркширского столяра Джона Гаррисона, будь он жив, они бы не удивили. Это было яркое подтверждение вывода С. Пейджа о том, что «многообразие берет верх над талантом»: люди, от которых ожидали решения проблемы, как правило, только усугубляли ситуацию.
Абсолютно новый подход
Будущее любого корпоративного отдела по исследованиям и разработкам можно увидеть в городке Барри в Канаде. Здесь Эд Мелкарек, один из самых успешных «решателей» компании InnoCentive, содержит свою «ночлежку на выходные» – однокомнатную квартиру, больше похожую на склад старьевщика, в котором можно увидеть гитару, усилители, звукосниматели, два «убитых» компьютера, трубу, старую надувную лодку и кучу разных электронных вещиц из интернет-магазина RadioShack. Почти каждую субботу Мелкарек приходит сюда, наливает немного французского бренди Saint Remy, закуривает сигарету «John Player» и берется решать задачи, которые поставили в тупик лучших корпоративных ученых, работающих на компании из списка Fortune 500.
«Толпа» объединяет людей самых разных способностей, отдельные личности даже обладают научным талантом, опытом преподавательской работы. Компании, думающие хотя бы на шаг вперед, стараются привлекать этот интеллектуальный капитал и как следствие меняют принятые подходы к процессу исследовательской работы и развития в целом. Белые лабораторные халаты постепенно «выбывают из игры», наступает «пора Мелкареков», который, как и Джорджиа Сгаргетта, является представителем армии из 140 000 постоянных участников проекта InnoCentive. Фармацевтическая компания Eli Lilly, запуская его в 2001 г., рассчитывала воспользоваться «свободной» интеллектуальной рабочей силой в собственных целях. Однако InnoCentive «распахнула свои двери» и другим фирмам, желавшим получить доступ к сети независимых профессиональных экспертов. Сегодня свои самые сложные научные задачи на решение в сеть InnoCentive отправляют такие компании, как Boeing, DuPont, Procter & Gamble. И каждый, у кого под рукой есть компьютер, может испытать удачу. Компании обычно выплачивают от $10 000 до $100 000. за принятое решение (естественно, еще они платят определенную комиссию за услуги и InnoCentive). Джил Панетта, главный научный сотрудник компании InnoCentive, говорит, что более 30 % задач, поступивших в их сеть, нашли свое решение, и это «на 30 % больше, чем можно было бы решить, используя традиционный внутрифирменный подход».
«Каждый, с кем я беседовал на тему исследований и разработок, сталкивался со схожими проблемами, – говорит Ларри Хьюстон, вице-президент отдела инноваций Procter & Gamble. – Год за годом бюджетные расходы на исследования возрастают быстрее, чем прибыль от продаж. Существующая модель перестает удовлетворять компании». P&G – один из первых и лучших клиентов InnoCentive. При этом компания пользуется и другими сетями краудсорсинга. YourEncore, к примеру, позволяет компаниям находить и нанимать для выполнения одноразовых заданий специалистов, вышедших на пенсию. NineSigma, онлайн-биржа идей, по запросам компаний подбирает тех или иных специалистов и сводит их. «Люди ошибаются, принимая такой подход за аутсорсинг. Это, несомненно, не одно и то же, – говорит Хьюстон. – Аутсорсинг – это когда я нанимаю кого-нибудь для предоставления мне услуг; человек выполняет свои обязательства, и на этом наши отношения прекращаются. В данном же случае мы говорим об удаленном вовлечении специалистов их в процесс сотрудничества».
Несмотря на то что большинство участников проекта InnoCentive – ученые в прямом смысле этого слова, среди них есть энтузиасты, работающие в легендарных «гаражах». Как, например, студент из Университета Далласа, придумавший вещество, которое можно использовать при реставрации предметов искусства. Или дипломированный адвокат из Северной Каролины, разработавший новый способ смешения больших объемов химических компонентов. Или как Эд Мелкарек, эксцентричный инженер-электрик, «лаборатория» которого одновременно служит еще и складом, и музыкальной студией. Мелкарек «выбивает почву из-под ног» у штатных исследователей компании Colgate-Palmolive. Огромная компания искала способ, который позволил бы вводить порошкообразный фтор в тюбики с зубной пастой и при этом он не рассеивался в воздухе. Решение созрело в голове у Мелкарека еще до того, как он закончил читать описание поставленной задачи: процесс должен проходить под воздействием электрического поля. Тогда положительно заряженные частицы фтора будут заполнять тюбики не распыляясь.
«Это было действительно очень простое решение», – говорит Мелкарек. Почему компания Colgate сама до этого не додумалась? «Наверное, нанимая на работу тех парней, которые отвечают за тюбики, они не протестировали их на знание физики». Мелкарек получил за свое решение $25 000. Если бы его разработали штатные специалисты Colgate-Palmolive, то стоимость возросла бы в 7 раз. По словам Мелкарека, он ликовал от собственной победы. «Эти заумно-научные задачи, – говорит он, – вселили в меня уверенность в собственных силах».
Мелкарек прошел нетрадиционный для исследователя путь. Он потратил четыре года на учебу в Технологическом институте Британской Колумбии в Ванкувере, получил степень магистра по курсу ускорителей элементарных частиц, но решил не тратить время на получение кандидатской степени. «Мне поступило интересное предложение, – рассказал он. – К тому же нужны были деньги». Мелкарек менял одну работу за другой, но ни одна из них не требовала применения полученных им знаний. «Я не люблю сидеть на одном месте с девяти утра до пяти вечера», – говорит Эд. И тем не менее он уже разработал оригинальный клапан для нагревательного оборудования, робота для промышленной окраски изделий. В конце концов, не каждому любознательному уму суждено посадить «сливовое дерево» в университетской или частной исследовательской лаборатории. Кто-то должен создавать и системы климат-контроля.
Для Мелкарека InnoCreative – это путь выхода из научной самоизоляции. Последние пять лет он регулярно заходит на портал в поисках новых задач. Все они разбиты на сайте по типу: на химические и биологические. У Мелкарека нет специального образования ни в одной из этих дисциплин, но это не помешало ему практически мгновенно решить задачу из «химического раздела». «Я вообще заметил, что множество задач из этого раздела можно решить с помощью электромеханических процессов. Мне помогает то, что в институте я изучал физику элементарных частиц», – рассказывает он. Помимо задачи с порошком фтора, Мелкарек нашел еще и способ очистки растворителей на основе кремнийорганических соединений. Оно принесло еще $10 000. С тех пор Мелкарек решил еще пять задач, предложенных InnoCentive. «Неплохо для нескольких недель работы», – добавляет он с усмешкой.
Мелкарек вывел свою формулу успеха: используя знания в физике и электротехнике, можно находить решение биологических и химических задач. В 2007 г. InnoCentive запустила новый подраздел, уже с инженерными задачами, но он инженера Мелкарека не интересует. Все семь своих открытий он сделал в других сферах.
Все это дает нам некоторое представление об Эде Мелкареке (человеке, который любит решать задачи), но больше говорит о самом проекте InnoCentive. Когда К. Лакхани погрузился в исследование работы InnoCentive, он пришел к выводу, что Эд – это «правило», а не «исключение»: оптимальные решения чаще находят люди, от которых этого меньше всего ожидают.
«Мы выяснили, что вероятность решить задачу больше у тех людей, которые не имели опыта работы в данной области, – говорит Лакхани. – Если вы хотите, чтобы ваша задача была решена, представьте ее в виде цветка. Чтобы его опылить, надо не просто привлечь насекомых, а привлечь их как можно больше».
В исследовании Лакхани содержится еще более интересный вывод: оказывается, в 75 % случаев победителям уже априори известны решения. То есть решения задач, а многие из них, напомним, завели в тупик лучших корпоративных ученых, не требуют неимоверных прорывных интеллектуальных усилий самых талантливых новаторов; все, что необходимо, – это разнообразие мыслей. Что лишний раз подтверждает вывод Ф. Хайека: прогресс зависит не от получения новых знаний, а от эффективного использовании уже имеющихся. Когда я спросил Эда Мелкарека, сколько времени у него уходит на решение задач, предложенных InnoCentive, его ответ был предельно краток: «Если через полчаса мозгового штурма мне неизвестен ответ, я сдаюсь»55.
Выводы К. Лакхани, возможно, удивят представителей бизнеса и науки, где долгие годы правит бал специализация и где очень аккуратно подходят к выводам из сферы экономической социологии, в первую очередь к утверждениям относительно силы «слабых» связей.
В 1970 г. Марк Грановеттер, социолог из Гарвардского университета, провел опрос примерно 280 технических и управленческих служащих в городе Ньютон, штат Массачусетс. Многие респонденты сообщили, что они нашли работу благодаря личным контактам, подкрепив это фразой: «Главное не что, а кого вы знаете». Однако Грано-веттер решил копнуть немного глубже. Какого рода был этот личный контакт? Супруг? Брат? Сват? Лучший друг? Большинство не ответило на этот вопрос, ограничившись коротким: «Нет, нет, нет». Лишь 16,7 % опрошенных нашли работу благодаря близкому знакомству, остальные – с помощью личных контактов, через малознакомых людей. Те, кто им помогли, были друзьями друзей. Это объяснимо: близкие люди обладают такими же знаниями, что и мы сами. Они знают о тех же свободных вакансиях, что и мы, о тех же доступных для аренды квартирах, что и мы. Грановеттер сформулировал доказательство обратного: на самом деле нам помогают не те, кого мы хорошо знаем, а малознакомые люди.
Сила «слабых» связей идет вразрез с глубоко укоренившимися в корпоративной среде стереотипами56. «В ней господствует приверженность гемофильности, все делается по принципу “рыбак рыбака видит издалека”, – говорил Лакхани. – Поэтому, когда компания решает обратиться со своими проблемами к внешним источникам, она полагается на людей, компании и лаборатории, с которыми давно работает, и сталкивается с теми же исследовательскими стереотипами, которые господствуют в ее собственной внутренней среде». Именно поэтому лучшие ученые такой компании, как P&G, не нашли решения задачи, с которой Эд Мелкарек легко справляется за бокалом бренди.
Основным моментом здесь является максимальное продвижение задачи в «толпу» посредством крупных сетей, таких как, например, InnoCentive. Или, возвращаясь к метафоре К. Лакхани, «вырастить цветок, который привлечет как можно больше насекомых». Конечно, это проще сказать, чем сделать. «Фирмы не хотят публично распространяться о своих проблемах. Традиционная корпоративная культура устроена таким образом, чтобы как можно сильнее ограничить доступ извне к внутренней информации, а не выносить ее на всеобщее обозрение». А что может быть конфиденциальнее, чем информация о проблеме, которая не поддается решению? Отказ от «корпоративных анахронизмов» открывает больше возможностей перед компаниями, рискнувшими «плыть против течения».
Если необразованный столяр смог решить одну из самых сложных проблем своего времени, если инженеру-электрику по зубам самые запутанные химические проблемы компании из списка Fortune 500, тогда, возможно, Нед Гуллей из Mathworks прав, предполагая, что коллективный разум когда-нибудь найдет лекарство от рака. И намного раньше, чем всем кажется. Подражая компьютерному проекту SETI@home, химический факультет Стэнфордского университета запустил свой проект Folding@home, который использует возможности сотни тысяч компьютеров для решения задачи сворачивания белка: прежде чем белки смогут выполнять свою биохимическую функцию, они удивительным образом собирают сами себя, или, как говорят ученые, «сворачиваются». Процесс сворачивания белков, являясь критическим и фундаментальным практически для всей биологии, по сей день остается загадкой. Сбой же в этом механизме ведет к таким страшным заболеваниям, как муковисцидоз, болезнь Альцгеймера, рак.
Инициатива Стэнфордского университета – лишь малый скачок от использования возможностей тысяч компьютеров к использованию безграничных возможностей тысяч умов. Этот процесс уже в действии. Недавно компания InnoCentive в кооперации с некоммерческой организацией Prize4Life предложила $1 млн в награду тому, кто сможет помочь в поисках лечения болезни Шарко. Эту модель можно использовать и для поиска лечения других заболеваний. Что произойдет, когда миллиард – приблизительная нынешняя численность «толпы», т. е. количество людей, подключенных к Интернету, – трансформируется в три миллиарда? Представляете, сколько полезного сможет породить такой коллективный разум, используя весь объем своих знаний?
Потенциал краудсорсинга в решении сложных проблем обсуждался в среде, весьма предвзято относящейся к инновациям, – в федеральном правительстве США. В октябре 2007 г. сенатор Берни Сандерс, независимый представитель от штата Вермонт, представил законопроект о премиях за медицинские инновации57. В основе законопроекта лежала идея об устранении связи между стоимостью НИОКР и ценой на лекарства путем создания годового призового фонда в размере $80 млрд для премирования разработчиков лекарств. В законопроекте Сандерса было предусмотрено выделение $6,4 млрд для выдачи премий за разработки в области игнорируемых заболеваний, таких, например, как малярия. Медицинские компании могут показаться бездушными, но дело в том, что исследование и разработка лекарств – дело дорогостоящее, а больные малярией, как правило, люди бедные. Значит, фармацевтические компании столкнутся с проблемами, пытаясь окупить затраты на разработку того же лекарства от малярии. Законопроект Сандерса гарантировал обязательную компенсацию этих затрат, причем как компаниям, так и физическим лицам, которым удастся разработать эффективное лекарство.
Находящийся по другую сторону политического спектра, республиканец Ньют Гингрич, в свою очередь, предложил систему смягчения государственных затрат. Как писал корреспондент Вильям Са-летон в журнале Slate в октябре 2007 г., Грингрич предлагал «вместо того, чтобы выделять $1 млрд какому-нибудь федеральному агентству на решение проблемы, предложить этот миллиард в качестве вознаграждения первой же компании, которая найдет это решение». По ходу обсуждения своего законопроекта Грингич предлагал «отдать на сторону» решения одной проблемы за другой. «Водородное топливо? Предложите за него десятикратное вознаграждение!»
Один из самых любимых моих сайтов – сетевой ресурс компании Netflix Prize. В конце 2006 г. эта компания, занимающаяся кинопрокатом, пообещала $2 млн любому, кто сможет на 10 % повысить эффективность ее системы рекомендации. Конкурс вызвал ажиотаж в среде профессиональных статистиков, программистов и простых любителей. Он тоже имел вид спортивного состязания, подтвердив тем самым правоту принципа, который лежал в основе конкурса Нета Гуллея. Правда, конкурс Netflix изначально был ориентирован на коммерческие цели.
Уже с начала 1997 г. Netflix являла собой грозу для почтальонов по всему миру. Сегодня портал ежедневно рассылает 35 000 компакт-дисков своим 7,5 млн подписчиков. В 2000 г. Netflix добавила на сайт опцию «Cinematch», рекомендующую к просмотру тот или иной фильм, исходя из оценки пользователей. Механизм рекомендации сразу получил немало положительных отзывов, сейчас он широко распространен в Интернете. Система рекомендации Netfix изначально строилась на пятибалльной шкале. При этом средний уровень ошибки «Cinematch» составлял 0,9525, т. е. в среднем система ошибалась на одну «звезду». С учетом того, как пользователь относится к трехбалльному фильму (скорее всего, пропустит его) и пятибалльному (тут же отправится за ним в пункт проката), она была явно далека от идеала. Netflix затратил немало средств на ее улучшение. И в конце концов прислушался к замечанию Билла Джоя – «не важно, сколько умных людей работают на вас, самые умные все равно работают в другом месте». «Инновации зависят от людей, которых вы не наняли на работу, но которые работают на вас», – заметил Джим Беннет, вице-президент Netflix, ответственный за систему рекомендации.
Зарегистрировавшись, участники конкурса Netflix получили доступ к огромной базе данных оценок, проставленных 100 млн пользователей сайта за все время его существования. Изучая взаимные связи между этими оценками, участники конкурса должны были попытаться написать алгоритм, с помощью которого можно было предугадать, какой фильм может понравиться пользователям Netflix. Алгоритм представлялся компании-организатору, которая сравнивала его с уже действующим принципом рекомендации. Он оценивался, автору выставлялся определенный рейтинг. За первые две недели после запуска проекта Netflix получила около 169 предложений, некоторые из них были более совершенными, чем алгоритм, принятый в Netflix. Через месяц поступило уже более тысячи предложений. Лучшие программисты быстро поняли, как улучшить действующую систему Cinematch на 5 %. Но постепенно прогресс замедлился: через год самые «продвинутые» участники – команда кодировщиков «BellKor» из компании AT&T – смогли добиться общего показателя улучшения на 8,43 %.
Конкурс Netflix во многом напоминает состязание Mathworks. Участники пишут алгоритмы, пытаясь решить сложную задачу, отправляют их компании-организатору, результат их работы трансформируется в рейтинг в реальном времени. Но, в отличие от Mathworks, Netflix не раскрывает программные коды участников. Это решение можно понять, ведь на кону стоит $1 млн. Можно было ожидать, что участники поодиночке начнут «штурм ворот» Netflix. Но, как заметил Джордан Элленберг в своей статье о конкурсе Netflix Prize, опубликованной в журнале Wired в 2008 г., участники конкурса все равно обменивались своими решениями. «Охотники за призом, даже лидеры совершенно открыто говорили о методах, которые они использовали, действуя скорее как ученые, совещающиеся по поводу сложной проблемы, нежели как предприниматели, борющиеся за выручку в $1 млн». Участник под псевдонимом «simonfunk» даже решил опубликовать полное описание своего алгоритма, несмотря на то, что к тому времени занимал 3-е место в общем рейтинге. Разве подобные действия не ставят под угрозу возможность сорвать джекпот? Когда Элленберг спросил лидера команды «BellKor» об этом, тот выглядел растерянным и ответил: «Если мы выиграем приз, учась и взаимодействуя с другими командами, это будет достойная награда»58.
В конкурсе Netflix Prize участвовали самые разные личности. Гавин Поттер, сорокавосьмилетний консультант по менеджменту, решил посоревноваться не только потехи ради. Называя себя «простым парнем из гаража», в ноябре 2007 г. Поттер взлетел в «десятку» лидеров рейтинга, несмотря на то, что у него был совсем небольшой опыт программирования и он никогда не получал математического образования.
Чтобы понять, по каким критериям пользователи оценивают те или иные фильмы, Поттер воспользовался своими знаниями в области человеческой психологии. И написал алгоритм, который учитывал решения людей, оценивающих фильмы на три и более балла, основываясь на статистических выкладках из области поведенческой экономики. Возможно, на словах это покажется элементарным, но на практике это отнюдь не простое задание для статистика, работающего над алгоритмом, который учитывает каждого клиента как разумно действующего «агента». К моменту, когда это книга запускалась в печать, Поттер был на пятом месте в общем списке и уступал лидеру менее 1 %.
Читать бесплатно другие книги:
