Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации Берри Леонард
Клиника Мэйо имеет высокий статус как работодатель, что представляется очень важным во многих аспектах. Кэрол Хьюз пять лет проработала секретарем отделения радиологии в кампусе Аризоны, после чего уволилась и переехала в южную Калифорнию. В 2001 году, вернувшись на постоянное место жительства в Феникс, Хьюз решила вернуться в клинику Мэйо. «Это единственное место в Фениксе, где я очень хотела бы работать», – говорит Кэрол. Она приступила к выполнению своих обязанностей в клинике через неделю после приезда в Феникс. Подобная лояльность – заслуга работодателя, и ее нельзя купить. Люди сохраняют лояльность к организации, когда верят в то, что организация лояльна к ним. Об этом свидетельствует история, произошедшая в клинике Мэйо в Джексонвиле, которую мы приводим в качестве иллюстрации концепции круга лояльности.
В апреле 2008 года в кампусе Джексонвиля была открыта новая больница. До этого клиника использовала принадлежавшую ей больницу Святого Луки, которая располагалась в 15 км от кампуса. Она имела статус общественной больницы, и кроме сотрудников клиники там работали и «общественные» врачи. Новая больница должна была иметь на сто коек меньше, и предполагалось, что она будет доступна только для врачей и пациентов клиники. Уменьшение числа больничных мест влекло за собой соответствующее сокращение количества ставок, а значит, и персонала. Как определила клиника, сокращение должно было составить 350–400 единиц. Это означало, что в штате новой больницы будет приблизительно на 500 сотрудников меньше.
Заранее готовясь к этому переходу, который планировался на апрель 2008 года, руководители Мэйо старались разработать стратегию, которая позволила бы соблюсти баланс между двумя противоречивыми целями. Нужно было, с одной стороны, сократить персонал до необходимого уровня, с другой – сохранить нужное количество и соотношение лояльных работников, способных обеспечить высококачественное медицинское обслуживание, соответствующее нормам бренда. В процессе перехода руководители Мэйо пообещали, что больница Святого Винсента, которая становилась новым владельцем больницы Святого Луки, будет иметь в своем штате столько сотрудников, сколько необходимо для лечения «общественных» пациентов.
Летом 2006 года руководство клиники совершило смелый поступок, когда на общем собрании в Таун Холле, в корпоративном еженедельнике и по внутренней сети объявило: «Все работники больницы Святого Луки, желающие остаться в Мэйо и имеющие хорошие результаты в переходный период, получат аналогичную должность в новой больнице или в кампусе». В этом был несомненный риск, связанный с необходимостью сокращения персонала на 500 человек. Однако, с точки зрения руководства, очевидные преимущества этой стратегии перевешивали ее скрытые недостатки.
Следуя своим обещаниям, данным в 2006 году, клиника предприняла три важные стратегические инициативы, направленные на то, чтобы значительно сократить персонал новой больницы, заполнить ее штат ко дню открытия, но при этом, что особенно важно, не уволить ни одного сотрудника. Во-первых, была выделена новая категория работников, названная «больница Святого Луки – 2008» (БСЛ08): сюда входили лица, принятые в штат, которые в момент найма знали, что при смене владельца в 2008 году им гарантирована аналогичная должность в старой больнице при условии хороших личных показателей в переходный период. Это позволило клинике продолжить набор необходимых специалистов вплоть до дня открытия. Кроме того, работники, попавшие в категорию БСЛ08, получали возможность перехода на новые должности, когда они становились вакантными. Во-вторых, была образована категория временных работников, которые нанимались на 24–36 месяцев. Они должны были уйти через три – шесть месяцев после завершения перехода в новую больницу. В-третьих, клиника наладила сотрудничество с фирмой, занимавшейся наймом временных работников. Это было сделано для того, чтобы заполнить некоторые неврачебные позиции. Вся предварительная подготовка была завершена в конце 2005 года, и вскоре клиника приступила к реализации данной стратегии.
В 2007 году Мэйо осуществила первый этап заполнения штата новой больницы. Девяносто восемь процентов работников, которым клиника летом 2006 года гарантировала сохранение должности, выразили желание остаться в штате организации. По словам Майкла Эстеса, возглавляющего отдел персонала в Джексонвиле, «лишь небольшое количество сотрудников (менее 50) либо сказали, что хотят остаться в больнице Святого Луки, потому что она расположена ближе к их дому, либо изъявили желание занять после перехода не ту должность, которую мы им предлагали, а какую-то другую».
Ко дню открытия новой больницы клинике Мэйо требовались дополнительные работники помимо тех, кто выразил желание остаться. И Майкл Эстес, и Роберт Бригем, главный администратор кампуса в Джексонвиле, были уверены в том, что им удастся достичь желаемых результатов, поскольку клиника, следуя своим главным принципам, прежде всего проявила лояльность по отношению к своим сотрудникам. Она также указала, что не следует предъявлять претензии к больнице Святого Винсента как к работодателю, поскольку сотрудники категории БСЛ08 остались в штате и обеспечат безболезненный переход учреждения к новому владельцу. Больница Святого Винсента и клиника Мэйо более трех лет вместе планировали и осуществляли переход, выгодный для обеих сторон.
Уроки для менеджеров
Принципы клиники Мэйо определяют параметры отбора сотрудников, критерии оценки их работы, их позиционирование и развитие. Для всех видов деятельности (уход за больными, финансовый менеджмент, переливание крови, составление графика приема пациентов и т. д.) необходим высокий профессионализм, поэтому организация требует от работников, чтобы они в совершенстве владели техническими навыками, соответствующими занимаемой должности.
Урок 1. Внутренние ценности прежде всего.Долгосрочным успехом, великолепным качеством услуг и высокими финансовыми результатами клиника Мэйо обязана своим сотрудникам. Медицинское обслуживание особенно сложно, поскольку услуги организаций, работающих в области здравоохранения, должны быть персональными и индивидуализированными. Каждый пациент по-своему уникален. И сотрудники, предоставляющие эти персональные и индивидуализированные услуги (которые должны быть к тому же еще и оперативными), испытывают особенно сильные эмоциональные и умственные нагрузки. Здравоохранение чрезвычайно трудоемкая отрасль. Важнейшей составляющей, лежащей в основе уникального персонального обслуживания, является ряд принципов, которые обеспечивают «добровольные» характеристики услуг: доброта и гуманность проистекают более из внутренних принципов и в гораздо меньшей степени являются следствием обучения. Внутренние ценности, которые формируются у человека к 16–18 годам, обычно не меняются в дальнейшем – разве только под воздействием очень мощных внешних факторов. Клиника Мэйо, как и другие преуспевающие организации сферы услуг, обращает особое внимание на внутренние ценности человека, когда принимает его на работу. И если при этом совершается ошибка (а такое иногда случается), организация сталкивается с диссонансом ценностей, что способно негативно отразиться на корпоративной культуре.
Хотя организации предоставляют другие виды услуг, не столь «приближенные» к потребителю, как медицинские, большинство из них могут извлечь для себя уроки из метода отбора персонала, практикующегося в клинике Мэйо, который можно коротко обозначить как «внутренние ценности прежде всего». Доброта и гуманность окупаются за счет улучшения имиджа бренда; это актуально для всех трудоемких интерактивных отраслей сферы услуг. Например, продавец может помочь крупному человеку найти одежду подходящего размера, не ущемляя достоинства покупателя; риелтор способен помочь супружеской паре с ограниченным бюджетом найти привлекательный и не очень дорогой дом для их растущей семьи; кассир в состоянии предложить пассажиру, задерживающемуся в аэропорту из-за отложенного рейса, альтернативный маршрут; оператор телефонного центра может чутко и вежливо отвечать на звонки пожилых людей, задающих элементарные вопросы. Сервис – это деятельность, и внутренние ценности исполнителей имеют очень большое значение как в здравоохранении, так и во всех других областях.
Урок 2. Создавайте «цикл успеха».Клиника Мэйо не склонна проводить сокращения персонала и молча избавляться от своих сотрудников. Так, при открытии новой больницы в Джексонвиле, когда организация стала перед необходимостью сократить 500 человек, она не уволила ни одного сотрудника из тех, что были на хорошем счету. И этот поступок работодателя надолго запомнится персоналу.
Клиника Мэйо – заботливый работодатель. Она принимает человека в штат, более рассчитывая на его карьерное продвижение, чем просто на заполнение вакантной должности. Она прилагает немало усилий, чтобы найти кандидата, имеющего необходимые внутренние принципы, способности и потенциал развития, а затем работает над тем, чтобы привести в соответствие запросы работника и потребности организации. Когда сотрудник не справляется со своими обязанностями, менеджер прежде всего стремится помочь ему найти более подходящую должность в клинике, чтобы избежать увольнения. В каждого человека вложена не одна тысяча долларов, потраченных на рекрутинг и обучение. Сотрудники, полностью соответствующие требованиям корпоративной культуры, могут продвигаться на новые, более перспективные посты, что можно рассматривать как реинвестицию средств, вложенных ранее в обучение. Именно этим объясняется низкая текучесть кадров в клинике Мэйо, а также большое количество желающих работать в этой организации.
Клиника тратит немало времени, денег и сил на отбор и развитие персонала, поскольку руководство организации рассчитывает, что большинство сотрудников будут работать здесь в течение всей своей карьеры. Конечно, есть те, кто не остается надолго, тем не менее описанный подход руководства доминирует и определяет крупные затраты на персонал. Менеджерам, работающим в других местах, «карьерный» подход может показаться неоправданным и мало применимым для их организаций. Многие руководители компаний сферы услуг рассматривают высокую текучесть кадров как неизбежность и стараются ограничить вложения в сотрудников, которые «все равно скоро уволятся», порождая тем самым, по выражению Леонарда Шлезингера и Джеймса Хескетта, «цикл неудач» [72]. Недостаточные инвестиции в персонал обусловливают неподготовленность людей к выполнению своих рабочих обязанностей, вследствие чего они уходят либо их увольняют. Высокая текучесть кадров вызывает сокращение последующих инвестиций в персонал. Поскольку потребителей обслуживают плохо подготовленные сотрудники, качество сервиса снижается, а вслед за ним и доходы предприятия, что еще более уменьшает ресурсы, необходимые для обучения и развития персонала [73].
Мэйо инвестирует в «цикл успеха», как это делают и другие преуспевающие организации сферы услуг. Клиника делает авансовые инвестиции, чтобы с большей вероятностью найти людей, которые будут соответствовать корпоративной культуре, добьются успеха и надолго останутся в штате. И клинике, и ее пациентам нужны опытные и умелые работники, знающие, как обеспечить высокое качество медицинских услуг, которыми всегда славился этот бренд [74].
Урок 3. Проводите тщательный «кастинг».Правильный выбор сотрудников представляется важнейшей стратегией для любой организации сферы услуг. Клиника Мэйо, проводящая тщательный отбор персонала, может служить здесь хорошим примером. Да, этот отбор может быть очень хлопотным, когда имеются вакансии, требующие заполнения. Он способен разочаровывать кандидатов. И все же в конечном счете длительный коллегиальный отбор персонала является важнейшим фактором долгосрочного успеха организации, и клиника Мэйо не была бы клиникой Мэйо, если бы в ней не работали специалисты экстра-класса. И ей не удалось бы следовать одному из своих главных принципов стратегии групповой медицины, если бы команды состояли из плохо подготовленных сотрудников. Рон Земке, один из первых, кто стал писать и говорить о качестве услуг, сравнивает набор персонала в компании сферы услуг с кастингом актеров для бродвейского шоу. Такой кастинг необходимо проводить тщательно и не спеша [75]. Коллегиальное интервью подобно предварительному прослушиванию, которое предшествует набору группы актеров. Успешные претенденты должны, как правило, пройти еще несколько этапов отбора, которые напоминают повторные вызовы, практикующиеся в театральном и других видах кастинга.
Организации зачастую вынуждены снижать требования к кандидатам, поскольку в отделах внезапно возникают вакантные должности, которые должны быть срочно заняты. В некоторых случаях делаются заниженные прогнозы потребительского спроса, в результате возникает необходимость незамедлительно увеличить штат. Применительно к некоторым специальностям на рынке труда ощущается нехватка кадров. Снижение прибыли заставляет компанию урезать зарплаты работников. Но, несмотря на воздействие негативных сил, клиника Мэйо продолжает предъявлять высокие требования к кандидатам. Например, проводя исследование, мы столкнулись с тем, что младшие медсестры выражали удивление и недовольство по поводу интервью, проводимых в клинике Мэйо при отборе кандидаток: ведь на рынке труда специалистов этого профиля не хватает! Одна из них сказала следующее: «Мэйо слишком придирчива к тем, кого принимает на работу. Мой опыт составляет 17 лет. Медсестер сейчас не хватает. Поэтому стоит мне выйти на улицу, и я тут же найду куда устроиться. А здесь во время интервью мне сразу три человека задавали вопросы. И никто из кандидаток не прошел отбор. Это невероятно» [76].
Резюме
Инвестиции в персонал – это финансирование успеха как отдельных работников, так и организации в целом. В сервисных компаниях услуги представляют собой в определенном смысле некое действо, а исполнителями являются сотрудники. Как показывает пример клиники Мэйо, правильный подбор кадров – важнейший закон, а их поддержание и поощрение – следствие этого закона. Основные критерии отбора можно сформулировать следующим образом:
– соответствие внутренних ценностей кандидата ценностям корпоративной культуры компании;
– гибкие психологические установки: стремление соответствовать требованиям организации, при необходимости проявление решимости в изменении существующего положения вещей;
– хорошо развитые профессиональные навыки и умение работать в команде;
– потенциал дальнейшего профессионального роста;
– заинтересованность в карьерном продвижении, а не только в предлагаемой работе;
– лояльность к работодателю.
Путем тщательного и строгого отбора интервьюеры находят подходящих кандидатов, которые способны реализовать на практике главную корпоративную стратегию.
Глава 7. Культивирование признаков качества
Мэри Энн Моррис, возглавляющая отдел бытового обслуживания и добровольческие программы в кампусе Рочестера, с удовольствием рассказывает о первых днях своего пребывания в клинике. Она работала в лаборатории, и эта должность обязывала ее носить белую униформу и белые туфли. Утром, отправив детей в школу и придя на работу, Моррис заметила, что начальник пристально смотрит на ее обувь. Шнурки в том месте, где они продевались в туфли, были грязными. Начальник указал на это и попросил почистить их. Мэри была шокирована – ведь она работает в лаборатории, а не с пациентами. Она спросила: «Какое это имеет значение?» На что начальник ответил: «Вы вступаете в контакт с пациентами, сами не замечая того. Это происходит, когда вы появляетесь на улице, а к вашей одежде прикреплен значок с эмблемой Мэйо; когда в холлах проходите мимо пациентов и их родственников. Поэтому не стоит портить имидж клиники грязными шнурками». Моррис заключает: «Поначалу я была шокирована, но затем поняла: все мои действия и облик, в том числе и грязные шнурки, отражают мое отношение к пациентам и посетителям клиники. Теперь я рассказываю эту историю, когда хочу объяснить коллегам, какой уровень обслуживания считается здесь приемлемым» [77].
Кто-то подумает, что грязные шнурки не имеют никакого значения для лечения людей. Однако эта деталь может не ускользнуть от внимания пациентов или их встревоженных родственников. Она является материальной частицей организации и нематериальных, технически сложных медицинских услуг, которые здесь предлагают. В сущности, эти пресловутые шнурки сослужили хорошую службу. В данном случае они являются признаком высокого качества – одним из многих, которые клиника Мэйо использует для того, чтобы рассказать последовательную, подробную и оригинальную историю своего развития. Выработка критериев качества связана с уникальной и тонкой интуицией и целенаправленными действиями в стремлении создать положительные впечатления. В этой главе объясняется, каким образом клиника Мэйо культивирует критерии высокого качества (которые могут включать и чистые шнурки), целенаправленно стремясь к тому, чтобы медицинские услуги оставили у пациентов наилучшие впечатления.
Потребители превращаются в детективов
Каждый потребитель, взаимодействующий с организацией, обладает определенным опытом. Однако позитивный опыт не является врожденным. Вступая в контакт с организацией, люди сознательно или неосознанно фильтруют внешние сигналы, которые распознаются исходя из имеющегося опыта. Эти сигналы затем группируются в сознании в форме рациональных или эмоциональных впечатлений. Все, что могут воспринимать наши органы чувств (в том числе зрительные, слуховые, обонятельные и вкусовые образы), является сигналами. Когда врач входит в осмотровой кабинет, чтобы обследовать сидящего пациента, а сам остается стоять, задавая ему вопросы, он становится источником сигналов, которые будут отличаться от сигналов врача, сразу же садящегося напротив пациента и устанавливающего с ним зрительный контакт. Специфические сигналы превращаются в информационные сообщения, которые формируют у потребителей определенные чувства и впечатления об обслуживании. Чувства людей становятся частью их опыта. Например, обслуживание способно вызывать у пациента ощущение безопасности и уверенности, он может чувствовать, что к нему относятся с уважением; но иногда возникает и противоположный эффект. В ситуации со стоящим врачом больной вряд ли будет испытывать психологический комфорт. Негативные ощущения усилятся, если врач будет находиться рядом с дверью, прямо намекая на то, что намерен скоро покинуть кабинет.
При выборе и во время предоставления услуги люди получают и обрабатывают гораздо больше информации, чем это могут себе представить менеджеры и непосредственные исполнители. Потребители действуют подобно детективам, анализируя сигналы («улики») и формируя на их основе впечатления, которые, в свою очередь, вызывают определенные чувства.
На основе обработанной информации они делают оценку и решают, стоит ли им покупать данную услугу. Здесь очень важно, что чем больше вариантов имеет услуга, чем более она сложна и индивидуализирована, тем более чутко люди воспринимают внешние сигналы, которые становятся для них признаками качества. Стремясь избавиться от чувства неопределенности, возникающего в условиях повышенного риска, потребители увеличивают объем «детективной» работы [78].
Медицинское обслуживание связано со значительными рисками, поскольку оно имеет очень важное значение для пациентов, вариабельно (зависит от навыков и интенсивности труда исполнителя), имеет сложную структуру и индивидуализировано. На кону стоит качество жизни пациента, а порой и сама жизнь, и для медицинской организации очень важную роль играет менеджмент, направленный на создание и укрепление высокого качества услуг. Получение услуг практически в каждом случае сопряжено с определенным риском, поэтому управление качеством услуг актуально для всех сервисных организаций индустрии.
Признаки качества
Признаки качества могут рассказать об обслуживании очень много, поэтому успешные организации, стремящиеся предлагать особые услуги, уделяют большое внимание их созданию и управлению. Эти признаки делятся на три категории: функциональные, внешние и интерактивные. Две последние категории впервые описаны Льюисом Карбоном и Стивеном Хекелем в их основополагающей статье, опубликованной в 1994 году. В более поздних работах введен термин «функциональные признаки» [79].
Функциональные признакихарактеризуют техническое качество услуг, то есть их надежность и функциональность. Все, что создает впечатление о техническом качестве (своим присутствием или отсутствием), является функциональным признаком. Внешние признакисвязаны с материальными объектами, атмосферой предоставления услуг; они включают зрительные, обонятельные, звуковые, вкусовые и тактильные образы. Интерьер, оборудование, мебель, дисплеи, освещение и другие сенсорные сигналы являются внешней презентацией услуг, которая способна рассказать о них без слов. Интерактивные признакипроявляются в поведении и внешности исполнителей услуг; сюда относятся, например, вербальный язык и язык тела, тон голоса, степень эмоциональности, стиль одежды [80].
Если функциональные признаки сообщают о том, чтособой представляет услуга, то внешние и интерактивные признаки указывают на то, какэта услуга предоставляется. Обслуживание может быть функциональным и все же вызывать негативные эмоции у потребителей из-за неудовлетворенности самим процессом его предоставления. Рассмотрим следующую гипотетическую ситуацию. Предположим, больной идет на прием к врачу, который должен подтвердить или опровергнуть диагноз, поставленный ранее его коллегой, рекомендовавшим операцию. Второй врач соглашается с мнением коллеги. Оба медика предоставили функционально корректный сервис. Однако их поведение имело разительные отличия. Первый доктор казался безучастным и даже не обращался к пациенту по имени. Второй же, напротив, вел себя по-дружески, называл его по имени, проявлял сочувствие. Оба врача оставили у человека различные впечатления и чувства, хотя предоставленный ими сервис был функционально одинаков.
Значения признаков
Функциональные, внешние и интерактивные признаки играют различную роль в формировании восприятия услуги пациентом. Как показано на рис. 7.1, функциональные признаки непосредственно влияют на рациональное восприятие сервиса, тогда как внешние и интерактивные признаки оказывают воздействие на эмоциональную сферу. Образцовые предприятия сферы услуг инвестируют во все три типа признаков, стремясь к тому, чтобы эмоциональные составляющие оценивались потребителем столь же высоко, как и функциональные. Проявление всех признаков носит, скорее, синергетический характер, чем дополняющий: их совместное воздействие не равно сумме отдельных воздействий каждого признака. Руководители организаций, эффективно использующие эту особенность, могут даже не знать о концепции менеджмента признаков, но они интуитивно понимают ее, как, например, братья Уилл и Чарли Мэйо и доктор Генри Пламмер. Первые руководители клиники, как и их последователи, вкладывали много сил и средств в то, какобслуживались пациенты, а не только в то, чтособой представляли услуги, и это характеризует организацию с положительной стороны.
Рис. 7.1.Влияние признаков качества на восприятие услуг потребителями
Функциональные признаки: демонстрируя компетентность, вселяем уверенность
Потребители покупают решение проблемы, которая приводит их на рынок. Они приобретают возможность общения с друзьями, а не телефонную связь, возможность преодолеть значительное расстояние, а не билет на самолет. В здравоохранении пациенты покупают быстрое и полное избавление от боли, а не хирургическую операцию на каком-то органе.
Решение, покупаемое потребителями, зависит от его функциональности. При обеспечении качественного обслуживания ничто не заменит корректного предоставления обещанных услуг. Как свидетельствуют данные опубликованных исследований, единственной важнейшей характеристикой, связанной с оправданием ожиданий потребителей, является надежность [81]. Во время исследования, удостоенного специальной награды, которое провела Сьюзен М. Кивини, выяснилось, почему потребители переходят из одной сервисной компании в другую. Оказалось, что 44 % опрошенных отказались (частично или полностью) от услуг, предоставляемых той или иной компанией, из-за неудовлетворительного сервиса, то есть плохого обслуживания [82].
Главное значение функциональных признаков заключается в том, что они укрепляют уверенность потребителей (в том числе и потенциальных) в надежности предоставляемых услуг. Достаточно ли компетентна организация или исполнитель услуг? Обладают ли они необходимыми навыками, чтобы предоставить услугу своевременно? Функциональные признаки помогают ответить на эти вопросы. Из-за нематериальной природы услуг их обычно труднее оценить, чем товары. Многие услуги, и особенно медицинские, сложны в исполнении, поэтому потребители чутко воспринимают признаки качества, которые помогают оценить функциональность обслуживания. Нематериальный характер услуг в сочетании со сложностью обусловливает бдительность потребителей по отношению к признакам качества, и эта бдительность усиливается вследствие исключительной значимости, вариабельности и индивидуализации услуг.
Основные принципы и стратегии Мэйо, связанные с приоритетом интересов пациента, сотрудничеством и целевой медициной, помогают четко продемонстрировать функциональные признаки качества. Модель командной работы заставляет пациентов понять, что клиника координирует распределение ресурсов, чтобы обеспечить максимально эффективное лечение. Объединение сил становится важным функциональным признаком. Инвестиции в структуры и системы, необходимые для эффективного, незамедлительного и интегрированного лечения, которое применяется в практике целевой медицины, также усиливают функциональные признаки, которые воспринимают больные и их родственники. Интегрированные кумулятивные электронные медицинские записи также производят благоприятное впечатление на пациентов, о чем свидетельствует следующий комментарий: «Во время моего последнего визита доктор вывел на экран монитора результаты всех тестов, пройденных мною за последние пять лет, а затем показал наметившиеся тенденции, и мы обсудили, что делать дальше. И это замечательно» [83].
Серьезно больные пациенты особенно остро воспринимают функциональные признаки. История, которую рассказал онкобольной (назовем его Дон), приехавший в клинику из небольшого городка на юго-востоке США, показывает, сколь важную роль играют функциональные признаки в формировании ожиданий потребителей:
Я испытывал заметный дискомфорт в гортани, но по крайне мере два года лечащий врач уверял меня, что причин для беспокойства нет. Еще через год меня осмотрел другой доктор, который сказал, что у меня образовалась опухоль в корне языка. Он также сообщил, какая операция мне необходима. После некоторых раздумий я решил обратиться в клинику Мэйо, куда и приехал через две недели.
Меня поразил командный метод лечения, который здесь практикуется. Мною занимались три врача: доктор Керри Олсен, отоларинголог; доктор Роберт Фут, радиационный онколог; и доктор Джулиан Молина, специалист в области общей онкологии. Все это сильно отличалось от того, с чем мне приходилось сталкиваться до сих пор. Помню, как доктор Олсен сказал, что не будет оперировать меня, поскольку есть другие возможности лечения. Одно только это заявление укрепило мою уверенность в том, что я получу лучшие медицинские услуги. Команда врачей назначила курс, включающий 35 сеансов лучевой терапии и три сеанса химиотерапии. У меня сложилось настолько хорошее впечатление о команде, что я решил остаться в клинике. Вместе с женой мы поселились в гостинице Рочестера на три месяца. Лечебный курс был довольно изнурительным, но проходил вполне гладко, и я, кажется, был благословлен свыше оказаться в клинике Мэйо.
В течение двух последующих лет мы каждые три месяца приезжали, чтобы команда продолжала лечение. И теперь приезжаем раз в полгода.
Еще одна особенность, которую я скоро заметил здесь, – оперативность действий медицинского персонала. Неопределенность вызывает тяжелые чувства у большинства людей. В клинике Мэйо мне никогда не приходилось подолгу ждать результатов обследования. Это не только избавляет пациента от чувства неопределенности, но и позволяет врачам быстро обмениваться информацией. Клиника способна работать оперативно и эффективно, то есть действовать правильно и хорошо.
В течение всего курса лучевой терапии я носил маску, которая затрудняла движения головы. Помню, как после одного сеанса я испытывал некоторый дискомфорт. И я сказал молодой женщине по имени Джеми, администрировавшей большинство лечебных курсов: «Надеюсь, Джеми, этот курс принесет мне какую-то пользу». Она, проявив чуткость, ответила: «Я не надеюсь – я знаю, что этот курс принесет вам пользу». Она сказала именно то, что мне было необходимо услышать. Физически я чувствовал себя ужасно, но морально, психологически и эмоционально я был на высоте.
Потом, когда мы раз в три месяца приезжали в клинику, я неизменно находил Джеми и говорил ей: «Я все еще здесь, вы сильно изменили мою жизнь». Когда вы в течение трех месяцев каждый день приходите на лечение, вам необходимо опираться на таких людей, как Джеми и Роуз, которая сидит в регистратуре отделения радиационной онкологии. В тот период именно они являлись представителями клиники Мэйо.
История, рассказанная Доном, позволяет оценить не только «безмолвную» роль функциональных признаков, но также взаимовлияние всех трех категорий признаков (что показано двумя вертикальными стрелками на рис. 7.1). Один и тот же сигнал может быть связан с несколькими категориями признаков. Слова Джеми о том, что результат лечения будет положительным и она об этом знает, стали не только сильным функциональным, но и интерактивным признаком. Продемонстрировав профессионализм, она оказала своевременную и столь необходимую эмоциональную поддержку тяжело больному человеку.
Внешние признаки: формирование первых впечатлений, ожиданий и ценности
Внешние признаки связаны с материальными объектами, а те в свою очередь – с нематериальными услугами. Обычно потребители покупают услугу, не имея возможности «потрогать» ее. Молчаливая роль внешних признаков заключается в создании первого впечатления. Зачастую потребители оценивают внешние признаки несколько раньше, чем функциональные и интерактивные. Обладая недостаточными знаниями об услуге, люди, например приезжие, которым нужен ресторан или гостиница, нередко делают выбор исходя из внешнего вида объектов. И если функциональные признаки помогают уверить потребителей в компетентности исполнителя во время и после предоставления им услуги, то внешние признаки помогают сделать это в самом начале обслуживания, то есть в момент покупки.
Внешние признаки существенно влияют на формирование ожиданий у потребителей, потому что они создают первые впечатления в их сознании. Это очень важно, поскольку восприятие потребителями качества сервиса основывается на сравнении приобретаемых услуг с ожиданиями относительно данного вида услуг [84]. Внешние признаки сообщают, каким может быть обслуживание. Уютный ресторан с чистыми скатертями на столах и мягким освещением выглядит более привлекательно, чем обычное кафе быстрого питания. Поэтому очень важно, чтобы дизайн интерьера соответствовал рыночному позиционированию бренда, предварительно сообщая о том, что представляет собой предлагаемый сервис.
Оценка внешних признаков становится частью опыта потребителей, поэтому влияет на общее восприятие ими сервиса и его ценности. И чем больше времени проводят люди в атмосфере, где предоставляются услуги, тем сильнее это влияние [85]. Замечательный успех компании Starbucks [86]объясняется не только высоким качеством и инновационным разнообразием ее кофейных продуктов, но и уютным интерьером кофеен, где посетители могут с удовольствием провести время в компании друзей или в одиночестве. Так, столы в кофейнях Starbucks расположены друг от друга на достаточном расстоянии для того, чтобы посетители могли вести приватные беседы либо оставаться наедине со своими мыслями (книгой или лэптопом). Кроме того, столы имеют круглую форму. Она была выбрана потому, что, согласно исследованиям, одинокий посетитель психологически чувствует себя более комфортно за круглым столом, чем за квадратным [87].
Никто не хочет ложиться в больницу
Внешние признаки в здравоохранении очень важны. Медицинские услуги имеют некоторые характерные особенности, в том числе стресс, который они создают для потребителей. Мало кого привлекает перспектива стать потребителем медицинских услуг. Пациенты испытывают стресс по причине заболеваний или травм, которые могут причинять боль и ограничивать физические возможности, их также тревожат предстоящие процедуры и неопределенность будущего. Но помимо этого, стресс могут вызывать помещения и оборудование медицинского учреждения. Это особенно относится к больничному пространству с его шумовым фоном и пугающей обстановкой, порождающей чувство одиночества, – обстановкой, которая отделяет человека от природы и лишает его привычной свободы [88].
Медицинские услуги неотделимы от помещений, в которых они предоставляются [89], и существует много способов помочь пациентам и их близким обрести спокойствие, душевное равновесие и вселить в них уверенность в благополучном исходе лечения. Как показывает табл. 7.1, клиника Мэйо стремится использовать архитектуру и интерьеры, которые помогают пациентам и их родственникам, а также сотрудникам избавиться от стресса. Трудно представить помещения, которые порождали бы у находящихся в них людей более сильный стресс, чем больничные палаты и коридоры. Поэтому архитекторы и дизайнеры клиники непременно должны создать такое внутреннее пространство, которое способствует ослаблению, а никак не усилению стресса находящихся там людей.
Например, больница в Фениксе, входящая в состав Мэйо, имеет привлекательное фойе, здесь есть уютный внутренний двор, а внутри помещения можно увидеть скульптурные работы из камня, фонтан, рояль, разноцветные кушетки, стены-окна, из которых открывается вид на горы. В фойе расположенной рядом больницы, построенной для амбулаторных пациентов, также есть фонтан, изваяния и рояль. Оба сооружения украшены работами местных художников. Брайан Максуини, бывший заведующий отделом технического обслуживания помещений в кампусе Аризоны, говорит: «Наши здания выглядят впечатляюще, и мы стараемся создать внутри уютную обстановку с помощью материалов, цветовой гаммы, художественных работ. Пациенты испытывают стрессовое состояние, и мы стремимся к тому, чтобы отвлечь их от тяжелых мыслей и ослабить влияние стресса».
Табл. 7.1.Концепция внешних признаков услуг клиники Мэйо
Другим примечательным архитектурным сооружением, иллюстрирующим концепцию дизайна помещений клиники Мэйо, является 20-этажное здание Гонда, построенное в 2001 году. Это своего рода парадный подъезд, ведущий в кампус Рочестера. В здании имеется двухуровневое фойе, обширное пространство которого создает впечатление отсутствия толпы. Полы и лестничные проемы отделаны мрамором, а потолок фойе украшают люстры работы Чихули. Многоэтажная стена окон выходит на сад, в нескольких местах общего пользования стоят рояли. Камень и мрамор, использованные для отделки, представляют различные уголки земного шара. «Как и наши пациенты», – говорит Крейг Смолдт, возглавляющий отдел обслуживания систем и оборудования. В углу верхнего фойе, в заметном месте, расположен Семейный центр Следжи по изучению онкологических заболеваний. На вопрос, почему центр был размещен в столь видном месте, Смолдт ответил: «Нет, наверное, более устрашающего заболевания, чем рак. И чем более заметным будет центр, тем меньше люди будут ощущать свою уязвимость».
В здании Гонда можно обнаружить много признаков качества, которые призваны ослабить стресс, вызванный тяжелым заболеванием. Здание словно говорит людям: «Добро пожаловать. Наша главная задача – создать для вас комфортные условия». Доктор Керри Олсен, возглавляющий комитет по оборудованию помещений клиники Мэйо, поясняет: «Мы уделили много внимания не только дизайну, но и материалам и способам их использования. Нам хотелось, чтобы пациенты, открыв дверь, сразу чувствовали уникальность и особый характер этого места. Мы пытаемся убедить людей в надежности и профессионализме нашей организации и вызвать у них ощущение теплоты и заботы».
Внимание к деталям
Признаки качества способны поведать целую историю об услуге либо разделить ее на фрагменты. При их упорядочении в клинике Мэйо мелким признакам уделяют не меньше внимания, чем крупным. Поэтому в просторных фойе, где сразу бросаются в глаза крупные признаки, мелкие также имеют значение. Например, специальная команда, занимающаяся отделкой помещений, ездит по каменоломням, чтобы тщательно исследовать мраморные глыбы, предназначенные для изготовления настенных плит. Участники этой команды следят за тем, чтобы в естественных рисунках камня не было резких линий, напоминающих контуры человеческого тела, что могло бы вызвать негативные ассоциации. Клиника Мэйо уделяет большое внимание менеджменту признаков качества, чтобы пациенты положительно воспринимали весь процесс лечения. Первое впечатление, которое создают фойе, конечно, играет существенную роль, но большую часть времени пациенты проводят в других местах: в больничных палатах, осмотровых и процедурных кабинетах. И признаки качества должны быть наиболее яркими именно там, где пациент проводит больше всего времени и где он испытывает наиболее сильный стресс. Например, при строительстве больницы в кампусе Аризоны на один из этажей был поднят автомобиль. Теперь он используется для физической реабилитации пациентов, которые могут ездить на нем в специальном помещении [90].
Клиника Мэйо оказывает медицинские услуги и детям, а у них лечение может вызывать еще более сильный страх, чем у взрослых, и тяжелые стрессовые состояния. И здесь она придает очень большое значение признакам качества. Например, в педиатрическом отделении в Рочестере дизайн помещений разработан таким образом, чтобы отвлечь маленьких пациентов от пугающих процедур. Стены всего отделения украшены плиткой, на которую были перенесены несколько тысяч рисунков местных школьников. Эти визуальные образы отвлекают детей от мыслей о лечении. В педиатрической секции отделения неотложной помощи больницы Святой Марии реанимационное оборудование в осмотровом кабинете спрятано за большой картиной (которая при необходимости отодвигается).
В 2007 году в клинике Мэйо специально для лечения детей был открыт Педиатрический центр Т. Денни Сэнфорда. Там есть три питьевых фонтанчика различной высоты, самый низкий из которых расположен на уровне 50 см (для малышей, которые только начинают ходить). На коврах и напольной плитке изображены реки и следы зверей, ведущие в осмотровые кабинеты. Мебель и интерьер этих кабинетов создавались с учетом возраста пациентов. Так, стол врача не имеет прямых углов – вместо них сделаны закругления большого радиуса. Когда ребенок ложится на кушетку или плоскую поверхность рентгеновского аппарата, на потолочных плитах он видит следы зверей. Декор повторяет мотивы флоры и фауны Миннесоты, и большая часть изображений размещена на уровне глаз ребенка, на высоте 75 см. Дизайн интерьера призван успокоить маленьких пациентов и ослабить их стресс. Мягкая подсветка вместе с шумоизоляцией создают уютную обстановку. Скрытые электронные сенсоры включают мерцание настенного растительного и животного орнамента, когда ребенок подходит к стене.
Важную роль в создании внешних признаков качества в клинике Мэйо играет световой дизайн. Специальные лампы по периметру помещений позволяют хорошо осветить стены. Роберт Фонтейн, директор по планированию и дизайну кампуса в Джексонвиле, работавший также над интерьером остальных кампусов, объясняет: «Во всех проектах Мэйо я использовал освещение по периметру. Оно «омывает» стены, делает помещение более просторным, создавая эффект свежести и комфорта. Такое помещение меньше утомляет».
Все осмотровые кабинеты клиники Мэйо однотипны, что позволяет врачам без затруднений использовать любой из них. Площадь кабинетов составляет около 15 кв. м, что больше среднего значения в отрасли (12 кв. м). В них не проникает посторонний шум, что убеждет пациентов в приватности обстановки. Массивные стены и потолок образуют пятистороннюю конструкцию, где потолок имитирует пятую стену. Кабинеты украшены художественными работами. Пациенты раздеваются, вешают одежду и одеваются за ширмой из штор. Здесь имеется двухуровневая подсветка: фоновая и на уровне стола. Столы, на которых проводится осмотр, снабжены выдвижными ящиками для простыней, перчаток и медицинской аппаратуры. Стол врача стоит рядом с диваном, на который обычно садятся пациенты и их родственники, и в этой комбинации стол не воспринимается как барьер. Роберт Фонтейн предложил использовать диван с одним подлокотником: «Идея дивана действительно очень важна, и принадлежит она доктору Пламмеру и его коллегам. Они выяснили, что стулья менее удобны для пациентов. Кто-то из них может приходить в сопровождении трех-четырех человек. Иногда больной чувствует себя не очень хорошо, и ему бывает нужно прилечь. Диван является признаком качества. Ни у кого больше нет диванов».
Пожалуйста, потише
Шум в больничных помещениях является источником сильного стресса, способного вызывать негативные психофизиологические эффекты, в том числе повышение кровяного давления, учащение сердцебиения и бессонницу [91]. Существуют различные источники больничного шума (в том числе громкого и выводящего человека из психологического равновесия); ими могут быть устройства персонального вызова, тревожная сигнализация, разговоры в коридорах и холлах, громкая речь медсестер, когда одна бригада сменяет другую, работающее медицинское оборудование, стоны пациентов [92].
Большинство больниц, в том числе и входящих в состав Мэйо, способны снизить уровень шума и ослабить его негативные эффекты. Например, в больнице Святой Марии реализуется специальный проект, призванный показать возможности улучшений в этой сфере. Медсестры хирургического торакального отделения с помощью дозиметров шума начали фиксировать децибелы в помещениях. Самые сильные шумы производились перемещением оборудования, эмоциональными возгласами, звонками стационарных телефонов в коридорах, тревожной сигнализацией мониторов в палатах. Перетаскивание обычного портативного рентгеновского аппарата в больничную палату создает шум, аналогичный по силе шуму мотоциклетного двигателя (98 децибел).
После проведенного исследования приняли следующие меры. Помещение, где происходит смена бригад медсестер, перенесли в закрытый кабинет, в коридорах и возле стационарных телефонов развешали плакаты с просьбой соблюдать тишину. Были прекращены ночные поставки в отделение, снижена громкость тревожных сигналов, которые издают мониторы в палатах кардиологических пациентов. Рентгеновские аппараты теперь перемещают только в дневное время; металлические картодержатели заполняют за пределами больничных палат [93].
Черил А. Кмил, дипломированная медсестра, проводившая оригинальное исследование, сообщает, что в отделении приняли меры, описанные в статье; однако по-прежнему серьезной проблемой остается ночной шум, производимый разговорами и лечебными процедурами. Дорин Фрусти, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала в Рочестере, поставила перед своей командой задачу достичь тех же результатов, которые были получены отделением торакальной хирургии. Все 57 медсестринских секций в Рочестере приняли участие в исследованиях уровня шума, после чего в каждой секции провели как минимум одно мероприятие с повторными опросами пациентов и сотрудников. Кроме того, в 31 медсестринской секции разместили измерители уровня шума. «Как показывает исследование, можно значительно снизить уровень шума, если каждая команда, проводящая лечение пациента, станет стремиться к тому, чтобы создать бесшумную больничную среду», – отмечает Джойс Оверман Дьюб, администратор младшего медицинского персонала послеоперационного отделения и руководитель исследований текущих данных [94]. Например, хорошие результаты дает сотрудничество медицинского персонала секции с инженерами отделения, когда они совместно закрепляют болтами держатели лотков на тележках, предназначенных для развозки питания, а также когда на некоторое передвижное оборудование устанавливаются колесики. Положительный эффект дают и такие меры, как снижение громкости телефонных звонков, закрывание дверей палат, уменьшение числа устройств персонального вызова. «Но даже после этих мер зачастую у нас бывает слишком шумно, – признает Дорин Фрусти. – И нам нужно продолжать работать в этом направлении».
Интерактивные признаки качества: превзойти ожидания потребителей
Межличностное взаимодействие во время предоставления услуг создает возможность проявить больше уважения к потребителям, оценить их и таким образом превзойти ожидания пациентов, укрепив доверие и лояльность [95]. Трудоемкость рабочих процессов способна порождать нежелательную вариабельность сервиса, но вариабельность может быть и желательной, когда тот, кто предоставляет услугу, проявляет необычную вежливость, продуманность, ответственность и изобретательность. Старания исполнителя не остаются незамеченными потребителями, укрепляют их лояльность и повышают уровень удовлетворенности обслуживанием [96].
В то время как функциональные признаки обычно очень важны для оправданияожиданий потребителей всех видов услуг (поскольку функциональность связана с удовлетворением основных нужд), интерактивные признаки, как правило, особенно важны для того, чтобы превзойтиожидания потребителей трудоемких, требующих большого объема общения видов услуг (так как здесь главную роль играет отношение к людям, и очень заботливое отношение может стать приятным сюрпризом). Чтобы превзойти ожидания потребителей, нужно приятно удивить их, когда они взаимодействуют с исполнителем услуг [97].
Примеры, рассмотренные в нашей книге, показывают, сколь большое эмоциональное воздействие могут иметь интерактивные признаки. Ниже помещен еще один пример. Мы отдали ему предпочтение, поскольку он наглядно раскрывает суть интерактивных признаков: проявление особой чуткости и уважения к потребителям услуг. Эта история произошла в кампусе Рочестера с врачом отделения неотложной помощи Луисом Харо и престарелой матерью сотрудника клиники, которой оказывалась медицинская помощь. Она была рассказана в 2001 году этим сотрудником в электронном письме, адресованном доктору Уатту Декеру, возглавлявшему указанное отделение. Мы воспроизводим это послание без изменений.
Здравствуйте, доктор Декер!
Прошу прощения, что не отправил это письмо раньше, но мне хотелось переосмыслить действия доктора Луиса Харо, которые я наблюдал три месяца назад. И теперь я должен рассказать вам, какой это замечательный врач.
Я живу с 90-летней матерью, страдающей старческим слабоумием. Около трех месяцев назад, придя домой, я обнаружил ее на лужайке. Она упала и не могла самостоятельно подняться. При падении мама сильно разбила локоть. Она не крупного телосложения, поэтому мне без труда удалось поднять ее, и мы отправились в приемную отделения неотложной помощи. Там ее быстро и тщательно обследовали, хотя это было непросто сделать, поскольку мама, ко всему прочему, еще и не очень хорошо слышит.
Представившийся доктор Харо проявил удивительную чуткость и доброту. Он говорил достаточно громко, чтобы мама могла услышать его. Во время осмотра он попросил ее встать и сделать несколько шагов. Пытаясь выполнить его просьбу, она потеряла равновесие и упала ему на руки. Несмотря на свой возраст, мама сохранила некоторое чувство юмора. Еще раз упав на руки доктора Харо, она взглянула на него и сказала: «Думаю, мы могли бы станцевать вальс». «Да, конечно», – ответил он не задумываясь. Доктор Харо взял маму за руки и стал вальсировать с ней по кабинету. Мама была в восторге: она очень любит танцевать. Глядя на все это, я не смог сдержать слез. Трудно было без умиления смотреть на хрупкую фигурку мамы, танцующей с привлекательным молодым человеком. В тот вечер я был как никогда горд тем, что являюсь сотрудником клиники Мэйо. Происшествие убедило меня в том, что этот врач не только обладает профессиональными знаниями и навыками – он удивительно чуткий и добрый человек.
Насколько мне известно, при оказании неотложной помощи подобные события не имеют большого значения. У мамы был разбит локоть, но она чувствовала себя великолепно. Через несколько дней физические последствия травмы стали исчезать, но из моей памяти никогда не сотрутся события этого вечера. Взаимодействие между врачом и пациентом, которое я наблюдал, отличает клинику Мэйо от всех остальных медицинских учреждений.
Как близкий родственник пациента хочу сказать: и вашему отделу, и клинике Мэйо повезло, что в ее штате работает такой замечательный человек, как доктор Харо.
Одежда для успеха
Клиника Мэйо создает интерактивные признаки качества также путем регламентации стиля одежды сотрудников. Врачи никогда не показываются перед пациентами в специальной одежде. Они всегда носят деловой костюм, если только не находятся в операционной. Выбор такого стиля объясняется следующими словами из регламента: «Ношение делового костюма, а не белых халатов, оказывает воздействие на пациентов, которые отмечают уникальность дресс-кода, создающего ауру профессионализма, уважения, теплоты и дружелюбия» [98]. Кто-то может счесть такое заявление претенциозным, но в действительности стиль одежды сотрудников играет ключевую роль в создании интерактивных признаков качества. Например, авиапассажиры не хотели бы видеть пилота корабля в шортах для гольфа, аналогичных желаний не испытывают и пациенты по отношению к врачам [99].
Традиционно младший медицинский персонал носит белую униформу. В последние годы в США эта норма стала менее жесткой, и медсестер теперь можно увидеть в одежде других цветов. Однако младший медицинский персонал кампуса Аризоны одет во все белое, потому что, как показывают исследования, пациенты предпочитают именно этот цвет. Бриджит Яблонски, возглавляющая команду медсестер больницы Аризоны, говорит:
До меня дошли слухи, будто медсестры других учреждений не хотят работать в клинике Мэйо, потому что мы здесь одеты в белое. Я горда тем, что ношу традиционную белую униформу. Мэйо устанавливает стиль рабочей одежды с помощью дресс-кода, запрещая использовать другие цвета и регламентируя униформу. Полагаю, это помогает поддержать высокий уровень профессионализма, а именно это и требуется пациентам. Насколько мне известно, еще до открытия больницы администрация провела исследование и выяснила: пациенты предпочитают, чтобы младший медицинский персонал был одет в белое. Традиционная униформа облегчает идентификацию медсестер, тогда как в других учреждениях пациенты не могут сразу понять, является ли вошедшая в палату сотрудница сиделкой, медсестрой или врачом. Довольно часто в палатах бывает темно, и вы не можете прочитать имя работника на его бедже, пока он не представится.
«Мы решили выбрать этот дресс-код, когда открывали новую больницу Мэйо в 1998 году, – говорит Дебра Пендергаст, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала кампуса Аризоны. – Мы знали, что должны создать среду, соответствующую корпоративной культуре Мэйо, еще до появления первых пациентов, и белая униформа стала одним из элементов такой среды». В штат клиники вошли около 1200 новых сотрудников, поэтому дресс-код медсестер и других специалистов позволял показать пациентам и персоналу, что новое учреждение, входящее в состав организации, не является обычной общественной больницей. «В 1998 году ни одна известная нам больница не требовала, чтобы младший медицинский персонал был полностью одет в белую униформу», – сообщает Дебра Пендергаст.
Изучение мнения пациентов помогло также установить дресс-код для больницы Мэйо в Джексонвиле, открытой в 2008 году, Дебра Гернке, дипломированная старшая медсестра кампуса в Джексонвиле, сообщает: «В больнице Святого Луки младший медицинский персонал носил шапочки произвольного цвета и брюки одного цвета. Но чтобы иметь более профессиональный вид, каждая группа сотрудников теперь одета в определенную одноцветную униформу. Например, медсестры носят светло-голубую одежду». Униформа младшего медицинского персонала также является элементом корпоративной культуры больниц в кампусе Рочестера. «Мы требуем, чтобы сотрудники были одеты в униформу одного цвета, – говорит Дорин Фрусти, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала в Рочестере. Она отмечает, что такое решение принималось с учетом работы команд. – Каждая группа должна выбрать какой-то один цвет одежды из утвержденного списка».
Нормы поведения врачей
Опрос пациентов клиники Мэйо показал, сколь большое значение имеют интерактивные признаки качества, связанные с поведением врачей, и как врачам следует демонстрировать эти признаки [100]. Опрос проводился по телефону на основе случайной выборки стационарных и амбулаторных пациентов, получивших помощь в одной из 14 областей медицины; 192 респондента (примерно поровну мужчин и женщин) дали интервью продолжительностью от 20 до 50 минут. Опрос проводился с целью выяснить, что пациентам более всего понравилось и не понравилось в поведении врачей клиники.
В число респондентов вошли как постоянные пациенты, так и те, кто обслуживался впервые. Они могли высказать мнение о любом враче, не ограничиваясь последним визитом. Все 192 респондента смогли привести образцы лучших моделей поведения, и только 82 указали худшие модели. Последние представляют собой прямую противоположность желательным характеристикам поведения врачей. В табл. 7.2 указаны идеальные характеристики, выявленные в ходе данного исследования; к ним относятся: уверенность в себе, чуткость, гуманность, проявление уважения и интереса к личности пациента, прямота, основательность. Здесь же приводятся определения каждого стиля и соответствующие цитаты из ответов респондентов.
Это исследование объясняет, почему клиника Мэйо (впрочем, как и любое другое медицинское учреждение) не может полагаться исключительно на техническое качество обслуживания, чтобы поддерживать высокую репутацию. Пациентам зачастую бывает трудно оценить техническую [101]составляющую услуги даже после завершения курса лечения. Открытая формулировка предложения рассказать о лучших (худших) моделях поведения врачей клиники Мэйо позволяла респондентам говорить о высоком профессионализме медиков, но лишь немногие из опрошенных уделили этому внимание. И это «невнимание» вовсе не означает, что профессионализм не имеет значения; именно он заставляет пациентов обращаться в клинику Мэйо и другие ведущие медицинские центры. Однако не менее важную роль играет характер взаимодействия между врачом и пациентами, и это взаимодействие людям оценить гораздо легче, чем собственно медицинскую составляющую лечения. Когда дело касается интерактивных признаков качества, больные становятся детективами. Они моментально замечают спешку, перегруженность, усталость, отчужденность, равнодушие или тревожность врачей – как и их искренний интерес, чуткость, спокойствие и уверенность в себе. В медицинском обслуживании с его стрессами, сложностью, вариабельностью и индивидуализацией большое значение для пациентов имеют не только профессиональные навыки врачей, но и их чуткость. Интерактивные признаки качества способны рассказать об услугах не меньше, чем функциональные признаки.
Одна из респонденток (пациентка с раком молочной железы, опрошенная в рамках указанного исследования), в примечании, адресованном ученым, четко указала на то, какую роль интерактивные признаки качества играют при оказании медицинских услуг:
Табл. 7.2.Идеальные стили поведения врачей, их определения и соответствующие цитаты [102]
Мы хотим, чтобы врачи воспринимали нас не только как пациентов, но как личности. Мы ставим медиков на пьедестал сразу после Бога и не желаем, чтобы они были с нами высокомерны, унижали или пугали нас. Мы хотим, чтобы врачи были классными профессионалами в своей области. Но все доктора должны мудро использовать свои знания и относиться к нам просто как к людям, учитывая наши заболевания и сложности их лечения. Возможно, опытным врачам, которые имели дело с тысячами пациентов, трудно оставаться оптимистами или реалистами; наверное, им сложно ободрять нас. И мы хотели бы, чтобы они видели в нас не только болезни, чтобы они не относились к нам как к жертвам. Несомненно, они полюбят нас, когда узнают поближе [103].
Уроки для менеджеров
Услуги – результат предпринятых действий. Чтобы получить услугу, потребители вступают в контакт с организацией – телекоммуникационной компанией, авиалинией, банком, службой доставки, салоном красоты, больницей. Они могут взаимодействовать с одним или несколькими исполнителями, а также с помещениями и оборудованием организации, ее сайтом, телефонной системой и т. д.
Это взаимодействие (или приобретаемый опыт) позволяет людям оценить признаки качества, способные многое рассказать об обслуживании. И менеджеры должны думать не о том, способны ли признаки качества сообщить нечто (потому что они в любом случае несут в себе определенную информацию); задача менеджеров заключается в том, чтобы создать такие признаки качества, которые рассказывали бы правдивуюисторию об услуге. Клиника Мэйо преуспела в этом, и менеджерам других организаций сферы услуг здесь есть чему поучиться.
Урок 1. Знайте, какую историю вы хотите рассказать.Каждый менеджер должен спросить себя: «Если наша организация внезапно исчезнет, скажется ли ее отсутствие на потребителях?» Если чистосердечный ответ будет «возможно, нет» или «не очень», то стратегия и/или тактика организации должны быть подвергнуты тщательному изучению. Это необходимо для того, чтобы начать создание пока отсутствующих потребительских ценностей. Если же ответ будет положительным, то следует задать другой вопрос: «Что именно потеряют потребители?» Ответ станет основой истории, которую смогут последовательно и связно рассказать организационные признаки качества.
Более ста лет клиника Мэйо знает, какую историю она хочет рассказать. Она стремится к тому, чтобы пациенты поняли: здесь превыше всего их нужды; учреждение существует для того, чтобы оказывать медицинские услуги и заботиться о каждом больном, даже если их прибывает несколько тысяч ежедневно. Организация хочет, чтобы пациенты знали: если есть способ помочь им, то клиника Мэйо решит поставленную задачу и найдет эксперта или команду экспертов, которые окажут необходимую медицинскую помощь. Она хочет, чтобы пациенты знали – здесь работают слаженно, оперативно, не тратя времени попусту. Вся эта информация сообщается с помощью специфических признаков качества.
Сочетая интуицию, основанную на главных принципах, с целенаправленной политикой, клиника Мэйо создает среду, которая внушает пациентам примерно такие мысли: «Они действительно лечат», «Они работают сообща и знают, что делают», «Я сделал все, что мог, чтобы попасть сюда, и если они не сумеют помочь мне, то никто уже меня не спасет». Многие пациенты поступают в кампус со сложными, трудными для диагностики или угрожающими жизни заболеваниями, и обстановка клиники Мэйо вселяет в них надежду и уверенность.
Менеджеры, стремящиеся улучшить впечатления об обслуживании, должны выяснить, какие чувства хотели бы испытать потребители. Что они желали бы получить дополнительно? Чем определяются их предпочтения? Затем менеджеры могут воздействовать на эти чувства с помощью «лейтмотива впечатлений», который служит основой для всех воспринимаемых признаков качества. Этот лейтмотив становится путеводной Полярной звездой, которая упорядочивает признаки качества. И все они должны рассказывать правдивую историю об услугах [104].
Урок 2. Преуспеть в каждой категории признаков.Лишь немногим организациям удается создать бренд мирового класса, и только единицы в состоянии сохранить его в течение столетия. Важнейшую роль в создании и сохранении бренда клиники Мэйо сыграли инвестиции, направленные на формирование трех категорий признаков качества: функциональных, внешних и интерактивных. Руководители организации не использовали эти термины, но понимали их суть. Они знали, что качество проведенного лечения является основой превосходного медицинского обслуживания, но не исчерпывает его. Они понимали, что заболевание выводит пациента из эмоционального равновесия и что доброта и чуткость персонала оказывают сильнейшие влияние на восприятие пациентов. Они осознавали, что врачи и медсестры должны не только в совершенстве владеть профессиональными навыками, но и уметь демонстрировать свой профессионализм. Они понимали, что здания должны быть не только функциональными, но и иметь своеобразный дизайн, который вселяет в людей уверенность и ослабляет стресс.
Опыт клиники Мэйо показывает, что для поддержания репутации нельзя полагаться лишь на медицинскую квалификацию, пусть даже эта квалификация общепризнанна. Чтобы затронуть чувства пациентов и их родственников и установить с ними более тесный контакт, организация стремится преуспеть не только в технических аспектах лечения. Категории признаков играют различные роли, и клиника вкладывает в них значительные средства, затрудняя атаки конкурентов. Льюис Карбон, основатель компании Experience Engineering в Миннеаполисе, говорит: «Высокий профессионализм, в общем, тесно связан с функциональными, внешними и интерактивными признаками качества – все это вызывает сильные эмоции у потребителей и, как следствие, обусловливает их предпочтение и лояльность».
Урок 3. Большое в малом.Клиника Мэйо преуспела в создании признаков качества всех трех категорий; при этом она уделяет много, а иногда очень много внимания признакам, которые кому-то могут показаться незначительными. История о шнурках, открывающая эту главу, доказывает, что учреждение придает значение даже самым мелким деталям. Организация искусно создает малые признаки качества, а не только большие. Диваны с одним подлокотником, стоящие в осмотровых кабинетах; врачебные кресла на колесиках, которые позволяют доктору приблизиться к пациенту, сидящему на диване; «замаскированное» реанимационное оборудование в педиатрических кабинетах отделения неотложной помощи; ширмы для переодевания пациентов в осмотровых кабинетах; рояли, застекленные стены, предметы искусства, сады во внутренних двориках – эти мелкие признаки становятся довольно действенными, когда воспринимаются все вместе в качестве подкрепления в потоке крупных признаков. Они впечатляют пациентов и их близких, вызывая у них теплые чувства к организации.
Доктор Брендан Мур, в течение многих лет возглавлявший отделение переливания крови кампуса в Рочестере, вспоминает, как его отец, который не был медиком, как-то раз посетил клинику Мэйо:
Когда в конце дня мы уже выходили из здания, я спросил: «Папа, что из всего увиденного здесь произвело на тебя самое сильное впечатление?» Я надеялся, он скажет, что это банк крови. Отец задумался на минуту, а потом произнес: «Вот этот задний коридор лаборатории. – Он помолчал немного и добавил. – Готов поспорить, здесь не бывает пациентов и начальства». «Ты прав, они здесь не появляются», – подтвердил я его предположение. Тогда он сказал: «Посмотри, как здесь чисто. Это доказывает, что у санитаров правильные психологические установки. Но если это так, значит, у остальных сотрудников, занимающих более высокие должности, тоже правильные психологические установки. И это впечатляет». Поначалу я был разочарован столь простым ответом, но на самом деле в нем была скрыта глубокая мысль. Я навсегда запомнил ее.
Резюме
Услуги по своей сути нематериальны, но их суть передается потребителям через разные компоненты. Каждая деталь организации раскрывает форму и содержание услуги. С этой точки зрения в клинике Мэйо все имеет значение – от шнурков персонала до рентгеновских аппаратов. Упорядочивая триаду признаков (функциональных, внешних и интерактивных), это медицинское учреждение со сложной структурой предлагает индивидуализированное обслуживание, в котором на первом месте стоят нужды пациента. И его потребители судят об услугах, отталкиваясь от тех впечатлений, которые вызывают у них все признаки качества.
Глава 8. Создание, расширение и защита бренда
Меня вызвали в лабораторию по переливанию крови, чтобы посмотреть перекрестную пробу на совместимость крови, прежде чем мы начнем пересадку почки. Покидая лабораторию, я заметил одну сотрудницу, которая продолжала работать. Было уже около 2 часов ночи, и я решил, что поговорю с ней позже. На следующее утро я пригласил ее в свой кабинет и спросил: «Чем вы занимались в лаборатории в такое время? Вы не готовили операцию по пересадке почки. Я знаю, потому что я был там». Моя собеседница, молодая голубоглазая блондинка из Миннесоты, смутилась и покраснела. «Доктор Мур, я надеялась, что вы не заметите меня», – сказала она. Мое сердце дрогнуло, когда я услышал это. И мне было совершенно непонятно, что она там делала. «Днем я проводила тесты на антитела к тромбоцитам, – стала объяснять сотрудница, – но случайно взяла раствор не той молярной концентрации и потеряла все тромбоциты. И к концу дня, когда я попыталась выяснить результаты тестов для всех пациентов, у меня ничего не получилось. Я поняла, что потерпела полный провал, и вернулась в лабораторию, чтобы снова провести тесты».
«Это замечательно, – ответил я. – Но вы, вероятно, могли сделать это сегодня, не возвращаясь январской вьюжной ночью в лабораторию». «Доктор Мур, – возразила сотрудница, – Я не могу допустить, чтобы пациенты клиники Мэйо ждали лишний день только потому, что я не сумела провести лабораторные тесты». Я удивленно раскрыл рот: «Что ж, это заслуживает похвалы. Не сомневайтесь, мы оплатим вам сверхурочные». Она посмотрела на меня так, словно я предложил ей ограбить нищего на паперти. «Доктор Мур, – в ее голосе звучало возмущение, – Я не имею права брать деньги с клиники Мэйо за собственную ошибку!»
Я не мог поверить собственным ушам. Эта молодая сотрудница была хорошим техническим специалистом, каких было много в нашей лаборатории. Просто ее поступки находились в гармонии с психологическими установками и профессиональной этикой. Ее возмутило мое предложение об оплате сверхурочной ночной работы. Именно такие люди сделали клинику Мэйо великой.
Как мы не раз уже упоминали, клиника Мэйо прилагает немало сил к тому, чтобы сотрудники раз за разом обеспечивали высококачественное обслуживание в комплексном процессе лечения пациентов. Случай, рассказанный доктором Бренданом Муром, бывшим заведующим отделением трансплантации, представляет особый интерес, поскольку работа по проведению указанных тестов невидима для посторонних глаз. Сотрудница, о которой шла речь, хотела, чтобы никто не узнал о случившемся, и не помышляла ни о каких наградах, помня о том, что отчасти виновата сама, поскольку допустила оплошность. Ее повседневная работа невидима для пациентов, которых она обслуживает. И она знала, что никто не принесет ей букет цветов за то, что она вернулась в лабораторию студеной ночью. Никто бы не обвинил ее, если бы она провела повторные тесты не ночью, а на следующий день. Но эта работница, которая непосредственно не контактировала с пациентами, живо представляла себе людей, чью кровь она тестировала. Воображение позволило ей ясно увидеть пациента, который из-за ее ошибки мог оказаться вынужден провести в больнице лишний день. И выполнение ее рабочего задания не терпело отлагательств.
В клинике Мэйо подобные истории далеко не единичны, они происходят практически ежедневно. Постоянные видимые и невидимые усилия сотрудников позволяют предоставлять медицинское обслуживание, которое, как свидетельствуют сами же пациенты, трудно найти в других местах. Вот уже в течение ста лет работники клиники Мэйо обеспечивают услуги высочайшего качества, которыми, как мы уже упоминали, в общей сложности воспользовались более 6 миллионов пациентов. Именно это и создало знаменитый бренд. Людская молва исподволь распространяет информацию о клинике Мэйо, о которой знают более чем в 80 % американских семей, что подтверждает и история пациента Дона, о котором мы упоминали в прошлой главе.
Я испытал шок, когда узнал о том, что болен раком. Меня повергли в смятение слова хирурга, который объяснил, какую тяжелую операцию мне предстоит перенести. Помню, по дороге домой, сидя за рулем своей машины, я позвонил жене и сообщил ей: «Дорогая, ты не поверишь, но у меня рак, и мы поедем в клинику Мэйо». Я даже не стал подсчитывать сумму страхового покрытия, потому что она для меня не имела значения: в любом случае я был намерен отправиться в клинику Мэйо. Затем я стал размышлять над тем, как преподнес эту новость жене. Она была немного удивлена моим решением, потому что клиника Мэйо находилась более чем в полутора тысячах километров от нашего дома. Кто-то может спросить: «Но почему именно Мэйо?».
Вот что я на это отвечу. У нас нет недостатка в больницах, их можно найти повсюду. Но я всегда полагал, что клиника Мэйо – это нечто большее, чем просто медицинское учреждение. Там собраны лучшие умы, проводятся выдающиеся научные исследования. В этой клинике предлагают медицинское обслуживание высочайшего качества, работающие там сотрудники глубоко преданы своему делу и сознательно выбрали именно это место работы. На протяжении своей жизни мне не раз приходилось слышать, что там возможно медицинское чудо. Мне не надо было заживлять разбитое колено или даже делать коронарное шунтирование. Все было гораздо серьезнее: у меня был рак. И после того как мне объяснили, что может произойти со мной, я решил, что мне нужна не просто больница. Все эти факторы убедили меня в том, что со своим диагнозом мне следует обратиться именно в клинику Мэйо, которая, возможно, и сотворит для меня одно из своих медицинских чудес.
Впечатление о бренде клиники Мэйо формировалось в сознании Дона в течение нескольких десятилетий. С его точки зрения, этот бренд занимает особое положение, существенно отличаясь от других лечебных учреждений, в том числе и от университетских медицинских центров, один из которых находится в родном городе Дона. Это подобно тому, как если бы у него в уме была папка-регистратор, в которую он год за годом складывал информацию о клинике Мэйо, взятую из газетных статей, теленовостей, рассказов знакомых и, возможно, из фильмов, телешоу и литературных произведений. Со временем к папке как будто был прикреплен ярлык с надписью «Использовать в экстренных ситуациях для оказания медицинской помощи» или, по определению самого Дона, «Использовать, когда вас может спасти только медицинское чудо». Во время телефонного разговора с женой он спонтанно соотнес имевшиеся у него знания о бренде с необходимостью лечения, поэтому и сказал: «Мы едем в клинику Мэйо».
История Дона, его переживания, результаты лечения, оценка обслуживания, описанные в главе 7, мало чем отличаются от опыта десятков тысяч пациентов, ежегодно приезжающих в клинику Мэйо. Но не всем удается выздороветь, порой и здесь случаются неудачи. Однако в большинстве случаев корпоративные ценности и система Мэйо вызывает доверие и восхищение пациентов и их родственников, что позволяет организации быть ведущим брендом с точки зрения потребителей США и одним из мощнейших мировых брендов в сфере услуг. В 2007 году был проведен независимый опрос среди американских семей, имеющих возможность принимать решение о выборе медицинского учреждения. Респондентам задавали вопрос о том, какое медицинское учреждение при наличии необходимой страховки или финансов они предпочли бы для себя и своих родственников, если бы им пришлось решать серьезную проблему, связанную с лечением рака, проведением хирургической либо нейрохирургической операции. Все ответы давались без каких-либо подсказок. Как показано на рис. 8.1, клинику Мэйо назвали 16 % опрошенных, и этот показатель более чем в два с половиной раза выше, чем у медицинского учреждения, стоящего на втором месте [105].
Рис. 8.1.Распределение (%) предпочтения домохозяйств по отношению к медицинским центрам [106]
В предыдущих главах рассказывалось о том, как формируются и предоставляются медицинские услуги в клинике Мэйо; при этом мы подчеркивали, что отчасти их высокое качество обеспечивается системным инжинирингом, однако самым главным фактором здесь являются добровольные усилия сотрудников, которые сами принимают решения и гордятся корпоративными ценностями, лежащими в основе их работы. Мы также рассмотрели административные и клинические инфраструктуры, поддерживающие культуру обслуживания. В этой главе мы попытаемся выделить основные элементы бренда и описать, каким образом клиника Мэйо управляет этим наиболее ценным активом, одновременно наращивая его и адаптируя к постоянно эволюционирующей науке и медицинскому бизнесу [107].
Бренд клиники Мэйо был создан врачами, администраторами и сотнями сотрудников, направлявшими все свои усилия на обеспечение высококачественного медицинского обслуживания, в основе которого лежит гуманистическое начало. Создатели бренда не использовали маркетинговые руководства и не прибегали к помощи консультантов по маркетингу. С 1986 по 1992 год маркетинговая служба клиники состояла из одного человека. До сих пор организация рекламирует свои услуги в минимальном объеме. Фактически клиника Мэйо опровергает утверждение, что для великого бренда необходима великая реклама.
На рис. 8.2 мы представили общую модель брендинга в сфере услуг, которая объясняет, каким образом организация способна создать бренд мирового класса путем качественного обслуживания одного потребителя за один раз. Затем мы обсудим, как клиника Мэйо использовала эту модель для создания, расширения и защиты своего бренда.
Рис. 8.2.Модель построения бренда в сфере услуг
Впечатления потребителей создают бренд
Для организаций сферы услуг бренд имеет особое значение, поскольку сильный бренд укрепляет доверие потребителей к нематериальным аспектам предоставления услуг [108]. Чем более важным, сложным, вариабельным и индивидуализированным является обслуживание, тем большую уверенность должны испытывать потребители по отношению к бренду. Аналогично этому, чем яснее для потребителей отдельные или все признаки качества услуги (см. главу 7), тем активнее они реагируют на бренд. Потребители различных услуг стараются убедиться в том, что они делают (или сделали) правильный выбор. Стэн Ричардс, основатель рекламного агентства The Richards Group в Далласе, говорит по этому поводу: «Сильный бренд – это надежное и безопасное место для потребителей» [109].
Бренд в сфере услуг сулит потребителям удовлетворение их нужд в будущем. Сюда включаются уверения организации относительно бренда, мнение общественности и реальные результаты обслуживания с точки зрения потребителей. Бренд представляет собой то, чем он является в сознании потребителя [110]. (Исключая различные толкования, мы используем термин потребительв широком смысле, понимая под ним тех людей, которые воспользовались услугой, а также тех, кто может сделать это в будущем.) На рис. 8.2 показана взаимосвязь главных компонентов бренда в сфере услуг. Сплошные линии отображают первичное влияние, а пунктирные линии – вторичное.
Представление бренда – это контролируемое организацией распространение информации, касающейся характеристик и имиджа торговой марки, с помощью таких инструментов, как название бренда, его логотип и реклама, веб-сайт, униформа сотрудников, дизайн помещений. Представление бренда включает также распространяемое по различным каналам сообщение, в котором организация объясняет концепцию бренда. Это сообщение можно рассматривать как организационную формулировку бренда. Представление бренда непосредственно влияет на осведомленностьо нем, под которой подразумевается способность потребителя распознать и вспомнить бренд. Осведомленность, в свою очередь, влияет на значение бренда, то есть на то, как потребитель его воспринимает.
Распространение внешней информации о брендеможно определить как информацию из независимых источников, которые все же находятся под влиянием организации. Двумя важнейшими источниками такой информации являются: 1) людская молва, которая может распространяться через Интернет, и 2) паблисити, включая сообщения в СМИ. Эти сообщения могут воздействовать одновременно на осведомленность о бренде и на его значение, но не обязательно в желательном направлении – из-за независимости источников информации. Потребители обычно предпочитают получать информацию об услугах из независимых источников, поскольку им бывает трудно оценить услуги до их покупки. И чем больше риск, связанный с услугами, тем более активно люди ищут объективную информацию о них. Поэтому выбору, например адвоката, автомеханика, профессора колледжа, врача или больницы, зачастую предшествует обмен устной информацией между потребителями [111]. Важным фактором развития бренда также может быть публичность, и развернутые сообщения в СМИ об организации способны трансформировать пунктирные линии, изображенные на рис. 8.2, в сплошные.
Опыт взаимодействия потребителей с организациейвключает все виды контактов между ними. Тот, кто не имеет такого опыта, может формировать представления о бренде на основе впечатлений от представления бренда и с учетом информации, полученной от окружающих. Однако опытные потребители склонны полагаться на собственный опыт взаимодействия с организацией, и этот опыт становится основой значения бренда, под которым подразумевается его восприятие потребителями. Значение бренда – это восприятие, доминирующее в сознании потребителей. Оно представляет собой моментальное впечатление, вызванное обещанием бренда. Значение включает также репутацию или имидж бренда, который мгновенно всплывает в сознании при упоминании организации.
Ничто не оказывает столь сильного влияния на формирование значения бренда, как опыт взаимодействия потребителя с организацией. Контролируемое организацией распространение информации (например, реклама) способно сыграть важную роль в развитии бренда, поскольку делает потребителей более осведомленными и подталкивает их к тому, чтобы воспользоваться предлагаемой услугой. Кроме того, контролируемое распространение информации создает язык и образы, которые ложатся в основу обещаний бренда; единственное, чего оно не способно сделать, – улучшить плохое качество услуг. Если опыт взаимодействия потребителей с организацией противоречит содержанию ее рекламы, то они больше верят своему опыту, чем рекламе. Умные руководители понимают, что эффективность рекламы во времени зависит от того, насколько выполняются данные в ней обещания, касающиеся предлагаемых товаров и услуг.
По мнению опытных потребителей, и осведомленность о бренде, и его значение влияют на капитал бренда, но не в одинаковой степени. Большее воздействие оказывает значение бренда. Потребитель, хорошо знающий бренд, но не любящий его, предпочтет искать альтернативы. Капитал бренда – это денежное выражение маркетингового преимущества (наценка) или недостатка (скидка) данного бренда в сравнении с неназванным или условно названным конкурентом [112].
Реальный опыт потребителей важен и в случае с брендом товара, и в случае с брендом услуги. Однако для трудоемкого процесса обслуживания этот опыт предполагает взаимодействие потребителей с людьми, непосредственно предоставляющими услуги, в отличие от производственных брендов, где взаимодействие осуществляется в основном с выпускаемыми товарами. Сила бренда, представляющего трудоемкий интерактивный сервис, зависит от профессионализма сотрудников, предоставляющих услуги. Деятельность исполнителей услуг трансформирует притязания бренда в реальность.
Руководители клиники Мэйо в течение многих лет интуитивно понимали, что работники, создающие услуги, являются «живым брендом». При каждом взаимодействии с пациентами они способны улучшить или ухудшить репутацию организации. Поэтому клиника постоянно направляет больше инвестиций на улучшение качества обслуживания, чем на рекламу, понимая свою зависимость от позитивного опыта взаимодействия с пациентами и их родственниками. Такой опыт заставляет потребителей оказывать предпочтение клинике Мэйо (значение бренда) и стимулирует распространение людской молвы (обмен внешней информацией о бренде). Руководители Мэйо давно осознали, что «исполнителями услуг являются обычные люди», как это подметили исследователи сферы услуг Лесли де Чернатони и Франческа Долл’Олмо Райли [113].
Вертикальная стрелка на рис. 8.2, идущая от модуля «опыт взаимодействия потребителей с организацией» к модулю «распространение внешней информации о бренде», отражает маркетинговую философию клиники Мэйо, которая стремится создавать услуги столь высокого качества, что пациенты и их родственники просто не могут не рассказывать об этом окружающим. Именно поэтому в течение многих лет отдел маркетинга был просто не нужен организации: лучшими «маркетологами» являются исполнители и потребители услуг.
Большой бренд из маленького города
Рочестер, расположенный в штате Миннесота, кажется не самым лучшим местом для создания образцового медицинского бренда. Его история хорошо известна: отец и два сына завоевали репутацию своим врачебным искусством сначала среди небольшого сообщества фермеров, владельцев ранчо и бизнесменов, живших в северной части Среднего Запада. Сотни, а затем тысячи их родственников остались в живых и поправили свое здоровье благодаря стараниям докторов Мэйо.
Признание профессионального сообщества пришло не так скоро. В 1899 году доктор Уилл отправил свою статью в American Journal of the Medical Sciences, ведущее медицинское периодическое издание того времени. В статье он сообщал о том, что лично провел более 105 операций на желчном пузыре и желчевыводящих каналах. Редактору журнала указанная цифра показалась завышенной, поэтому он решил проверить ее. Население Рочестера тогда составляло менее 6 тысяч человек. Ни один хирург в Филадельфии не провел такого количества подобных операций. Согласно последнему опросу, в предыдущем году все хирурги Луисвилля провели в общей сложности 106 операций на желчном пузыре. Редактор отказался публиковать статью, полагая, что она не заслуживает доверия [114].
Между тем доктор Чарли был замечен знаменитым чикагским хирургом доктором Чарльзом Беком, когда братья Мэйо приехали в Чикаго, чтобы понаблюдать за работой знаменитости. Во время этого визита доктор Чарли случайно назвал количество проведенных им операций, которое превосходило аналогичный показатель самого Бека. Последний сообщил об этом одному из своих коллег, который в свою очередь сказал, что недавно слушал доклад доктора Уилла в Американском медицинском обществе. В этом докладе также указывались цифры и результаты, в которые присутствующим на заседании хирургам трудно было поверить. Коллега Чарльза Бека предложил тому принять приглашение съездить в Рочестер и проверить все, о чем рассказывали братья Мэйо. Уже через неделю доктор Бек был в Рочестере. «Он присутствовал на нескольких операциях, которые братья Мэйо проводили с редким профессиональным мастерством». Осмотрев больницу и увидев толпы пациентов, Чарльз Бек понял, что сообщения и цифры были правдивыми [115]. Этот визит открыл перед братьями Мэйо возможность публиковаться в ведущих медицинских изданиях и стимулировал приезд в провинциальный Рочестер многочисленных хирургов со всего мира, желавших ознакомиться с техникой проведения операций.
Современная хирургия находилась в младенческом состоянии, когда братья начали свою практику, поэтому такие новаторы, как доктора Мэйо, были способны оказать значительное влияние на профессию в целом. Появление анестезии давало хирургам дополнительное время, необходимое для сложных операций. Но когда братья Мэйо начинали свою практику в 1880-х годах, большинство летальных исходов были вызваны инфекцией после «успешных» операций. Хотя братья были одаренными хирургами, их успех был обусловлен использованием методов хирургической стерилизации, которые дополнялись этикой францисканских сестер, считавших, что «чистота идет вслед за благочестием». Репутация, которую приобрел бренд клиники Мэйо, основывалась первоначально на результатах лечения, о которых рассказывали пациенты и их родственники, а затем на признании этих результатов со стороны научного сообщества.
Из десятилетия в десятилетие, концентрируя внимание на нуждах пациентов, врачи и руководители клиники Мэйо «непреднамеренно» создали сильный медицинский бренд. Даже сегодня некоторые руководители организации отказываются рассматривать клинику Мэйо как бренд, опасаясь, что такой подход более ориентирован на медицинский бизнес, чем на удовлетворение нужд пациентов. Следует признать, что бренд клиники Мэйо – это удачный побочный продукт деятельности организации, год за годом направляющей свои основные усилия на обслуживание пациентов. Вкладывая средства не столько в брендинг, сколько в развитие различных услуг, клиника Мэйо в награду получила мощный бренд с замечательной репутацией, что представляется более ценным, чем любой материальный актив.
Значение людской молвы
Клиника Мэйо зависит от спонтанного распространения людской молвы. Рынок организации включает очень маленькую долю населения США и других стран. В общей сложности пациенты клиники на местных рынках (в определенном радиусе от трех кампусов) составляют лишь 0,37 % от всех пациентов США. Ежегодно только 0,01 % жителей городов и сел на расстоянии нескольких сотен километров от клиники Мэйо становятся ее пациентами. Таким образом, географический регион с населением, например, 10 миллионов человек дает только тысячу пациентов в год. Поэтому даже при двойном увеличении рыночной доли реклама все равно будет убыточной. Но вот уже в течение более ста лет удовлетворенные лечением пациенты успешно «рекламируют» клинику Мэйо. Как показывают исследования бренда, несмотря на незначительную рыночную долю, около 25 % домохозяйств США, принимающих решения о выборе медицинского учреждения, лично знакомы с кем-то из тех людей, которые были пациентами клиники Мэйо. Эта статистика объясняется распространением людской молвы. Согласно недавним исследованиям на эту тему, 91 % опрошенных пациентов сообщили, что добровольно дают окружающим хорошие отзывы о клинике Мэйо. В среднем каждый пациент рассказывает о клинике 40 человекам. Это согласуется с результатами четырех аналогичных опросов, проведенных в течение последнего десятилетия. Кроме того, около 85 % пациентов рекомендуют другим обратиться в клинику Мэйо. В течение года каждый человек, дающий рекомендацию, привлекает в клинику еще пять новых пациентов [116].
Помимо рекомендаций, пациенты выражают свою лояльность с помощью благотворительности. Например, в 2007 году 97 тысяч человек (большая часть которых – благодарные пациенты) перечислили в фонд клиники Мэйо более 373 млн долл. Организация получает благотворительные дары за счет необыкновенного распространения людской молвы. Так, незадолго до 2007 года один обеспеченный зарубежный предприниматель встретился со своим адвокатом, чтобы выразить последнюю волю и оформить завещание. Он изъявил желание передать клинике свою недвижимость, посвятив этот акт памяти своих родителей. Этот человек никогда не был пациентом клиники Мэйо – он услышал о ней от своего адвоката. История организации взволновала его. Благодаря адвокату и его клиенту фонд клиники увеличился в 2007 году на 4 млн долл.
Бренды превращаются в активы компаний только в том случае, когда вызывают интерес у участников рынка. Официально клиника Мэйо начала заниматься брендингом в 1996 году, но до этого в течение десятилетий концентрировала внимание на поддержании своей репутации так, будто эта репутация являлась некоей ценностью, которую нужно бережно хранить в надежном месте. Постепенно многие работники стали понимать, что ценность бренда клиники Мэйо основывается на воображении, чувствах, убеждениях миллионов потребителей и той информации, которая хранится в их сознании, словно в «ментальной папке», о которой говорил Дон. Бренды принадлежат потребителям, которые составляют рынок. Однако, как показывает приведенная выше модель построения бренда, организации по мере возможности контролируют элементы, которые формируют концепт и значение бренда в сознании потребителей и определяют их поведение на рынке.
Исследование бренда клиники Мэйо показало, как пациенты и непациенты оценивают организацию. Например, человек из города Де-Мойн, штат Айова, который никогда не был в кампусах Мэйо, описывает клинику следующими словами: «Клиника Мэйо дарит надежду тяжело и смертельно больным людям. Я знаю нескольких человек, которые находились в сложнейшей ситуации, и никто не сумел бы помочь им, если бы они не приехали в клинику, в которой им спасли жизнь». Житель Далласа говорит: «В клинику Мэйо обращаются люди, которые действительно серьезно больны… О ней можно услышать, когда речь идет об особых видах лечения». Житель Техаса утверждает: «Мекка. Лучшая из лучших. Она способна вылечить самые тяжелые болезни». Человек из Калифорнии, не владеющий подробной информацией, высказывает следующее мнение: «Я с детства слышу о клинике Мэйо. Знаю о ней благодаря людской молве… Это легенда, в которую нам необходимо верить… Символ надежды». Специальные опросы, проводившиеся в течение десятилетия, показывают, что около 75 % домохозяйств США, принимающих решения о выборе медицинского учреждения, признаются: они «рады тому, что на свете существует клиника Мэйо». Подобный имидж бренда заставляет людей в тяжелые моменты искать помощи у Мэйо.
Люди признаются, что опыт лечения в клинике помогает им интуитивно понять использующуюся здесь модель медицинского обслуживания и главные принципы организации. Например, один пациент из Калифорнии схематично изобразил клинику Мэйо в виде круга с четырьмя стрелами, направленными к центру, объяснив: «В центре находится больной». У другого пациента клиника Мэйо ассоциируется с часами: «Работники проводят с вами много времени, и это уникально». Третий респондент дает психологические характеристики: «Великолепно, изысканно, но уважительно. Без высокомерия и эгоизма». Другие пациенты дают краткие описания бренда:
– «[Врачи] принадлежат не только себе, но чему-то большему… истории, традиции».
– «В клинике Мэйо отсутствуют элементы бизнеса… Этика сотрудников выше этого… что усиливает мое доверие к тем диагнозам, которые они ставят».
– «Доктора работают здесь потому, что они любят медицину, а не деньги».
– «Клиника Мэйо подобна хорошо сыгранному оркестру, звучание которого очень гармонично… Один человек не смог бы сделать все это… Командная работа, кооперация, слаженность».
– «Команда докторов делает клинику Мэйо уникальной. Врачи консультируются с коллегами… постоянное развитие, оперативность, надежность, сотрудничество».
Клиника Мэйо никогда не делала подобных заявлений от своего имени. Однако работа в командах, ориентация на нужды пациента, альтруизм являются ее главнейшими принципами; и руководители организации рады, что пациенты интуитивно понимают это. Какие-то комментарии могут искажать реальность, например высказывание об отсутствии элементов бизнеса. Но подобное мнение основывается на твердом окладе врачей, рекомендации которых лишены корыстной заинтересованности (см. главу 5). Пациенты, приобретая опыт взаимодействия с клиникой, замечают многие мелкие признаки качества и рекламируют бренд с удивительным постоянством и эффективностью. Большая важность медицинских услуг создает хорошую возможность для распространения людской молвы. И, неизменно сохраняя и поддерживая высокое качество обслуживания, клиника Мэйо использует эту возможность с выгодой для себя.
Расширение бренда: требуется осторожность
До середины 1980-х годов все, кто хотел попасть в клинику Мэйо, должны были ехать в Рочестер, поскольку организация не имела филиалов. Во второй половине 1970-х годов руководители клиники стали обсуждать возможность создания второй базы для лечебной деятельности. Совет управляющих рассмотрел хорошо продуманное предложение о строительстве кампуса в Джексонвиле, штат Флорида, но все же в тот момент не решился на расширение [117]. Тем не менее руководители осознавали, что в будущем могут возникнуть сложности, если у клиники будет единственный кампус в Миннесоте, который был одним из первых испытательных полигонов для организаций медицинского обеспечения (ОМО) [118]. Они опасались, что, когда пациенты, подписав соответствующие контракты, будут обращаться в ближайшие ОМО, очень важный региональный рынок окажется закрыт для Мэйо. Положение усугублялось еще и тем, что расходы на Федеральную программу льготного медицинского страхования престарелых и инвалидов стали предметом государственной политики. Хотя пациенты, чье лечение предусматривалось этой программой, не были убыточными, переход от «оплачиваемого обслуживания» к «коэффициенту заболеваемости» в середине 1980-х годов снизил бы прибыль, поскольку изменения были вызваны необходимостью сдержать рост страховых выплат. Руководители клиники поняли, что более легкий доступ к пациентам в южных штатах поможет обеспечить долгосрочный успех в будущем.
Не владея даже терминологией развивавшегося в то время бренд-менеджмента, руководители клиники Мэйо интуитивно поняли, что название организации является ее активом (капиталом бренда), повышающим финансовую эффективность деловых операций, что они классифицировали как диверсификацию. «Первое предложение о расширении в Джексонвиле было внесено клиентом-благотворителем, и его поддержали некоторые руководители, но оно не сразу воплотилось в целенаправленные спланированные действия, – вспоминает Роберт Смолдт, бывший главный администратор клиники. – Однако в 1983 году предложение прошло официальную процедуру стратегического планирования, занявшую более трех или четырех месяцев. Именно тогда совет управляющих рассмотрел и утвердил эту идею». Это инициировало наиболее значительные изменения клиники Мэйо с момента смерти братьев-основателей в 1939 году.
Здесь мы сосредоточим внимание на четырех аспектах расширения бренда, первые три из которых были одобрены советом управляющих в 1983 году практически одновременно:
1. Географическое расширение в Джексонвиле, штат Флорида, и в Скотсдейле, штат Аризона. Открытие кампусов соответственно в 1986 и 1987 годах.
2. Смена регионального статуса медицинских лабораторий Мэйо на национальный и международный.
3. Публикация для общественности информации, касающейся здоровья.
4. Развитие с 1992 года сети общественных больниц и клиник, известной сейчас как Система здравоохранения Мэйо.
С точки зрения современной стратегии все четыре аспекта расширения имели спех. Они увеличили капитал бренда Мэйо за счет новых услуг и продуктов, носящих это имя. Однако в случае плохой реализации они таили в себе немалую угрозу для бренда.
Географическое расширение
Географическое расширение клинической деятельности представляло значительный риск для бренда, поскольку должно было воссоздать в новых местах его основную характеристику – опыт лечения пациентов. Важнейшей задачей было сохранение высокого качества медицинского обслуживания в открывающихся кампусах в Джексонвиле и Скотсдейле. Для этого было необходимо, чтобы многочисленные сотрудники, не очень хорошо знакомые с организацией, обеспечили на новом месте, в новом сообществе и в новой региональной культуре медицинские услуги, соответствующие бренду клиники Мэйо. Сегодня та попытка повторить опыт столетнего кампуса в Рочестере, который включал здания, некогда принадлежавшие семье Мэйо, и имел в 1983 году в своем штате 810 врачей и 7500 человек обслуживающего персонала, кажется безрассудной. Оба новых кампуса имели площадь по 40 гектаров, и в каждом было возведено по большому зданию. Но вместо 800 там работало только по 40 врачей и по 250 человек обслуживающего персонала из числа опытных сотрудников.
Отнюдь не случайно риск для бренда удалось успешно сократить до минимума благодаря тщательному планированию и глубокому пониманию опыта взаимодействия между пациентами и клиникой. Чтобы снизить риск, руководители предприняли две инициативы, стремясь: 1) как можно точнее повторить на новых местах опыт взаимодействия с пациентами; 2) воссоздать культуру Мэйо в Джексонвиле и Скотсдейле с помощью опытных врачей и администраторов клиники.
Архитектурный дизайн рассматривался как важнейший фактор повторения опыта взаимодействия с пациентами. Помимо всего прочего, здесь важную роль играли осмотровые кабинеты, которые стали практически точной копией рочестерских прототипов по таким характеристикам, как площадь, планировка, оборудование. Хотя больничные строения в Джексонвиле и Скотсдейле были небольшими в сравнении с 20-этажным зданием клиники в Рочестере, их архитектурный и интерьерный дизайн был аналогичного качества и создавал обстановку оригинального кампуса. Использование и адаптация рочестерских систем составления графика приема пациентов, ведения медицинских записей и лечебных назначений еще более помогли повторить опыт взаимодействия с пациентами. В каждом новом месте с самого начала присутствовали признаки качества, характерные для клиники Мэйо. Неслучайно исследования уровня удовлетворенности пациентов, проводившиеся в Джексонвиле и Скотсдейле с первых же дней работы новых кампусов, свидетельствовали о том, что данный показатель там аналогичен рочестерскому.
К моменту открытия в новые больницы в Джексонвиле и Скотсдейле было переведено по 25–40 опытных врачей и администраторов из Рочестера. Сюда перешла работать полностью укомплектованная административная команда вместе с руководителями вплоть до нижнего иерархического уровня. Как отмечалось в главе 6, клиника Мэйо была в состоянии набрать обслуживающий персонал, соответствующий требованиям ее корпоративной культуры. Более того, сам бренд стимулировал многих новичков проявлять лучшие качества. Большинство сотрудников, знавших репутацию клиники Мэйо, стремились соответствовать ей. Например, одна молодая женщина, работавшая в регистратуре кампуса в Аризоне, в сложных случаях помогала пациентам найти кабинет, в который было выписано направление. Она признается, что «в клинике Мэйо работала более добросовестно, чем в других местах, потому что хотела показать здесь лучшее, на что способна». Предоставляя сотрудникам необходимые условия и достаточно времени для того, чтобы обеспечить высококачественное обслуживание, организация тем самым сохраняет главные характеристики своего бренда.
Хотя в двух новых кампусах удалось успешно воссоздать опыт взаимодействия с пациентами, другие составляющие стратегии расширения были неясны. Основная стратегия была реализована, но, по словам Карлтона Райдера, бывшего главного администратора кампуса в Джексонвиле, «стратегический план развития кампусов отсутствовал. Мы начинали как небольшая многофункциональная клиника, но при этом не знали, что делать дальше». Доктор Роберт Уоллер, который возглавлял комитет по диверсификации, а затем стал генеральным директором клиники, в 1984 году представил совету директоров общий план. «Мы имели туманное представление о деталях наших действий, – признается он и поясняет: – Если бы мы определили все подробности архитектуры, систем и практики для новых кампусов до принятия решения об их строительстве, они вряд ли были бы возведены» [119].
Карлтон Райдер говорит: «Бросая в землю зерно клиники Мэйо, вы получаете три побега: клиническое лечение, научные исследования и образование». Таким образом, через несколько лет все кампусы приступили к реализации плана превращения в копию клиники Мэйо. И руководители организации знали, как воплотить эти планы в жизнь. Создав два своих подобия, клиника Мэйо за десять лет значительно продвинулась вперед, реализовав замыслы совета управляющих. Сегодня уже никто не сомневается в правильности тех решений.
Однако тут возник непредвиденный риск для бренда. При отсутствии четких инструкций, которые регламентировали бы отношения между новыми кампусами и Рочестером, возникала некоторая неопределенность. Один из прежних руководителей утверждал в своем интервью, что по причине этой неопределенности кампусы «отражали личные качества своих лидеров». Некоторые отделения, особенно неврологии и нейрохирургии, наладили сотрудничество с самого начала. Руководители других отделений стремились отделить свои программы от Рочестера, рассматривая его более как конкурента, чем как партнера. В результате стали усиливаться разногласия.
В 2004 году руководители организации предложили устранить неопределенность отношений между тремя кампусами и объявили, что «единая клиника Мэйо становится заклинанием и стратегической целью». Это означало, что кампусы должны наладить между собой активное стратегическое, административное и клиническое сотрудничество. Вполне логично, что далее последовали некоторые изменения. Руководство сейчас осуществляется единым органом – советом управляющих, тогда как прежде действовало три таких совета. Все кампусы выполняют единый стратегический план. В 2006 году три кампуса начали одновременно использовать единую компьютерную программу администрирования, которая позволяет управлять такими функциями, как финансы и работа с персоналом. Национальный институт рака назвал Центр раковых заболеваний клиники Мэйо «первым всеобъемлющим раковым центром, интегрировавшим работу нескольких кампусов». Это свидетельствует о том, что трем кампусам удалось наладить сотрудничество в исследованиях и лечении этих заболеваний. Центр трансплантации клиники Мэйо и ряд других крупных и мелких функций также объединяют кампусы. Административные отделы, включая отделы кадров, развития персонала, закупок, планирования, связей с общественностью, финансов, информационных систем устранили барьеры, некогда разделявшие сотрудников разных кампусов.
Клиника Мэйо, объединив три кампуса, продолжает развиваться. Почти незамеченным остался тот факт, что за два десятилетия объем деятельности в Рочестере значительно возрос, в то время как работа в Аризоне и Флориде только начиналась. Например, количество сотрудников и площадь новых построенных помещений в Рочестере увеличились настолько же, насколько это увеличение произошло в двух других кампусах вместе взятых. Но для бренда здесь наиболее важно то, что все виды лечения, проводимые под маркой клиники Мэйо, должны быть одинаково высокого качества.
Оценивая 20-летний опыт расширения, Карлтон Райдер говорит, что братья Мэйо не планировали создания кампуса в Рочестере. Их главные стратегические партнеры – францисканские сестры – появились после торнадо и построили больницу вопреки возражениям доктора Уильяма Уорралла Мэйо. Доктор Виктор Трастек, генеральный директор кампуса Аризоны, также отмечает, что сотрудники Джексонвиля и Скотсдейла были и остаются «настоящими первооткрывателями» в том, что касается урбанистической модели – отделений клиники Мэйо, успешно работающих на рынках крупных городов. И они «прокладывают путь» для тех, кто продолжит работать на этих рынках.
Медицинские лаборатории Мэйо
В штате медицинских лабораторий Мэйо (МЛМ) насчитывается более 800 человек. Клиентами этих лабораторий обычно являются крупные больницы, часто имеющие в своем составе академические медицинские центры. Текущие лабораторные тесты и анализы делаются в отделении лабораторной медицины и патологии клиники Мэйо. Значительную часть рынка МЛМ составляют сложные тесты, которые могут сделать лишь немногие лаборатории. Операции МЛМ не касаются основных потребителей бренда, поскольку относятся к категории «бизнес для бизнеса» (B2B).
Отделение лабораторной медицины и патологии клиники Мэйо в начале 1970-х годов стало предлагать услуги по проведению сложных нестандартных тестов врачам и больницам в районе Рочестера. На первых порах это делалось для того, чтобы получить доход от дорогостоящего лабораторного оборудования, которое имелось далеко не у всех. Такая стратегия предполагала не только получение лабораторных данных, но и консультирование общественных врачей, которым специалисты клиники объясняли суть результатов тестирования и их возможное практическое применение. С этой инициативой впервые выступил доктор Майкл Б. О’Салливан, патологоанатом по специальности и бывший генеральный директор кампуса в Аризоне, а также бывший администратор Джеральд Уоллнер. Здесь клиника вовсе не стремилась конкурировать на локальном медицинском рынке в борьбе за дополнительные доллары. Ее цель заключалась в том, чтобы помочь региональным врачам повысить качество обслуживания пациентов. Работу МЛМ поддерживала маленькая группа торговых представителей и курьеров, доставлявших образцы тканей.
В середине 1980-х годов МЛМ, перейдя региональные границы, вышли на национальный и международный рынки. Их работа по-прежнему была сосредоточена на сложных лабораторных тестах. В настоящее время в лаборатории клиники Мэйо курьеры ежедневно доставляют 25–30 тысяч образцов для анализов. Вспоминая начало этого бизнеса, доктор О’Салливан говорит: «Тогда еще даже не было слова “брендинг”, и мы лишь старались не повредить репутации клиники Мэйо». Примечательно, что его первоначальное предложение, с которым он выступил в 1971 году, включало следующую сентенцию: «Хотя наша программа ориентирована на прибыль, ее получение не должно быть и не является нашей главной целью». Совет управляющих рассматривал МЛМ как источник средств, необходимых для поддержания медицинских исследовательских и образовательных программ. Со времен братьев Мэйо научные исследования и образование выводились за рамки клинической деятельности. Однако давление со стороны участников Федеральной программы льготного медицинского страхования и других плательщиков, вынуждающее медицинские учреждения снижать цены на медицинское обслуживание, не позволяет теперь использовать доход от медицинской практики на выполнение научной и образовательной миссии.
Расширение бренда за счет МЛМ было достаточно успешным, поскольку поставило клинические знания на солидную деловую основу. Это расширение не требовало значительных вложений, так как данный вид услуг был тесно связан с хорошо отлаженной повседневной деятельностью клинических лабораторий Мэйо. Риск заключался в первичных элементах услуги – хорошо продуманной логистике, обеспечивавшей получение и транспортировку образцов тканей, сообщении результатов с помощью электронной связи и устных консультациях при необходимости. Однако руководители клиники опасались, что крупная коммерческая лаборатория повредит имиджу клиники Мэйо как некоммерческой организации. Коммерциализация лабораторий создавала в то время некоторый психологический дискомфорт для консервативной организации.
Сейчас, после нескольких лет активного роста, МЛМ поставили перед клиникой сложные задачи, связанные с достигнутыми успехами. В 2000 году на американском рынке работало семь лабораторий, которые конкурировали между собой, а теперь их осталось только четыре, в том числе МЛМ. Теперь МЛМ не используют громоздкое и многочисленное лабораторное оборудование; вместо этого почти половина тестов делается в отделениях клиники. По темпам развития лабораторные исследования МЛМ значительно превзошли деятельность, связанную с лечением пациентов, и их удельный вес в деятельности клиники заметно возрос. «Такую проблему приятно решать, – говорит доктор Франклин Кокерилл, возглавляющий отдел лабораторной медицины и патологии. – Этот рост обусловлен интересом рынка к нашим уникальным услугам. Мы не просто делаем лабораторные отчеты, а предоставляем нашим клиентам-врачам возможность проконсультироваться со 150 экспертами, которые помогают использовать результаты исследований на практике». МЛМ превратились в крупное и прибыльное предприятие, представляя самостоятельный бренд в лабораторном бизнесе. Качество услуг, оказываемых пациентам больниц и врачам-клиентам, не только обеспечило финансовый успех, но и снизило риск, связный с коммерциализацией бренда клиники Мэйо.
Информация о здоровье
В начале 1980-х годов руководители клиники Мэйо приняли решение об открытии административного отдела, который должен был публиковать информацию, касающуюся сохранения улучшения здоровья. В 1983 году стало выходить издание «Клиника Мэйо: Информационный бюллетень о здоровье», в 1990 году – «Клиника Мэйо: Книга о здоровье для семьи». Это решение вывело бренд на потребительский рынок. Некоторые руководители сочли, что при использовании бренда клиники Мэйо в целях получения прибыли, необходимой для поддержания научных исследований и образования, репутация альтруиста может повредить. В настоящее время организация, широко распространяющая медицинскую информацию для потребительского рынка в печатном и электронном виде, вовлечена в многоканальный бизнес, связанный с публикациями о здоровье человека.
Многие медицинские организации ежегодно тратят сотни тысяч долларов на то, чтобы рассылать информационные письма потребителям. Клиника Мэйо укрепила свой бренд, перевернув эту модель с ног на голову. Число ежегодных подписчиков на платные информационные издания «Клиника Мэйо: Бюллетень о здоровье» и «Клиника Мэйо: Источники здоровья женщины» составляет 800 тысяч человек. Но здесь есть одно важное различие. В этих публикациях клиника Мэйо не продает свои услуги. Указанные издания содержат полезную, достоверную и свежую информацию о здоровье, которая призвана просвещать потребителей и укреплять репутацию организации как эксперта в области медицины. «Книга о семейном здоровье» объемом 1448 страниц выдержала уже три издания общим тиражом более 1 миллиона экземпляров. Кроме этого, были выпущены другие книги (от поваренных до научно-популярных), рассказывающие о различных заболеваниях. В общей сложности количество читателей «библиотеки Мэйо» превысило число пациентов клиники. Эластичность бренда позволяет распространять информацию, которая помогает потребителям улучшать свое здоровье. И, как показывают исследования, эта печатная продукция соответствует требованиям рынка.
В начале 1990-х годов отдел, занимающийся публикациями о здоровье, осознал значение электронных каналов и начал распространять информацию с помощью CD-ROM, на которые была перенесена и «Книга о семейном здоровье». В 1996 году отдел публикаций создал веб-сайт под названием «Оазис здоровья» (MayoHealthOasis.com), который стал одним из первых сайтов, посвященных здоровью. В 2000 году он был переименован в MayoClinic.com, поскольку организации было удобнее заниматься брендингом, сохраняя единообразие названий. Сейчас этот сайт пользуется большой популярностью, на нем фиксируется более 13 миллионов посещений ежемесячно.
Присутствие в Интернете разрушило некоторые барьеры, стоявшие перед клиникой Мэйо. Использование «.com» в названии домена вызвало ряд вопросов к бренду, который с точки зрения потребителей был некоммерческим. Но рыночные исследования, проведенные в 1990-х годах, показали: лишь немногие потребители знали о том, что «.com» означает коммерческую категорию доменов. Бесплатный для пользователей, сайт MayoClinic.com финансируется за счет рекламы и спонсорства компаний, производящих товары и услуги для здоровья, а также за счет поступлений от веб-сайтов, имеющих лицензию на одновременную публикацию информации, помещаемой на MayoClinic.com. Но и сегодня внутренние критики задаются вопросом: как люди относятся к тому, что клиника Мэйо компрометирует себя, когда публикация спонсируется, например, фармацевтической компанией – производителем медикаментов для лечения заболевания, о котором идет речь. И все же спустя десятилетие, в течение которого используется подобная реклама, репутация клиники Мэйо по-прежнему остается незапятнанной.
Более серьезная проблема, с которой столкнулась организация, заключалась в том, что в Сети присутствовали два сайта: MayoClinic.com, содержащий в основном информацию о здоровье, и MayoClinic.org, сообщающий пациентам о медицинских услугах, графиках приема, электронном сервисе. Оба сайта можно было найти с помощью обычных поисковых систем. Редакторы сайтов ясно видели разницу, но люди, желающие найти либо информацию о здоровье, либо график приема больных, испытывали разочарование и растерянность, попадая не на тот сайт. Впоследствии сайты были объединены, чтобы повысить качество обслуживания и не вводить в заблуждение пациентов и потребителей.
Во второй половине 1990-х годов отдел публикаций о здоровье, выпускавший печатную и электронную продукцию, расширил сферу своей деятельности, создав две телефонные справочные линии «Клиника Мэйо: здоровый образ жизни» и «Спросите клинику Мэйо». Платные телефонные линии, предназначенные для крупных работодателей и страховщиков, были призваны помочь сотрудникам этих организаций активно улучшать свое здоровье. В рамках программы «Здоровый образ жизни» консультанты в индивидуальных беседах объясняют людям, каким образом им следует изменить стиль жизни с пользой для своего здоровья. В 2008 году «Здоровый образ жизни» выделял пять основных факторов: нормальный вес, физические упражнения, правильное питание, управление стрессом, отказ от курения. На телефонной линии «Спросите клинику Мэйо» работают дипломированные медсестры. Они помогают клиентам принять продуманные решения, касающиеся лечения различных заболеваний и использования имеющихся лечебных ресурсов. Телефонную линию клиники Мэйо «Отказ от курения» обслуживают профессиональные консультанты, которые помогают курильщикам преодолеть никотиновую зависимость. Этот сервис, созданный Центром никотиновой зависимости клиники Мэйо, активно используют крупные работодатели и некоторые государственные учреждения, участвующие в программе по борьбе с курением.
С точки зрения некоторых руководителей клиники, для бренда существует три риска: 1) коммерциализация в результате использования рекламы на сайте MayoClinic.com и прямой почтовой рассылки информационных бюллетеней, способная испортить репутацию клиники; 2) непреднамеренное репозиционирование клиники Мэйо только как источника информации о здоровье, а не как лечебного учреждения для пациентов с тяжелыми заболеваниями; 3) коммуникационная деятельность вспомогательных подразделений Мэйо, которая, хотя и подчинена главной миссии удовлетворения нужд пациентов, отличается от нее и конкурирует с ней.
Что касается первого риска, то клиника Мэйо, с точки зрения некоторых наблюдателей, портит свой имидж тем, что прямые почтовые рассылки и другие маркетинговые методы контрастируют с признаками качества, которые бросаются в глаза в кампусах. Однако, как показывают количественные и качественные исследования рынка, маркетинговая деятельность не вредит бренду. Правда, эти исследования могут упустить из виду некоторые реалии. Джон Ла Форджиа, возглавляющий отдел по связям с общественностью, сравнивает бренды, подобные клинике Мэйо, со светом звезд: «То, что мы видим сейчас, принадлежит давнему прошлому – возможно, опыту наших прародителей». Таким образом, ошибки, допущенные сегодня, могут быть не видны исследователям в течение многих лет, до тех пор пока их будет уже слишком поздно исправлять.
Второй риск, связанный с позиционированием, еще более спорный. Совершенно очевидно, что у человека, который читает информационные бюллетени клиники или заходит на ее сайт, складывается впечатление, отличное от впечатления пациента, непосредственно взаимодействующего с врачом. Как показывают маркетинговые исследования, читатели информационных бюллетеней и посетители сайта воспринимают бренд более поверхностно, но при этом расценивают клинику Мэйо как место, где может быть оказана высокопрофессиональная медицинская помощь. Фактически они воспринимают клинику Мэйо в более широком смысле по сравнению с другими потребителями, которые поддерживают классическое позиционирование бренда как суда в последней инстанции.
Третий риск, связанный со вспомогательными функциями, конкурирующими с главной миссией клиники, отражает комплексные интересы организации. Этот риск увеличивают не только информационные группы, отправляющие ежегодно миллионы бюллетеней прямой почтовой рассылкой, но и отдел развития, обращающийся с просьбами к потенциальным спонсорам. Многочисленные торговые представители звонят в различные компании и предлагают оздоровительные информационные ресурсы. Хотя все эти виды деятельности приносят пользу организации и поддерживаются ею, ни одна из них напрямую не связана с многомиллиардным лечебным предприятием, которое является сердцем и душой клиники Мэйо. Именно это предприятие предоставляет медицинские услуги полумиллиону пациентов в год. «Почтовая рассылка и обращения к потенциальным спонсорам осложняют однозначное восприятие сигналов, которые клиника Мэйо адресует общественности», – говорит Джон Ла Форджиа.
Система здравоохранения Мэйо
Опасность оттока пациентов, вызванная появлением организаций медицинского обеспечения (ОМО) в 1980-е годы, еще более усилилась в 1992 году, когда президентом США стал Билл Клинтон и его администрация начала активно проводить реформы в области здравоохранения. Многие руководители медицинских организаций ожидали, что американское здравоохранение будет переформировано в региональные сети, в которых ОМО, страховые компании/плательщики вместе с врачами и больницами станут частью закрытой системы, ответственной за предоставление всех медицинских услуг определенным кругам населения. Однако пациенты, выбирающие врачей и больницы в своей сети, столкнулись с недоступными для их кошельков ценами. А больницы и группы врачей по всей стране с трудом могли найти партнеров, которые не были бы изолированы границами сетей.
Клинику Мэйо в Рочестере подобные проблемы также затронули. Крупные больницы и клиники вокруг кампуса стали создавать сети путем слияний и поглощений. Организация должна была защитить свой бизнес, чтобы он не перешел к конкурентам, поскольку более 50 % ее пациентов приезжали с ферм, из местечек и городов, находящихся в пределах 200 км от Рочестера. Клиника Мэйо была привлекательным партнером для ряда медицинских учреждений, руководители которых начали вести переговоры о присоединении и включении в состав организации. К концу 1992 года в состав Мэйо вошли две многофункциональные клиники и одна общественная больница. Это присоединение положило начало созданию одной из наиболее успешных сетей нашего времени [120].
Первой стала клиника из города Декора, штат Айова, получившая название Decorah Clinic, a Mayo Regional Practice (Клиника Декоры, региональное отделение Мэйо). Позже в состав сети вошла клиника О’Клер, принадлежавшая Midelfort Clinic, штат Висконсин. Она также получила статус региональной клиники Мэйо. Затем к организации присоединилась первичная больница Лютера, которая до этого использовалась Midelfort Clinic. Она стала первым медицинским учреждением, получившим статус региональной больницы Мэйо. Эти новые бренды Мэйо отличались от брендов других организаций, которые полностью переименовывались после поглощения.
Однако названия «региональная больница Мэйо» и «региональная клиника Мэйо» не соответствовали структуре, которую хотела иметь организация. Доктор Майкл О’Салливан, который двумя десятилетиями ранее в качестве молодого специалиста по патологии помогал создавать МЛМ, теперь, в 1990-е годы, принял участие в развитии региональной сети больниц и клиник. Он вспоминает: «В течение менее чем десятилетия, прошедшего с момента приобретения клиникой Мэйо двух рочестерских больниц, стало ясно, что мы должны приложить немало усилий к тому, чтобы добиться интеграции клиник и больниц в этой региональной сети. Мы хотели сделать их единым целым». Доктор Уильям Рупп, который был президентом Midelfort Clinic, помогал создавать эту модель и поглощать больницу в городе О’Клер. Это поглощение стало первым из 13 подобных, которые осуществила Система здравоохранения Мэйо в течение последующих 12 лет.
Однако окончательная стратегия развития бренда все еще была неясна. Некоторые вопросы оставались открытыми. Во-первых, клиника Мэйо опасалась превратиться в монстра, который появляется на местных рынках только для того, чтобы завладеть здешними медицинскими учреждениями. Было необходимо позиционировать развитие сети так, чтобы это не выглядело захватом. Во-вторых, как говорит Джеймс Дж. Андерсон, первый административный руководитель Системы здравоохранения Мэйо, а ныне главный администратор кампуса Аризоны, «мы четко сказали коллегам о том, что не собираемся существенно менять их способы ведения практики. Мы дали им понять, что оставляем за ними право принимать решения о направлении пациентов в клинику Мэйо, хотя нам хотелось бы, чтобы таких направлений было больше. Но мы говорили с ними о создании более широкой концепции, которая позволила бы им улучшить обслуживание пациентов». Таким образом, становился реальностью бренд, отражающий этот местный контроль. В-третьих, здешние больницы, которые все были некоммерческими организациями, являлись общественными. Они лечили три поколения проживающих тут семей. И эти семьи делали благотворительные пожертвования своим больницам, а не клинике Мэйо. Поэтому бренд должен был поддерживать уважение и лояльность этих людей по отношению именно к их медицинским учреждениям. Более того, местные больницы и клиники создали определенный имидж своих брендов на локальных рынках. Наконец, новые субъекты, вошедшие в состав организации в результате поглощений, проводившихся Фондом Мэйо, не идентифицировались с клиникой Мэйо, поскольку ее бренд ассоциировался с высококачественным сервисом и сложным лечением, недоступным большинству местных жителей. Клиника Мэйо является тем медицинским учреждением, к которому обращаются в тех случаях, когда другие не в состоянии помочь. Больницы, вошедшие в Систему здравоохранения Мэйо, являлись первичными, куда люди обращались в первую очередь. И даже в настоящее время более 70 % врачей, работающих в Системе здравоохранения Мэйо, выступают в качестве первичных исполнителей медицинских услуг, хотя в некоторых более крупных клиниках имеется ряд специалистов.
Читать бесплатно другие книги:
