Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации Берри Леонард

В 1994 году мы обнаружили, что наша обширная практика по пересадке коленных и тазобедренных суставов приносит убытки, составляющие около 2 млн долл. в год. Если вы хирург-ортопед, интенсивно оперирующий пациентов, в том числе поступающих по направлениям других хирургов-ортопедов, то вам будет тяжело признать факт подобных убытков. Частично они были вызваны особенностями нашей практики, поскольку мы честно делали повторные операции, чтобы заменить неудачно выбранный имплантат. Кроме того, в некоторых случаях мы слишком долго держали пациентов в больнице. И все же большая часть убытков была связана с тем, что из 10–12 возможных вариантов мы использовали всего полдюжины конструкций при любом клиническом показании. Необходимость изменений была очевидна.

Следует помнить о том, что корпоративная культура клиники Мэйо очень сильна. Я и все мои коллеги отказались от возможности зарабатывать довольно крупные деньги частной практикой. Мы предпочли культуру Мэйо: работу на общее благо и приоритет интересов пациента. Сказав таким специалистам, что «необходимо сократить расходы на лечение больных», вы перечеркнете все, чем мы здесь занимаемся.

Услышав о том, что нужно изменить методы лечения, врачи непроизвольно, подчиняясь примитивному инстинкту, пытаются ухватиться за соломинку и высказывают сомнение в достоверности данных. Они начинают настаивать: «Ваши сведения ошибочны. Проверьте их еще раз». Культурные стереотипы заставляют их упорствовать: «Мы не хотим ничего менять». Как бы то ни было, нам пришлось проверить данные еще раз, чтобы убедиться в том, что они правильные. Руководство организацией осуществляют врачи, поэтому дискуссия велась между медиками, в ней не было общения типа «финансовый аналитик – хирург». Таким образом, я мог сказать коллегам: «Данные точны и сомнений не вызывают. Но если вы сумеете доказать, что они ошибочны, я пересмотрю их. В противном случае вам придется признать, что они верные». Так нам удалось устранить первую соломинку.

Большинство хирургов стали хвататься за другую соломинку, ссылаясь на качество медицинского обслуживания. Обычно можно было услышать: «Я не намерен ничего менять, потому что действую в интересах пациента». Мы должны были представить неопровержимые аргументы и логически доказать: изменения необходимы с точки зрения корпоративной культуры. В течение долгих лет мы строго соблюдали принцип, согласно которому интересы пациента были превыше всего, поэтому, когда врачи приводили свои доводы, нам было трудно уверить их в ошибочности их взглядов. В результате мы использовали слишком много вариантов трансплантатов, которые выбирались в соответствии с тем, что каждый хирург считал наилучшим.

Чтобы добиться необходимых изменений, следовало, прежде всего, убедить врачей в том, что каждый из 12 вариантов коленных протезов мог и не быть наилучшим для определенного пациента, особенно если учесть, что выбор делался исходя из личных предпочтений и что их цены значительно различались. Столкнувшись с убытками, мы поняли, что цена имеет значение. Как ученые мы пришли к выводу, что множество вариантов обходится нам слишком дорого и стандартизация поможет контролировать расходы и улучшить качество. Нам удалось устранить вторую соломинку (апелляцию к качеству медицинского обслуживания), сказав: «Мы определим четкие критерии выбора лучшего варианта для пациента, а затем будем отдавать предпочтение самым дешевым протезным имплантатам из тех, которые не будут снижать качество лечения». Наша цель заключалась в том, чтобы сократить выбор до двух имплантатов применительно к каждому клиническому показанию.

После этого мы наладили партнерские отношения с коллегами, руководившими сетевыми поставками, и они провели переговоры с производителями имплантатов. В результате уже через два года нам удалось не только ликвидировать убытки, но и получить доход от пересадки коленных и тазобедренных суставов, который только в Рочестере составил 8 млн долл. Но особенно важно, что это нисколько не ухудшило качество обслуживания; количество послеоперационных осложнений не изменилось. Экономическая выгода сохранялась в течение десятилетия, а затем была еще преумножена, когда кампусы Флориды и Аризоны, а также Система здравоохранения Мэйо взяли на вооружение этот метод.

История, рассказанная доктором Бернардом Морри, бывшим заведующим отделением ортопедической хирургии и членом совета управляющих, указывает на главный принцип, которым руководствуется организация, инвестируя в свой завтрашний день: клиника Мэйо добьется наибольшего успеха, если останется клиникой Мэйо.

Когда доктор Морри вел переговоры с коллегами об изменении клинической практики, он не подвергал сомнению главный принцип: нужды пациента превыше всего. Фактически, работая вместе над решением проблемы, медики придерживались принципа командного взаимодействия, что позволило снизить расходы и в то же время сохранить высокое качество обслуживания. Этот случай стал образцом для других инициатив. По словам Джеймса Р. Фрэнсиса, руководящего сетью поставок клиники Мэйо, аналогичные проекты в фармакологии позволили сэкономить 40 млн долл. за последние пять лет. Другие проекты, возглавляемые врачами, повысили эффективность отделений кардиоваскулярной медицины, гастроэнтерологии, радиологии и капитального оборудования.

Дисциплина, которую демонстрирует Мэйо в подобных случаях, указывает на соблюдение принципов командной работы и приоритета нужд пациентов, а также стремление к хорошим финансовым результатам – в интересах будущих пациентов. Ниже в этой главе мы более подробно расскажем о том, как организационная дисциплина и власть позволяют добиться очевидныхпризнаков качества во всей организации. Для компаний сферы услуг актуально следующее: «Контроль хода предстоящих событий означает успех в будущем. Руководители бизнеса должны определить его курс – не конкурентов, не кредиторов, не основных акционеров, не союзов, не поставщиков, не общественных активистов, не СМИ, не политиков. Руководители направляют работу организации на создание сверхценности для потребителей, и эта направленность позволяет обеспечить ее будущее» [124].

В этой главе мы рассмотрим, каким образом клиника Мэйо заботится о своем будущем, устанавливая стратегические приоритеты в настоящем. Первым таким приоритетом, о котором мы расскажем, является интеграциятрех кампусов в единую четко функционирующую организацию. Далее мы обсудим повышение качестваи  безопасностьклинической практики, большую ценность медицинского обслуживания, обусловленную устойчивыми положительными результатами, инновациив методах лечения, защитуинтересов пациентов во врачебной практике и при изменении политики, а также развитие лидерства.

Использование силы единства

Генеральный директор клиники Мэйо доктор Денис Кортезе говорит: «Главная жизненная цель клиники Мэйо – забота о пациентах. Вот уже около ста лет наша практика ориентирована на нужды каждого пациента». Организация знает, откуда она идет и куда хочет прийти, но в настоящее время пребывает в наиболее сложной научной, социальной и политической среде за всю свою историю. В США бурлят дискуссии о системе здравоохранения, которая, по мнению многих аналитиков, просто разрушена; циники даже вопрошают: «Какая еще система?» Кроме того, возникает вопрос, каким образом финансировать здравоохранение, чтобы оправдать ожидания американцев. Отрасль в целом стала перед необходимостью изменений, и, по мнению доктора Кортезе, она движется в сторону концепции, разработанной клиникой Мэйо: «Система здравоохранения, обеспечивающая лечение, сосредотачивается на отдельном пациенте, она увеличивает эффективность этого лечения, улучшает его результаты, повышает безопасность и снижает расходы путем интеграции и координации действий различных организаций». Кортезе также считает, что «клиника Мэйо приспособлена к этим условиям лучше, чем какая-либо другая организация». Но она не совершенна. Руководство работает над тем, чтобы организация оправдывала свою репутацию, выполняя обещания бренда, вселяя надежду и уверенность в людей, которые борются с тяжелыми заболеваниями и обращаются в клинику Мэйо.

Первый приказ, который издал доктор Кортезе, став генеральным директором клиники, регламентировал интеграцию трех кампусов в единую организацию. Как говорилось в главе 8, при открытии кампусов во Флориде и Аризоне было неясно, следует ли им функционировать как частям единой организации. Некоторые руководители полагали, что головная организация, известная в то время как Фонд Мэйо, должна была играть роль холдинговой компании, которая контролировала бы различные подразделения бизнеса, наделенные значительной автономией. Когда в 1983 году было принято решение о расширении, в ведении руководителей организации была только клиника Мэйо в Рочестере, представлявшая собой больницу для амбулаторных пациентов со штатом менее 8 тысяч человек. Многие руководители Мэйо были убеждены в том, что организация уже достигла максимальных размеров, которые позволяли управлять ею эффективно. Более того, в 1983 году Рочестер еще не решил, следует ли брать на себя ответственность за две местные больницы (Святой Марии и методистов), которые должны были войти в состав организации в 1986 году. Они удваивали общее количество сотрудников и существенно усложняли деятельность в Рочестере. В этой ситуации руководители Мэйо отказывались устанавливать тесную связь с двумя новыми кампусами. Казалось резонным позволить им дистанцироваться от культуры и практики Рочестера, поскольку они работали на новых, незнакомых региональных рынках.

Однако в 2003 году, когда доктор Кортезе был утвержден генеральным директором, стало ясно, что интеграция кампусов в единую организацию просто необходима. Ситуацию анализирует доктор Дон Миллинер, возглавляющая консультативную группу клинической практики. Эта группа включает руководителей комитетов клинической практики всех трех кампусов и отвечает за усиление координации лечебной деятельности всей клиники Мэйо. Возглавляя консультативную группу, доктор Миллинер оказалась в центре проекта интеграции кампусов. «Когда мы начинали, люди не знали друг друга, не имели представления даже о том, где находятся эксперты по тому или иному вопросу, потому что мы переживали слишком бурный рост и были сильно разбросаны географически». С конца 1960-х годов клиника Мэйо стала использовать систему персонального вызова, которая позволяла в течение нескольких секунд наладить телефонную связь между двумя консультантами. В 1980-х годах она была внедрена в Джексонвиле и Скотсдейле. Это эффективный инструмент коммуникации, особенно для сотрудников одного кампуса. Однако система вызова не облегчала общение двух не знакомых друг с другом консультантов. К моменту открытия кампусов во Флориде и Аризоне стали доступны и видеоконференции. Но и они оказывались более полезны в тех случаях, когда их участники были лично знакомы между собой. Ширли Вейс, главный администратор клиники Мэйо, считает, что личные знакомства сотрудников, работающих в различных кампусах, усиливают интеграцию. А для установления таких знакомств необходимы более частые поездки, чем это практиковалось раньше.

Доктор Миллинер рассматривает интеграцию как возможность возродить идею братьев Мэйо, стремившихся использовать на благо пациента каждый доступный ресурс. «Но сегодня, – говорит Миллинер, – мы имеем прекрасную возможность предоставить пациенту все самое лучшее независимо от того, в какой точке нашей системы находится эксперт и где именно оказывается медицинская помощь. Мы живем в эпоху цифровых технологий, которые обеспечивают интеграцию внутри очень крупных организаций». Использование электронных медицинских записей или компьютерного измерительного устройства в сочетании с телефонной связью либо электронной почтой позволяет проводить консультации в режиме реального времени с участием наиболее квалифицированных экспертов из числа 2500 врачей клиники Мэйо, где бы они ни находились. Как будет показано далее в этой главе, самообучаемая система предприятия обладает значительным потенциалом для автоматического и своевременного получения нужной информации. Этой системой может пользоваться любой врач клиники в ситуации, когда у его пациента обнаруживается редкое заболевание. Доктор Миллинер заключает: «Эту сложную задачу решить непросто, но мы возвращаемся к тому, что невольно потеряли, – к способности усиливать целостную систему, когда это необходимо для удовлетворения нужд пациента, и это вдохновляет больше всего».

Интеграция представляет собой деятельность, устремленную в будущее, поэтому она определена не до конца. Но уже сейчас мы в состоянии понять, что она означает для клиники Мэйо. Особенно важно здесь то, что пациентам, в каком бы кампусе они ни находились, предоставляется медицинское обслуживание одинакового качества, включая диагностику и лечение. Это значит, что любой врач, принятый в штат одного из кампусов клиники Мэйо, может работать в двух других, и теперь, в отличие от прошлого, действия специалиста видят коллеги, работающие в разных кампусах. Отсюда следует, что в конце концов можно будет создать единый офис назначений вместо нынешних трех. Интеграция позволяет также использовать общие информационные системы управления вместо разных компьютерных программ, выбранных каждым кампусом на свое усмотрение. Очень важно и то, что решения, касающиеся капиталовложений и роста, будут приниматься исходя из интересов организации в целом, а не отдельных кампусов. Доктор Кортезе называет клинику Мэйо «организмом – единым целым, работа каждой части которого влияет на весь организм».

Качество: «Мы можем работать лучше»

Клиника Мэйо стремится контролировать собственное будущее, направляя свои усилия и средства на повышение качества. Доктор Кортезе считает, что качество в клинике Мэйо определяется результатами лечения, безопасностью и сервисом, однако, по его мнению, качество может быть еще выше. Доктор Стивен Свенсен, профессор радиологии и директор по качеству клиники Мэйо, отмечает: «Клиника Мэйо опережает остальные американские медицинские учреждения, если объективно сравнить такие показатели, как результаты лечения, безопасность, сервис, предотвращение летальных исходов, смертность с учетом доклинических проблем и состояния здоровья, неблагоприятные события, вредящие пациенту. Например, когда пару лет назад рассматривались стандартные показатели смертности в медицинских учреждениях, обнаружилось, что больница Святой Марии имеет самую низкую смертность среди всех неспециализированных больниц США и Великобритании. Рассмотрев все эти данные вместе, вы обнаружите, что клиника Мэйо находится в лидирующей группе». Однако доктор Свенсен предостерегает: «Мы всего лишь находимся в группе элитных учреждений, но не опережаем их, как нам этого хочется». Подобные замечания высказывают и другие руководители организации. И все же доктор Свенсен уверен в том, что клиника Мэйо сможет решить эту сложную задачу: «Ни у кого нет лучшей позиции, чтобы уйти в отрыв от остальных лидеров в том, что касается надежности лечения, чем интегрированная практикующая группа, которая ценит командную работу, понимает преимущества многофункциональных горизонтальных связей между младшим медицинским персоналом, техническими специалистами, врачами, фармацевтами, администраторами и, кроме того, имеет столетний опыт медицинского обслуживания, ориентированного на пациента, – и все это поддерживает большой контингент системных инженеров». Как показывает это интервью, руководители организации ожидают улучшений.

Клиника Мэйо не изолирована от здравоохранения США. Хотя более 60 % врачей Мэйо прошли обучение в клинике, лишь немногие получили образование только здесь. Доктор Миллинер объясняет: «Те из нас, кто был “воспитанником” американской медицины, считали, что ошибки и плохие результаты неизбежны. Мы говорили себе: “Именно так происходит в сложных ситуациях, здесь будет определенное количество неудач, и с этим ничего не поделаешь”. Каждый, кто работал с подобными психологическими установками, пытался добиться улучшений, хотя и признавал возможность плохих результатов в некоторых случаях». Доктор Миллинер также говорит о том, что в 1960–1980 годах американская медицина пережила стремительное развитие технологий: «Все были сосредоточены на нововведениях в лечении и процедурах, с помощью которых стремились улучшить результаты. При этом не уделялось серьезного внимания ошибочным диагнозам, сопутствующим проблемам и вопросам безопасности». В 2000 году Институт медицины поверг в шок американцев, сообщив о том, что в больницах США ежегодно регистрируется 98 тысяч летальных исходов, которые можно было предотвратить [125]. Клиника Мэйо, как и другие учреждения, взяла это на заметку. «Мы должны критически взглянуть на себя, – говорит доктор Миллинер. – С самого начала клиника Мэйо была среди лучших, но ситуация меняется. И хотя мы работаем хорошо, сегодня этого недостаточно. Нам известно, что мы способны на большее».

Призыв руководства к улучшениям можно рассматривать как корректирующее действие. На заре истории клиники Мэйо ее врачи использовали в своей практике стандартные процедуры. Доктор Свенсен отмечает: «Архив отделения радиологии, например, показывает, что тесты с барием представляют собой процедуру, которая зависит от индивидуального стиля технического специалиста. Мы отказались от стандартной работы и стали применять более автономную модель, позволяя врачам действовать на свое усмотрение. Поэтому мы сформировали неоднородную практику, которая не отличается значительной надежностью и, в конечном счете, безопасностью среды». Поскольку клиника Мэйо принимает в свой штат первоклассных врачей, ей по-прежнему удается получать отличные результаты. Однако публикуемые данные, ставшие более доступными, показывают, что лидерство Мэйо ограничено общими положительными показателями отрасли и в некоторых случаях она отстает от элитных учреждений. «Мы грешили некоторым самодовольством, будучи уверены в том, что всегда обеспечиваем лучшее лечение и достигаем результатов мирового уровня, но при этом мы не пытались их улучшить», – добавляет доктор Свенсен.

Катализатором изменений является инициатива полной открытости, под которой подразумевается распространение внутри и вне организации информации о результатах работы клинических групп. По словам доктора Кортезе, «открытость предусматривает оценку нашей деятельности, рассказ о том, чему мы научились, когда в процессе сотрудничества вели поиски новых методов, и публикацию результатов работы, чтобы мы могли честно сказать себе и другим, удалось ли нам достичь намеченных целей. Ошибки способны стать сильнейшим катализатором изменений. И чтобы избежать повторения ошибок в будущем, мы должны учиться на них». Подобное же мнение высказывает и доктор Свенсен. «Чем активнее мы будем обмениваться друг с другом информацией о результатах работы (например, рассказывать о том, как часто больной диабетом получает эффективную медицинскую помощь, либо о случаях назначения ошибочных доз – или правильных доз, но не тому пациенту), тем быстрее нам удастся осуществить изменения и добиться улучшений», – говорит доктор Свенсен. В октябре 2007 года клиника Мэйо начала публиковать результаты всех видов лечения в своей внутренней сети. Затем в декабре того же года эта информация стала доступна широкой общественности, после того как была размещена в Интернете на сайте организации www.MayoClinic.org.

Улучшение качества дополняется двумя стратегическими приоритетами: индивидуализацией медицины и научным подходом к лечению. Индивидуализация медицины основана на развитии геномики, в рамках которой «были описаны все гены человека, их взаимодействие между собой и с окружающей средой этого человека» [126]. Этот раздел науки открывает новую эру в медицине, предоставляя врачам «генетические инструменты», позволяющие более точно прогнозировать заболевание и во многих случаях проводить профилактическое лечение. Например, пациент с геномом, указывающим на предрасположенность к раннему развитию рака толстой кишки, начнет проходить колоноскопию с 30 лет, а не с 50, как это рекомендуется в стандартных ситуациях. При своевременном установлении предрасположенности и удалении предраковых полипов можно предотвратить развитие ракового заболевания. Индивидуализированная медицина при лечении рака может также применяться, когда методы химиотерапии выбираются соответственно геному пациента.

Ниже мы помещаем историю, рассказанную доктором Свенсеном. Она имеет стратегическое значение, поскольку позволяет оценить силу геномики и научного подхода к лечению, помогающих улучшить результаты и повысить качество обслуживания и уровень безопасности. Не так давно в клинике Мэйо зафиксировали неоправданную смерть юного пациента. «Летальный исход можно было предотвратить, – говорит доктор Свенсен, – он случился потому, что клиника Мэйо «не знала, какой информацией владеет». У пациента имелись устойчивые кардиологические симптомы, и на электрокардиограмме обнаружились «длительные интервалы QT», что указывало на расстройство электрической системы сердца. Пациент был направлен в отделение кардиологии, но умер за неделю до назначенной даты.

Доктор Майкл Экерман, детский кардиолог клиники Мэйо, является ведущим в мире специалистом по длительным интервалам QT. Он выделил ген ионного канала (калиевого канала в сердце). Из трех миллиардов нуклеотидов в геноме человека доктор Экерман определил те, при нарушении которых у пациента возникает фатальная сердечная аритмия. Длительный интервал QT, обнаруживающийся на ЭКГ, указывает на редкий генетический синдром, способный вызвать внезапную смерть ребенка или подростка (подобные случаи фиксируются ежегодно). Спасительное лечение заключается в том, чтобы имплантировать дефибриллятор, который активируется при возникновении фатальной аритмии. Доктор Экерман также определил медикаментозные показания и противопоказания при данном синдроме. Но не все врачи клиники были знакомы с методикой лечения, разработанной доктором Экерманом. Распространение по всему институту этих знаний было призвано укрепить научную базу лечения.

Родители умершего пациента сделали крупный благотворительный дар клинике Мэйо с целью повышения надежности лечения. На начальном этапе проекта знания, полученные доктором Экерманом, делались доступными для всех врачей клиники с помощью электронной системы независимо от того, известно ли врачу, что ему нужна эта информация. В частности, системные инженеры клиники Мэйо наладили связь между компьютером, анализирующим ЭКГ, и врачом, проводящим лечение пациента. Теперь, когда компьютер обнаруживает длительные интервалы QT, подтвержденные кардиологом, он включает эту информацию в электронные медицинские записи пациента и отправляет сообщение доктору, выдавшему направление на электрокардиографию. Система имеет обратную связь, которая позволяет проверить, дошло ли сообщение до лечащего врача. Автоматизированные сообщения связаны с самообучаемой системой предприятия (ССП), которая в первую очередь сообщает экспертам клиники информацию о заболеваниях или патологических состояниях, а затем предлагает ответы на постоянно задаваемые вопросы, излагает факты и дает клинические рекомендации. Электронные системы обеспечивают специальными знаниями врачей-управляющих, чтобы те получали последние сведения о безопасности лечения своих пациентов. Эта инновация в области научной медицины позволяет предоставить пациенту лучший для него вариант лечения независимо от того, кто его осматривал и в какой точке системы он находится.

Внедрение ССП являет собой пример крупных инвестиций в научную медицину. Доктор Фаррелл Ллойд, директор Центра технического обучения, утверждает, что врачи не в состоянии непрерывно следить за новинками медицинской литературы, поскольку, например, одна только Medline, представляющая собой электронную базу данных, созданную Национальной медицинской библиотекой США, публикует ежегодно 500 тысяч новых сообщений. Директор библиотеки, выступая в конгрессе, привел следующие цифры: «Если врач будет прочитывать по две статьи в день, то ему потребуется 649 лет, чтобы ознакомиться со всеми новыми публикациями» [127]. Привнесение знаний в медицинскую практику осложнено и замедленно; согласно подсчетам ученых, в среднем требуется 17 лет, чтобы с пользой для пациента применить 14 % информации, полученной в оригинальном исследовании [128]. В настоящее время в медицинском образовании происходит переход от запоминания к развитию навыков локализации и при необходимости использования критической информации в ежедневной лечебной практике. «Самообучаемая система предприятия, – говорит доктор Ллойд, – позволяет врачам клиники Мэйо максимально быстро и просто получать доступ к необходимой информации».

Доктор Свенсен высказывает следующую точку зрения: «Многие врачи негативно относятся к концепции стандартных процедур лечения, называя ее медицинской поваренной книгой, поскольку эта концепция заставляет их действовать так же, как их коллеги рядом или в других кампусах. Но модель лечения клиники Мэйо ориентирована на пациента, и мы должны определять, что ему более всего необходимо. Пациенты приезжают сюда, чтобы получить медицинское обслуживание мирового уровня. И не имеет значения, в каком кампусе и у какого врача они лечатся. Наше стремление к высокому качеству смещает модель лечения от стандартизации в сторону надежности».

Аналогичное мнение у Джеймса Дж. Андерсона, главного администратора кампуса Аризоны, отдавшего административной работе в медицине (в клинике Мэйо и за ее пределами) более 40 лет: «Модель клиники Мэйо, какой мы ее знаем, – это интегрированная практика, где управление делится между врачами и администраторами, устанавливаются твердые зарплаты врачей, а лечебная работа дополняется научной и учебной деятельностью. Это эффективная и своеобразная модель работы в рыночных условиях». В лучших своих проявлениях клиника Мэйо представляет собой команду, которая сосредоточена на решении сложных задач, несет ответственность за изменения и имеет все необходимые ресурсы, что становится большой силой. Доктор Свенсен описывает, как клиника Мэйо, стремясь к повышению качества, стала тем, чем она является:

Мы определяем врача-руководителя, который берет на себя ответственность и распределяет роли в команде, назначая системного инженера, обязанного следить за проектом в течение ста дней, администратора проекта и специалиста по информатике. Кроме того, многофункциональная команда включает врача – эксперта в области заболевания, медсестер, технологов, фармацевтов, техников, которые могут работать в различных кампусах системы Мэйо. Для команды утверждается регламент работы, чтобы мы знали критерии оценки. Затем наступает контрольная фаза. Как правило, в течение ста дней все силы направляются на то, чтобы добиться улучшений. Например, такая команда может улучшить практику лечения пневмонии. Проделав определенную работу, она оценивает ее результаты, выясняя, удалось ли добиться изменений в лучшую сторону. Таким образом, мы сумели сократить время пребывания пациентов в больнице, снизить показатели повторной госпитализации и смертности при оптимальном лечении пневмонии. Мы начинали с базового уровня, который представлял великолепные показатели, но у нас была возможность улучшить их. И мы сделали это.

В настоящее время клиника Мэйо придерживается следующего убеждения: наивысшее качество, надежность и безопасность среды, превосходное обслуживание обеспечиваются совместной работой коллег, которые стремятся определить лучшие методы лечения для каждогобольного, а затем реализуют эту модель применительно ко всем пациентам во всех стационарах и амбулаториях, входящих в состав организации. Иными словами, каждый вход в клинику, в том числе и виртуальный, предоставляет возможность пациентам получить медицинскую помощь одинаково высокого качества. «Отталкиваясь от этих норм, мы можем внедрять инновации, потому что у нас есть критерии оценки, – заключает доктор Свенсен. – Повышая качество, мы должны использовать научно обоснованные подходы, контролировать количественные результаты и медико-санитарную статистику. В этом заключается наука лечения».

Продуманная и ценная покупка

Один из руководителей клиники Мэйо сказал: «Мы стремимся к качеству, чтобы улучшить результаты и обеспечить безопасность и надежность лечения. Нет сомнения в том, что это верная цель». Конечно, предприятие старается устранить нежелательные погрешности и ошибки. Большинство организаций в других отраслях делают это для того, чтобы улучшить финансовые результаты. Но главная цель клиники Мэйо заключается не в том, чтобы получить прибыль и сообщить об этом в годовом отчете. Она стремится подтвердить экономическую эффективность интегрированной модели лечения. Организация должна доказывать своим пациентам, страховым компаниям и крупным работодателям, что высококачественное лечение не роскошь, а продуманная и ценная покупка.

Здравоохранение является крупнейшим сектором бизнеса в США, и оно уступает другим по показателям эффективности и ошибок. Довольно часто здесь совершаются не самые удачные «покупки». Как продемонстрировало недавнее исследование, результаты которого были опубликованы в журнале England Journal of Medicine, примерно в половине случаев врачи США используют не самые лучшие методы лечения [129]. Как указывалось в главе 4, клиника получает положительные отзывы от людей, которые остаются довольны оперативностью проведения лечения. Но не все пациенты и страховые компании уверены в том, что их деньги расходуются эффективно. Счета, которые выставляет клиника Мэйо, могут показаться слишком крупными отчасти потому, что в них включаются всеуслуги врачей, лабораторные исследования и больничные расходы. Интегрированные счета не являются нормой в здравоохранении, поскольку обычно одного больного обслуживает одновременно несколько организаций.

Роберт Смолдт, бывший главный администратор клиники Мэйо, недавно ушедший на пенсию, и Денис Кортезе, президент и генеральный директор клиники, предприняли попытки доказать, что организация предоставляет ценное медицинское обслуживание. Они убеждали своих оппонентов в том, что ценностьявляется лучшим критерием оценки высокого качества и финансовой эффективности лечения применительно ко всем медицинским учреждениям США. В своей недавней статье они предложили определять ценность как соотношение качества (результатов лечения, безопасности, сервиса) и расходов на одного пациента по прошествии некоторого времени [130]. Доктор Кортезе говорит: «Наши счета за некоторые услуги могут быть предельно большими, однако мы действуем не так, как большинство учреждений, поэтому наши цены с течением времени становятся предпочтительными». Он также отмечает, что каждый врач клиники Мэйо имеет доступ ко всем лабораторным исследованиям, радиологическим отчетам и записям других специалистов, что эффективно в финансовом отношении, поскольку исключает дублирование действий. Кроме того, если клиника может предотвратить, например, развитие такого заболевания, как диабет второго типа, то ценность лечения со временем становится очень высокой. Лечение хронического диабета стоит довольно дорого, и если оно осуществляется не лучшим образом, возникают многочисленные осложнения, которые еще более увеличивают расходы и ухудшают качество жизни пациентов. Доктор Кортезе добавляет: «Прогнозируя возникновение заболевания и предотвращая его, когда это возможно, точно диагностируя и затем принимая соответствующие меры, например в случаях рака молочной железы или диабета, мы обеспечиваем с течением времени высококачественное и ценное лечение».

Доктор Дон Миллинер, которая возглавляла специальную группу, изучавшую формулу ценности лечения, оценивает медицинские расходы в широком контексте: «Всем поставщикам медицинских услуг в США следует внимательно рассмотреть ситуацию и попытаться ответить на вопрос, почему в национальной системе здравоохранения столь высокие расходы и столь низкие результаты. Клиника Мэйо не была бы ответственным медицинским учреждением, если бы не подходила к подобным проблемам критически. Организации необходимовыполнять свою часть работы, помогая улучшать результаты в здравоохранении. Она несет ответственность за то, чтобы действовать в интересах пациентов, это ее главный принцип». Многие из тех, кто оплачивает медицинские услуги (федеральное правительство, крупные работодатели, участники программ здравоохранения), выступают с инициативами, направленными на улучшение работы медицинских учреждений. Выдвигая общий принцип «платить за выполненную работу», они хотят, чтобы расходуемые деньги (крупные страховые покрытия) использовались исключительно для обеспечения высококачественного лечения. Однако Роберт Смолдт и Денис Кортезе утверждают, что подобные программы оплачивают процессы, а не результаты. Более того, некоторые программы увеличили стоимость лечения в процентном отношении; в итоге неэффективные учреждения, назначающие высокие цены, заработали больше, чем эффективные.

«Мы можем доказать, что модель клиники Мэйо обеспечивает высококачественное лечение», – говорит доктор Смолдт. Он указывает на «Дартмутский атлас здравоохранения» как на источник объективных данных [131]. Дартмутские ученые утверждают, что сведения о расходах на лечение за последние шесть месяцев и за последние два года жизни пациента являются достоверным критерием оценки эффективности. Эти расходы достаточно высоки, поскольку в среднем примерно треть всех затрат в рамках Федеральной программы льготного медицинского страхования Medicare приходится на два последние года жизни пациентов. Проанализировав имеющиеся данные обо всех пациентах, которые обслуживались в рамках указанной программы, дартмутские ученые пришли к выводу, что увеличение количества медицинских услуг не приводит к улучшению лечения: «Дополнительные затраты, ресурсы, визиты к врачам, госпитализации и диагностические обследования, которые предлагаются в штатах, регионах и больницах, занимающих первые места по стоимости лечения, не обеспечивают увеличение продолжительности жизни или повышение ее качества… Проблема связана с расточительством и злоупотреблениями, а не с недостаточным или ограниченным лечением» [132]. Рассматривая академические медицинские центры, дартмутские исследователи отмечают, что, например, в университетской больнице Нью-Йорка в последние шесть месяцев своей жизни пациенты в среднем «наносят 76 визитов к доктору»; в клинике Мэйо этот показатель составляет только 24 визита. В последние два года жизни пациенты университетской больницы в Калифорнии отнимают у врачей в два раза больше времени, чем в клинике Мэйо (в пересчете на занятых полное рабочее время) [133]. Хотя в этом отчете клиника Мэйо не называется самым эффективным учреждением по всем показателям, она находится в группе лучших. Авторы делают вывод, что в конце жизни пациента никто не несет ответственность за его лечение. Однако «такие организации, как клиника Мэйо, которая ведет обширную групповую практику, и Intermountain Healthcare, представляющая собой крупную интегрированную систему, подают пример, как следует проводить лечение» [134].

Находясь в числе лучших медицинских учреждений, клиника Мэйо в конечном счете действует на благо пациента. Она добивается высоких клинических результатов, повышает безопасность лечения и предоставляет более качественный сервис. Выставляя большие, но обоснованные счета, организация, по мнению ее руководителей, достигает двух целей. Во-первых, она заставляет медицинский истеблишмент, включая врачей, больницы, плательщиков и политиков, принимающих решения в области здравоохранения, рассматривать вместе качество и цену лечения с точки зрения времени и в контексте платежных систем будущего. Во-вторых, организация позиционирует свои услуги как разумную и очень ценную покупку.

Сохранение здоровья

Доктор Николас Ла Руссо хочет, чтобы клиника Мэйо стала лидером в предстоящей трансформации системы здравоохранения. Неизбежность изменений диктуется воздействием сил, преобразующих традиционный медицинский бизнес; к таким силам можно отнести геномику, коммуникационные технологии, рухнувшую дорогостоящую систему здравоохранения и взрослеющее поколение Facebook [135], которое уже разрушает многие общепринятые нормы. Являясь основателем и директором Центра инноваций и трансформации здравоохранения клиники Мэйо, доктор Ла Руссо концентрирует внимание на новшествах. В частности, его интересует медицина, которая сосредоточена более на сохранении здоровья, чем на лечении заболеваний. Возможно, это станет разделительной чертой между нынешней и будущей медициной.

В начале 1980-х годов руководители клиники Мэйо были очень обеспокоены тем, что многие потенциальные пациенты не могли или не хотели приезжать лечиться в Рочестер. В настоящее время лидеры организации испытывают те же чувства, опасаясь, что новые медицинские центры, совершающие революцию в здравоохранении, сделают некоторые виды больничного лечения устаревшими. Коммуникационные технологии способны внести и, вероятнее всего, внесут существенные изменения в привычные консультации врачей, взаимодействующих с пациентом лицом к лицу в реальном пространстве. Доктор Ла Руссо, который в свое время возглавлял отделение внутренних болезней кампуса в Рочестере, считает, что «ежегодные осмотры», когда подробно изучают историю болезни пациента и обследуют его с головы до ног, вероятно, вскоре устареют. Оценка рисков для здоровья совместно с генетическим анализом позволят более точно прогнозировать заболевание, чем обычный общий осмотр. «Геномика, которая персонализирует медицину, а также развитие методов диагностической визуализации способны стать той разрушающей силой, которая в корне изменит лечебную практику, – утверждает доктор Ла Руссо. – Хотя клиника Мэйо будет участвовать в революционных открытиях, она должна возглавить революцию в  предоставлениимедицинских услуг. Нам необходимо создать систему предоставления услуг, которая способна моментально включать в себя появляющиеся инновации».

Доктор Гленн Форбс, генеральный директор кампуса в Рочестере, утверждает: «Получив возможность узнавать индивидуальный геном, медики в будущем переключатся с лечения заболеваний на их прогнозирование и предупреждение». Он рассматривает Центр инноваций и трансформации здравоохранения как развивающийся институт, необходимый для поддержания двусторонней интерактивной связи и способствующий сохранению хорошего здоровья. Доктор Форбс иллюстрируют свои мысли следующим образом:

Когда-нибудь в будущем я окажусь на другой планете или отправлюсь в путешествие. У меня будет налажена связь с клиникой Мэйо, потому что я поддерживаю с ней отношения ради сохранения хорошего здоровья. Это может быть электронный чип, встроенный в карту или имплантированный в мое тело. Мэйо знает мой геном и следит за его изменениями, которые включают миллионы отклонений и факторов, соответствующих моей ситуации, что позволяет делать точные прогнозы и предотвращать проблемы. Клиника Мэйо знает мою предрасположенность к заболеваниям, риски и сильные стороны, и эта информация входит в базу данных.

Я чувствую себя хорошо, но мое состояние постоянно контролируется. И если в мое тело имплантирован чип, я могу даже не замечать этого контроля. Каждые семь дней Мэйо проверяет содержание сахара в моей крови и может отправлять мне сообщения, например, о необходимости отказаться от печенья, поскольку уровень сахара повысился с 118 до 124. Подобные сообщения и рекомендации предусмотрены партнерским соглашением – это часть того, что я решил купить ради собственного блага.

Предположим, я путешествую по Франции и чувствую, что заболеваю, поэтому мне необходимо связаться с Мэйо. Чтобы активировать свой чип, встроенный в магнитную карту, я вставляю ее в специальный автомат поддержания здоровья, находящийся в гостинице. Он распознает мою карту подобно тому, как банкоматы на улицах Парижа считывают данные с моей кредитной карты. Я сообщаю Мэйо о своем плохом самочувствии (у меня головные боли). Мэйо отвечает мне: «Ваш геном указывает на то, что вы предрасположены к головной боли при чрезмерном употреблении блюд из макарон. Но если вы хотите посетить врача, у нас есть доверенный поставщик, который, согласно информации вашей навигационной системы, находится в 3 км от вас. Сообщаем вам координаты его офиса, а также предупреждаем офис о том, что вы, возможно, его посетите».

Итак, у меня партнерское соглашение с Мэйо, и я использую все доступные коммуникационные технологии, чтобы получать интерактивные консультации относительно собственного здоровья.

В новую эпоху врачи будут по-прежнему анализировать клинические данные и объяснять их значение пациентам; и здесь, как и прежде, понадобятся навыки общения: умение выслушать собеседника и чутко воспринять его индивидуальность. Новым будет объяснение риска, который идентифицируется исходя из генетических характеристик пациента. Доктор Ла Руссо говорит по этому поводу: «У нас уже есть два генетических маркера, которые позволяют с некоторой долей вероятности прогнозировать рак груди – это раковая генная мутация молочной железы 1 (РГММЖ1) и 2 (РГММЖ2). Но эти мутации охватывают незначительный процент всех заболеваний рака груди. Когда мы станем располагать РГММЖ3, 4, 5, 6, 7… 10 (исследования на эту тему будут проводиться в ближайшее время), нам удастся идентифицировать генетические маркеры для вероятности заболеть в молодом возрасте, и тогда пациентки смогут проходить маммографию или другие диагностические тесты в возрасте 20 лет. Другие маркеры укажут на оптимальный для женщины возраст, когда ей лучше всего рожать ребенка». Точно так же у некоторых пациенток будут обнаруживаться маркеры, связанные с развитием рака молочной железы после менопаузы, поэтому обследования, включая маммографию, в этих случаях следует проводить в более позднем возрасте.

Для подобных обследований и соответствующего обмена информацией не требуется, чтобы пациент приходил к врачу в клинику. Благодаря новым коммуникационным технологиям данный вид медицинского обслуживания может осуществляться в различных точках земного шара. «Это способно сформировать новую концепцию клиники Мэйо как дистанционного медицинского центра в Интернете, – говорит доктор Ла Руссо. – Для консультации пациенту не придется уезжать из дома». В настоящее время клиника Мэйо наладила партнерские отношения с отделением Ассоциации Голубого креста и Голубого щита [136]в Миннесоте и уже реализует проект, объединяющий больницы города Дулут, штат Миннесота, и кампус в Рочестере. Если врач первичного звена в Дулуте решает направить пациента в Рочестер, он может провести «виртуальную консультацию», во время которой специалисты Мэйо рассмотрят информацию, размещенную на закрытом портале, и в течение 48 часов выскажут свои мнения. Эта модель сейчас проходит тестирование. «Как нам удалось установить в процессе тестирования модели, большинство пациентов и врачей первичного звена могут консультироваться в виртуальном пространстве, и этим пациентам необязательно приезжать в Рочестер, – говорит Барбара Спарриер, главный администратор Центра инноваций и трансформаций в области здравоохранения. – Когда выясняется, что пациенту необходимо приехать в клинику Мэйо для проведения хирургической операции или сложных процедур, это осуществляется незамедлительно благодаря виртуальным консультациям».

Репутация клиники Мэйо, которая славится надежностью лечения и ориентацией на пациента, способствует позиционированию бренда как виртуального консультанта и развитию данного вида бизнеса. Но чтобы новая идея стала рыночной реальностью, необходимо формирование соответствующей практики взаимодействия с пациентами и солидного делового предложения. Именно здесь важную роль должен сыграть новый Центр. Барбара Спарриер утверждает, что инновации и трансформации требуют экспертных знаний, которыми клиника Мэйо в настоящее время владеет не в полном объеме: «Инновации станут специальным разделом научных знаний».

Центр инноваций вырос из проекта СПДУС (смотри, планируй, действуй, усовершенствуй, сообщай), который осуществлялся в отделении внутренних болезней под руководством доктора Ла Руссо и Барбары Спарриер, в то время работавшей главным администратором отделения. Цель проекта СПДУС заключалась в том, чтобы заново определить методы индивидуального обслуживания пациентов. Для этого было выделено значительное рабочее пространство, включающее осмотровые и другие кабинеты в кампусе Рочестера, переоборудованное в лабораторию медицинского обслуживания. Лаборатория имела передвижные стены, которые можно было перемещать для оценки функциональности пространства. Когда прототип лечения создавался, его изучали в режиме реального времени с участием амбулаторных пациентов и лечащих врачей. В рамках проекта СПДУС было исследовано более 25 видов лечения.

Николас Ла Руссо и Гленн Форбс утверждают, что нововведения не отменят существование медицинских учреждений в реальном пространстве. Практика предупреждения заболеваний будет при необходимости дополняться традиционной лечебной практикой, в том числе, возможно, и в кампусах клиники Мэйо. «Пациенты по-прежнему станут проходить процедуры, и им будут делать хирургические операции. Кроме того, для их лечения потребуется сложное диагностическое и лечебное оборудование, – говорит доктор Форбс. – Мы намерены сохранить привлекательность клиники Мэйо и в реальном, и в виртуальном пространстве».

Четкие заявления

В 2006 году Центр политики здравоохранения клиники Мэйо официально развернул общественную дискуссию о реформе здравоохранения. «Наши общественные попечители попросили руководителей клиники, опираясь на репутацию организации, защищающей интересы пациентов, наладить диалог с общественностью о реформировании системы здравоохранения США», – говорит Роберт Смолдт, который возглавил указанный Центр в 2005 году, занимая в то же время пост главного администратора клиники. Оглядываясь назад и оценивая предложения 1980-х годов и даже устремления администрации президента Билла Клинтона после 1992 года, мы понимаем, что желания пациентов не совпадали с намерениями политиков. Первые хотели, чтобы им был предоставлен выбор, они предпочитали иметь дело с врачами и больницами, которых мотивировали интересы пациентов. «Продолжительный успех клиники Мэйо, удовлетворение нужд пациентов, бесспорные доказательства высокого качества услуг заставляют общественность доверять нашему мнению в дискуссии», – отмечает Роберт Смолдт.

Отношение клиники Мэйо к реформам в здравоохранении определяют три принципа. Во-первых, все в США должны иметь медицинскую страховку. Во-вторых, каждому должно быть доступно интегрированное лечение. Отсюда следует, что общественная медицина должна включать такие основные элементы, как общие медицинские записи, сотрудничество врачей и клинических специалистов, беспрепятственное функциональное взаимодействие врачей и медицинских учреждений в интересах пациентов. В-третьих, все оказанные услуги должны оцениваться по  шкале ценности, которая отражает результаты лечения и расходы во времени. Эти принципы были сформулированы пациентами, их адвокатами, ведущими специалистами в области здравоохранения, которые приняли участие в финансировавшихся клиникой Мэйо рабочих сессиях и симпозиуме, проходивших по всей стране в 2006 году.

В интервью, данном специально для нашей книги, Роберт Смолдт после некоторого раздумья рассказал следующую историю.

В 1970 году, когда моя карьера в клинике Мэйо только начиналась, мне выпала возможность работать под руководством доктора Джека Ходжсона, который возглавлял отделение радиологии и входил в совет управляющих. Он просто любил клинику Мэйо, как и большинство из нас. Вне работы он был убежденным пацифистом, о чем все знали. Примерно через год после нашего знакомства он спросил: «Что вы думаете о клинике Мэйо?» У меня не нашлось быстрого ответа, и доктор Ходжсон продолжал: «Вы знаете, что я пацифист. Но за клинику Мэйо я готов совершить убийство».

Далее Роберт Смолдт признался, что, подобно Джеку Ходжсону, он размышляет над двумя темами. Во-первых, он думает о политике здравоохранения, которая должна удовлетворять нужды пациентов. Во-вторых, доктор Смолдт хочет, чтобы такие организации, как клиника Мэйо, были защищены и сохранялись ради следующих поколений пациентов. Это мнение разделяют и общественные попечители, и руководители клиники Мэйо, и ее пациенты. Здравоохранение контролируется не только рыночными силами. Участники программ Medicare (Федеральная программа льготного медицинского страхования для лиц старше 65 лет и инвалидов) и Medicaid (Федеральная программа медицинской помощи неимущим) составляют от 30 до 60 % пациентов всех кампусов клиники Мэйо. Эти пациенты не платят рыночных цен за лечение, поскольку цены для них определяет социальная политика. Медицинские учреждения работают на рынке, где социальная политика, политические философии и спекуляции способны оказывать положительное или разрушающее влияние. Роберт Смолдт высказал также следующую мысль:

Мы находимся в Центре политики здравоохранения, который в ближайшее десятилетие либо проведет крупную реформу здравоохранения США, либо вынужден будет реформировать программу Medicare. Значительный приток представителей поколения беби-бума [137]в среду, где медицина способна делать для пациентов все больше и больше, ставит под вопрос сохранение программы Medicare в ее нынешнем виде. Что-то должно произойти. Кое-кто задается вопросом, окажет ли реформирование программы Medicare влияние на клинику Мэйо. Скажу, что это влияние будет колоссальным. Наша организация очень заинтересована в активном участии в дискуссии, поскольку стремится достичь результатов, которые позволят продолжить нашу длительную традицию медицинского обслуживания, ориентированного на нужды пациентов.

Воспитание руководителей завтрашнего дня

Нынешнее руководство клиники Мэйо мало тревожится по поводу будущих лидеров организации, включая врачей-менеджеров. Фактически в настоящее время в кампусах работают два поколения будущих лидеров, которых постепенно готовят к высшим руководящим должностям. Из многочисленных талантливых претендентов потом будут выбраны немногие, которые станут занимать освобождающиеся со временем ключевые позиции. Это указывает на два важных момента. Во-первых, клиника Мэйо стремится найти собственные таланты, чтобы сохранить ценности, культуру и модель лечения, которые доказали свою долгосрочную эффективность. Еще ни разу генеральный директор не был приглашен со стороны, и лишь в единичных случаях приглашенный специалист занимал должность главного администратора. Во-вторых, клиника Мэйо старается постепенно воспитывать руководителей среди врачей и администраторов. Количество талантливых кандидатов сейчас значительно увеличилось отчасти благодаря программе развития карьеры и лидерства, которую осуществляет организация.

Первая такая программа, включавшая учебные курсы, начала реализовываться с середины 1990-х годов. С 2005 года действует новая программа, разработанная после того, как стало ясно, что обучение основным навыкам управления, маркетинга и азам финансового менеджмента, которое проводила до этого клиника Мэйо, недостаточно для врачей-руководителей в XXI веке. «Большинство внешних программ также не удовлетворяли специфических потребностей клиники, – отмечает доктор Тереза Румманс, руководитель программы развития карьеры и лидерства клиники Мэйо, входящая в исполнительный совет кампуса в Рочестере. – А эта программа соответствует требованиям нашей организации и ее будущих руководителей, особенно в содержательной части, касающейся экономики». Ее организаторами являются сотрудники клиники, но несколько экспертов, приглашенных из академии, ведут курсы индивидуального развития и управления процессом изменений.

В регламенте программы написано, что «ее цель – воспитать руководителей, способных быть лидерами при осуществлении всеобъемлющих перемен в менеджменте здравоохранения» [138]. Изменения в здравоохранении проходят с трудом, поскольку руководители управляют своими коллегами, а не подчиненными. Врачи-менеджеры должны убеждать и вдохновлять медиков, чтобы осуществлять изменения. «Мы стараемся объяснить тем, кто учится на наших курсах, каким образом можно управлять изменениями в клинике Мэйо с ее многочисленными комитетами и приверженностью достигать консенсуса в менеджменте», – говорит доктор Роберт Несс, генеральный директор и член совета управляющих Franciscan Skemp, организации из города Ла Кросс, штат Висконсин, входящей в Систему здравоохранения Мэйо. Доктор Несс был выбран для презентации программы, поскольку до того как уйти в Franciscan Skemp, он приобрел богатый опыт работы в Рочестере, что позволяет ему, как никакому другому специалисту со стороны, авторитетно оценивать культуру менеджмента клиники Мэйо.

Программа (ее структура показана в табл. 9.1) начинается с трех модулей (левая колонка), которые изучаются всеми врачами в течение трех недель. Второй уровень программы, занимающий три с половиной дня, предназначен для новых руководителей и членов их команд. Этот уровень проходят как врачи, так и администраторы. Третий уровень, охватывающий полтора дня, адресован опытным руководителям отделений и другим менеджерам, и курсы этого уровня проходят одновременно до 250 человек. Четвертый уровень предназначен для членов исполнительных советов трех кампусов, а также для членов совета управляющих. «Особенной характеристикой этой программы является ее своевременность. Курсы проводятся именно в тот момент, когда обучающиеся испытывают потребность в получении новой информации», – объясняет доктор Румманс.

_{Табл. 9.1.Программа развития карьеры и лидерства клиники Мэйо}

Как говорит доктор Несс, другая цель этой программы заключается в том, чтобы «воспитать группу лидеров» среди недавно назначенных молодых руководителей, которые будут взаимодействовать друг с другом в ближайшие 10–20 лет. Воспринимая себя как менеджера, а не только как офтальмолога, патолога или ревматолога, они сумеют освоить новую для себя карьерную роль и осуществить руководство клиникой Мэйо.

Уроки для менеджеров

Великие руководители создают будущее своей организации. Это высокая цель для любой компании в XXI веке, и в здравоохранении она особенно сложна. Эта жизненно важная отрасль находится под воздействием сил, которые даже такие крупные организации, как клиника Мэйо, не могут контролировать, хотя и могут влиять на них. Лаборатории университетов и корпораций в различных уголках земного шара создают новую науку и технологию. Советы директоров и законодательные комитеты в залах заседаний решают вопросы политики, ценообразования и контроля. Общество же пытается решить проблему равноправия, определяя, кому могут быть доступны лучшие медицинские услуги. Врачи стараются заставить работать систему предоставления медицинских услуг пациентам, даже когда в ней возникают конфликты их собственных интересов, а также интересов больниц, страховщиков, крупных работодателей, фармацевтических компаний. Являясь крупным игроком в этой сети интересов, клиника Мэйо стремится достичь своей цели путем сохранения основных принципов корпоративной культуры и реализации главных стратегий, в то же время вкладывая средства в воспитание эффективных руководителей завтрашнего дня. Менеджеры могут научиться у этой организации тому, как широко распределяется здесь власть и как лидеры осуществляют руководство, но не контроль.

Урок 1. Достижение превосходных результатов – это путешествие.Достижение высоких результатов – это путешествие, а совершенство (предполагающее отсутствие недостатков) – иллюзорная цель этого путешествия. Первое заметное улучшение результатов в клинике произошло, когда братья Мэйо решили мыть руки между хирургическими процедурами (эту идею они заимствовали у других врачей). Хотя поначалу Мэйо-старший посмеивался над ними, последующее снижение смертности не только заставило его изменить свое мнение, но и создало хорошую репутацию организации в самом начале ее истории. Борьба с инфекциями, которые заносятся пациентам в больницах, развернувшаяся через сто лет, еще не выиграна, и путешествие, начавшееся с мытья рук в клинике Мэйо и других медицинских учреждениях, продолжается.

Каждая организация, стремящаяся достичь высоких результатов, должна определить свою цель и составить «карту путешествия». Клиника Мэйо не является лидером по всем показателям, поэтому ей необходимо приложить немало усилий, чтобы увеличить дистанцию, отделяющую ее от других организаций в том, что касается качества обслуживания. «Карта маршрута» отражает особый путь Мэйо. Под этим понимается сотрудничество, которое позволяет использовать лучшие имеющиеся ресурсы. Они направляются на повышение качества обслуживания, соответствующее интересам пациентов. Это сложная работа, и во время «путешествия» руководители частично наделяют сотрудников властью, ставят перед ними задачи и вдохновляют их, что становится дополнительным источником энергии.

Клиника Мэйо неизменно добивается успеха, поскольку ее сотрудники ведомы внутренними силами. Здесь отсутствуют бонусы и добавочные дни к отпуску за сверхурочную работу. Клиника старается укомплектовывать штат лучшими специалистами – теми, кто добивался самых высоких результатов еще в учебе. Сокращение разрыва между реальными и желаемыми показателями также вселяет энергию в организацию, сотрудники которой постоянно стремятся к обучению, высоким достижениям и лучшему, что может дать медицина их пациентам.

Клиника Мэйо, которая представляет самый сильный медицинский бренд США, понимает неотложность решения задач, связанных с повышением качества и расширением спектра предлагаемых ею услуг. Организация является лидером по ряду показателей качества обслуживания, но это не позволяет ей останавливаться на достигнутом. Создав репутацию надежного медицинского учреждения, занимающегося лечением самых тяжелых заболеваний, клиника Мэйо теперь стремится расширить поле своей деятельности и предотвращать развитие болезней. Организации, добивающиеся превосходных результатов (а именно к их числу относится клиника Мэйо), всегда концентрируют свои усилия на улучшениях, что представляется «сложным путешествием», и все менеджеры могут извлечь из этого ценный урок для себя.

Урок 2. Соответствие между организационной структурой и репутацией бренда.Бренд должен быть неизменным в каждом предложении и каждом новом месте. Пациенты ожидают высокого качества услуг от всех учреждений (в том числе и виртуальных), которые носят название клиники Мэйо. Хотя исследования показывают, что пациенты удовлетворены медицинским обслуживанием, что в новых кампусах Аризоны и Флориды удалось привить культуру Мэйо, по прошествии 15 лет здесь еще не все благополучно. Слаженная работа в командах начинает ухудшаться, когда дочерние организации конкурируют друг с другом, когда врачи, разделенные тысячами километров, не знают своих коллег, когда руководители не могут прийти к согласию относительно распределения основных ресурсов. Лечение, которое предлагает клиника Мэйо, не всегда завершается в том же месте, где оно начиналось: из-за сложности лечебного процесса иногда приходится переводить больного в другой кампус. Таким образом, кампус не всегда способен в одиночку реализовать лечебную модель Мэйо. И пациенты ожидают, что работа в команде при взаимодействии нескольких кампусов будет столь же слаженной, как и при лечении в одном кампусе.

Достижение поставленной цели требует от организации объединения сил в обслуживании и управлении. Несогласованность в лечении, возникающая в редких случаях, все же свидетельствует о том, что модель холдинговой компании не всегда работает при географическом расширении бренда клиники Мэйо. Призыв к единению Мэйо превратился в мантру, и это единение может быть обеспечено благодаря личному взаимодействию, сотрудничеству, инвестициям в общие системы, большему движению сотрудников между кампусами и ряду экспериментов, предполагающих совместную работу кампусов. Например, доктор Уайетт Декер возглавляет отделения неотложной помощи в Рочестере и Джексонвиле. В структуру отделения неврологии входят специальные секции клинической нейропсихологии, поведенческой неврологии, охватывающие все три кампуса, что позволяет координировать исследования и обучение. Руководители высшего уровня решительно направляют значительные ресурсы на объединение всех подразделений клиники Мэйо. Когда принято решение о географическом расширении организации, создавшей концепцию интегрированной многофункциональной медицинской практики, неизбежна концентрация усилий на улучшении командной работы, охватывающей несколько регионов. Здесь решалось «когда» и «как», но не «при каких условиях». Культура может вести организацию только вперед, и этому движению должна способствовать ее структура.

Важнейшая задача, которая стоит перед руководителями всех организаций со сложной структурой, заключается в установлении баланса между централизацией и децентрализацией. Вопрос не в том, «какая структура лучше», а в том, «какая структура лучше для реализации стратегии». Как говорилось в главе 8, бренд – это обещание исполнения. Поучительно здесь то, что руководители клиники Мэйо используют внутренний бренд (название Мэйо) для усиления ее внешнего бренда.

Урок 3. Ставьте задачу перед исполнителями: улучшить исполнение.Немногие сотрудники независимо от их специальности и стажа, ставшие профессионалами в своей области, будут положительно воспринимать советы менеджеров или посторонних людей, которые никогда не были на их месте. Работа в команде требует от врачей клиники Мэйо принятия совместных, а не индивидуальных решений, и, как правило, ради работы в клинике они отказываются от полной автономии. Примеры, приведенные выше в этой главе, показывают, как врачи успешно управляют процессом изменений клинической практики своих коллег; так, установление более высоких требований к лечению пневмонии помогло существенно улучшить результаты работы, а сокращение расходов на трансплантаты в ортопедическом отделении Рочестера позволило сэкономить около 8 млн долл. Здесь хирурги, опираясь на очевидные результаты исследований и руководствуясь главными принципами клиники Мэйо, осуществили научно обоснованные изменения, которые были необходимы для их же практики. И сделали это именно они, а не генеральный или финансовый директор и даже не заведующий отделением.

Готовясь к завтрашнему дню, клиника Мэйо удваивает усилия, чтобы добиться улучшений в каждой части организации (урок 1). Это удается сделать путем предоставления инициативы тем, кто лучше других знает свою работу; перед исполнителями ставится задача улучшить исполнение, а командам сотрудников повышают стандарты качества медицинского обслуживания. Этими командами руководят врачи, но в них представлена вся команда: медсестры, физиотерапевты, техники, программисты, системные инженеры, объединенные для того, чтобы решать проблемы. Участники команды собраны из разных кампусов, но их сплачивает идея «единой клиники Мэйо». Эти специалисты совместно разрабатывают регламент лечения и план действий, а затем оценивают результаты. Вывести организацию на более высокий уровень исполнения позволяет авторитет этих людей, делающих свою работу. Руководители формулируют концепцию будущего, разъясняют ее значение и распределяют ресурсы, но они становятся лишь активными наблюдателями действий команды, которая трансформирует процесс предоставления медицинских услуг.

Резюме

Важнейший вопрос, стоящий перед организацией сферы услуг в настоящее время: «Какое воздействие на мою организацию оказывает поколение Facebook?» Если вы хотите инвестировать в будущее, вам необходимо ответить на этот вопрос. Чтобы устойчивая, расширяющаяся и успешная организация могла предоставлять услуги новому поколению, необходима трансформация, которая начинается с ясного понимания идентичности, основанной на приверженности основным ценностям. Для трансформации требуются инновации и лидеры, способные управлять процессом изменений. Но изменения зависят также от исполнителей, которые стремятся к улучшениям. Это ежедневная задача – бесконечный поиск, направленный на удовлетворение нужд завтрашних потребителей.

Будучи дипломированной медсестрой, я в течение многих лет занималась лечением критических и посленаркозных состояний. Работала и на рядовых, и на руководящих должностях. С 2000 по 2004 год была сотрудницей клиники Мэйо в Аризоне, а потом мне пришлось переехать в Нью-Джерси, потому что туда перевели мужа. В настоящее время я официально работаю патронажной сестрой.

Я вспоминаю клинику Мэйо каждый день. После переезда попыталась устроиться в местную больницу на условиях неполной занятости. Но после клиники Мэйо в другой организации работать трудно. Клиника – великолепное место для медсестры. Я называю ее «Диснейленд для медсестер», потому что именно в ней, имея уже 17-летний стаж, нашла работу, о которой мечтала всю жизнь. Здесь нужды пациентов являются приоритетом, используется командный метод лечения. Помню, когда начинала работать в клинике Мэйо, меня поразил уровень упреждающего медицинского обслуживания и то, как командный метод способен предотвратить серьезные проблемы. Пациенты, один раз прошедшие здесь курс лечения, могли возвращаться к нормальной жизни. В порядке вещей было сообща искать решение сложных задач, не позволяя ситуации развиваться непредсказуемым образом. От каждого члена команды ждали активного участия, при этом высоко оценивался вклад каждого – врачей, медсестер, физиотерапевтов, специалистов по техническому обслуживанию аппаратов искусственной вентиляции легких, социальных работников и родственников пациента.

Сотрудники клиники Мэйо проявляют взаимное уважение друг к другу. Вспоминаю, как в палату вошел физиотерапевт, чтобы помочь моему послеоперационному больному, которому нужно было встать с постели, чтобы принять ванну. Я тут же вбежала в палату, чтобы заняться пациентом, но терапевт сказал: «Я справлюсь сам, возвращайтесь к своим делам». В тех местах, где я работала раньше, вся работа, требовавшая физических усилий, входила в обязанности медсестры. Но в клинике Мэйо мне ни разу не пришлось услышать: «Это не моя работа».

Мэйо очень тщательно отбирает сотрудников, отдавая предпочтение тем, кто соответствует ее концепции, а не тем, кто сможет приспособиться к корпоративной культуре. Много раз в течение моей трудовой деятельности работодатели подробно объясняли мне миссию и концепцию организации и просили запомнить ее – это было нужно для сертификации. Никто из них не предполагал, что я уже разделяю их принципы. Никто, кроме руководителей клиники Мэйо.

Здесь мне предоставляли необходимые ресурсы и время, чтобы я имела возможность ухаживать за пациентами так, как считала нужным. Например, я могла потратить час на то, чтобы переодеть пациента после медикаментозной подготовки к болезненной операции, и знала, что смогу провести сложную процедуру, не прерываясь на обслуживание другого больного. Коллеги подменяли меня и следили за другими моими пациентами, делая это добровольно, потому что такова культура Мэйо. Я могла также потратить час на беседу с родственниками тяжелобольного или умершего пациента, и это не считалось нарушением, потому что было частью моей работы. В других больницах большую часть времени медсестры тратят на тяжелобольных. Но в клинике Мэйо каждому госпитализированному пациенту уделяется особое внимание, и к каждому прикреплены соответствующие специалисты. Конечно, не все дни были удачными; случалось, что мне не хватало времени, но в 90 % случаев происходило то, о чем я рассказала выше.

Нашу последнюю главу открывает история, рассказанная Лори Плейт, опытной, отмеченной наградами больничной медсестрой, работавшей в клинике Мэйо и других местах. Коллеги Лори Плейт по клинике признают ее профессионализм и приверженность принципам этой организации, которая благодаря своим сотрудникам является ведущим медицинским учреждением в течение длительного времени. Организация, предоставляющая трудоемкое обслуживание, никогда не преуспеет, если ее работники не будут оказывать потребителям первоклассные услуги. Реальность такова, что «продукт» сервисных организаций представляет ряд выполненных заданий. И качество этого продукта зависит от уровня «исполнителей». Сотрудники клиники Мэйо неизменно обеспечивают высокое качество услуг, и именно такой уровень считается здесь необходимым, поскольку от него зависит качество жизни, а иногда и сама жизнь пациентов.

Хотя услуги большинства компаний не играют такой же роли в жизни потребителей, как медицинские, уроки, преподанные клиникой Мэйо, можно применять как в данной отрасли, так и за ее пределами. Менеджеры всех сервисных предприятий могут поучиться тому, как организация, существующая уже более ста лет, в условиях значительного географического расширения и усложнения работы сумела сохранить высокий профессионализм и качество обслуживания, так что более 90 % ее пациентов дают положительные отзывы о ней другим людям (см. главу 8).

В здравоохранении глобальные бренды редки, так как медицинские услуги чаще всего предоставляются местными учреждениями. Прежде чем написать эту книгу, мы провели исследование, чтобы понять, каким образом семья медиков, начавшая практиковать в конце XIX века в провинциальном городке на Среднем Западе, сумела создать бренд мирового уровня. Как это произошло? То, что нам удалось предварительно выяснить, мы соединили с нашим опытом: Леонард Берри – с опытом академического ученого, который в течение своей карьеры проводил глубокие исследования клиники Мэйо; Кент Селтман – с опытом специалиста, который с 1992 по 2006 год был директором по маркетингу клиники Мэйо. Хотя нам было многое известно об этой организации, мы не обладали информацией, необходимой для этой книги, которую мы хотели написать, то есть такой, которая дала бы ответ на поставленный выше вопрос. Но чтобы читатели получили этот ответ, мы должны были прежде ответить самим себе.

Во всех предыдущих главах мы старались рассказать о том, что нам удалось узнать. В последней главе мы хотим обобщить наши выводы, изложенные выше. Клиника Мэйо – выдающаяся организация. Возможно, любая структура, просуществовавшая более века, заслуживает внимания. Но более всего внимание привлекает та, которая продолжает преуспевать и вызывать восхищение.

История клиники Мэйо – это реализация потенциала сотрудников, исключительных людей, которые исключительно выполняют свои обязанности (лечат пациентов, проводят лабораторные исследования, моют палаты). В этой главе мы сделаем обобщения, касающиеся тех факторов, которые определяют устойчивый успех Мэйо. Мы не сумели бы сделать этого без предварительного исследования и написания всех предыдущих глав. Глава 10 – как верхняя ступенька лестницы, на которую мы поднимаемся вместе с нашими читателями, поскольку с материалом этой книги следует знакомиться в той последовательности, в которой расположены главы.

Три главные идеи

Клиника Мэйо создавалась на основе трех главных идей. Первая – всегда превыше всего ставить интересы пациента. Вторая заключалась в формировании группы талантливых специалистов или, по выражению доктора Уильяма Мэйо, в «объединении сил». Третья идея состояла в том, чтобы проводить безотлагательное и эффективное лечение, которое мы назвали целевой медициной (см. главу 4). Приоритет интересов пациента – это и есть то, к чему всегда стремится клиника Мэйо. Сотрудники постоянно называют это стремление главным принципом. Соблюдать его помогают команды и целевая медицина. Организация в соответствии с нуждами отдельного пациента формирует команду, члены которой обладают необходимыми навыками и знаниями, а затем проводит незамедлительное и эффективное лечение. Если первую идею можно обозначить как главный принцип, то две другие – как исполнение.

В деловых публикациях и академических лекциях указываются различия между организационными принципами и стратегиями. Применительно к клинике Мэйо и концепции ее основателей эти различия определить довольно трудно. Если пользоваться классическими терминами, то приоритет интересов пациента – это цель, а командная работа и целевая медицина – это стратегии, использующиеся для ее достижения. Клиника Мэйо привержена этим идеям, которые представляют ее основные принципы. И здесь наблюдается конвергенция главных стратегий и принципов. Главные стратегии столь значимы для организации, что становятся ее принципами. В главе 3 мы высказали следующую мысль: «В бизнесе принято считать, что главные принципы компании остаются незыблемыми, тогда как ее тактика и стратегия со временем меняются. Однако пример клиники Мэйо доказывает, что можно иметь одну или несколько стратегий, которые столь важны для системы ценностей, столь значимы для тех, кто их использует, что дорастают до уровня основополагающего принципа».

Главные идеи – это еще не всё

Идеи, которые были главными для клиники Мэйо в начале ее истории, и сегодня остаются таковыми. А почему бы и нет? Большинство пациентов, страдающих серьезными или не поддающимися диагностике заболеваниями, хотят, чтобы их интересы ставились превыше всего, чтобы их лечила команда специалистов, обладающих различными навыками и знаниями, чтобы лечение было эффективным и оперативным. Как говорилось в главе 9, другая главная идея, связанная с предотвращением заболеваний, направлена в будущее организации. Но только главных идей недостаточно. Требуется, чтобы организация не ограничивалась их декларацией в своих буклетах и других маркетинговых материалах, а воплощала в лечебную практику.

Выдающиеся организации сферы услуг сосредоточены на исполнении. Они концентрируют внимание на создании и предоставлении обещанных и ожидаемых услуг. Стратегию невозможно скрыть, а успех провоцирует имитацию. Единственный способ сохранить жизнеспособность заключается в том, чтобы превзойти конкурентов, которые пытаются скопировать успешную инновацию, например интегрированную многофункциональную группу, проводящую лечение. Другие медицинские учреждения пытались хотя бы частично использовать модель клиники Мэйо, но организация по-прежнему представляет самый сильный бренд в здравоохранении, о чем свидетельствуют данные, приведенные в главе 8. Секрет кроется в исполнении. В процессе подготовки и написания этой книги нам удалось выяснить следующее: наибольшее значение для клиники Мэйо имеет соблюдение своих основных принципов и реализация главных стратегий в течение более ста лет. Отсюда можно сделать вывод: сотрудники клиники Мэйо представляют важнейшую составляющую устойчивого успеха организации. Как указывает Леонард Берри в одной из своих ранних работ, «привлечение замечательных людей – это первое правило исполнения. Выдающиеся компании сферы услуг привлекают выдающихся людей, которые способны обеспечить обслуживание. Это простая идея. Это эффективная идея. Но она ускользает от большинства компаний» [139].

Качество персонала клиники Мэйо определяется тремя факторами, которые, в свою очередь, являются функцией организационных характеристик, описанных в этой книге. Во-первых, организация привлекает и удерживает первоклассных специалистов. В главе 6 говорилось о том, что клиника Мэйо тратит много сил и средств на то, чтобы найти сотрудников, которые не только обладают способностями и навыками, необходимыми для успешной реализации стратегии, но и разделяют главные принципы организации. Эти принципы ориентируются на пациента и сотрудничество, поэтому клиника старается найти специалистов, которые тоже ориентированы на пациента и сотрудничество. Лучший способ реализовать стратегию, основанную на главных принципах, заключается в том, чтобы найти людей, которые придерживаются тех же принципов. И клиника Мэйо делает это превосходно. Совпадение принципов создает рабочую среду, которую ищут многие специалисты, и эта среда удерживает их в организации. Мэйо подходит далеко не для всех, о чем говорилось в главе 6. Текучесть кадров в организации значительно ниже средних показателей в здравоохранении, и здесь работают сотрудники, успешно построившие свою карьеру. Клиника Мэйо привлекает необходимых специалистов, разделяющих ее принципы, но она крайне редко сталкивается с необходимостью приглашать руководителей со стороны. Лидеры организации знают принципы людей, которых они выдвигают на руководящие должности, поскольку эти люди работают в клинике, что помогает сохранять ее главные ценности [140].

Внутренние принципы сотрудников организации, предлагающей трудоемкое интерактивное обслуживание, влияют на принципы исполнения. Это важнейшее положение для понимания успеха клиники Мэйо. Принципы Мэйо реализуются в ее стратегии; стратегия этой организации отражает ее принципы. Клинике Мэйо нужны талантливые люди, придерживающиеся гуманистических принципов, потому что это клиника Мэйо. Доктор Виктор Трастек, специалист по торакальной хирургии, занимающий должность генерального директора кампуса Аризоны, говорит: «Я могу назвать своих коллег, с которыми работаю, выдающимися людьми. Нет такого, чего они не могли бы сделать для вас, а вы для них ради пациента. И вам не приходится просить их дважды».

Во-вторых, сочетание культуры Мэйо с мистической славой вдохновляет людей на то, чтобы посвящать работе свои лучшие устремления. Таким образом, организация получает преимущество благодаря не только созвездию талантливых специалистов, но и реализации потенциала всех работников. Ключевой вопрос, на который должен ответить каждый менеджер: «Реализуют ли наши сотрудники свой потенциал или работают на уровне ниже своих возможностей?» Большинство работников клиники Мэйо достигают в своей работе уровня, соответствующего статусу организации, ее принципам, ожиданиям коллег, формирующимся под воздействием корпоративной культуры. Средние результаты считаются здесь неприемлемыми. Кто-то, конечно, выполняет свои задания лишь удовлетворительно, но большинство проявляют самостоятельность и стремятся приложить максимум сил, чтобы показать лучшее, на что способны, а не минимум, необходимый для того, чтобы избежать негативных последствий для себя [141]. Как говорила медсестра Лори Плейт в истории, открывающей эту главу, она ни разу не слышала, чтобы кто-то из ее коллег сказал: «Это не моя работа».

В-третьих, культура сотрудничества клиники Мэйо стимулирует персональный рост. Работники организации не просто отдают работе все силы – они постоянно расширяют свои знания и оттачивают навыки. Напарники не только активизируют и заставляют прилагать дополнительные усилия, но и учат тому, что способствует личному росту. Сотрудники клиники учатся у своих коллег; у них есть не только основания для совершенствования, но и учителя, которые всегда готовы прийти на помощь. Как отмечалось в главе 1, одним из трех условий, необходимых для будущего успеха организации, о которых говорил доктор Уильям Дж. Мэйо, является постоянная заинтересованность сотрудников в профессиональном росте коллег. Модель командной работы, культура консультирования и инвестиции в коммуникационные технологии, способствующие обучению (например, в систему персонального вызова и систему интегрированных медицинских записей), способствуют этому, хотя давно прошли те времена, когда сотрудники клиники лично знали большинство своих коллег.

Система административной ротации, описанная в главе 5, также содействует личному росту, как и руководящие пары врачей и администраторов. Программа развития карьеры и лидерства, о которой рассказано в главе 9, – пример инвестиций, поддерживающих воспитание руководителей и личное развитие персонала.

Привлечение лучших специалистов и реализация их потенциала – достойная цель для всех менеджеров, в какой бы области они не работали. Это особенно важно, когда продуктом является ряд заданий, выполненных сотрудниками. Каким образом клинике Мэйо удается привлекать в свой штат замечательных людей, реализовывать их потенциал и стимулировать личностное развитие? Каждая глава вносит свою лепту в понимание этого феномена. В заключительных разделах мы еще раз рассмотрим изложенные выше выводы в более широком контексте, чтобы объяснить, почему сотрудники клиники Мэйо способны добиваться столь высоких результатов.

Сила высоких целей

Клиника Мэйо существует для того, чтобы помогать тяжелобольным, и это находит отклик в сердцах людей, которые исповедуют гуманистические принципы и стремятся реализовать их в своей работе; такие люди более других готовы к интенсивному труду, обеспечивающему жизненно важное обслуживание. Далеко не все выражают желание влиться в команду, но тем, кто делает это, клиника дает возможность проявить свои лучшие качества. Не каждый хочет работать в таких условиях, когда коллеги ждут от тебя многого, когда ставки очень высоки и от твоих действий зависит качество жизни или сама жизнь человека. Но для тех, кто выбирает этот путь, клиника создает оптимальные условия труда.

Здравоохранению нужна клиника Мэйо. Помимо вклада в науку и образование, организация предлагает альтернативную модель лечения, которая, как никакая другая, применима в различных уголках США и всего мира. Для многих это суд в последней инстанции; сюда приезжают люди со сложно диагностируемыми заболеваниями, здесь могут сделать операцию, которая невозможна в больнице по месту жительства пациента. Любой менеджер может задать себе отнюдь не тривиальный вопрос: «Если завтра моя организация внезапно исчезнет с лица земли, заметят ли это потребители?» Применительно к клинике Мэйо ответ будет утвердительный. Ее работа имеет большое значение, и это позволяет найти и сохранить в штате многих талантливых людей и реализовать их потенциал.

Большая часть сотрудников клиники Мэйо разделяет ее основные принципы. Их карьерный путь в здравоохранении ориентирован на то, чтобы ставить интересы пациентов превыше всего и помогать тяжелобольным, что вдохновляет работников и стимулирует проявление самостоятельности. Строить карьеру в клинике Мэйо означает ежедневно претворять в жизнь основные принципы корпоративной культуры, обслуживая пациентов эффективно и оперативно, что, как мы указывали в главе 1, создает «современную и в то же время традиционную» организацию. Ежедневное соблюдение главных принципов служит компасом в процессе принятия решений и при распределении ресурсов; эти принципы руководят работой людей и вдохновляют их. Врач неотложной помощи Энни Садости говорит: «Система принципов постоянно оказывает на вас влияние на сознательном и подсознательном уровне. Я не обучалась в клинике Мэйо, но вскоре после того как устроилась сюда, начала повторять фразу “нужды пациента превыше всего” так же часто, как и те сотрудники, которые проработали здесь 25 лет. Я думаю, что одна лишь эта фраза способна объединить всех. Каждому известно, что она означает».

Ресурсы должны быть исключительными

Клиника Мэйо привлекает и вдохновляет сотрудников отчасти благодаря стремлению достичь успеха, который определяется здесь в собственных терминах. Под успехом понимается социальная выгода, а не денежная прибыль. Социальная выгода связывается с улучшением жизни общества, и с точки зрения клиники Мэйо этому способствуют лечение пациентов, научные исследования и образование в области медицины. Организация существует для того, чтобы улучшать качество жизни людей, а не свои финансовые показатели. Основы этого мировоззрения были заложены в самом начале. В 1921 году доктор Уильям Мэйо писал: «Профессионализм медиков способен стать мощным фактором благополучия Америки. Величайшим активом нации является здоровье людей» [142].

Но это не значит, что клиника не уделяет внимания финансовым вопросам. Столкнувшись с сокращением сумм страховых покрытий, с необходимостью финансировать расширяющуюся практику, научные исследования и образование, руководители организации в течение четверти века отстаивали принцип, согласно которому медицинская практика должна оправдывать себя с финансовой точки зрения. Клиника обязана соблюдать финансовую дисциплину, чтобы не изменить своему предназначению. Единственный способ добиться этого заключается в том, чтобы выполнять свою миссию, сохранять наследие и вести продуманную финансовую политику. Таким образом, деньги имеют значение для клиники. Разница между Мэйо и другими организациями (коммерческими и некоммерческими) заключается в том, что деньги не являются для нее движущей силой. Миссия – да, и это более всего привлекает талантливых людей, которые добиваются впечатляющих результатов. Доктор Роберт Уоллер, ушедший на пенсию с поста генерального директора клиники Мэйо в 1999 году, говорит: «Рочестер, штат Миннесота, – прекрасное место для жизни, но наши сотрудники живут здесь не по причине хорошей погоды и не из-за денег».

Предпринимательская составляющая клиники Мэйо не доминирует над ее миссией. Стремление быть финансово ответственным – это не то же самое, что экономия на ресурсах. Для сотрудников клиники Мэйо созданы необходимые условия: им предоставляется оборудование и время, чтобы они могли добросовестно выполнять свою работу. Признание Лори Плейт («здесь я смогла стать той медсестрой, какой мне всегда хотелось быть») отражает отношение работников клиники Мэйо к своим обязанностям. У них есть все необходимые ресурсы, чтобы добиваться превосходных результатов.

Руководство, осуществляемое врачами, способствует выполнению миссии, не связанной с получением прибыли, что соответствует ценностям корпоративной культуры. Руководящая пара врач – администратор, о чем рассказывалось в главе 5, рассматривает вопросы бизнеса и менеджмента. Однако при равенстве голосов предпочтение отдается мнению врача. Администраторы и врачи хотя и партнеры, но не равноправные, и это играет важную роль. Джеймс Андерсон, главный администратор кампуса Аризоны, объясняет, в чем здесь рациональное зерно:

Мы должны выполнять требования руководства, касающиеся лечебной практики и бизнеса. Именно поэтому существует подобное партнерство. Почему мы говорим «руководство врачей», но не говорим «руководство администраторов»? Дело в том, что врачебное руководство соотносит все действия с главным принципом, лежащим в основании клиники Мэйо (интересы пациента превыше всего). Когда наши мнения расходятся или мы оказываемся в тупике, то логика, образованность, инстинкт врачей склоняют нас в сторону клинических аспектов решения проблемы. Именно к этому мы стремимся. Мы хотим, чтобы это было основой огромного количества ежедневных решений. Мы хотим, чтобы организация была ориентирована на пациента, поэтому столь значимую роль в нашей модели играют врачи.

Другой очень важной стороной выполнения организационной миссии является распределение ресурсов. Клиника Мэйо следует управленческой модели, в рамках которой все доходы поступают в центральную организацию, а затем аспределяются исходя из приоритетов, связанных с миссией. Некоторые виды медицинских услуг генерируют больший доход по сравнению с другими, что обусловлено системой страховых покрытий. Например, хирургия и радиологическая диагностика более прибыльны, чем педиатрическое или психиатрическое лечение. Но это не становится основным фактором распределения ресурсов внутри клиники Мэйо. Более того, ресурсы распределяются исходя не только из финансовых соображений, но и с учетом того, насколько хорошо подразделение обслуживает пациентов и какие затраты ему необходимы для научных исследований и обучения. В первую очередь здесь рассматривается, как подразделение представляет клинику Мэйо в целом. Может ли эта система вызывать разногласие между группами, которым кажется, что им нужно больше ресурсов? Да, может. Иногда возникают споры о том, кто должен распоряжаться доходами. Но эта система вряд ли претерпит существенные изменения, поскольку она позволяет клинике Мэйо выполнять свои обещания, касающиеся высоких результатов интегрированного многофункционального лечения. Доктор Уоллер говорит по этому поводу:

Общество склонно платить за одни услуги больше, чем за другие. Поэтому мы берем наш доход и помещаем его в общую корзину. Советы управляющих и попечителей решают, как распределять эти средства. Благодаря методу общей корзины мы можем построить, например, современный педиатрический или психиатрический комплекс либо финансировать другие виды лечения, имеющие небольшие страховые покрытия. Такой подход позволяет нам обеспечивать именно тот уровень услуг, в котором нуждаются пациенты.

Культура уважения

Основные принципы клиники Мэйо формируют культуру уважения, которая создает благополучную рабочую атмосферу. То, что культивируется (ценится), определяет поведение людей. И здесь невозможно не заметить, что сотрудники Мэйо проявляют глубокое уважение к пациентам, коллегам и организации в целом. В организации, которая превыше всего ставит интересы пациентов, человек, равнодушный к больным, их словам, достоинству, уязвимости, будет испытывать психологический дискомфорт. Не уважать коллег, помогающих организации, которая принимает пациентов с тяжелыми и сложными заболеваниями, по меньшей мере глупо. Сотрудничество в клинике Мэйо не просто является основным принципом – оно здесь жизненно необходимо. Не уважать организацию, которая исповедует гуманистические принципы и в течение столь длительного времени остается успешной, – значит проявлять высокомерие. Клиника Мэйо – это все что угодно, только не заносчивость. Уважение, защита репутации, медлительность в принятии стратегических решений – все это характерно для клиники Мэйо, но только не высокомерие. Доктор Стивен Свенсон говорит: «Клиника Мэйо не терпит “примадонн”, будь то администраторы, медсестры, врачи или другие специалисты. Таких людей можно найти повсюду. Но они редко попадают к нам в штат. И если такое случается, они не задерживаются здесь надолго».

Пациентов, впервые попадающих в клинику Мэйо, удивляет, что врачи уделяют им так много времени. Организация практикует неспешную медицину, модель которой представлена в главе 2. Этот принцип, восходящий к временам основания клиники, зиждется не только на необходимости тщательного обследования и диагностики (см. речь доктора Уилла от 1895 года, адресованную выпускникам медицинского колледжа, которую мы цитируем в главе 1), но и на глубоком уважении к пациентам, их пребыванию, словам и доверию. Пациенты могут ждать назначения три месяца, но когда они попадают в клинику Мэйо, к ним проявляется глубокое уважение.

Культура достижения консенсуса способна тормозить принятие решений, но это торможение является следствием уважительного отношения к мнению коллег, дополняемого осмотрительностью института. В 1986 году бывший руководитель отдела администрирования Роберт Флеминг в речи, адресованной руководству организации, цитировал ученого-медика Льюиса Томаса, который описывал консенсус в своих работах. Флеминг утверждал, что это описание вполне применимо к клинике Мэйо:

Мы вдумываемся в смысл слов, мы размышляем над тем, как одна и та же ситуация воспринимается разными людьми, мы восхищаемся поэзией, медитируем, погружаясь в литературный текст, мы исполняем музыку, изменяем свое сознание, достигаем понимания. Именно таким образом общество эволюционирует: оно прогрессирует, когда люди с уникальными способностями и различным жизненным опытом пытаются понять окружающих. Но мы не сможем развиваться, если будем перекрикивать друг друга [143].

Уважение сотрудников к организации проявляется многими способами. Не последнее место среди них занимает то, что бывший главный администратор клиники Мэйо Карлтон Райдер называет «самокритикой, столь характерной для этой организации». Он объясняет, что прежде чем дорасти до руководящей должности, человек, как правило, должен проработать в клинике Мэйо не один год. Заняв высокий пост, такой человек гордится наследием своей организации. И когда наступает время сделать вклад в это наследие, новый руководитель стремится продвинуть учреждение вперед, усилить, а не ослабить его. И это, по словам Райдера, заставляет лидера «относиться к себе и окружающим с особой требовательностью».

Но самокритика характерна не только для руководителей. Гордость за свою организацию заставляет персонал выражать тревогу по поводу текущих дел. Довольно часто можно услышать, как сотрудники, в том числе и рядовые, говорят о том, что организация стала менее строго соблюдать свои основные принципы, что коллеги работают недостаточно усердно, что врачи не оказывают той поддержки, какой от них ждут. Подобное беспокойство проявлялось во все времена. Основные принципы Мэйо никогда не считались бесспорными, поэтому постоянно существует риск их утраты. К тому же не все сотрудники работают одинаково хорошо, не все эффективно взаимодействуют с коллегами. И все же самокритика – это следствие гордости работников за организацию и ее наследие. Их глубоко волнует ее судьба. Бренд клиники Мэйо усиливается изнутри стараниями персонала, а не только за счет инвестиций внешних долевых участников. И сотрудники не хотят видеть бренд ослабленным.

История клиники Мэйо

История клиники Мэйо – это история людей, которые обладают профессиональными навыками, исповедуют определенные принципы, придерживаются определенной концепции, – людей, посвятивших и посвящающих себя созданию и сохранению организации, которая предоставляет превосходное медицинское обслуживание на благо людей. Эта история рассказывает о гуманистических ценностях и проявлении благородства на уровне всей организации, а также о том, как применение традиционных идей позволяет добиться прогресса. Это история создания совершенной организационной структуры, прошедшей проверку временем. Это история мощного, всемирно признанного бренда, который возник не в результате маркетинговых усилий, а благодаря предоставлению высококачественных услуг. Это история традиционной команды и современной эффективности, уважения прошлого и инвестиций в будущее. Это история уникальной организации, марширующей под аккомпанемент собственных барабанов, честной по отношению к себе и гордой своей уникальностью.

Но это также и универсальная история, поскольку лежащие в ее основе принципы применимы к другим организациям. Это история о непрерывном воплощении в жизнь картины будущего. Это история прекрасных людей, великолепно выполняющих свои обязанности, – людей, чьи лучшие устремления направлены на сохранение великой организации, которую они унаследовали и которая продолжает служить идеалам гуманизма.

Это может быть и ваша история.

Мы завершаем книгу фрагментом истории клиники Мэйо, возвращающим нас к медсестре Лори Плейт. Ее рассказ посвящен героям, которым всегда найдется место в любой великой истории; и этими героями являются обычные люди [144].

Занимаясь лечением больных в критическом состоянии, мы часто сталкиваемся со смертью. Представленный ниже случай показывает, как наша команда способна действовать в подобных ситуациях.

Мистеру М. незадолго до описываемых событий поставили смертельный диагноз. Перед ним и его женой, с которой мистер М. прожил вместе более 50 лет, стала альтернатива: провести интенсивное лечение либо отдать предпочтение паллиативным методам (снимающим симптомы, но не излечивающим болезнь). В клинике Мэйо мы действуем как единая команда, и слаженность нашей работы не нарушается даже в самых сложных случаях. Каждый участник команды делал все возможное, чтобы помочь супругам пережить тяжелое время. Постельный уход за больным проводился столь же тщательно, как и прежде. Менеджер, управляющий лечением, и социальный работник подробно рассказали мистеру и миссис М. о возможности перевестись в хоспис или пройти интенсивный курс лечения, а также об обязательных назначениях. Мы провели семейную конференцию у постели больного, чтобы помочь супругам принять окончательное решение. В конференции приняли участие врачи, социальный работник, руководящий лечением менеджер, капеллан и медсестры. Мистер М. был готов согласиться на интенсивный курс, а его жена никак не могла поверить в то, что развязка столь близка. Мы стали проводить лечение и сделали все возможное, чтобы продлить жизнь больного. Капеллан совершил молитву вместе с супругами и сказал, что они могут позвать его в любую минуту, когда он им потребуется.

Именно с того момента началась настоящая командная работа. За мистером М. присматривала молодая медсестра В., которой до этого ни разу не приходилось ухаживать за умирающими больными. Я как «ветеран», имеющий за плечами 20-летний стаж, сказала, что в трудной ситуации она может обратиться ко мне за помощью. Она поблагодарила, проявляя в то же время спокойствие и выдержку. На следующий день состояние мистера М. ухудшилось, и только теперь его супруга поняла, как сильно он страдал. Около 16 часов она вызвала В. в палату и попросила ее поправить постель мистера М., поскольку тот сказал, что готов почить с миром. В. известила врача и спросила меня, смогу ли и я прийти в палату в критические минуты.

Через час были подписаны необходимые бумаги (в том числе отказ от реанимации), чтобы все надлежащие процедуры были выполнены и мистер М. мог спокойно уйти из жизни, когда наступит его время. Миссис М. и я вместе с медсестрой В. находились в палате у постели больного, чтобы при необходимости оказать ему поддержку. Другие медсестры нашего отделения присматривали за моими пациентами, чтобы я могла помогать В. Я была уверена в том, что опыт не позволит мне растеряться в минуты смерти пациента. Но в тот день я оказалась студенткой, которая наблюдала за происходящим и училась.

В 18 часов миссис М. попросила пригласить капеллана, чтобы совершить последнюю молитву, поскольку состояние больного стало критическим. Я проинструктировала В., как вызвать капеллана, но вдруг выяснилось, что он в соседнем отделении работает с другой семьей, которая находится в подобной же ситуации. Он сказал, что будет у нас через 20 минут. Однако мистер М. не мог ждать – он умирал. Миссис М. разрыдалась, умоляя нас привести капеллана, чтобы тот прочитал последнюю молитву. Было очевидно, что мистер М. не проживет и 20 минут. Я вышла за салфетками. Я собиралась утешить миссис М. и показать В., как поступать в подобных ситуациях. Но когда я вернулась в палату, то увидела, что В. (она была другой веры) держит за одну руку миссис М., а за другую – ее умирающего мужа. В. молилась; она просила Господа благословить узы, которые 50 лет связывали супругов. В. называла их по именам (не уверена, сумела ли бы я в тот момент вспомнить их имена). Ее голос звучал спокойно, уверенно, ясно и даже не дрогнул, когда во время молитвы миссис М. услышала последний вздох умирающего.

Я застыла у двери, испытывая смешанные чувства. Я сочувствовала миссис М., которую постигла тяжелая утрата, но была рада, что наша команда сумела сделать именно то, что было необходимо пациенту. В. оказалась настоящим командным игроком. Она взяла на себя новую роль, чтобы в критический момент, когда это требовалось более всего, сделать нашу систему безотказной.