Эмоциональный интеллект в бизнесе Гоулман Дэниел

Со времени публикации в 1995 году моей книги «Эмоциональный интеллект» программы с таким же названием прочно заняли свое место в ряду ультрамодных тренингов. Я регулярно получаю сообщения из различных уголков земного шара о том, что кто-то предлагает программу, претендующую на развитие «эмоционального интеллекта», которая часто представляет собой всего лишь перекомпоновку или незначительную модификацию программы, ранее предлагавшейся под другим названием.

Если такие программы следуют руководящим принципам, вкратце здесь изложенным, то все в порядке. А если нет, то пусть покупатель поостережется.

Программы развития эмоционального интеллекта слишком часто бывают плохо разработаны, выполнены и оценены и поэтому оказывают до обидного слабое влияние на эффективность людей после их возвращения на рабочие места. Поэтому в данной главе мы продолжим развивать мысль о необходимости следовать руководящим принципам.

Несмотря на то, что почти каждая программа включает по крайней мере некоторые из этих «лучших методов», оптимальный результат достигается за счет их суммарного действия, когда они применяются в сочетании.

Тем, кто занимается обучением и развитием, будет любопытно прочитать изложение руководящих принципов, держа в голове общий контрольный список и мысленно отмечая галочкой те из них, которым они уже следуют. Однако еще полезнее – и перспективнее – будет выявить те руководящие принципы, которые еще не стали частью устоявшейся практики в чьей-либо организации, и подумать об их включении в жизнь этой компании.

Очень немногие программы обучения – если таковые вообще существуют – следуют всем этим руководящим принципам, но здесь наблюдается прямая зависимость: от того, в какой степени используются в программе эти принципы, напрямую зависит эффективность показателей деятельности на рабочих местах.

Следовательно, главной целью должно стать использование этого нового понимания лучших методов, чтобы поставить дело совершенствования «недостаточных навыков» на более прочную и более научную основу. Эти принципы являются современной программой преподавания – и изучения – эмоционального интеллекта.

Оценивайте работу

Кстати, прежде чем вообще начинать чему-то учиться, стоит задать себе один очень важный вопрос и постараться на него ответить: «Что требуется, чтобы отлично сделать эту работу?» Но на такой вопрос далеко не всегда есть готовые ответы.

Возьмем, к примеру, специалистов по стратегическому планированию. Расхожая теория утверждает, что чем острее ум стратега, тем лучше он выполняет свою работу, поскольку планирование – это, так или иначе, чисто когнитивная задача… по крайней мере, таково общее мнение. Однако как показали результаты опроса специалистов, то есть самих специалистов-стратегов или их руководителей, почти все сошлись на том, что единственным фактором успешного планирования является «аналитическое и концептуальное мышление».

По правде говоря, такие плановики-стратеги вполне способны сделать работу и без необходимых в данном случае когнитивных навыков, но, оказывается, чтобы стать успешным специалистом в этой области, требуется нечто большее, чем мыслительные способности. Важную роль здесь играют эмоциональные навыки и умения.

Результаты исследований доказывают, что наиболее талантливые стратеги вовсе не обязательно отличаются выдающимися аналитическими способностями. Навыки, позволяющие им подняться над общим уровнем, входят в понятие эмоциональной компетентности, и это, прежде всего, интуитивное осознание политической обстановки, умение приводить доводы с эмоциональной силой, а также значительное влияние на межличностные отношения.

Но «эксперты» проигнорировали тот простой факт из организационной жизни, что все и вся там политизировано. Так, более объективный анализ показывает, что эффективность работы стратегов зависит от их умения втягивать тех, кто принимает ключевые решения, в процесс планирования на каждом его этапе, и постараться, чтобы эти люди согласились с допущениями и целями плана, а значит, были готовы его принять.

И каким бы блестящим ни оказался стратегический план, политические интриги, существующие внутри каждой организации, почти гарантированно обрекут его на провал, если не найдется достойных союзников и помощников. Даже самые умные стратеги часто не задумываются о том, насколько важна роль эмоциональной компетентности в их успехах.

Когда Coopers & Lybrand, входящая в «Большую шестерку» бухгалтерских и консультационных фирм, решила предложить своим партнерам тренинг основных навыков для исполнения их роли, они и понятия не имели, на чем он должен базироваться. Всегда и во всем методичные, что вполне соответствовало сфере их деятельности, они потребовали соответствующую информацию.

«В наши обязанности входило выявление компетенций, необходимых для достижения профессионального успеха, – рассказывала Маргарет Эколз, главный управляющий Coopers & Lybrand, которая ведала в то время развитием компетентности и руководила этим начинанием в компании. – Поэтому мы начали с создания модели компетентности для партнеров».

Прежде всего, партнеров заставили назвать тех из них, кого они считали самыми выдающимися профессионалами. Как только группа ярких дарований была определена, они, наряду с группой, состоявшей из работников-середнячков, подверглись фундаментальному изучению с использованием структурированных интервью, во время которых, например, должны были подробно описать «критические случаи», когда они превосходно справлялись со своими обязанностями, или ситуации, когда их работа вызывала разочарование.

Далее расшифровки записей этих интервью были закодированы и подвергнуты анализу для выявления общих характерных черт и моделей мышления, чувствования и поведения, лежавших в основе их успеха. На основе полученных результатов был составлен список компетенций, имевших наибольшее значение. Затем эти компетенции протестировали, чтобы выяснить, действительно ли они отличают «звезд» от заурядных работников, – и, конечно же, это подтвердилось. Одним словом, компания Coopers & Lybrand при разработке модели компетентности придерживалась современной методологии.

Такой систематический объективный метод необходим для получения правильного представления о компетенциях, которые имеют наибольшее значение для какой-то определенной роли. Вот почему оценка компетенций, выделяющих кого-то на конкретном рабочем месте, превратилась в нечто вроде мини-индустрии, работники которой пользуются хорошо зарекомендовавшими себя методами, чтобы выявлять ингредиенты «звездного» исполнения работы.

Да и тем, кто разрабатывает стратегии обучения, необходимо принимать в расчет то, что один набор способностей служит опорой для другого. Люди редко нуждаются в усилении одной-единственной компетенции; эмоциональные способности перемешаны и взаимозависимы. Мы уже видели, что многие компетенции высшего порядка – вроде умения быть катализатором перемен или лидером – на самом деле вырастают из других.

Отдельные элементы эмоционального интеллекта настолько существенны, что определяют «метаспособности», необходимые для большинства других компетенций. Такие основы включают в себя самоосознание, саморегуляцию, мотивацию, эмпатию и навыки общения. Эти первичные основные способности необходимы для поддержания эмоциональных компетенций, из них возникающих. К примеру, некий управляющий, который старается изменить свой стиль руководства, возможно, нуждается в первую очередь в расширении самоосознания, чтобы затем произвести то, другое изменение.

В процессе исследования, предпринятого одной европейской авиакомпанией, оказалось, что лучших служащих аэропорта, сопровождающих пассажиров к самолету, отличали две группы качеств эмоционального интеллекта. Первой оказалась группа качеств, обеспечивающих самообладание, включая эмоциональный самоконтроль, стремление к достижению цели и способность к адаптации. Во второй оказались свойства, обеспечивающие межличностное взаимодействие, включая способность оказывать влияние, обслуживать и работать в составе команды. Поэтому когда одна американская авиакомпания попросила меня и мою коллегу Терез Жакоб-Стюарт разработать для них программу обучения, мы сосредоточились на самоуправлении и умении хорошо обращаться с людьми.

Наряду с этим мы добавили две вспомогательные способности эмоционального интеллекта, каждая из которых помогает людям лучше развить необходимые компетенции. Одна из них – это самоосознание, которое подсказывает людям, когда они могут стать жертвами «бандитского нападения» миндалевидного тела… и благодаря этому успевают отразить атаку, прежде чем потеряют контроль над собой. Вторая – это эмпатия, которая позволяет им делать то же самое, но в отношении других людей, помогая улавливать первые признаки раздражения, фрустрации или тревоги, говорящие о том, что их собеседник рискует подвергнуться панической атаке. И это очень резонно, ибо наилучший способ избежать деструктивных столкновений – предупредить их.

К примеру, бортпроводникам необходим тренинг эмпатии с интернациональным уклоном, поскольку представители каждой культуры выражают эмоции по-своему, и чем меньше служащие знакомы с какой-либо этнической группой, тем больше вероятность, что они неправильно истолкуют ее чувства. Поэтому мы и сосредоточили внимание на развитии эмпатии по отношению к самым разным людям.

Оценивайте индивидуума

Является ли человек наилучшим судьей своим достоинствам и недостаткам? Прямо скажем, не всегда. Но учтите, что в самой эмпатии заключен некий парадокс. Когда вы спрашиваете людей о том, как точно они истолковывают чувства других, обычно не обнаруживается никакого соответствия между их ответами и тем, насколько хорошо они в действительности выполняют объективные тесты. Напротив, если люди, хорошо знающие себя, оценивают кого-то, подключая способность к эмпатии, точность существенно возрастает. Одним словом, есть много способов, посредством которых другие люди узнают нас лучше, чем знаем себя мы сами… особенно когда речь заходит о том, насколько мы сведущи в установлении и поддержании взаимоотношений.

Строго говоря, идеальная оценка основана не на каком-то одном источнике информации, а на множественности мнений, куда могут входить как самоотчеты, так и сведения, поступающие по обратной связи от коллег, начальства и подчиненных. Метод круговой оценки «360 градусов» обеспечивает поток обратной информации из всех этих источников и предоставляет полный набор данных в отношении компетенций, которые надо улучшить. Имеется несколько методов использования «круговой шкалы» для оценки по крайней мере некоторых эмоциональных компетенций.

В идеале в методику оценки стоило бы включить более объективные показатели выполнения работы, к примеру, такие как методы «оценочного центра»[42], с помощью которых определяют, как ведут себя люди в условиях, имитирующих рабочие ситуации. И тогда как любой отдельно применяемый метод не исключает ошибок, использованные в сочетании, они дают более точное представление о профиле нашей эмоциональной компетентности, независимо от сложности. (Дополнительные сведения о методах оценки см. в приложении 5.)

Как утверждает Сьюзен Эннис, специалист в области подготовки руководящих кадров: «Множественность взглядов на самого себя является исключительно мощным средством достижения самоосознания… и готовит нас к пониманию, каким образом его лучше использовать».

Например, в Школе менеджмента Уэзерхеда студенты получают информацию о самих себе из трех совершенно разных источников. Во-первых, они производят самооценку своих сильных сторон, пределов возможностей и ценностей. Затем поступает обратный поток информации от других людей, включая членов рабочей группы курса, ровесников, начальника на работе, а также семьи и друзей. В конце исследования они получают результаты комплекса оценочных тестов и упражнения на моделирование ситуаций.

Однако их заранее предупреждают, что ни один из этих источников сам по себе не лучше и не точнее двух других или менее склонен к искажению. Каждый из них просто добавляет к общей картине иные виды информации и точки зрения, представляя другой взгляд, слух и мнение. Студенты – и самостоятельно, и под руководством наставника – интерпретируют полученные данные, находя с их помощью путь к саморазвитию.

Программа «Рабочие места» позаимствовала у индустрии развлечений метод оценки эмоциональной компетентности людей, которых тщательно отбирали, чтобы нанять на работу в качестве инструкторов, – для них были устроены прослушивания. «Мы хотели понаблюдать за соискателями в ситуации, которая заставила бы их проявить все социальные и эмоциональные компетенции, необходимые им в качестве инструкторов, – рассказывал мне Роберт Каплан. – Поэтому мы просили каждого из них прийти и научить нас чему-нибудь: как распределять наши деньги, как проводить интервью, чему угодно… всего за пятнадцать минут. Уже самые первые мгновения показывали, насколько компетентны эти люди».

Прослушивания оказались весьма показательными, как вспоминал потом Каплан. «Один кандидат начинал по-деловому раздавать бланки для составления финансовой сметы и показывал слайд, наставляя: “Вам надо отметить то, сколько вы потратили, в колонке А”. Никакой попытки войти в контакт, ничего личного. Глухо. Но тот, кого мы взяли на работу, заговорил очень искренне: “Как мне приятно встретиться здесь с вами; я знаю, каким тяжелым было для вас это время. Мне бы хотелось узнать что-нибудь о каждом из вас перед тем, как я начну”. Мы мгновенно ощутили эмпатию, почувствовали, что нам нравится этот человек и мы ему доверяем».

Осторожнее сообщайте оценки

В рамках программы по достижению процветания юго-запада США было принято решение оценивать рабочих и служащих по методу «360 градусов», а потом, если потребуется, обучить этих людей силами их же супервайзеров. Неприятности начались, как только кто-то решил – никого не предупредив и ничего не объяснив – отослать все полученные результаты одновременно и работникам, и их супервайзерам.

В итоге разразился страшный скандал. Некоторые супервайзеры немедленно вызвали работников к себе, лишив их всякой возможности хоть как-то осознать полученные оценки, и поэтому почти все подумали, что их вызывают на ковер, чтобы дать нагоняй, а вовсе не для того, чтобы оказать помощь. В результате многие работники пришли в ярость, особенно если оценки, поставленные им, оказались ниже оценок, полученных людьми, равными им по положению. Взяв приступом убежища супервайзеров, они принялись там буйствовать и ругаться, требуя объяснений или как минимум извинений.

Обратная связь часто организуется крайне непрофессионально и имеет вполне предсказуемые скверные последствия. Однако при умелом использовании этого ресурса поток обратной информации о компетенциях может стать бесценным средством самоизучения, а также культивирования перемен и развития. Помните, что при неправильном использовании обратная связь может превратиться в эмоциональную дубину.

«Я еще ни от кого не слышал ничего хорошего об опыте использования обратной связи по методу “360 градусов”, – заметил в разговоре со мной управляющий одной компании. – Людям, дающим сведения по обратной связи, обычно самим недостает эмпатии, самоосознания и чуткости, а потому для тех, кто их получает, этот опыт иногда оказывается жестоким».

Несколько лучше выглядит отчет крупной компании по разработке программного обеспечения. Один из специалистов компании, ответственный за подготовку руководящих кадров, рассказал мне, что всегда сообщает итоговую информацию, полученную по методу «360 градусов», строго конфиденциально, один на один. «Никто посторонний не видит результатов, и никогда не приходится сообщать о них кому-то другому».

Общая ошибка состоит в том, что обратной связи посвящают слишком мало времени. «Люди будут два-три дня сидеть в оценочном центре, продираясь сквозь сложные имитации, заполняя опросник за опросником и собирая всевозможные снятые с них показатели качества работы, – сообщил мне один консультант. – Затем, после того как все будет сделано, они часок-другой потратят на просматривание результатов, представляющих собой беспорядочную кучу данных. И в итоге они – вместо большего самоосознания – придут в полное замешательство».

До сих пор еще не было другой такой задачи, которая потребовала бы эмоциональной образованности, предоставляя людям необходимые результаты оценки по методу «360 градусов». И, надо сказать, крайне важную роль здесь играют эмпатия, чуткость и такт. Большую ошибку совершают те, кто сосредоточивается на недостатках и слабостях людей, не замечая их сильных сторон, а это может деморализовать человека, вместо того чтобы стать для него мотивацией.

«Вы должны превозносить достоинства человека, равно как и указывать ему пределы его возможностей, – говорит Бойатцис. – Слишком часто мы сосредоточиваем свое внимание на чьих-то недостатках. А вместо этого надо помочь человеку осознать свои сильные стороны, утвердиться в том, что он ценит в себе. К примеру, у людей может прибавиться решительности от веры в то, что они способны что-то изменить».

В Школе Уэзерхеда огромное внимание уделяется тому, чтобы помочь студентам интерпретировать оценки их компетентности и использовать эту информацию для разработки учебного плана, который может принести максимальную пользу. По программе обучения ответственных сотрудников со степенью магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями четыре трехчасовых занятия и цикл индивидуальных консультаций отводятся на интерпретирование и усвоение информации, извлеченной из оценок компетентности. Затем еще четыре трехчасовых занятия посвящаются использованию этой информации для создания индивидуальных учебных планов.

Проверяйте готовность

«На наших учебных семинарах очень многие люди чувствуют себя пленниками управления персоналом, – жаловался мне менеджер, занимавшийся руководящими кадрами в международном банке. – Они просто не желают здесь находиться. И их сопротивление заразительно».

Готовность в таком деле имеет решающее значение, но многие организации не обращают никакого внимания на то, хотят ли на самом деле люди, которых они направляют на обучение, чему-либо учиться или что-нибудь менять. Специалист, занимающийся подготовкой руководящих кадров в фирме, входящей в список Fortune 500, заметил в разговоре со мной, что все участники тренингов делятся на три группы: готовых к переменам «ретивых работяг», «отпускников», радующихся возможности на денек-другой «слинять» с работы, и «арестантов», которым их руководитель велел отправляться на занятия.

Как показывает опыт, только около 20 процентов группы в любой момент готовы потрудиться ради перемен, тогда как подавляющее большинство программ развития рассчитано на 100-процентную готовность их участников. Нет никакой необходимости мириться с таким низким процентом. Заинтересованность, мотивацию и готовность к переменам – необходимые предварительные условия посещения занятий и получения пользы от обучения – можно оценить (подробности см. в приложении 5); если люди по-настоящему не готовы ничего менять, то сам по себе этот факт может стать для них основным центром внимания. Все остальное будет напрасной тратой времени. Если люди не готовы к действию, то их принуждение приведет к катастрофическим последствиям: притворству лишь затем, чтобы угодить другим; чувству обиды вместо энтузиазма; уходу с работы.

Чтобы избежать напрасной траты времени и денег, нужно сделать первый шаг: помочь людям оценить их собственную готовность. Существует четыре уровня готовности: забвение или открытое сопротивление; перспектива вернуться к переменам в неопределенном будущем; дозревание до разработки плана и готовность действовать.

В отделе финансовых консультантов компании American Express дело организовано так: прежде чем рабочая группа отправится на тренинг эмоциональной компетентности, один из менеджеров по обучению персонала встречается с лидером, который, в свою очередь, обсуждает программу подготовки на собраниях группы, чтобы выяснить, что люди думают по поводу участия в ней. К тому же «до того как они придут на первое занятие, мы стараемся обсудить с каждым человеком любые вопросы, которые у них могут возникнуть», – рассказала Кейт Кэннон.

Людям, не готовым к переменам, возможно, будет полезно выяснить собственные ценности и составить представление о самих себе, чтобы понять, хотят ли они вообще что-нибудь менять. А это подводит нас прямиком к следующему этапу.

Помогайте находить стимулы

«Мысль “Я могу это сделать” служит двигателем перемен, – считает Роберт Каплан, мнение которого находит наглядное подтверждение в программе “Рабочие места”. – Например, если в процессе поиска работы вы не позвоните своему потенциальному работодателю или не явитесь на встречу в назначенный час, то останетесь ни с чем. Чтобы заставить людей приложить определенные усилия, вам надо зародить в них надежду на успех, “накачать” их как следует».

В принципе это верно: люди научаются до той степени, до какой у них хватает стимулов. Мотивация влияет на весь процесс обучения: от того, поступят они на работу или нет, до того, применят ли они то, чему научились в рамках своих профессий.

Но в наибольшей степени мы склонны добиваться таких перемен, которые согласуются с нашими ценностями и надеждами. Бойатцис из Школы Уэзерхеда говорит: «Людей в первую очередь занимают их собственные ценности, цели и мечты о будущих возможностях. Если вы с самого начала сосредоточитесь на их ценностях и представлениях, на том, чего они хотят от жизни, тогда они станут рассматривать обучение как удобный случай продолжить свое развитие, а не просто как обязанность сделать что-то на благо компании».

«Окна» возможности развития, то есть моменты, когда мы ощущаем наибольшую мотивацию расширить свои возможности, возникают в предсказуемых пунктах нашего жизненного пути.

Дополнительная ответственность, как и повышение в должности, иногда со всей очевидностью обнаруживает недостаток эмоционального интеллекта.

Жизненные кризисы, к примеру, домашние неурядицы, сомнительное положение на службе или кризис среднего возраста, мешающий правильно сориентироваться в жизни, часто становятся продуктивным стимулом к переменам.

Неприятности на работе – трудности в межличностном общении, разочарование при назначении не на ту должность или чувство невостребованности – могут мотивировать к развитию компетенции.

Для большинства из нас простое осознание того, что культивирование определенной способности поможет лучше справляться с делом, становится источником энтузиазма. «Поскольку люди здесь ясно понимают, что эти компетенции имеют значение для их работы, мотивация к обучению обычно бывает высокой», – поделилась со мной Кейт Кэннон из American Express. Когда люди осознают, что обучение может повысить их конкурентоспособность на рынке труда или внутри организации, то есть когда они рассматривают его как благоприятную возможность, их мотивация усиливается. А чем выше мотивация учиться, тем более эффективным будет обучение.

Добивайтесь, чтобы изменения были самонаправляемыми

Принцип конвейера, при котором каждого занимающего определенную должность или играющего определенную роль в компании заставляют проходить обучение по одной и той же программе, может сработать, если ее содержание в чистом виде будет когнитивным. Но когда дело доходит до эмоциональных компетенций, подход типа «одного размера…» становится воплощением старых тейлористских[43] взглядов на экономическую эффективность в их худшем варианте. Особенно в этой области образоваия, где разработка программ по индивидуальному заказу обеспечивает максимально продуктивное обучение.

Эффективнее всего люди меняются, когда существует план учебы, который соответствует их образу жизни, интересам, духовным ресурсам и целям. В компании American Express каждый разрабатывает свой собственный план действий. У одного специалиста по финансовому планированию, работавшего над повышением инициативности, была личная цель – делать двадцать «холодных звонков»[44] в неделю. Его план включал написание сценария успешного звонка и репетицию перед тем, как набрать каждый номер. «Такой метод и сосредоточенность на задаче срабатывали очень хорошо – для него, – прокомментировала этот случай Кэннон. – Но я бы не советовала пытаться его применять всем специалистам по финансовому планированию. Подобные действия могут оказаться для них неподходящими или бесполезными».

К тому же необходимо, чтобы планы были приведены в точное соответствие с уровнем развития индивидуума. «Мы все устроили таким образом, что каждый человек может начать развиваться в любой момент независимо от его исходной точки, – сообщает Кэннон. – Одни люди, например, просто не осознают, что все сказанное ими самим себе, все продуманное по поводу собственных дел влияет на результаты. Других же отличает более тонкое понимание».

В идеале участникам тренингов надо уметь сверяться с набором методик. Кроме того, их следует вдохновлять на предложение собственных идей. Слабой стороной многих заранее укомплектованных семинаров по развитию является то, что они рассчитаны на единый общий подход.

«Стандартная программа обучения, каждый участник которой проходит через своего рода «ломтерезку», оказывается, приносит наименьшую прибыль на инвестированный капитал», – поделился в беседе со мной Чарлз Морроу из консультационной фирмы Linkage. По результатам оценочного исследования, проведенного им в 500 компаниях из списка журнала Fortune, Морроу пришел к следующему заключению: «Когда людям приходится участвовать в тренинге, возникают всевозможные проблемы. У одних уже есть навыки и умения, обучаться которым их посылают, другим они просто не нужны. А некоторые даже возмущены тем, что им приходится отправляться на обучение, или просто не видят в этом смысла – им на все плевать».

Предоставление людям права приспосабливать учебные планы к их потребностям и стремлениям позволяет справиться со многими из этих проблем. Руководящий принцип, стоящий за самонаправленным обучением в Школе Уэзерхеда, по словам Ричарда Бойатциса, заключается в том, что «контроль над процессом изменения передается в руки студентов. Ведь все равно в итоге командуют они. Такой подход не позволяет ввести нас в заблуждение относительно того, что бразды правления процессом находятся в руках профессорско-преподавательского состава».

Сосредоточивайтесь на ясных и достижимых целях

Он приехал в Огайо с Восточного побережья, чтобы принять участие в программе подготовки магистров в Школе Уэзерхеда, а еще ему нужна была работа на полставки. Но ему не хватало уверенности в себе, особенно если приходилось обращаться к незнакомым людям. В Школе Уэзерхеда ему объяснили, как разбить свою большую цель – повышение уверенности в себе – на более мелкие шаги практических действий. Первый шаг – пересмотр и обновление резюме – был легким. Однако следующие шаги потребовали гораздо большего напряжения сил, и потому он первым делом дал себе такие обещания: «В конце месяца я обязательно позвоню декану финансового факультета университета и попрошу его о встрече, чтобы обсудить, есть ли у меня там хоть какие-то перспективы. Если нет, расспрошу кое-кого о других людях, к которым можно было бы обратиться». Он планировал пообщаться на эту тему и со своим наставником, который был руководителем Школы Уэзерхеда. Кроме того, он занялся тем, что просматривал местные рекламные объявления и звонил, интересуясь, нет ли где перспективной работы. Кстати, прежде чем начать действовать, он твердо сказал себе: «Во время разговора я буду уверен в себе и настойчив». Эта стратегия принесла свои плоды: к началу следующего семестра он получил работу на неполный рабочий день.

Задача выглядит довольно-таки заурядной, ибо каждый день тысячи людей проделывают то же самое. Но для нашего слушателя Школы Уэзерхеда эти методические этапы были частью более общего плана. На каждом этапе он попадал в ситуации, которые заставляли его «тренировать» уверенность в себе, и, заканчивая очередной этап, он с возрастающей уверенностью переходил к следующему.

И хотя великая цель выглядит очень привлекательно, на практике внимание надо сосредоточивать на текущих и вполне осуществимых шагах, а ключевым здесь является слово «выполнимо». Но те, кто пытается проводить перемены ударными дозами, фактически обрекают себя на неудачу. Разбивание целей на более мелкие этапы облегчает задачу и обеспечивает больший успех.

Вдохновленные частыми, пусть даже мелкими удачами, люди продолжают ощущать мотивацию, вовлеченность в процесс и окрыленность, питаемую растущим сознанием собственной эффективности.

И чем амбициознее цель, тем больше результирующие перемены. Стратегия, применяемая японцами, учитывает оба эти принципа: при кайдзен (яп.: улучшение, усовершенствование, реформа), то есть при непрерывном улучшении, люди начинают с того, что ставят перед собой цели средней трудности, а затем постепенно усложняют задачу. Осуществление перемен путем таких выполнимых шагов позволяет нам почувствовать, что мы хотя бы по чуть-чуть, но постоянно движемся вперед к цели, тем самым укрепляя наш моральный дух и надежду на успех.

Если нет ясных целей, ничего не стоит сбиться с курса. В рамках программы компании American Express закаленные психологи работают с каждым человеком, помогая ему выработать четкие личные цели в отношении перемен. Одна общая цель, например, заключается в том, чтобы научиться лучше справляться с вызывающими дистресс чувствами. Но эта цель носит слишком общий и неопределенный характер, чтобы принести практическую пользу. «Люди начинают с того, что осознают необходимость внимательнее относиться к своим эмоциям, – рассказывала мне Кейт Кэннон. – Но, выясняя причину беспокойства, по которой им приходится справляться со своими чувствами, они осознают, что всему виной слишком сильный стресс, – и это часто заставляет их сосредоточиваться на конкретных спасительных мерах вроде умения лучше распоряжаться временем».

Но само по себе «умение лучше распоряжаться временем» – это тоже неопределенная цель. Ее нужно разбить на конкретные задачи: например, тратить ежедневно по двадцать минут на встречу с подчиненными для делегирования полномочий, перестать разбазаривать время на просмотр бессмысленных телепередач и отводить на релаксацию по три часа каждую неделю.

Определение цели должно включать в себя и конкретные шаги, необходимые для того, чтобы этой цели добиться. Например, если цель заключается в том, чтобы стать большим оптимистом и спокойно относиться к неудачам и отказам (чрезвычайно полезная компетенция для тех, кто работает в торговле), анализ должен быть скрупулезным. «Можно было бы начать вот с чего: отметить свои “горячие” кнопки – события, которые приводят в действие вредную привычку, и именно то, что вы думаете, чувствуете и делаете, – наставляла Кейт Кэннон. – Можно провести пессимистический разговор с самим собой вроде: “Я не смогу этого сделать”, “Это доказывает, что я к такому не способен”. Или проанализировать образ действий: сначала вы начинаете сердиться, затем отстраняетесь и, наконец, реагируете. Вы изображаете графически свой образ действий или привычку, знакомитесь с тем, что представляют собой ваши действия, которые вы пытаетесь изменить, и с тем, как лучше думать и поступать в таких случаях. И затем каждый раз, сталкиваясь с одной из таких ситуаций, играющих роль “горячей” кнопки, вы пытаетесь сломать старую схему. Чем раньше вы ее разрушите, тем лучше».

В некотором смысле постановка цели определяет то, что равнозначно «возможному Я»: представлению о том, какими мы станем, когда изменимся. Одно лишь мысленное представление этого потенциального «я» обладает определенной силой: если мы считаем себя способными добиться желанного изменения, это повышает нашу мотивацию предпринимать шаги ради подобного достижения.

Не допускайте возврата к старому

Развитие нового навыка происходит постепенно, притормаживаясь и снова продолжаясь; время от времени старые привычки пытаются снова занять прежние позиции. Особенно часто это случается в самом начале, когда новая привычка воспринимается как странная и чуждая, а старая все еще кажется естественной.

Тренинг может дать сбой – по крайней мере, временно – при столкновении с запущенными проблемами. Таких временных провалов следует ожидать, это явление можно с выгодой использовать для предупреждения возврата к старым привычкам.

Ключ к конструктивному использованию пробуксовок заключается в осознании того, что шаг назад отнюдь не равен полному возврату к старому. Людей необходимо предупреждать в самом начале тренинга, что им, скорее всего, предстоит пережить неприятные дни, когда они будут возвращаться к старым привычкам. Необходимо объяснить им, как извлекать ценные уроки из таких провалов – это станет чем-то наподобие прививки против отчаяния или упаднического настроя в такие моменты. В противном случае участники тренинга могут пессимистически истолковать такие провалы как абсолютную неудачу, которая означает, что они навсегда останутся обремененными своими недостатками и не смогут измениться. Обучение методам предотвращения возврата к прежним привычкам – обязательный этап. Это подготовит людей к тому, чтобы реагировать на такие временные неудачи, как подобает настоящим оптимистам, по-умному используя такие «откаты» назад для сбора крайне важной информации о своих уязвимых местах и привычках.

Возьмем, к примеру, менеджера, который из-за недостатка времени снова приобретает диктаторские замашки. Возможно, он привык, что в трудном положении личная тревога служит ему оправданием возврата к деспотичному стилю руководства. Но как только этот менеджер научится распознавать ситуации, вызывающие его раздражение, он сможет, отрепетировав свое поведение, подготовиться к тому, чтобы действовать как-то по-другому, например, попросить помочь, а не рычать на людей, выкрикивая приказания. В результате возрастут шансы на то, что он выберет более подходящую ответную реакцию даже в условиях повышенного стресса.

Создание такой «системы заблаговременного предупреждения», конечно, требует самоосознания и способности осуществлять мониторинг инцидента (или, что более вероятно, заниматься разбором причин неудачи постфактум). Умение отслеживать точный ход событий, повторно запускающих механизм тревоги, а также мысли и чувства, ее сопровождающие, позволяют нам лучше улавливать те моменты, когда необходимо быть особенно бдительными и осознанно включать в действие наши новые эмоциональные компетенции.

Способность предугадывать последствия какой-либо оплошности, например упущенной возможности заключить сделку, что сильно рассердило бы коллегу или клиента, тоже иногда мотивирует человека с большей энергией приниматься за перемены.

Предоставляйте обратную связь в виде отзыва об исполнении работы

Один гольфист-профессионал был склонен к непредсказуемым вспышкам ярости, разрушавшим его семейную жизнь и карьеру. Занявшись тренингом по программе уменьшения частоты и интенсивности таких приступов, он стал вести что-то вроде «счета», отмечая каждый раз, когда гневался, как долго это продолжалось и насколько силен был его гнев.

Прошло несколько месяцев, но он продолжал бушевать, а его гнев полностью выходил из-под контроля. Каждый такой эпизод ослаблял его моральное состояние. До полного отчаяния его доводила мысль о том, что все старания измениться напрасны. Но однажды, просмотрев свои записи, он ощутил новый прилив сил, поскольку вдруг осознал, что его приступы гнева стали проявляться намного реже, сократившись с нескольких раз в неделю до всего лишь одного за последние два месяца.

Информация о необходимости обратной связи лежит в основе любых изменений. Осведомленность о том, как мы себя ведем, ведет нас по верному пути. Обратная связь в своей самой примитивной форме означает, что кто-то замечает, используется ли вообще – и насколько хорошо – новая компетенция, давая нам об этом знать.

Если мы хорошо справляемся со своими делами, может возникать эффект «связи вперед по цепи», когда положительная обратная связь подкрепляет нашу уверенность в себе, проверяя ту эмоциональную компетенцию, над усовершенствованием которой мы работаем. Усиливающаяся уверенность в себе помогает еще лучше проявлять себя.

Если обратная связь предоставляется в недостаточном объеме, слишком грубо или вообще не предоставляется, это может деморализовать или лишить мотивации (как было показано в главе 8). Наилучшие результаты достигаются в том случае, когда люди, предоставляющие обратную связь, умеют делать это продуктивно, за что их поощряют или вознаграждают. Еще лучше, если при этом они сами открыты для получения информации о качестве предоставляемой ими обратной связи.

В отделе финансовых консультантов компании American Express большой поток обратной связи относительно эмоциональной компетентности органично включен в структуру рабочего процесса. «Мы обращаем большое внимание на то, как человек выполняет свою работу, в том смысле, насколько хорошо он достигает целей, – рассказывает Кейт Кэннон. – Регулярно проводятся совещания каждого сотрудника с его непосредственным инспектором. Это вопрос взаимоотношений – не только с нашими клиентами, но и между нами внутри отдела. Так что люди по заведенному порядку получают информацию о своей эмоциональной компетентности в виде обратной связи, даже если это и называется как-нибудь по-другому, вроде коллективной работы или коммуникации».