Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании Герстнер Луис

Глава 14

Услуги – ключ к интеграции

Возможно, некоторые удивились, прочитав в предыдущей главе, что IBM сделала ставку на услуги. Разве IBM не была всегда знаменита своей преданностью потребителям? Разве не был превосходный сервис одним из основных принципов IBM? Разве не уважали IBM за помощь клиентам в любых ситуациях, в любое время дня и ночи?

Как потребитель я всегда ценил в IBM внимательное обслуживание. Оно, безусловно, улучшало некоторые продукты IBM, которые были менее мощными или рентабельными, чем продукты других производителей, и в целом оправдывало высокие цены IBM.

Но я говорю о другом сервисе. Мы сделали ставку на другой вид услуг – услуги, удовлетворяющие потребности покупателей, которых просто не было в 1960, 1970 и 1980-е гг., до большого взрыва и повсеместного дробления индустрии. Традиционно услуги IBM были полностью привязаны к продуктам, точнее к продуктам с логотипом IBM. Если выходила из строя система IBM, то компания ее ремонтировала. Но если у покупателей возникали проблемы с продукцией Digital, Compaq или Amdahl или им нужна была помощь в установке оборудования какой-либо другой компании, они должны были заботиться об этом сами. Сервис был дополнением к основному бизнесу по реализации продукции.

И тут появился Денни Уэлч. Главное в жизни – это везение. В IBM мне повезло дважды. Первый раз – со встречей в 1993 г. с Денни, сотрудником IBM с большим стажем, управлявшим сервисной службой. Второй раз – с приходом Интернета и той большой ставкой, которую мы сделали на сетевой мир. Так получилось, что Денни приложил руку и к этому (об этом позднее).

Когда я пришел в IBM, Денни управлял дочерней компанией, полностью принадлежавшей IBM, которая называлась Integrated Systems Services Corporation (ISSC). ISSC была подразделением нашей компании, занимавшимся сервисными и сетевыми вопросами в США, – многообещающей, но небольшой частью портфеля IBM. На самом деле это даже не было отдельным бизнесом. Это было подразделением службы продаж.

Забыть встречу с Денни невозможно. Он был высоким, дружелюбным, смешливым, но настойчивым человеком. Когда-то он был военным летчиком, офицером военно-воздушных сил, и сделал карьеру в IBM в отделе, занимавшемся созданием высокотехнологичных систем для правительственных проектов США, в том числе и лунной программы «Аполлон». Он находился в центре управления полетами на мысе Кеннеди во время исторического полета Нила Армстронга на «Аполлоне-XI» на Луну.

Это была наша первая частная встреча, но он не стал тратить много времени на светские разговоры. Он сказал, что, по его мнению, сервисная компания не должна заниматься обслуживанием только продукции IBM и объединением компьютерных кодов для покупателей. В соответствии с его видением, компания должна была в буквальном смысле слова взять на себя ответственность и действовать от лица потребителей во всех сферах информационных технологий – от создания систем с определенной архитектурой до управления вычислительными центрами клиентов.

Я был потрясен. Он не только говорил о том, что мне хотелось бы иметь еще в те времена, когда я был клиентом (например, я безуспешно пытался найти внешнюю организацию, которая взяла бы на себя управление информационными центрами RJR Nabisco), его идеи еще и полностью совпадали с нашей стратегией интеграции. Передо мной стоял человек, который понимал, за что потребители готовы платить, и видел в этом не только увеличение бизнес-потенциала IBM, но и основу для переориентации отрасли отдельных элементов на готовые решения.

Однако Денни отметил, что эту систему будет сложно воплотить в условиях культуры IBM. Чтобы добиться подлинного успеха, нам бы пришлось делать то, что потрясло бы устои компании. Например, сервисной службе пришлось бы рекомендовать клиентам продукты Microsoft, HP, Sun и других основных конкурентов IBM, если они действительно были лучшим решением. Конечно, нам бы пришлось заниматься и обслуживанием этих продуктов.

Более того, Денни считал, что сервис необходимо отделить от службы продаж, так как наши продавцы ни за что не включат в свой бюджет тех, кто мог, пусть даже гипотетически, продавать что-либо, кроме продукции IBM.

И, наконец, он сказал, что сервисный бизнес во многом отличается от продажи и производства продукции. Крупный сервисный контракт может просуществовать от шести до двенадцати лет. Аутсорсинговый контракт, заключенный, скажем, на семь лет, может не принести прибыли в первый же год. Все это было чуждо традиционному миру продаж и не вязалось с существующей системой выплаты вознаграждения за продажи и системой финансового менеджмента.

Разговор с Денни заинтриговал меня и поверг в уныние (я часто приходил в состояние смятения в те первые дни работы в IBM). Я был заинтригован, потому что обнаружил базу, на которой мы могли развивать свои возможности по интеграции, востребованные нашими клиентами, и еще один резон для сохранения IBM единой. Я пришел в уныние, поскольку было ясно, что, вопреки логике (говорившей об уникальном конкурентном преимуществе подобной сервисной модели), культура IBM будет сопротивляться.

Так началась еще одна крупная стадия борьбы – организация нового мощного бизнеса и интеграция его в IBM таким образом, чтобы он воспринимался не как угроза, а как новый союзник наших традиционных производственных подразделений.

Я знал, что выполнить это чрезвычайно трудно. Мой опыт подсказывал, что активное соперничество между подразделениями большой компании является господствующей моделью поведения. Подразделения, которые традиционно составляют основу компании, как правило, сопротивляются (открыто или тайно) появлению новичков – доморощенных или появившихся в результате поглощения.

Несмотря на желание Денни получить независимость и отделиться от команды, занимающейся продажами, я не стал отделять его сразу. Вместо этого я начал постоянно работать над созданием ощущения взаимозависимости у сотрудников сервисной и торговой служб. Сотрудники сервисной службы должны были понять, что продавцы могут помочь им. Продавцы должны были уяснить, что специалисты по сервису могут найти для них новые источники дохода.

Однако сложности все равно возникали. В те непростые первые дни казалось, что столкновения между сервисной службой и то одним, то другим подразделением IBM происходили каждую неделю. Многие наши брэнд-менеджеры и руководители продаж приходили в ярость каждый раз, когда сервисная служба предлагала решение с использованием продуктов конкурентов. Нередко в моем кабинете раздавались жалобы на ренегатов из сервисной службы. Я неизменно отвечал одно и то же: «Вы должны работать с сервисной командой, чтобы ее персонал знал о конкурентных преимуществах вашей продукции. Считайте их каналом распространения вашей продукции, как это делают ваши конкуренты!»

Тем временем мы начали объединять сервисные службы по всему миру. Как я уже говорил, Денни управлял лишь американским отделением. В разных странах насчитывались десятки подобных сервисных организаций. Все они абсолютно по-разному работали, устанавливали цены, предлагали разные услуги, марки и условия. Я попросил Денни создать единую организацию – пока еще под крылом службы продаж, – способную предлагать аутсорсинговые и сетевые услуги по всему миру. Задача была не из простых: необходимо было сформулировать общий подход к решению проблем, определить методику, номенклатуру, создать навыки, объединять и распространять знания, нанимать на работу и обучать тысячи новых сотрудников.

К 1996 г. я был готов выделить сервисную службу в самостоятельный бизнес. Это изменение задело некоторых менеджеров, но, в конечном итоге, большинство моих коллег приняли его как неизбежность.

Если бы усилия по созданию глобальной системы услуг IBM ни к чему не привели, IBM (или, по крайней мере, мое видение компании) тоже потерпела бы неудачу. В 1992 г. услуги представляли собой бизнес стоимостью 7,4 млрд. долл. (не считая технического обслуживания наших продуктов). В 2001 г. этот бизнес вырос до 30 млрд. долл. и дал работу более половине наших сотрудников. Думаю, найдется немного компаний, которые когда-либо создавали мультимиллиардный бизнес так быстро.

Было несколько причин, по которым клиенты выкладывали такие деньги за услуги. Прежде всего, нехватка ИТ-профессионалов была настолько существенной, что миллионы ИТ-вакансий оставались незаполненными. Клиенты просто не могли найти людей, которые бы сделали все, что им было нужно. Но основной причиной (мы с Денни обсуждали ее на первой встрече) была всеобщая потребность в интеграции. Сначала в интеграции технологий, а после того, как сетевая модель стала господствующей, – уже в интеграции технологий с ключевыми бизнес-процессами, такими как ценообразование, получение и исполнение заказов, логистика.

Позвольте мне объяснить, что оказалось на карте, когда мы сделали ставку на услуги.

Мне довелось работать и в сервисных компаниях (McKinsey и American Express), и в производственных (RJR Nabisco и IBM). Могу точно сказать, что бизнесом, связанным с оказанием услуг, руководить гораздо сложнее.

Навыки, необходимые для управления сервисной и производственной компаниями, разнятся очень сильно. У нас совершенно не было опыта создания бизнеса, основой которого является потенциал работников, внутри компании, для деятельности которой главным являются активы. Мы прекрасно умели руководить фабриками и разрабатывать технологии. Нам хорошо были понятны такие вещи, как себестоимость продукции, оборот запасов, стоимость производства. Но услуги, оказываемые людьми, разительно отличались от этого. В сервисном бизнесе вы не производите продукцию и, естественно, не продаете ее. Вы продаете возможности. Вы продаете знания. Вы создаете их в тот же момент, когда продаете. Модель бизнеса совершенно иная. Экономика тоже.

Только задумайтесь на минуту об аутсорсинге. Вы говорите клиенту следующее: «Передайте все свои ИТ-активы – продукты, устройства, персонал – на мой баланс. Я соберу все это, буду этим руководить, обеспечивать высокие результаты и обещаю, что вы всегда будете с передовыми технологиями. И за это вы будете платить мне меньше, чем тратите сейчас».

В то же время вы говорите себе: «Я могу все это сделать и все равно получить прибыль».

Это зависит от двух обстоятельств: во-первых, от вашей готовности рискнуть своим балансом. Вы не сможете войти в подобный бизнес, если не согласитесь нести убытки до тех пор, пока контракт, который может длиться пять или десять лет, не станет прибыльным. О том, чтобы только «помочить ножки», здесь не может быть и речи. Если вы беретесь за дело, придется нырять с головой.

Это ставка на вашу способность получать прибыль от роста масштабов – объединить несколько клиентских информационных центров в мегакомплекс (то, что в отрасли называют «серверными фермами»), или делать со штатом в 750 человек то, для чего два-три клиента когда-то держали тысячу.

Нам пришлось сделать ставку на то, что мы сумеем справиться с разработкой систем рекрутинга, обучения, оплаты труда и управления персоналом, которые позволят нам принимать на работу до тысячи человек в месяц, хотя раньше мы и близко не подходили к такой цифре. По сути, во второй половине 1990-х гг., когда сервисный бизнес рос ежеквартально на 20%, мы знали, что могли бы работать еще лучше, будь у нас больше людей. Но мы установили ограничитель на этом уровне, поскольку посчитали, что не сможем переварить больший поток.

И, наконец, нам надо было понять, как следует себя вести: как заключать выгодные контракты, как устанавливать цену на наши умения, как оценивать риск и избегать невыгодных контрактов и сделок.

Исходя из этого, я не раз повторял, что подобные умения нельзя просто взять и купить (хотя наши конкуренты все время пытаются это сделать). В действительности вы делаете ставку на готовность пожертвовать годами жизни и капиталом, чтобы приобрести опыт и знания, необходимые для успеха.

Когда весной 2002 г. я работал над книгой, сервисный бизнес IBM переживал спад, как и большая часть высокотехнологичного сектора. Я уверен, что этот кризис носит временный характер, так как я никогда не видел компанию с такой потрясающей способностью самовосстанавливаться. Каждый раз, когда отрасль меняла направление развития, открывались новые возможности для ИТ-услуг. Даже во время экономического спада многие услуги – аутсорсинг лучший тому пример – все еще остаются привлекательными для потребителей, которые ищут способ сократить свои расходы.

Решение IBM заняться услугами было интуитивным. Сегодня, когда я говорю о том, что отрасль и наша компания будут в ближайшем будущем работать в основном в сфере услуг, это уже не интуиция. С тех пор как в 1993 г. IBM начала финансовую реорганизацию, услуги давали практически 80% прироста доходов компании – более 20 млрд. долл. из 25 млрд. долл. в 2001 г.

Я не могу закончить эту главу о сервисном бизнесе IBM, не сделав дополнительного замечания. В самом начале, когда Денни Уэлч только приступал к созданию своей сервисной службы, он пришел к моему предшественнику и сказал, что тот должен нанять лучшего руководителя службы продаж в IBM, харизматичного человека, выдающегося предпринимателя. Сэм Палмизано, человек, который в конечном итоге стал моим преемником на посту генерального директора, в то время управлял частью азиатских операций. Ему предложили пост президента ISSC. Сэм не только вывел бизнес на другой уровень, но и стал примером для многих руководителей, которым следовало понять, что большая часть нашего будущего зависела от услуг.

Глава 15

Создание самой крупной компании – разработчика программного обеспечения

Если мы не ошиблись насчет заката одной компьютерной эры и наступления следующей, то нужно было найти ответ на ряд важных вопросов. Как изменятся ценности в этой новой ситуации? Где окажется стратегически выгодное место? Что будет владеть вниманием (и кошельком) потребителя в той же мере, что и персональные компьютеры на предыдущем этапе?

Без сомнения, будут востребованы сетевые устройства, которые позволят океану цифровой информации перетекать с высокой скоростью. Чтобы справиться с резким ростом числа транзакций, потребителям понадобятся большие мощности для хранения и обработки информации. Чтобы разработать и реализовать сетевые решения, им будет необходим широкий спектр услуг.

Но центром, похоже, станет программное обеспечение. Я не говорю о программном обеспечении прошлой эпохи – операционных системах для настольных компьютеров и прикладных программах, продававшихся в пластиковых коробках. Программное обеспечение будущего должно обладать совершенно иными характеристиками.

Для начала оно должно основываться на открытых стандартах, которые любой конкурент может использовать в своей работе. Почему? Потому что сетевой мир будет объединять сотни миллионов, даже миллиарды устройств и систем. Потребители никогда не позволят технологии одной компании контролировать все объединенные элементы, даже если она и позволяет сделать это.

Я не инженер, и не буду пытаться объяснить, что такое Интернет. Скажу лишь, что Интернет построен на базе открытых технических спецификаций, которые называют протоколами. Если компьютерные системы отвечают этим спецификациям, они могут подключиться и стать частью сети.

«Бесшовное», или органичное, соединение на основе системы клиент/сервер оказалось утопией. Сегодня Интернет предлагает осуществить это в глобальном масштабе.

В 1993 г. мало кто даже среди знающих бизнес-руководителей мог правильно назвать крупнейшую в мире компанию – разработчика программного обеспечения. Думаю, практически все сказали бы: «Microsoft». На самом деле IBM в 1993 г. продала больше программного обеспечения, чем кто-либо другой.

Откуда такое несоответствие? В основном оно возникало из-за того, что IBM никогда не считала себя разработчиком программного обеспечения, не заявляла о себе как о компании – разработчике программного обеспечения, не имела стратегии для «софта» и даже единого подразделения, занимавшегося его созданием.

Программное обеспечение для IBM было просто частью предложения компьютерного «железа». Так как любому компьютеру была необходима операционная система, а большинству – программы для обработки транзакций и управления базами данных, IBM создавала довольно много подобных программ, но никогда не рассматривала их как отдельный бизнес. Они оказывались похороненными внутри «железа» или продавались как дополнительные приложения. И, что самое важное, ни одна из этих программ не работала на компьютерах других производителей.

В результате проблема номер один выглядела так: у нас отсутствовал софтверный менталитет и, тем более, реальный софтверный бизнес. Проблема номер два: большая часть того, что у нас было, создавалась для мэйнфреймов, в то время как потребители вкладывали деньги в небольшие системы. Проблема номер три: трудный «ребенок» под названием OS/2.

Мой опыт работы с упакованными потребительскими товарами помогает понять эмоциональную привязанность компаний к своей продукции. Но в ИТ-отрасли ситуация совершенно иная, гораздо более напряженная. Я не совсем понимал это, когда пришел в IBM, но быстро осознал, когда был втянут в священную войну – войну за первенство в сфере настольных компьютеров, где операционная система IBM OS/2 противостояла Windows, созданной Microsoft. На это уходили десятки миллионов долларов, огромное количество рабочего времени высшего руководства, и это делало нас всеобщим посмешищем. Но, в лучших традициях IBM, мы собирались драться до конца.

IBM всегда сама создавала операционные системы для своих компьютеров. Однако, когда появился персональный компьютер, IBM, у которой не было настоящей заинтересованности в этом рынке, попросила Microsoft разработать операционную систему для своего первого персонального компьютера. Microsoft не упустила своего шанса и создала блестящую, влиятельную в компьютерной индустрии марку.

Высшее руководство IBM было одержимо идеей исправить ошибку 1980-х гг. и отобрать контроль над операционными системами у Microsoft (и, в меньшей степени, желанием лишить Intel контроля в сфере производства микропроцессоров). С моей точки зрения, это было чрезвычайно рискованно для компании в период тяжелого финансового положения.

Аргументы в пользу OS/2 сводились к техническому превосходству. Я могу без колебаний сказать, что многие за пределами IBM считали OS/2 лучшим продуктом. Аргументы против Windows сводились к тому, что легендарная гипермашина Microsoft использовала грамотный маркетинг и PR, чтобы навязать покупателям плохую продукцию, захватить контроль над отраслью и постепенно уничтожить IBM.

Казалось, мои коллеги не хотели или не могли понять, что война уже окончилась, причем сокрушительным поражением IBM: 90% рынка у Microsoft и 5-6% – у OS/2.

Мало того, что мы бились головой в очень твердую, неподдающуюся стену; я не уверен в том, думал ли кто-нибудь о стратегическом направлении, о котором мы говорили. Если мы действительно считаем, что господству персональных компьютеров приходит конец, зачем тратить силы и ресурсы на войну вчерашнего дня, подрывая тем самым свою репутацию? Да, лидерство в области настольных компьютеров – это хорошо, но оно больше не имело стратегического значения. Дальнейшая погоня за ним была не просто дорогим развлечением и источником постоянного беспокойства для потребителей. Это противоречило нашему видению будущего мира.

Последней попыткой было создание в 1994 г. продукта под названием OS/2 Warp, но, по-моему, наш уход был предопределен. Оставалось только думать, как это сделать. Я поинтересовался существующими вариантами, и мне предложили три. Первые два предполагали довольно резкое прекращение производства. Третий же подразумевал постепенное свертывание в течение пяти или шести лет, что обошлось бы нам в сотни миллионов долларов, но обеспечивало поддержку, которая позволила бы всем пользователям OS/2 довольно спокойно перейти на системы Windows или UNIX. Думаю, вы догадываетесь, какое решение ближе сердцу бывшего потребителя, так что и сейчас IBM обеспечивает поддержку клиентов, которые все еще используют OS/2.

Решение относительно OS/2 вызвало огромное эмоциональное потрясение в компании. Тысячи сотрудников IBM всех категорий – технических, маркетинговых, стратегических – участвовали в этой битве. Они верили в свою продукцию и в то, за что они боролись. Страшная перспектива потери IBM своей роли в отрасли из-за отказа от производства операционных систем для персональных компьютеров вызвала нечто большее, чем всплеск эмоций; я до сих пор получаю письма от немногочисленных твердолобых.

Когда война осталась позади, стало легче строить планы на будущее. После того, как я провел инвентаризацию того, чем мы располагаем в IBM, мне открылась довольно пестрая картина: софтверный бизнес, который был крупным, но фрагментарным и неуправляемым; портфель программ, которые были закрытыми, в то время как будущее мира виделось в открытости; программное обеспечение, созданное для мэйнфреймов, а не для небольших и более распространенных систем, и бизнес, который, если оставить в стороне операционные системы, привязанные к аппаратным средствам, терял огромные средства.

Нам надо было сконцентрировать усилия. К концу 1994 г. я решил объединить все софтверные активы IBM под управлением одного человека и поручить ему формирование самостоятельного направления бизнеса. Джон Томпсон в самом начале привлек мое внимание как один из самых умных и способных менеджеров в IBM. Он хорошо разбирался в технологии, обладал блестящим умом и, что, возможно, было для меня важнее всего, мог перевести непонятные технологии на язык бизнеса.

В то время Томпсон руководил группой серверов – сердцем компании. Мы переживали период важнейших технологических преобразований, и Джон, занимавший свою должность всего четырнадцать месяцев, был шокирован моим предложением переключиться на создание нового бизнеса практически на пустом месте. Но, как это уже случалось во время моей работы в IBM, он принял вызов и эффективно и оперативно применил свой талант и знания.

Сложность проблемы, с которой в начале 1995 г. столкнулся Джон, трудно преувеличить. IBM имела 4 тысячи различных программных продуктов; у каждого было свое название (большинство из которых трудно поддавалось запоминанию). Их создавали более чем в тридцати лабораториях по всему миру. Не было ни системы контроля, ни модели управления, по которой должна работать компания – разработчик программного обеспечения, ни навыков продажи программного обеспечения как отдельной продукции.

В течение следующих двух лет Джон и его команда приняли на работу и обучили 5 тысяч специалистов по программному обеспечению; они стали основой новой системы продаж IBM, в которой к 2000 г. работали 10 тысяч человек.

Джон сократил количество лабораторий с тридцати до восьми и объединил шестьдесят марок в шесть. Он создал команду менеджеров, разработал стратегии и маркетинговые программы. Его команда по-новому распределила сотни миллионов долларов, выделяемых на исследования, в частности, она направила значительные суммы в новые маркетинговые и торговые службы. Продавцам IBM, конечно же, нравилось торговать «железом». Именно на нем они зарабатывали свои деньги. У них не было ни желания, ни навыков конкурирования с продавцами Oracle или Computer Associates, которые специализировались исключительно на торговле программным обеспечением.

Нам оставалось выбрать направление, сфокусировать усилия на захвате лидерства и показать всем, что у IBM серьезные намерения относительно программного обеспечения. Джон полагал, что знает, как этого добиться.

Чтобы понять, почему мы сделали ставку на программное обеспечение, представьте себе его работу на трех уровнях:

• Внизу (у основания) располагаются операционные системы, которые говорят «железу», что делать.

• Вверху находятся прикладные программы, такие как электронные таблицы, программы расчета налога на прибыль и графические программы. Результат именно их работы конечный пользователь видит на экране.

• В промежутке располагается программное обеспечение, которое связывает первые два уровня.

Внизу. Компания Microsoft владела господствующей операционной системой, которая, несмотря на судьбу OS/2, должна была все более превращаться в товар в мире открытых стандартов.

Вверху. На рынке прикладных программ господствовали такие компании, как SAP, PeopleSoft и JD Edwards, в то время как мы были незаметными участниками.

В промежутке. Здесь находилась такая продукция, как системы управления базами данных, программы управления системами и программы обработки транзакций. Это был сложный, в основном невидимый сегмент (иногда называемый «связующим программным обеспечением»), который мог привлечь только самых серьезных разработчиков.

Однако чем больше мы думали о том, что будет иметь наиболее важное значение, если модель клиент/сервер уступит место сетевым системам, тем более выгодным со стратегической точки зрения становилось связующее программное обеспечение. Тогда мы не могли воссоздать полную картину, но и того, что мы видели, было достаточно. Больше пользователей, больше устройств, больше операций. И более высокий спрос на различные способы интеграции прикладных программ, процессов, систем, пользователей и организаций. Ни одна операционная система не смогла бы связать их все вместе. Но связующее программное обеспечение существовало именно для этого.

Однако, чтобы выполнить подобную интеграцию, связующее программное обеспечение должно было работать на компьютерных системах крупнейших производителей, которые были бы объединены в новые огромные сети. Если использовать отраслевой жаргон, новое связующее программное обеспечение должно было бы работать «с разными платформами», и именно это было для нас главным препятствием. До этого момента в 1995 г. все программы IBM работали только на компьютерах IBM и только с фирменным программным обеспечением.

Таким образом, мы начали крупномасштабную многолетнюю кампанию по изменению всего нашего основного программного обеспечения с тем, чтобы оно не только работало в сети, но и с платформами Sun, HP, Microsoft и др. Это был очень дорогой и сложный проект, и он вызвал такое же внутреннее напряжение, как и стратегия в сфере услуг. Опять нам приходилось сотрудничать с врагом!

В начале 1995 г. Джон пришел ко мне с двумя дерзкими идеями: заполнить дыры в нашем портфеле промежуточного программного обеспечения и поднять флаг широкого сотрудничества, отказавшись от индивидуализма. Его идея заключалась в приобретении Lotus Development Corporation. Позднее он говорил мне, что пошел на это с трепетом, потому как «покупать» технологии, а не создавать их самостоятельно было не в характере IBM. Кроме того, мы с Джоном не очень хорошо знали друг друга, а он просил меня подписать чек на очень большую сумму.

Компания Lotus создала себе имя благодаря популярной электронной таблице 1-2-3. Но нам больше всего был нужен их «бриллиант» – продукт под названием Notes. Это была первая программа, которая обеспечивала коллективную работу большого числа пользователей.

К маю Джон убедил меня в том, что IBM следует купить Lotus. Так началось крупнейшее в истории отрасли софтверное поглощение. Джон несколько раз делал предложения о поглощении генеральному директору Lotus Джиму Манци, но получал отказ. Мы решили предпринять определенные действия. Я позвонил Манци 5 июня и сообщил, что мы начинаем враждебное поглощение. Не уверен, но мне показалось, что это его не удивило. Его ответ был уклончивым, холодным, но вежливым – и очень кратким.

Всякий подтвердит, что поглощение софтверных компаний – дело рискованное. Активы, которые вы приобретаете, – это люди. Если ключевые сотрудники решат уйти (а у многих из них после завершения сделки, конечно же, будут необходимые финансовые средства, чтобы это сделать), то вы за свои деньги получите лишь здания, офисное оборудование и доступ к клиентской базе.

Эта сторона сделки меня не пугала. Когда я работал в American Express, мы купили компанию First Data Resources, которая имела четко определенную культуру, находилась в частном владении и не собиралась ассимилироваться в большой компании. Я знал, что с этим можно справиться. Но в случае с независимой софтверной компанией мне казалось, что привлечь рабочую силу на свою сторону необходимо до того, как будет сделан первый выстрел. Мы понимали, что каждый наш шаг будет внимательно анализироваться сотрудниками Lotus, чье доверие мы так стремились завоевать.

Я знал, что культура Lotus в гораздо большей степени, чем культура IBM того периода, связана с Интернетом. Мы использовали интернет-сайт IBM для быстрого и доступного изложения нашей позиции сотрудникам и акционерам Lotus. Через минуту после окончания нашего разговора с Манци наше обращение, а также письмо, которое мы отправили в Lotus, уже появилось в Интернете. Наш расчет оказался верен: служащие Lotus знали, куда смотреть. Они прочитали эти материалы. Мы преодолели первое препятствие на пути слияния двух диаметрально противоположных корпоративных культур.

Мы все еще опасались, что сделка может растянуться на месяцы. Враждебные поглощения часто бывают связаны с драмами, «белыми рыцарями» [4], судебными разбирательствами и «золотыми парашютами»[5]. Но наше предложение было стратегически выгодно для обеих сторон, и я считаю, что мы приняли все необходимые меры предосторожности. Во вторник Манци позвонил мне, и мы договорились поужинать вечером в Манхэттене. Наши представители в течение следующих двух дней встречались, чтобы оговорить вопросы культуры, персонала, цен и юридические тонкости. Вечером в пятницу в офисе юридической фирмы мы сошлись на конечной сумме: 3,2 млрд. долл. К воскресенью советы директоров обеих компаний одобрили сделку. Через неделю крупнейшая в истории сделка в сфере программного обеспечения была завершена.

Это первое враждебное поглощение, предпринятое IBM, стало неожиданностью для мира бизнеса. The New York Times писала: «Возможно, самым удивительным в поглощении, проведенном IBM, и наиболее характерным для сегодняшнего дня является то, что оно опровергло общепринятое представление о трудностях приобретения компаний, основная ценность которых заключается не в технике или недвижимости, а скорее в людях – наиболее подвижных активах». К счастью, мы смогли удержать всех ключевых сотрудников, в том числе и Рея Оззи, гениального разработчика, руководившего созданием Notes. (Джим Манци задержался на несколько месяцев, но он был не из тех, кто хорошо себя чувствует в большой компании.)

К моменту заключения сделки, в июле 1995 г., у потребителей уже было установлено примерно два миллиона пакетов Notes. К концу 2001 г. их число выросло до 90 миллионов. И хотя Интернет позднее снизил потребности в программном обеспечении для коллективной работы, Lotus остается лидером в области управления знаниями и средств коллективной работы.

В итоге мы получили нечто большее, чем просто софтверную компанию. Мы доказали, что наша культура может сохранять некоторую организационную дистанцию и позволять процветать мобильной команде. Пожалуй, еще важнее было то, что враждебное поглощение ясно продемонстрировало всем внутри IBM и за ее пределами, что мы вышли из состояния борьбы за выживание и всерьез намерены вернуть себе влияние в отрасли.

Спустя примерно девять месяцев, и опять по инициативе Джона Томпсона, мы предприняли поглощение еще одной софтверной компании – Tivoli Systems, которое вывело нас на рынок программ управления распределенными системами (более важного связующего программного обеспечения). Когда мы купили Tivoli, она стоила 50 млн. долл. Сегодня доходы компании, увеличившиеся за счет проектов, переданных из IBM, превышают 1 млрд. долл.

В то время, когда писалась эта книга, IBM Software Group являлась одним из наиболее влиятельных разработчиков программного обеспечения и занимала лидирующие позиции в мире сетевой обработки данных. При доходах, составивших в 2001 г. 13 млрд. долл. (второе место осле Microsoft), и прибыли до налогообложения в 3 млрд. долл. (рост а два порядка) мы занимаем первое или второе место в каждом сегменте рынка, где мы работаем. История софтверного бизнеса IBM – это отражение того, что произошло с компанией в целом за последние десять лет, в миниатюре, невероятные технические ресурсы были открыты для использования во всей отрасли. Толчком для начала трансформации стало внешнее событие – появление Интернета. С появлением этой возможности мы быстро реструктурировали наши активы и организационную структуру направили ресурсы на приобретения и стратегии развития.

Глава 16

Открытие собственного магазина

До сих пор логика наших стратегических действий была достаточно очевидной. Если вы собираетесь стать компанией, которая разрабатывает, производит и поставляет интегрированные технические решения, вы обязаны предоставлять услуги. Если вы уже создаете и продаете больше программного обеспечения, чем какая-либо другая компания, и считаете, что программное обеспечение будет связующим звеном сетевого мира, вы должны сделать программное обеспечение своим отдельным бизнесом.

Но решиться продавать свои передовые технологии конкурентам? Попробуйте представить себе такой разговор.

Вы беседуете с ведущими разработчиками IBM. Они известны не только внутри IBM, но и среди специалистов в своих областях. Многие являются членами самых престижных технических академий и организаций. Многие положили свою профессиональную карьеру на то, чтобы одно-два инновационных решения нашли применение в продукции IBM. Теперь объясните им, что вы собираетесь продавать плоды их труда тем самым конкурентам, которые пытаются вытеснить IBM с рынка.

Представьте себе аналогичный разговор с продавцами, ежедневно сталкивающимися со своими коллегами из Dell, Sun, HP или EMC – компаниями, которые, возможно, станут основными покупателями этих технологий.

Думаю, теперь понятно, какая внутренняя полемика разгорелась вокруг решения создать бизнес на основе продажи наших технологических компонентов – так называемый товарный рынок, или бизнес изготовителя комплектного оборудования (ИКО). Принять это решение было так же сложно, как и начать обслуживание оборудования, произведенного другими компаниями, и создавать программное обеспечение, которое работало бы на компьютерах конкурентов. И разногласия существовали не только внутри IBM.

Теперь представьте себе другой разговор. На этот раз вы беседуете с руководителями таких компаний, как Dell, HP и Sun. С одной стороны, вы предлагаете им покупать технологии у вас, т.е. вступить в бизнес-отношения, которые приносят деньги – деньги, которые вы можете использовать для войны с ними на рынке.

С другой стороны, вы просите их доверить вам поставку жизненно важных для них компонентов, которые они будут использовать в своей продукции, чтобы конкурировать с вами. Вы обещаете, что, если поставка этих важных частей когда-нибудь прекратится, они не останутся ни с чем. Легко понять ту атмосферу всеобщей подозрительности, которая окружает подобный бизнес.

Апрельское заявление в 1994 г. о том, что мы всерьез намереваемся продавать наши технологии на рынке, отчасти было проявлением бизнес-прагматизма, а отчасти – уверенности в возможности добиться успехов в бизнесе, который был так же нов для нас, как и ИТ-услуги. Продажа компонентов сильно отличается от продажи целых систем. Здесь совершенно другие конкуренты и покупатели, другая экономика. Нам надо было создавать организационную структуру с нуля. Но внешне все выглядело привлекательно.

• Исследовательский сектор IBM выдавал намного больше, чем мы могли продать. Мы в недостаточной мере использовали фантастические активы.

• Более широкое распространение наших технологий позволило бы нам определять стандарты и протоколы, которые лежали в основе будущего развития отрасли.

• Продажа наших технологий в определенной мере покроет наши вложения в исследования и разработки и откроет новый источник доходов.

• После завершения эпохи персональных компьютеров возникнет высокий спрос на комплектующие для обеспечения работы новых цифровых устройств сетевого доступа.

Как я уже отмечал, в течение полувека считалось, что в IBM находятся самые крупные и самые важные в мире исследовательские лаборатории. В IBM было больше нобелевских лауреатов, чем в некоторых странах, компания получала практически все крупные международные премии и постоянно была источником идей, на основе которых формировалась ИТ-отрасль.

Однако исследовательский сектор начала 1990-х гг. был неспокойным местом. Мои коллеги, работавшие там, видели, как компания разваливается на части, и невольно спрашивали себя, а нужна ли кому в раздираемой на части IBM исследовательская организация, которая всегда финансировалась централизованно. Когда они услышали, что я решил сохранить компанию единой, в Йорктаун-Хайтс в Нью-Йорке (это штаб-квартира нашей исследовательской организации) вздохнули с облегчением.

Одна из наиболее очевидных, но в то же время странных причин упадка IBM заключалась в неспособности эффективно реализовывать научные открытия на рынке. Реляционные базы данных, сетевое оборудование, сетевое программное обеспечение, процессоры UNIX – все это и многое другое было изобретено в лабораториях IBM, но значительно успешнее эксплуатировалось такими компаниями, как Oracle, Sun, Seagate, EMC и Cisco.

В течение первого года работы в IBM я не раз пытался разобраться, почему вывод технологии на рынок заканчивался неудачей. Быть может, причина заключалась в недостатке интереса исследователей IBM к потребителям и коммерческим продуктам? Убедиться, что дело было не в этом, не составило труда.

Основной сбой происходил на этапе производства: руководители неохотно принимали открытия и новые технологии и так же неохотно их внедряли. Почему? Потому, что в период с 1970 по 1980-е гг. это означало уничтожение существующей продукции IBM, в особенности мэйнфреймов, или необходимость поиска других поставщиков.

Например, UNIX легла в основу большинства прикладных систем управления реляционными базами данных в 1980-х гг. У IBM были собственные системы, но они не были доступны быстро растущему сегменту рынка. Они так и остались привязанными к продуктам IBM.

Самое простое, что мы могли предпринять для начала, – это предоставлять лицензии на наши технологии третьим сторонам. Это не было продажей компонентов, блоков и программного обеспечения, однако мы таким образом открывали доступ другим компаниям к нашим патентам и технологии изготовления. (Технология изготовления – это, как следует из названия, технология, необходимая для производства, т.е. особенности и секреты создания передовых полупроводников и компонентов памяти.) Предприятие – лицензирование, продажа патентов и интеллектуальной собственности – имело большой успех. Доход от сделок вырос с 500 млн. долл. в 1994 г. до 1,5 млрд. долл. в 2001 г. Если бы наша технологическая команда была отдельным предприятием, оно бы имело самый высокий уровень дохода в истории отрасли!

Однако это был лишь первый шаг к открытию фирменного магазина.

Мы перешли от простого лицензирования к реальным продажам компонентов другим компаниям. Сначала мы продавали абсолютно стандартные продукты, которые были широко доступны на рынке, но которые IBM тем не менее производила для себя. Здесь мы конкурировали со многими поставщиками технологий, такими как Motorola, Toshiba и корейские производители полупроводников. Основной продукцией, которую мы предлагали на рынке, были простые чипы памяти, называемые DRAM.

Продажа технологических компонентов наподобие потребительских товаров – это очень изменчивый бизнес, ситуацию в котором определяют не столько потребности покупателей, сколько решения, принимаемые поставщиками. В 1995 г. наш DRAM-бизнес принес прибыль в 300 млн. долл., а спустя три года мы понесли убытки в 600 млн. долл.

Мы не питали иллюзий, цикличность этого бизнеса была нам хорошо известна. Однако выяснилось, что спад 1998 г. был самым крупным в отрасли.

Зачем мы полезли в DRAM-бизнес? Если честно, у нас не было большого выбора. Нам приходилось доказывать миру, что мы серьезно занялись продажей технологических компонентов. Большинство потенциальных покупателей наших технологий беспокоило (и вполне обоснованно) то, что они полагаются на нас, а мы можем снова уйти на дно.

Таким образом, продажа DRAM была вступительным взносом, который ознаменовал наш выход на рынок технологических компонентов. Мы ушли с рынка DRAM в 1999 г., но DRAM были для нас отправным пунктом. Теперь потенциальных покупателей меньше волновал вопрос нашей надежности как поставщика и серьезности наших намерений в этом бизнесе.

Мы готовились воспользоваться новой возможностью, которая вот-вот должна была открыться на рынке компонентов: изменение подхода к обработке данных, о котором мы говорили уже давно, кардинальным образом сместило стратегические приоритеты в индустрии микросхем. Как я уже отмечал, ситуацию стало определять распространение устройств доступа в Интернет, взрывное увеличение объема данных и операций и непрерывное развитие коммуникационной инфраструктуры. Все это рождало спрос на чипы, причем, к нашей большой радости, чипы с совершенно иными характеристиками, чем те, что использовались в персональных компьютерах.

В условиях новой модели спрос смещался в сторону чипов для мощных обеспечивающих машин. На другом конце спектра следовало ожидать спроса на специальные чипы для миллионов, если не миллиардов устройств доступа и цифровых приборов. А в промежутке располагались чипы для сетевых и коммуникационных устройств.

Такое развитие не только позволяет крупным технологическим компаниям блеснуть своими достижениями, но и приносит прибыли, которые обеспечивают необходимые для лидерства инвестиции. В течение следующих четырех лет технологическая группа IBM вышла на первое место среди компаний, производящих микроэлектронику на заказ. Мне приятно отметить, что процессор PowerPC пережил здесь свое второе рождение и, будучи более простым, дешевым и эффективным, появился в большом количестве устройств, в том числе и в игровых приставках. Вдумайтесь: контракты IBM с компаниями Sony и Nintendo в 2001 г. давали возможность произвести больше интеллектуальных устройств, чем вся компьютерная индустрия производила в 2000 г.

В результате (и это важно) IBM впервые за всю свою историю стала получать прибыль от роста бизнеса за пределами компьютерной индустрии. Подобная диверсификация не повредила нашему опыту и знаниям; мы просто применили их на совершенно новых рынках.

Наша технологическая группа все еще молода и продолжает развиваться. Пока что мы не можем говорить о победе этой стратегии – нашей третьей стратегии роста. Решение этой задачи я оставляю своему преемнику.

Хотя экономические выгоды стратегии технологической группы проявляются неравномерно, в своей основе она сильна и обладает огромным потенциалом. Во-первых, с точки зрения сторонников теории построения крупных организаций вокруг ключевых знаний и уникальных преимуществ, использование технологических сокровищ IBM является прекрасной возможностью для компании.

Во-вторых, на сегодняшний день очевидно: две компании, которые получили самую высокую рыночную оценку в ИТ-отрасли в последние десять лет, – Intel и Microsoft, – являются производителями комплектующих. Конечно, огромное преимущество им дает их практически монопольное положение. Но вряд ли кто усомнится в том, что стратегия, ориентированная на поставку основных компонентов компьютерной инфраструктуры, чрезвычайно успешна в отрасли.

Глава 17

Выход из стека и сужение портфеля

Прежде чем начать эту главу, позвольте сделать одно замечание относительно приведенной ниже схемы. Я не собираюсь пускаться в объяснение компьютерной топологии. Напротив, я хочу использовать эту упрощенную схему структуры отрасли в качестве иллюстрации к оборотной стороне нашей работы по восстановлению жизнеспособности IBM. Чрезвычайно сложно заставить компанию умерить свои амбиции и сосредоточиться на рынках, которые выгодны в экономическом и стратегическом плане.

Эту схему обычно называют «стеком», и люди в компьютерной индустрии любят порассуждать о ней. Стек показывает большинство важных элементов компьютерной среды. В основании находятся компоненты, которые составляют аппаратные средства; операционные системы, связующее программное обеспечение и прикладные программы находятся над аппаратными средствами; а на самом верху располагается весь спектр сервисов. Конечно, в реальной жизни все далеко не так просто.

Теперь вы уже знаете, что стратегия IBM, когда она выпустила System/360, заключалась в разработке и производстве элементов всех уровней. Но тридцать лет спустя модель отрасли фундаментально изменилась в двух аспектах. Во-первых, очень маленькие компании стали поставлять составляющие стек элементы, которые были созданы IBM и длительное время принадлежали ей, а потребители стали покупать эти элементы и самостоятельно осуществлять их интеграцию.

Во-вторых, и это также представляло угрозу, появились еще два стека. Один базировался на недавно созданной открытой платформе UNIX. Другой – на закрытой платформе Intel/Microsoft. В середине 1980-х гг., когда IBM являла собой более 30% отрасли, компания могла спокойно игнорировать эти ответвления. Но к началу 1990-х гг., когда доля IBM на рынке упала ниже 20% и продолжала сокращаться, назрела необходимость в новой стратегии.

Нам пришлось смириться с тем, что нельзя заниматься всем на свете. Внутри стека IBM было много места для других компаний. С другой стороны, чтобы сохранить конкурентоспособность, нужно было развернуть крупные программы исследований и разработок. Мы просто не могли позволить себе не взяться за другие стеки, где имелись многомиллиардные возможности.

Я уже говорил о нашем решении продвигаться на рынки UNIX и Wintel, о создании собственной аппаратной платформы одновременно со становлением бизнеса в сфере программного обеспечения, услуг и технологических компонентов. Не менее важным было и определение того, чем именно внутри стека IBM мы будем заниматься в долгосрочном плане.

Первым и самым трудным стало решение прекратить состязание OS/2 с Windows и строить свой софтверный бизнес вокруг связующего программного обеспечения. До конца 1990-х гг. мы сделали еще одно стратегическое отступление с софтверного рынка.

Большую часть своей современной истории IBM создавала и продавала сотни бизнес-приложений для таких сфер, как производство, финансовые услуги, дистрибуция, туризм, страхование и здравоохранение. Это были серьезные прикладные программы для уважаемых клиентов, хотя мы выпускали их почти себе в убыток. Джерри Йорк провел аудиторскую проверку, которая показала, что эффективность 20 млрд. долл., вложенных IBM за предыдущие двадцать лет в разработку и приобретение прикладных программ, была отрицательной и составляла примерно 70%!

Это был (и есть) узкоспециализированный сегмент отрасли. В нем было все: от программ для расчета зарплаты в небольших компаниях до программ проектирования автомобилей и сложнейших пакетов, позволявших моделировать биологические и генетические процессы.

В нем всегда господствовали небольшие компании, которые специализировались на каком-то одном направлении, например на автоматизации продаж или финансовых услуг. Любопытно отметить, что в этой сфере никому не удавалось сформировать широкий портфель заказов. Когда я спросил, почему мы остаемся в этом бизнесе, мне сказали, что прикладные программы важны для поставки всеобъемлющего решения (что было правильно) и что наши проблемы связаны со стилем руководства, а, следовательно, решаемы. Итак, мы поменяли руководителей, продолжили работать в этом направлении и стали изучать вопрос о покупке нескольких преуспевающих в этой области компаний. Первым кандидатом была SAP.

Потратив три года, массу энергии и несколько миллиардов долларов, мы не только не стали лидерами в сфере программного обеспечения, но и не получили достойной отдачи от наших огромных инвестиций.

Единственное, что нам удавалось, – это досаждать лидирующим поставщикам прикладных программ, таким как SAP, PeopleSoft и JD Edwards. Эти фирмы вполне могли бы обеспечить нам большой объем работ, если бы захотели совместить свои прикладные программы с нашими компьютерами и воспользоваться нашими услугами. Почему? Потому что потребители зачастую сначала покупают приложения, а потом спрашивают их разработчика, на каких компьютерах они будут работать. До тех пор, пока эти компании считали нас соперниками, мы направляли их прямо в руки наших конкурентов, таких как Sun или HP.

Один пример. Подразделение IBM, занимавшееся разработкой прикладных программ для дистрибуции и клиентов-производителей, задалось целью увеличить объем продаж на 50 млн. долл. (при начальных 100 млн. долл.). Оно развернуло рекламную кампанию, провело промо-акции и торговые конференции и добилось-таки поставленной цели. В результате мы испортили отношения со всеми софтверными компаниями этого сегмента рынка. Они в ответ перестали рекомендовать наши компьютеры, что привело к миллиардному спаду объема продаж одного из наших самых популярных продуктов.

К 1999 г. мы, наконец, пришли к пониманию того, что никогда не сможем быть такими же целеустремленными, как производители прикладных программ, которые занимаются одним делом, но выполняют его лучше других. Мы прекратили разработку прикладных программ, оставив за собой лишь несколько продуктов, которые IBM успешно продавала в прошлом. Тысячи разработчиков программного обеспечения занялись другими проектами, лаборатории были закрыты, а вложенные активы списаны или проданы.

Важно было не только перестать обманывать себя относительно нашего профессионализма в этой части стека, но и показать, что мы готовы сотрудничать с ведущими разработчиками прикладных программ. Мы говорили им буквально следующее: «Мы оставляем этот рынок вам; мы будем вашими партнерами, а не конкурентами; мы будем сотрудничать с вами для того, чтобы ваши прикладные программы прекрасно работали на наших компьютерах, и наша сервисная служба будет осуществлять поддержку ваших прикладных программ».

Вместо совместных завтраков и призывов вроде: «Давайте будем партнерами!», – мы представляли документы с ясным изложением обязательств, принципов распределения доходов и долей, а также правил, по которым стороны должны играть.

Первой компанией, получившей наше предложение, была Siebel System, которая была лидером в области систем управления взаимоотношениями с клиентами. Ее генеральный директор, Том Сибел, по вполне понятным причинам с энтузиазмом отнесся к перспективе распространения и поддержки его продукции мировой сетью продаж и сервисов IBM. Но, оценивая оперативность действий IBM, Сибел усомнился в том, что мы сумеем подстроиться под его ритм. Он поспорил на бутылку хорошего вина, что сделка развалится из-за «несоответствия культур» Siebel и IBM.

Пять дней спустя Том купил бутылку шардонне. Контракт был подписан, и мы объявили о начале нашего сотрудничества и новом альянсе. В течение следующих двух лет мы подписали 180 подобных договоров о сотрудничестве.

Сегодня все кажется очевидным, если учесть, что это значительно улучшило состояние нашего бизнеса и полностью соответствовало общей стратегии превращения компании в первого интегратора. Софтверные компании, которые в начале 1990-х гг. считали IBM серьезным конкурентом, теперь стали надежными партнерами. Прирост нашего дохода измеряется миллиардами, мы добились значительного увеличения нашей доли рынка в 2000 г., а потом и в 2001 г.

Некоторые могут подумать, что передача данных от центральных компьютеров к удаленным, с одной производственной площадки на другую или из одной страны в другую – это удел телекоммуникационных компаний, которые транслировали речь на протяжении почти ста лет. Однако до недавнего времени телефонные компании практически не умели передавать данные, а передача голоса требовала совершенно другой технологии. Более того, отрасль была национальной, монопольной и жестко контролировалась. Глобальные телекоммуникационные компании возникли лишь в середине 1990-х гг.

Поэтому в духе высказывания «Если им это нужно, то мы сделаем это», в 1970-1980-х гг. IBM создала многочисленные сети передачи данных, которые позволили потребителям обмениваться информацией по всему миру. Мы ликвидировали серьезный пробел.

Однако к началу 1990-х гг. телекоммуникационные компании резко изменили направление своей деятельности. Отчасти по причине отмены государственного регулирования, отчасти в стремлении получить доступ к прибылям сферы цифровых услуг, все крупнейшие телекоммуникационные компании стали добиваться глобального присутствия и развивать технологическую базу для передачи цифровой информации. На языке ИТ- и телекоммуникационной отраслей это называлось «подниматься по цепочке стоимости». Американские корпорации, которые предоставляли телефонные услуги потребителям лишь в определенных регионах страны, вдруг стали инвестировать в латиноамериканские телефонные компании. Европейские телефонные компании объединялись в консорциумы и создавали беспроводные сети в отдаленных частях света.

В течение почти двух лет топ-менеджеры практически всех крупных телекоммуникационных компаний мира приезжали в Армонк, чтобы поговорить со мной о том, как их компании и IBM могли бы объединиться для предоставления цифровых услуг. Нам поступали разные предложения – от скромной совместной деятельности до полномасштабных слияний. Однако я не видел никакого смысла в объединении IBM с телефонной компанией. Я не видел большой выгоды от партнерства с компанией из другой отрасли, чья деятельность регулируется государством. Кроме того, у нас было достаточно проблем и с основным бизнесом IBM. Я не хотел брать на себя лишние обязательства.

Вместе с тем, на мой взгляд, у нас были активы, на создание которых большинству этих компаний потребовалось бы не меньше пяти лет. Но если мир движется в том направлении, которое мы предсказали, – т.е. к появлению огромного количества различных сетей (об Интернете в то время даже не помышляли), – то роста стоимости наших собственных сетей ожидать не стоит. Поэтому мы решили продать их на аукционе за максимальную цену. Мы считали, что неплохим результатом будет 3,5 млрд. долл. Однако всеобщее «помешательство» в итоге вылилось в 5 млрд. долл., которые заплатила компания AT&T; это была небывалая цена за бизнес, который составлял лишь малую долю доходов IBM.

Это не означает, что сделка была неудачной для AT&T. Она позволила компании обогнать своих конкурентов. Но для IBM она стала стратегической удачей. Мы вышли из бизнеса, прибыльность которого быстро снижалась по мере расширения сетевых возможностей по всему миру. Нам не пришлось вкладывать большие деньги в поддержание сети. И мы покинули еще один сегмент стека, который не был важен для нас со стратегической точки зрения.

Сказать, что внутри IBM было серьезное сопротивление, – значит не сказать ничего. Многие утверждали, что мы погубили наше будущее. Люди просто не видели логики в отказе от глобальной сети передачи данных в момент зарождения сетевого мира. Снова звучал призыв: «Делайте все возможное, чтобы стать лучшими!» И снова мы предпочли специализацию масштабности.

Возможно, самой сложной частью бизнеса, которую я должен был изучить в процессе работы в IBM, был сектор персональных компьютеров. В течение почти пятнадцати лет IBM не получала почти ничего (или вообще ничего) от своих персональных компьютеров. В то время мы продавали их на десятки миллиардов долларов. Мы завоевывали премии за технические достижения и эргономичный дизайн (в частности, за нашу линейку портативных компьютеров ThinkPad). Но в целом это все равно был довольно убыточный бизнес. Иногда мы теряли деньги на каждом проданном ПК, в такой ситуации нельзя было однозначно ответить на вопрос: падение объема продаж – это плохо или хорошо? Главным, от чего зависели наши финансовые результаты, было то, что архитектуру аппаратных и программных средств контролировали, соответственно, Intel и Microsoft и именно они устанавливали цены. Мы, конечно, сами были виноваты в том, что они заняли лидирующее положение. Как я уже говорил, мы пришли в этот бизнес в 1980-х гг., но недооценили продукт. Мы постоянно приуменьшали размеры и важность рынка персональных компьютеров. Мы не пытались стать лидером в дистрибуции, кидаясь из одной крайности в другую – от собственных магазинов к дилерам, к дистрибьюторам, к системе телефонных продаж. В результате мы не могли производить персональные компьютеры мирового класса с точки зрения себестоимости и быстроты реагирования на запросы рынка.

Несмотря на неудовлетворительные финансовые результаты, мы не были готовы уйти с этого рынка. Тому было много причин, и некоторые из них более характерны для начала 1990-х г., чем для нынешнего момента. Достаточно будет сказать, что в то время продажи персональных компьютеров приносили большую долю выручки и привлекали к нам внимание покупателей. Персональный компьютер действительно формировал имидж компании в отрасли. По этому поводу было много жарких споров внутри компании, но все мы понимали, что не можем полностью отказаться от персональных компьютеров и остаться исключительно интегратором, которым мы хотели стать для наших клиентов.

Поэтому мы разработали стратегию игры на наших сильных сторонах, в первую очередь в области мобильных устройств и на рынке систем, которые объединяли другие компьютеры и позволяли им работать совместно. Мы слишком долго ждали, прежде чем сделали это, но наконец вышли из потребительских сегментов, прекратили торговлю через розничные магазины и переместили большую часть нашего потребительского бизнеса в такие прямые каналы, как ibm.com и телепродажи. Позднее мы передали разработку и выпуск большинства наших персональных компьютеров независимым производителям, еще больше сократив наше присутствие в этом сегменте. Мы предпринимали и другие шаги, чтобы отказаться от некоторых частей стека и сделать наш портфель более узким. Мы вышли из бизнеса сетевых аппаратных средств. Даже несмотря на то, что этот бизнес был создан нами, мы просто не смогли бы развивать его в течение последующих пятнадцати или двадцати лет. Как я уже говорил, это цикличный рынок. В 2002 г. мы решили продать наш бизнес жестких дисков компании Hitachi. Подобный процесс выбора рынков и конкуренции на основе накопленных знаний очень важен для новой IBM, и я знаю, что это станет еще одним испытанием.

Надеюсь, что новые руководители компании в будущем примут во внимание некоторые уроки, полученные в результате важных решений 90-х годов.

Я могу понять, почему IBM трудно было принять это. На ранней стадии развития компьютерной индустрии системы часто выходили из строя, и победителем был обладатель лучшей технологии. Поэтому мы предложили систему OS/2, которая была технически более совершенной, чем Windows, и, в силу своей культуры, недоумевали, почему нас критикуют на рынке.

Во-первых, покупателями были частные потребители, а не руководители технических департаментов. Покупатели не думали о технических преимуществах. Им нужен был персональный компьютер, простой в использовании, с большим количеством полезных прикладных программ. Здесь, как и в случае с любым потребительским товаром – от автомобилей и жевательной резинки до кредитных карточек и печенья, – важны были маркетинг и реклама.

Во-вторых, компания Microsoft контролировала всех разработчиков программного обеспечения, поэтому все лучшие прикладные программы работали на базе Windows. Условия, навязанные Microsoft производителям компьютеров, не оставляли им другой возможности, кроме продажи персональных компьютеров с установленной и готовой к работе системой Windows. (Даже собственные компьютеры IBM продавались с установленными системами OS/2 и Windows!) А в середине 1980-х гг. машина, занимавшаяся раскруткой и рекламой Windows, задействовала больше народа, чем у всех партнеров и дистрибьюторов, имевших дело с программными средствами IBM. Наши замечательные технологии были вытеснены продуктом, который едва ли можно было назвать безупречным, но который выпускала компания, действительно понимавшая, чего хотят покупатели. Для компании «решений», такой как IBM, это был горький, но необходимый урок.

Под этим термином, который в ходу и в IBM, и в других компаниях, понимается привязывание к себе покупателя и его кошелька. После того, как клиент однажды приобретает что-либо у компании, обучает свой персонал работе с приобретенным продуктом, знакомится с тем, как осуществляется поддержка, ему очень трудно перейти к конкуренту.

Как бывшего потребителя, меня всегда коробило, когда ИТ-компании начинали рассуждать о контроле над клиентами. Я считал, что поставщик должен обслуживать клиентов, а не контролировать их!

«Выход» из стека показал IBM, что она можем превратиться в первого интегратора и, одновременно, стать партнером многих компаний в поставке интегрированных решений. Становясь на позицию потребителя, я бы сказал, что ИТ-партнером, или интегратором, не могут быть компании, которые поддерживают только одну технологию или только один стек. Покупатели! Остерегайтесь поставщиков, которые предлагают только UNIX- или Wintel-решения! Остерегайтесь «узких» поставщиков, которые борются против новых разработок вроде Linux. Они смотрят на мир через окно своих фирменных стеков.

Внимание IBM сейчас сфокусировано на другом стеке – клиентских бизнес-процессах и на том, как с помощью высококлассных технологий, как наших собственных, так и принадлежащих другим ведущим компаниям, усовершенствовать их.

Почему мы решили отказаться от прикладных программ, сетевых устройств, DRAM и передачи данных, но остались в сфере персональных компьютеров? Почему мы остались производителями аппаратных средств даже после того, как перестали выпускать OS/2? Было ли это правильным решением? Думаю, да, но оно было трудным и дорого обошлось IBM.

Следует упомянуть еще об одном уроке – верности собственному стратегическому видению. В 1993 г. я сказал, что именно рынок будет определять все важные решения, принятые в IBM. Но когда дело дошло до персональных компьютеров, мы не посмотрели ни на покупателей, ни на конкурентов.

Один из конкурентов ясно продемонстрировал, что людям нравится покупать напрямую – по телефону, а позднее через Интернет. Но мы мучительно медленно отходили от наших традиционных каналов дистрибуции. Почему? В то время ответ звучал следующим образом: так мы делали всегда. Правда, этот ответ был неполным.

Я не хочу сказать, что переход к недорогим, прямым каналам не требует усилий и что придерживаться стратегического видения так же легко, как говорить об этом. На рынке, особенно гиперконкурентном, все стремятся занять позицию и защитить ее. Но если мы сконцентрировали внимание на рынке ПК и выполнили нашу «домашнюю работу», то нет причин, по которым мы не можем выглядеть лучше, чем Dell.

Открытие нашего стека (и наших умов) позитивно сказалось на IBM. Это сократило наши расходы и позволило нам предложить нашим клиентам новые возможности интеграции. Огромные финансовые и интеллектуальные ресурсы были перемещены в более перспективные сферы, такие как системы хранения данных, самоуправляемые компьютеры, биоинформатика и нанотехнологии.

Все это касается рыночной специализации – темы, к которой я еще вернусь.

Глава 18

Возникновение e-бизнеса

Помните, я говорил, что мне повезло дважды? Первой удачей я назвал свою встречу с Денни Уэлчем, руководителем, который разделял мое видение IBM как ориентированной на услуги компании. Хотите – верьте, хотите – нет, но Денни приложил руку и к моей второй удаче (более подробно об этом чуть позже).

Еще задолго до моего прихода в IBM широкий интерес и массу дискуссий вызывала так называемая конвергенция – слияние телекоммуникаций, компьютеров и потребительской электроники, или, другими словами, слияние традиционных аналоговых технологий с появившимся их цифровым собратом. Это несло перспективу, или угрозу (в зависимости от точки зрения конкретного человека), преобразования многих отраслей.

Предмет обсуждения был мне знаком. В феврале 1983 г., во время выступления в университете Вирджинии, я высказал следующее соображение:

Компьютерные и телекоммуникационные технологии открывают для нас такие сферы и дают такую гибкость, о которых мы не могли и мечтать еще несколько лет назад… Технологии практически ликвидировали расстояния, которые мешали ведению бизнеса. Сегодня держатель карточки American Express может оплатить авиабилет в Куала-Лумпуре, и менее чем через шесть секунд покупка будет авторизована нашей компьютерной системой в Фениксе, штат Аризона.

За время непродолжительной работы в совете директоров компании AT&T я многое узнал о преимуществах конвергенции. AT&T купила компьютерную компанию NCR. Несколькими годами ранее IBM приобрела производителя телекоммуникационного оборудования ROLM. И там, и там делали ставку на конвергенцию. И они в этом не были одиноки.

Те, кто работал в телефонных компаниях в то время, были в восторге от возможности не только работать с тональным вызовом и голосовыми услугами, но и предоставлять все виды более дорогих услуг (передача данных, развлечения, коммерция) индивидуальному потребителю и бизнесу.

Для тех, кто работал в индустрии развлечений или СМИ, конвергенция открывала еще один канал распространения. Появлялась возможность не только преобразовать контент в цифровой формат, но и передавать его на различные устройства – от персональных компьютеров и «умных» телевизоров до мобильных телефонов и подключенных к сети наручных часов.

Компании потребительской электроники мечтали о великолепии устройств, которые позволили бы миллиардам людей получить доступ к миру цифровой информации и развлечений.

Поэтому, когда в 1993 г. я начал исследовать стратегическое мышление внутри IBM, я не удивился, обнаружив в компании людей, которые с большим энтузиазмом относились к этой идее. Это опять возвращает меня к Денни Уэлчу.

В августе 1992 г. Денни заключил крупнейший в истории IBM контракт на управление центром обработки данных компании Sears. В рамках этого контракта IBM и Sears объединяли свои частные информационные сети под крылом совместного предприятия под названием Advantis. В этом был весь Денни. Он мог добиться передачи глобальной сети IBM в свою сервисную организацию, но он ничего не мог сделать с коллегами, которые не совсем понимали его идею о превращении сети в источник высоких доходов. Одним махом он не только заключил восьмимиллиардный контракт с Sears, но и получил в свое распоряжение сеть большей мощности.

В конце концов совместное предприятие с Sears было ликвидировано, мы получили полный контроль над Advantis, и он стал частью того, что мы называли глобальной сетью IBM (IGN). В свое время она была одной из самых сложных сетей в мире. Кроме того, она была и самым крупным в мире провайдером интернет-услуг, поистине не имевшим себе равных, приносящим доходы и создающим базу для сетевого бизнеса.

Позднее, как я уже отмечал в предыдущей главе, мы продали глобальную сеть компании AT&T за 5 млрд. долл. Однако я не сказал, что мы уже в 1993 г. знали о неизбежности продажи этого бизнеса. Во время одного из первых разговоров с Денни мы пришли к выводу, что в долгосрочной перспективе IBM не сможет оправдать большие капиталовложения, необходимые для конкуренции с телефонными компаниями. При их активах и базе капитального оборудования они легко могли снизить цены. Но тогда мы не знали про Интернет, который в свое время полностью избавил нас от необходимости иметь собственную сеть. Наверное, именно во время одного из таких разговоров с Денни я познакомился с «облаком» – рисунком, который очень любили и часто использовали на схемах IBM, изображавших, как сети изменят обработку данных, коммуникации и все другие сферы бизнеса и человеческого взаимодействия. Облако находилось в центре. С одной стороны располагались маленькие картинки, изображавшие пользователей ПК, мобильные телефоны и другие виды сетевых устройств. С другой стороны находились компании, правительства, университеты и организации, тоже подключенные к сети. Идея состояла в том, что облако (сеть) сделает возможным передачу невероятных объемов информации между людьми, компаниями и организациями.

Если стратеги не ошибались и облако действительно стало бы местом для всех подобных взаимодействий, произошли бы две революции – одна в сфере обработки данных, а другая в бизнесе.

Мир обработки данных менялся, потому что нагрузка переносилась с персональных компьютеров и других так называемых клиентских устройств на большие системы внутри компаний и на само облако (сеть). Это меняло взгляд на персональные компьютеры как на центр инноваций и инвестиций, со всеми очевидными последствиями для ИТ-компаний, которые связывали свое будущее с ПК-технологиями.

Еще важнее то, что возможность глобального соединения, которую символизировало облако, произвела бы революцию во взаимоотношениях миллионов компаний, школ, правительств и простых потребителей. Она меняла коммерцию, образование, здравоохранение, правительственные службы и т.д. Она вызвала самую большую волну бизнес-преобразований со времен появления цифровой обработки данных в 1960-х гг.

Поэтому вполне естественно, что я, в поисках руководителя команды, которой предстояло выяснить, действительно ли конвергенция – это наше будущее (и если да, то что нам нужно делать), позвонил Денни. Хотя он имел свой интерес в этой идее (к тому времени в его «владениях» находилась наша сеть), я знал: Денни сделает все, чтобы выводы команды были объективными. Команда представила выводы и подробные рекомендации через три месяца.

Команда Денни была убеждена, что, учитывая технические и бизнес-возможности, отрасль будет развиваться именно в этом направлении. Но то, что они представили в начале, не было интернет-стратегией. И это неудивительно, так как в то время мало кто за пределами университетских и правительственных лабораторий слышал об Интернете. Еще меньше было тех, кто считал, что Интернет станет коммуникационной средой массового рынка и, тем более, платформой для основных бизнес-операций. (Единственным заметным исключением в IBM был директор по маркетингу Джон Патрик, которому удалось перевести сетевой мир с технического жаргона на язык простых людей. Джон стал нашим представителем, рассказывавшим клиентам и сотрудникам IBM о преимуществах сети для деятельности в реальном мире.)

Так или иначе, неважно о чем тогда шла речь – о сетях вообще или об Интернете в частности, – главным результатом работы группы специалистов под руководством Денни стала рекомендация сконцентрировать ресурсы компании на руководстве этой следующей волной, мобилизовав силы на всех фронтах.

Успех закрытых архитектур, таких как System/360, вполне мог стать преградой на этом пути. Но на практике препятствия, стоявшие перед нами, были не такими серьезными, как у некоторых наших основных конкурентов: мы давно уже ориентировались на открытые стандарты, включая все важнейшие интернет-стандарты и протоколы. Однако нам предстояло еще многое сделать, о чем уже говорилось ранее.

В сфере программного обеспечения мы, к счастью, поняли, что объединяющим звеном для сетевых приложений станет связующее программное обеспечение. Нам нужно было адаптировать к Интернету существующие продукты и разработать ряд новых.

Нам нужно было выстроить множество новых сервисов и сформировать то, что теперь называют веб-хостингом. А так как сетевой мир должен был помочь клиентам изменить свой бизнес, требовались услуги по консультированию и реализации всего, что связано с е-бизнесом.

В сфере технологических компонентов то, что в начале 1990-х годов было поиском новых источников дохода, превратилось в бизнес специализированных чипов, на которые ожидался большой спрос.

Требовалось также ликвидировать множество белых пятен. Летом 1996 г. IBM и Lotus объявили о создании Domino Web Server, первой крупномасштабной адаптации Notes к сетевому миру. Нам был необходим коммерческий сервер отраслевого масштаба. После как минимум одного фальстарта мы создали то, что сегодня называется Websphere. Наконец, было важно сплотить всю компанию и вместе двигаться к цели. Если бы я попросил какое-либо одно подразделение, например глобального сервиса или программного обеспечения, взять на себя бремя лидерства, неизбежно возникло бы сопротивление со стороны остальных. Поэтому для выполнения общекорпоративной миссии мы решили создать новую группу, которую возглавил потрясающий руководитель Ирвинг Владавский-Бергер. Он должен был донести нашу сетевую стратегию до всех бизнес-единиц IBM и заставить их скорректировать исследовательские и маркетинговые планы с учетом новых реалий. (Мы называли группу Ирвинга, последнюю нашу надежду, интернет-отделением.) Ирвинг был идеальным руководителем для этого проекта. Он вышел из технического сектора IBM, работал в исследовательском подразделении, имел дело с современным компьютерным бизнесом, а потому обладал солидными техническими знаниями. Кроме того, он умел (со своим располагающим к себе кубинским акцентом) рассказать доступным языком о самых сложных технологиях и заинтересовать людей. Это было важно не только потому, что многие сотрудники бизнес-единиц не до конца понимали нашу стратегию, но также потому, что Ирвинг оказывал сильное влияние и на тех людей, которые не подчинялись непосредственно ему.