Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании Герстнер Луис
Приведу пример. Во время работы в компании American Express я управлял так называемым подразделением услуг, связанных с путешествиями (Travel Related Services), в которое входил отдел American Express Card. Компания American Express приобрела брокерскую компанию с целью создания финансового «супермаркета». Чтобы уговорить брокерскую компанию стать частью American Express, мы пообещали, что она получит доступ к спискам держателей карточек American Express. Другими словами, ее сотрудникам позволили звонить держателям карт и предлагать воспользоваться услугами их брокерской фирмы. Когда об этом узнали в отделе карточек, вспыхнуло настоящее восстание. Те, кто участвовал в создании карточного бизнеса, считали, что в его основе должны лежать доверие, конфиденциальность и персональное обслуживание. «Холодные звонки» совершенно не вписывались в их представление об обслуживании клиентов.
Война длилась несколько лет, и интеграция, или синергия, на которую так рассчитывал генеральный директор, не только не была достигнута, но привела к уходу многих руководителей высшего уровня и вражде, которая, в конечном итоге, заставила продать брокерский бизнес.
Очень легко представить себе, как разные подразделения компании могут работать вместе для победы над общим врагом и захвата новых областей конкурентной индустрии. Вспомните о множестве финансовых «супермаркетов», которые были созданы (и о таком же количестве распавшихся). Подумайте обо всех слияниях и поглощениях, которые произошли в индустрии развлечений и медиа-индустрии: The New York Company приобрела компании кабельного телевидения и спортивные журналы; компания Disney купила телевизионную сеть; гигантская корпорация AOL – Time Warner.
Сколько раз мы видели, как два генеральных директора расписывают журналистам необычайные преимущества, которые дает слияние их компаний, светлые перспективы объединения усилий с точки зрения появления новых услуг и выгод для рынка!
Все мы знаем, что почти всегда происходит потом. У них ничего не получается. Почему? Потому, что в большинстве случаев генеральному директору приходится просить людей делать вещи, противоречащие друг другу. От подразделений требуют продолжения борьбы с их традиционными конкурентами, концентрации усилий на сохранении лидирующей позиции на рынке. В то же время их просят объединиться с другими подразделениями компании для участия в более масштабной схватке, что неизбежно подразумевает отказ от некоторых ресурсов и активов, необходимых для победы на традиционном рынке.
Рискованно требовать от децентрализованного подразделения компании успеха в его традиционной миссии и одновременного участия в создании базы для новой миссии. Это вызывает множество конфликтов, связанных не только с распределением ресурсов, но и с установлением цен, созданием брэнда и дистрибуцией.
Я хочу сказать нечто такое, что приведет в бешенство консультантов по управлению во всем мире (ведь они получают большие деньги за определение «новых моделей отрасли» и описание «возможностей достижения синергии»): генеральные директора не должны переходить к этому третьему уровню интеграции без особой необходимости.
Для большинства компаний интеграция заканчивается на втором уровне. Первый уровень очевиден и прост; большинство функций бэк-офиса можно объединить с получением значительного экономического эффекта в результате роста масштабов. Второй уровень (интеграция функций фронт-офиса, соприкасающегося с рынком) может принести большую пользу, но подобную интеграцию следует проводить очень аккуратно, иначе местнические интересы отдельных подразделений уничтожат всю выгоду. Третий уровень связан с большим риском для компании.
Однако иногда генеральному директору кажется совершенно необходимым связать будущее компании с новой, подлинно интегрированной, моделью (мне недавно довелось беседовать с генеральными директорами медиа-компании и компании из индустрии развлечений, и они сказали, что много размышляют о возможности такого решения). Если вы захотите пойти этой дорогой (как сделал я в случае с IBM), позвольте мне рассказать о нескольких этапах, которые, по моему мнению, являются очень важными для успешного преобразования. Я не буду полностью раскрывать здесь эту тему – ее хватило бы еще на одну книгу, а просто выскажу некоторые соображения.
Что меня больше всего поражает и удручает в больших организациях – это отсутствие поддержки и размах соперничества между их подразделениями. Такое поведение не является чем-то уникальным или необычным. Оно проявляется повсюду – в компаниях, университетах, и, конечно же, правительствах. Отдельные сотрудники и подразделения (агентства, факультеты, как бы они ни назывались) ревностно защищают свои прерогативы, свою независимость и свои территории.
Если лидер хочет ощутимо изменить направленность внимания организации, он должен забрать власть у существующих «баронов» и публично передать ее новым «баронам». Увещевания, вроде «дети, играйте вместе», иногда полезны на игровой площадке, но никогда не работают в большой организации.
Чтобы сделать IBM действительно интегрированной компанией, нам следовало распределять свои ресурсы, ориентируясь на клиентов, а не на продукты или географию. Однако все наши ресурсы «принадлежали» продуктовым и территориальным «вождям». Ничего бы не изменилось (кроме вежливых банальностей и уместных кивков головой), если бы мы не перестроили уровни власти. Это означало замену тех, кто контролировал бюджет, подписывал приказы об увеличении зарплаты сотрудников и выплате бонусов, и тех, кто принимал окончательные решения относительно ценообразования и инвестиций. Мы буквально выхватили власть из одних рук и отдали ее в другие.
Если генеральный директор думает, что он переориентировал или интегрировал организацию, но при этом не перераспределил основные властные полномочия (по сути, не заменил тех, кто «командует»), он всего лишь сотрясает воздух.
Медиа-компании являются хорошим тому примером. Если генеральный директор хочет создать своими силами действительно интегрированную платформу для цифровых услуг, он не может позволить музыкальному подразделению или киноподразделению продолжать придерживаться существующей технологии или структуры индустрии – даже несмотря на то, что традиционные подходы дают большую краткосрочную прибыль.
Я уже говорил, что сотрудники делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы ожидаете. Лидеры, намеренные добиться в своих компаниях настоящей интеграции, должны изменить систему оценки и поощрения, чтобы укрепить новое направление.
Мне вспоминается один руководитель высшего ранга в компании American Express, который очень серьезно относился к совместной работе. Он говорил о ней постоянно. Однако в финансовой отчетности фигурировали традиционные независимые центры получения прибыли. Помню тех несчастных сотрудников, которые отвечали за организацию совместной работы отдела карточек Traveler's Cheque и отдела путешествий. В лучшем случае их терпели; чаще всего их просто не замечали. Система оплаты труда в компании American Express не помогала – годовая зарплата менеджеров более чем на 98 процентов зависела от результатов работы их конкретного подразделения. «Очки за синергию» (ставшие упражнением в области сочинений на тему о бонусах) были лишь мизерной прибавкой к зарплате.
Я знал, что мы не сможем правильно провести интеграцию в IBM, если не изменим систему оценки и оплаты труда. Я уже говорил о том, что в IBM руководители, управлявшие производством, не получали бонусов по результатам работы своих подразделений. Их вознаграждение рассчитывалась на основании общих результатов компании.
Когда топ-менеджеры говорят мне, что собираются осуществить масштабную интеграцию в своих компаниях, я стараюсь ненавязчиво довести до них мысль: «Если вы не готовы подобным образом определять свое вознаграждение, вам надо остановиться».
То же самое касается оценки финансовых результатов. Мы никогда не добились бы единого отношения к покупателям, если бы не отобрали финансовую самостоятельность у наших региональных подразделений. Конечно, многие региональные лидеры были вне себя от ярости! «Мы не можем вести свой бизнес без финансовой самостоятельности». «Извините, – говорил я, – вы уже не ведете бизнес. Теперь вы выполняете важную вспомогательную функцию в нашей интегрированной глобальной организации по обслуживанию клиентов».
Как и в случае со всем, о чем я говорил в этой книге, лидерство генерального директора обязательно для того, чтобы изменения стали систематическими и определенными. Для этого требуется реальное участие, а не наставления, делегирование полномочий и, в конечном итоге, недоумение по поводу того, что ничего не меняется.
Мне понадобилось пять лет постоянного внимания, чтобы заставить IBM принять новую модель, ориентированную на рынок. Это было великое сражение. Если вы выберете тот же путь, приготовьтесь участвовать во всем лично! Вашу роль нельзя делегировать. Да и кому вы можете ее делегировать? Команде линейных руководителей, которые не собираются отказываться от независимости? Руководителям функциональных подразделений, которых обещают стереть с лица земли те, кто в результате их действий может потерять власть? Нет. Это сражение одиночки, и я объясню, почему после двадцати лет разговоров:
• нет настоящих финансовых «супермаркетов»;
• нет интегрированных, многофункциональных телекоммуникационных компаний;
• нет полностью интегрированных компаний индустрии развлечений;
• есть множество компаний финансовых услуг, развивающих свой бизнес по страхованию и/или управлению деньгами;
• есть множество примеров отделения кабельных систем и систем беспроводного доступа от телефонных компаний;
• есть серьезный скептицизм в отношении конвергенции в индустрии развлечений.
В последние десятилетия в газетных статьях, посвященных IBM, немало писалось о нашей стратегической реструктуризации. И это не случайно, потому что без подобной реструктуризации не было бы сегодняшней IBM. Однако, как я уже отмечал, наши нынешние стратегии будут (и должны) меняться, поскольку отрасль продолжает быстро развиваться. Время все расставит по своим местам, но если бы я мог выбирать, то самым важным результатом моей работы в IBM назвал бы создание подлинно интегрированной организации. Это, безусловно, было самым сложным и самым рискованным преобразованием из тех, в которых мне довелось участвовать.
Часть 5
Наблюдения
За свою тридцатипятилетнюю карьеру в бизнесе я смотрел на мир с разных точек зрения. Я был свидетелем взлетов и падений в экономике и отрасли, появления на рынке новых продуктов и их исчезновения. Я представлял новые товары, возрождал старые, закрывал неудачные и смягчал последствия провалов. Я побывал на всех континентах, кроме одного. (IBM продает не так много компьютеров в Антарктиде!) Я был почетным гостем на деловых ужинах, где подавали блюда из чешуйчатого муравьеда, медвежьей лапы и горба верблюда, и я ел все, что мне предлагали, не содрогаясь и не давясь, потому что это могло обидеть моих хозяев.
Сейчас мне шестьдесят лет. Я не так уж и стар, но большая часть жизни уже прожита. Давным-давно я дал себе слово, что никогда не превращусь в злого старика, который жалуется на официантов и клерков, кричит на соседей и сигналит каждый раз, когда кто-нибудь на милю превышает допустимую скорость. Но, думая о заключительной части книги, в которую вошли различные наблюдения после 10 лет работы в IBM, я испытываю очень сильное искушение рассказать обо всем, что меня раздражает.
Нет, я не поддамся этому искушению, ну разве что самую малость. Однако я хочу, чтобы вы ясно понимали: далее идут исключительно мои личные наблюдения, которые вовсе не обязательно совпадают со взглядами коллег из IBM.
Глава 27
Отрасль
За свою жизнь я успел поработать более чем в полдюжине секторов в качестве консультанта и руководителя, и могу смело утверждать, что ИТ-отрасль поистине уникальна.
Когда я пришел в IBM, я был готов столкнуться с серьезными технологиями, которые направляли развитие отрасли. Но особенности и странности компьютерной индустрии стали для меня неожиданностью.
Начнем с лидеров отрасли. Состав довольно выдающийся: Ларри Эллисон из Oracle, Скотт Макнили из Sun Microsystem, Билл Гейтс и Стив Болмер из Microsoft и Стив Джобе из Apple. Эти руководители, несомненно, талантливы. Они создали крупные прекрасно действующие компании. Каждый из них получил бы высший балл при оценке важного, по моему мнению, критерия – страстного отношения к бизнесу. Помимо прочего это и самые откровенные руководители из тех, кого я встречал. Они делают жесткие замечания, с большим удовольствием нападают на рекламу друг друга и, кажется, не испытывают угрызений совести, критикуя продукцию, обещания и заявления других.
Это цирк, работающий в режиме 24/7/365. Я не имею в виду никого конкретно, но я никогда не видел подобного поведения в других отраслях, где я работал. Если бы я рассказал десятую долю из того, что принято обсуждать во время рядовой дискуссии в этой отрасли, мои адвокаты связали бы меня, заткнули рот и заперли дверь.
Конечно, есть более традиционные успешные топ-менеджеры, например Майкл Делл и Энди Гроув. И, конечно же, в отрасли есть еще тысячи топ-менеджеров очень маленьких компаний, которые в большинстве своем являются техническими специалистами, старающимися создать успешную нишу и в то же время не попасть под ноги гигантов или не быть съеденными пираньями.
Интересно, что в ИТ-отрасли нет профессиональной ассоциации. В других отраслях такие ассоциации есть, например Ассоциация американских банкиров, Ассоциация производителей бакалеи, Ассоциация производителей фармацевтической отрасли. Есть группы, представляющие сегменты PIT-отрасли, которые периодически собираются вместе для обсуждения важных вопросов.
Циник, возможно, сказал бы, что такие ценности, как командный дух, общее дело и взаимоуважение, не являются частью этой отрасли. Побывав на собраниях генеральных директоров банков и бакалейных компаний и посмотрев на то, какие теплые отношения существуют между ними, я бы все отдал за то, чтобы когда-нибудь собрать всех капитанов ИТ-отрасли в одной комнате.
Другая достопримечательность этой отрасли – характер войн между конкурентами. Это очень яростные битвы, цель которых не просто увеличить свою долю на рынке на несколько пунктов, а уничтожить своих конкурентов. Это не бравада. Это стратегическая установка, характерная, по-моему, для всей компьютерной отрасли. В большинстве отраслей действует закон убывающей отдачи, т.е. после достижения определенного уровня стоимость увеличения доли на рынке начинает превышать то, что вы получаете взамен. В результате в большинстве отраслей устанавливается равновесие между тремя или четырьмя конкурентами, и изменить распределение долей очень сложно (конечно, если не распадается какая-нибудь компания).
Компьютерная отрасль, однако, танцует под другую мелодию. Она руководствуется правилом «растущей отдачи», которое позволяет стать тем самым стандартом. Ну, а после превращения в стандарт вы практически получаете рынок в свое «владение». Это связано с сетевым эффектом, смысл которого в том, что чем больше людей работает в вашей сети, тем она ценнее и выгоднее и тем менее жизнеспособными становятся предложения конкурентов. В результате конкурентные войны в этой отрасли становятся поистине яростными. Цель одна – «занять место» в бюджете потребителей и вывести конкурентов из игры.
Третий аспект отрасли, который поражает меня, – это абсурдная озабоченность технологиями, которые лежат в основе отрасли. ИТ-компании всерьез верят в свои дикие заявления. Каждый постоянно ищет следующую большую волну.
Подумайте обо всех заявлениях и революционных предсказаниях нашего времени – общество без денег, офисы без бумаг, революция персональных компьютеров и вселенная доткомов (вам больше не придется выходить из дома, чтобы покупать, учиться, совершать банковские операции или увидеть мир). Нам говорили, что компьютеры легко и автоматически будут отвечать на голосовые команды. Иногда это выглядит чрезвычайно привлекательным.
Но правда ли это? Произошло ли это в действительности? У всех нас в карманах все еще лежат деньги. Сегодня мы выписываем больше чеков, чем в тот день, когда было заявлено об обществе без чеков. В любом офисе вы видите кипы бумаг. Персональные компьютеры остаются сложными, неуклюжими и неэффективными устройствами. Многие дотком-компании исчезли. А солнце по-прежнему восходит каждое утро, и жизнь продолжается.
Есть много причин, по которым эти громкие заявления не стали реальностью, но главная состоит в невероятном отрыве отрасли от своих потребителей. Конечно, было бы неплохо проводить все финансовые операции в онлайновом режиме, без чеков. Конечно, неплохо бы освободить наши офисы от пыльных бумаг. Однако подобные идеи не учитывают человеческое поведение, человеческие предпочтения, человеческие предрассудки и потребности людей и организаций, возникающие вне технической сферы жизни компании и человека. Почему-то работники технологической отрасли уверены, что каждый их клиент, просыпаясь утром, думает: «Мне нужны дополнительные технологии. Надо срочно узнать, что еще могут делать компьютеры».
Я бы посоветовал всем этим невероятно умным технологам побыть с годок в шкуре потребителя и посмотреть на компьютерные технологии его глазами. Они бы увидели, что покупателям очень сложно интегрировать технологии в свою обычную жизнь и жизнь компаний. Они бы обнаружили, что обещания раздуты, а отдачу получить намного сложнее, чем их уверяли. Они бы поняли, что в конечном счете многие важные решения, которые принимают менеджеры, сотрудники и потребители, не имеют никакого отношения к технологии и что технологии могут на деле быть помехой.
Возможно, прочитав это, вы удивитесь, если я скажу, что доволен тем десятилетием, которое провел в ИТ-отрасли. Хотя описанные мною отступления от нормальной бизнес-практики чудовищны и иррациональны, вряд ли можно найти более интересную область. Если вам нравится соревнование, если вам нравится побеждать, если вам нравится изменяться, создавать новое, если вам нравится интеллектуальное возбуждение, эмоциональное опустошение и работа семь дней в неделю, вы не найдете лучшего места. Я думаю, что Скотт Мак-нили не только выдающийся человек, с ним еще и интересно работать, в его лице вы всегда найдете дерзкого и достойного конкурента.
Глава 28
Система
Американская экономика в настоящее время приходит в себя после тяжелой болезни. За последние несколько лет инвесторы потеряли триллионы долларов. Обладатели степени МВА пребывают в шоке, потому что из мультимиллионеров они превратились в безработных.
Больше всего меня беспокоит то, что некоторые генеральные и финансовые директора предали своих акционеров и сотрудников. Они должны в полной мере нести за это ответственность. К сожалению, хотя их наказание смягчит наш гнев, оно не поможет вернуть работу и личные сбережения тысячам американцев. Финансовые скандалы 2002 г. нанесли значительный урон репутации всего делового сообщества.
Тем не менее мы должны реагировать на это осторожно. В каждой организации – корпорации, правительстве, федеральном суде – есть люди, которые обманывают, пользуются ситуацией и нарушают закон. Однако нигде они не составляют большинства. Мы должны наказывать преступников, не ослабляя важные для нашей экономики и нашего общества организации.
Политики по всей стране ищут тех, кто причастен к внезапному крушению высоко котировавшихся компаний. Средства массовой информации, которые редко рассказывали о корпоративной бухгалтерии, теперь ругают тех, о ком с такой гордостью писали несколько лет назад. Генеральные и финансовые директора доткомов и, конечно же, телекоммуникационных, медиа- и энергетических компаний приходили на радиостанции, чтобы похвастаться своими предполагаемыми доходами. Комментаторы на радио и в прессе смаковали ситуацию, потому что все хотели больше новостей о «новой экономике». Печатные издания и телерадиовещательные программы носились с новой экономикой и редко подвергали сомнению надежность компаний, чьи акции стоили в 300 или 400 раз больше их доходов.
Но меня удивляет не то, что все это происходило, а то, что мы уже видели это кино и знали о надвигающемся крушении, но мало кто говорил об этом. Каждый раз – и во время золотой лихорадки в Калифорнии, и во время сумасшедшей индустриальной экспансии 1920-х гг., и в эпоху накопления 1960-х гг., и во время бума кредитных выкупов 1980-х гг. – наша замечательная и свободная экономическая система порождала сумасшедший энтузиазм и спекуляцию. В этих фильмах нет главного отрицательного героя – все герои отрицательные. Предприниматели давали несбыточные обещания; руководители корпораций жадничали; коммерческие банкиры забывали о важнейших правилах политики кредитования; политики подлизывались к новым титанам индустрии (вспомните все те поездки в Силиконовую долину во время последних двух президентских выборов), а финансовые СМИ бежали в банк с огромными доходами от рекламы и делали все, чтобы подогреть ситуацию.
Пока все пьют пунш, кто-то должен заниматься организацией вечеринки и поставлять напитки. Подозреваемые, которых сейчас тащат в суд, – бухгалтеры, политики и руководители компаний – меньше всего способны устроить все то, что я описал.
Кто мог это сделать? Инвестиционные банкиры. Они всегда подливали масло в огонь сумасшедших спекуляций. Они создавали гигантские нефтяные картели. Они продавали акции железных дорог. Они сотрудничали с создателями великих конгломератов 1960-х гг. Потом они изменили направление движения и продали все компании, не представлявшие интереса для конгломератов. В их распоряжении множество инструментов для разжигания экономических костров: EBITDA, IPO, LBO, MBO, PERC, PICK.
Они постоянно делают деньги. Они хорошо погрели руки, советуя компании AT&T покупать все подряд, а потом получили еще больше, помогая AT&T все это продать. Все посредники, помогающие осуществлять сделки, становятся богачами к концу спекулятивной вечеринки. В проигрыше остаются инвесторы, вложившие заработанные тяжелым трудом деньги, и предприниматели, вложившие свои таланты и репутацию.
Интересные данные о событиях этой эпохи вы можете узнать в книге Dot-com. Так что же мы можем сделать для изменения системы? Некоторым очень не понравится мой ответ: не так много.
Закрывать инвестиционные банки бесполезно. Не забывайте, они существуют (и всегда будут существовать), потому что люди ищут волшебное снадобье для исполнения всех своих желаний. Нам не нужно дополнительное государственное регулирование. Оно обычно душит экономику и редко оказывает ей поддержку.
Однако некоторые идеи, о которых здесь говорилось, имеют смысл. Например, Комиссия по ценным бумагам и биржам должна запретить публикацию прогнозной прибыли в корпоративных пресс-релизах. Практически все члены советов директоров должны быть независимыми. Нельзя требовать, чтобы сотрудники вкладывали значительную часть своей пенсии и других сбережений в акции компании.
Думаю, можно провести еще одно значительное преобразование, которое будет полезно для смягчения следующей волны (поверьте мне, следующая волна придет в ближайшие десять-пятнадцать лет). Я предлагаю (но моя идея не нова, о ней говорили многие до меня) изменить нашу налоговую политику, чтобы сделать краткосрочные спекуляции невыгодными и поощрять долгосрочные инвестиции. Я бы установил налог на прибыль от покупки и продажи ценных бумаг на уровне 70%, если транзакция происходит в течение года; 40% – в течение трех лет; 20% – в течение трех-пяти лет; и нулевой налог на все транзакции, проводимые через пять лет. Это помогло бы мелкому бизнесу и семейным фермам, заставило бы корпоративных руководителей думать о более отдаленной перспективе, а не только о квартальных результатах.
Тот же самый подход я бы использовал и в отношении прибыли от фондовых опционов. Руководители, исполнившие опционы и продавшие акции менее чем через пять лет, должны платить более высокие налоги, чем те, кто исполняет опцион и держит акции, так как фондовые опционы должны служить инструментом сближения интересов руководителей и долгосрочных акционеров.
Одним из главных результатов такого изменения налогообложения должно быть, я надеюсь, возвращение к «собственническому капитализму». Если держатели большого количества ценных бумаг (пенсионные фонды, взаимные фонды) будут жестко наказываться за краткосрочную торговлю и одновременно вознаграждаться за долгосрочные инвестиции, они станут более строго контролировать финансовые результаты корпораций.
К сожалению, в последние десятилетия мы в США движемся в противоположном направлении. Создатели государственного регулирования в нашей стране настолько заняты помощью мелким предпринимателям, что (уверен, ненамеренно) отстранили крупных инвесторов – собственников, которые лучше других могут оказать давление на совет директоров и менеджмент.
Например, годовые собрания акционеров – возможность для инвесторов публично побеседовать с менеджерами – превратились благодаря стараниям регулирующих органов в цирк (это касается не только США, но и Европы и Японии). Двадцать лет назад я входил в команду менеджеров, которая занималась подготовкой выступления по важным вопросам нашего бизнеса на годовом собрании акционеров. Сегодня серьезные институциональные акционеры не ходят на годовые собрания, которые стали, не без попустительства государства, трибуной для критиканов, социологов и рассерженных сотрудников. Никогда не забуду годового собрания в компании AT&T, когда акционеры были вынуждены выслушать две речи, посвященные проблемам абортов, потому что регулирующие органы позволили включить в повестку два пункта по абортам. Все это мешает обсуждению важных вопросов, которые требуют решения (например, что в долгосрочном плане намерена делать компания AT&T для повышения прибыльности).
Другим примером извращения полезных идей является новое требование, известное как правило «справедливого раскрытия информации». Смысл его заключается в том, что все инвесторы – в том числе и мелкие – должны одновременно получать доступ к корпоративной информации. Никто не сомневается в благородстве поставленной цели.
Однако оказалось, что это позволяет менеджменту лишить институциональных инвесторов возможности проведения глубокого анализа, который до этого был самым строгим тестом для корпоративных лидеров. Поверьте, когда вы, находясь в кресле генерального или финансового директора, проводите двух- или трехчасовую встречу с финансовым советником Fidelity или American Express, вам приходится в весьма жесткой атмосфере обосновывать и защищать результаты своей работы. Боюсь, все это исчезнет при системе справедливого раскрытия информации, если уже не исчезло.
Я хочу сказать, что крупные, умудренные опытом собственники могут и должны быть основной силой воздействия на менеджмент. Да, работа тех, кто занимается регулированием, работа директоров и бухгалтеров важна. Но мы должны помнить первую заповедь предпринимателя: собственники, близкие к менеджерам, собственники, которые не могут продать свои акции из прихоти, собственники, которые должны следить за компанией на протяжении всего инвестиционного цикла, являются самой влиятельной силой в поддержании эффективного корпоративного руководства.
Глава 29
Наблюдатели
В моем кабинете уже много лет висит плакат:
Люди делятся на четыре группы:
генераторы событий,
участники событий,
сторонние наблюдатели,
те, кто даже не подозревает, что что-то происходит.
Эта книга о сотрудниках IBM – людях, которые генерируют события.
Группа людей, которые участвуют в событиях, довольно разнородна. Некоторые из них являются безмятежными «ведомыми» – людьми, плывущими по течению. Другие сопротивляются переменам, о них было сказано достаточно.
Я завидую четвертой группе – людям, встречавшимся в моей жизни много раз, которые проживают свои дни, поглощенные собственным миром, и избегают страданий, страха и разочарования текущих событий, общественных изменений и важных вопросов.
Сейчас я бы хотел поговорить о третьей группе – сторонних наблюдателях.
Как правило, наблюдатели ничего не создают. Они наблюдают за работой других и дают свои комментарии. (Их можно было бы назвать профессиональными обладателями мнения.) Их ценность для общества обусловлена глубокомысленными размышлениями и влиянием, которое комментарии оказывают на созерцаемые ими процессы.
Я хотел бы подчеркнуть, что ценность для общества – это не то же самое, что успех. Я считаю, что многие наблюдатели приносят мало пользы, но добиваются успеха, потому что они возбуждают сильные противоречивые эмоции, развлекают публику или часто появляются на телевидении. С другой стороны, ничто не приносит такой пользы, как чтение познавательной статьи в журнале, рассказывающей, например, о проекте изучения генома человека или о причинах ближневосточного кризиса.
Как генеральному директору одной из крупнейших в мире компаний, мне очень хотелось тратить все свое время только на заботу о потребителях, сотрудниках и акционерах. Однако я знал, что не могу избежать встреч с экспертами, наблюдающими за IBM, потому что, если бы они по какой-то причине решили, что я им не нравлюсь или неправильно работаю, моя задача стала бы еще сложнее.
Наблюдатели бывают разные. Говорить о результатах своих наблюдений за наблюдателями – рискованно, потому что последнее слово, как правило, остается за ними. Вот почему я ограничусь обсуждением самых заметных наблюдателей – деловых СМИ и аналитиков – и буду стараться смотреть на вещи предельно объективно.
Как и в любой другой профессии, в бизнес-журналистике есть хорошие специалисты, делающие бизнес-обзоры для газет, журналов и телевидения, а есть не очень. Мне посчастливилось работать с лучшими журналистами, тратившими много времени на знакомство с компаниями и отраслями, о которых они писали, задававшими умные вопросы и писавшими серьезные статьи.
Меня поразили японские журналисты. Они были очень дотошными: на одну пресс-конференцию, которую я давал в Токио, крупная газета прислала 16 журналистов. Их статьи тщательно прорабатывались, и мне показалось, что они всегда отличались точностью. Японские журналисты могут быть и самыми агрессивными в мире. Им ничего не стоит проследить за вами до дверей гостиничного номера и постучаться к вам поздно ночью. Глава японского отделения IBM рассказывал мне, что журналисты часто стучат к нему в дверь в полночь, – и он приглашает их на кружку пива.
Имел я дело и с не очень хорошими журналистами (или сталкивался с последствиями их деятельности). Среди них были следующие категории.
• Те, кто считает, что только плохие новости – это новости. Один из таких журналистов, ругавших IBM, каждый день появлялся в интернет-чатах в поисках рассерженных экс-сотрудников и звонил спекулянтам, которые были рады любой возможности распустить слухи на рынке. Если из-за статьи этого журналиста падал курс наших акций, то на следующий день в издании, напечатавшем статью, писали, что акции понизились в цене из-за их публикаций. Большинство людей назвали бы это перебором. Журналист другого издания оставил свою контактную информацию на сайте в Интернете, чтобы все желающие могли рассказать ему про отрицательные факты и опыт, связанные с IBM.
• Те, кто в погоне за громкими заголовками забывает о содержании. Вы можете определить это уже во время интервью. Журналист постоянно провоцирует вас, чтобы вы сказали что-то, что вызовет скандал, иногда по несколько раз задавая один и тот же вопрос. В большинстве случаев подобных журналистов не интересует, что происходит в IBM.
• Те, кто убеждает вас, что представит вещи в одном ключе, а на самом деле собирается преподнести все совершенно в ином ракурсе. Я не помню, чтобы кто-то из них писал откровенную ложь. Но подтасовка фактов и введение в заблуждение отнюдь не являются синонимами честности.
• Те, кому вы просто не нравитесь. Один репортер, постоянно ругавший нас, пришел на телевидение и сказал, что члены высшего руководства IBM плохие люди. Потом он позвонил нам, чтобы сообщить, что собирается написать о нас историю, и пытался убедить нас в абсолютной беспристрастности. Что мы должны были думать?
Всякий раз, когда становилось ясно, что конкретный журналист относится к вышеуказанным категориям, я применял простую политику: я отказывался с ним работать. Жизнь коротка. И я могу по-другому, с большей пользой, провести время.
За девять лет работы в IBM мне здорово досталось от прессы в связи с одним вопросом – доступа ко мне журналистов. Некоторые из моих конкурентов, казалось, просто не могли спокойно пройти мимо телекамеры или журналиста. У меня не было таких проблем. Больше всех возмущались отраслевые технические издания. «Бил Гейтс лично ответил на мой звонок. Почему Лу Герстнер не может этого сделать?»
Мне надо было управлять компанией. Более того, я всегда считал, что лучше мало обещать, но много делать, чем много обещать и мало делать. Прессе же нравились прогнозы, предсказания и обещания. Если проводить много времени перед камерами, легко поддаться искушению наобещать лишнего.
Поэтому в своей бизнес-карьере я придерживался правила: давать только два (ну, может быть, три) интервью в год. Интервью почти всегда составляли часть большой статьи крупного издания, и, как правило, его брал журналист, чьи публикации демонстрировали понимание происходящего в отрасли и стратегических направлений компании. Когда у меня есть выбор: встретиться с журналистом, специализирующимся на конкретной теме, или с тем, кто просто хочет задать побольше вопросов, я выбираю первого.
Я всегда полагал, что чем меньше говоришь прессе, тем лучше. Может быть, я и ограничивал доступ к себе, но думаю, что те немногочисленные интервью, которые я давал, более эффективны, чем ежедневные обрывочные высказывания, циркулирующие в информационных агентствах.
Существуют аналитики по самым разным вопросам: по курсам акций, отраслям, продукции. И, как и любые наблюдатели, они могут быть и хорошими, и не очень. Я уже говорил об интернет-аналитиках, многие из которых подводили своих клиентов.
За IBM следили несколько хороших специалистов по ценным бумагам. Один из них недавно поразил меня тем, что заранее представил список вопросов, на которые он хотел получить ответ на предстоящем собрании аналитиков по IBM. Это были отличные глубокие вопросы, содержащие весьма точные наблюдения.
Большинство знакомых мне аналитиков по ценным бумагам – трудолюбивые и умные люди. Однако они страдают от той же болезни, которая поражает наши публичные рынки капиталов, – «квартальной близорукости». Удивительно, что многие из них не видят леса за деревьями. Или, напротив, превращают лес в непроходимые заросли, какие можно увидеть разве что в старых английских поместьях. Этих аналитиков волнует только одно – пройдете вы следующий короткий отрезок пути без запинок или нет. Неважно, что у вас лучшая в мире карта, которая не даст оступиться (или что у вас вообще нет карты). Если они предсказывают курс акций на уровне 50 центов в течение следующих трех месяцев и вам удается этого добиться, вы герой. Если курс ваших акций составляет 48 центов, вы идиот и невежда.
Неважно, что три месяца мало что могут сказать о реальном положении в компании. Неважно, что в большинстве компаний менеджер не может за три месяца ничего сделать, чтобы получить прибыль. Неважно, что все, что компания может сделать за три месяц, – это лишь управлять доходами. В оправдание этих аналитиков по ценным бумагам скажу, что подобная близорукость не их вина; они лишь жертвы общей эпидемии. Это система превратила их в «наркоманов бухгалтерии», которые надеются, что каждый квартал вы будете вписывать правильные числа в их карточку лото.
Однако кое-что, по-моему, лежит и на совести аналитиков: характерная для студента-второкурсника озабоченность ростом доходов, как показателем прочности положения компании. Конечно, прирост дохода играет роль в повышении стоимости корпорации, но далеко не самую важную. Погоня за доходами в ущерб реальной прибыли является одним из самых ярких показателей плохой работы команды менеджеров. Из всех финансовых критериев доход легче всего увеличить с помощью так называемого «творческого» учета. Не надо далеко ходить. Посмотрите на сотни телекоммуникационных компаний, доткомов и софтверных компаний, которые находятся под следствием или сами признались в подобных манипуляциях в тот момент, когда эта книга готовилась к печати.
Озабоченность доходами может привести и к улучшению краткосрочных результатов в ущерб долгосрочной конкурентной позиции. Пример – повышение или удерживание цен в ущерб увеличению доли на рынке.
В IBM мы сделали многое, чтобы приостановить рост доходов, но увеличить акционерную стоимость.
• Мы отказались от поглощений, которые увеличивали размер компании, но давали мало прибыли.
• Мы снизили цены на мэйнфреймы и, соответственно, доходы, чтобы обеспечить постоянный приток денежных средств.
Мы снизили цены на программное обеспечение и память по сравнению с некоторыми нашими конкурентами, которые держали очень высокие цены на свои продукты. В результате мы увеличили свою рыночную долю в областях с высокими темпами роста.
• Мы продали подразделения, которые приносили миллиарды долларов дохода, но не соответствовали долгосрочной стратегии IBM.
Полагаю, доходы – это то, что аналитикам легче всего увидеть и понять. Однако в лучших компаниях прибыли растут быстрее, чем доходы. Такие компании великолепно управляют прибылями и расходами. Они знают, что лучшее конкурентное преимущество – это структура себестоимости и рыночная модель, позволяющие использовать доход как оружие против конкурентов. Более того, они понимают, что поток денежных средств, а не доход обеспечивает успех компании.
Неудивительно, что три ИТ-компании, ставшие за последние 10 лет сильнейшими (Dell, Intel и IBM), имеют две общие черты с такими компаниями, как GE, Wal-Mart и другие лидеры рынка. Во-первых, они используют ценовую политику (доходы) как стратегическое оружие конкуренции; во-вторых, они превосходно управляют всеми расходами, включая налоги, себестоимость производства и обращения.
В новом десятилетии лидеры будут использовать возможности е-бизнеса для совершенствования производства, проектно-конструкторских работ, цепочек снабжения, для более эффективного использования человеческих ресурсов и повышения оперативности компании.
Практически в каждой отрасли глобализация приводит к появлению избыточных мощностей, что делает товары общедоступными, вызывая снижение цен. Таким образом, успех приходит к самым разным, не обязательно самым большим, компаниям. Обновление процесса – то, как работает компания, – становится столь же важным, как и обновление продукции, выпускаемой компанией.
Если бы я был главой исследовательского отдела фирмы, торгующей ценными бумагами, я бы заставлял своих аналитиков при определении акционерной стоимости обращать внимание на следующие пять моментов:
1. Является ли компания основной силой на растущем рынке или в некоторых сегментах рынка? (Помните замечательное высказывание Уоррена Баффетта: «Когда менеджер с хорошей репутацией связывается с дурной компанией, не страдает лишь репутация компании»?)
2. Сохраняет ли и расширяет ли компания свою долю в этих сегментах рынка и является ли прирост результатом реальных преимуществ (цена, технологии, качество)?
3. Приводит ли увеличение доли на рынке к росту денежного потока – потока после вычета всех расходов, а не в печально известных EBITDA (прибыль до выплаты процента, налога и амортизационных отчислений) и бессмысленных прогнозных данных?
4. Грамотно ли компания использует поток денежных средств?
• избегает ненужных и рискованных поглощений;
• реинвестирует в разработки и исследования, маркетинг и другие важные для компании области.
5. Выполняет ли команда менеджеров свои обещания о сближении своих интересов с интересами акционеров? Владеют ли руководители большими пакетами акций (а не просто опционами)? Возвращают ли они деньги своим акционерам путем выплаты дивидендов или выкупа акций?
Мне нравятся конкуренты, которые считают доходы основной целью своей работы. В 1993 г. я ликовал, услышав, что глава компании Compaq заявил о том, что его цель состоит в получении к 1996 г. большего, чем у IBM, дохода. Аналитики аплодировали. Он взял и купил компанию Digital Equipment, и я радовался. В конце концов, его уволили, a Compaq прекратила свое существование как корпорация.
Глава 30
Корпорации и общество
На протяжении всей моей бизнес-карьеры в деловом мире шли споры о том, должны ли корпорации активно участвовать в благотворительной деятельности. Некоторые считали, что любые средства, отложенные на благотворительность, должны отходить к акционерам, которые сами решат, куда послать пожертвования. Уоррен Баффетт из компании Berkshire Hathawat Inc. принадлежит именно к этому лагерю.
С другой стороны располагаются те, кто считает, что корпорации существуют и процветают как часть общества и поэтому должны поддерживать его здоровье и жизнеспособность.
Прежде чем я выскажу собственное мнение, позвольте мне остановиться на данном вопросе более подробно. Пожертвования на благотворительность в США в 2001 г. составили более 203 млрд. долл. (по сравнению с 85 млрд. долл. в 1970 г.). Из этой суммы на долю корпораций пришлось лишь 11 млрд. долл., т.е. примерно 1,2% от их прибыли до налогообложения. Это соотношение остается практически неизменным с 1970 г. За пределами США традиция корпоративных пожертвований некоммерческим организациям практически отсутствует.
Я прямо заявляю, что являюсь сторонником второй точки зрения. Я считаю, что корпорации добиваются успеха, только если они работают в здоровом и энергичном обществе. Стабильное и сильное общество, в котором живут их клиенты и сотрудники, нужно им не меньше, чем успешные исследования, планирование и реклама. Таким образом, участие в жизни общества является еще и хорошим бизнесом.
В одном наши с Уорреном Баффеттом взгляды совпадают. Мне не нравится то, что я называю «чековой благотворительностью». Корпорации, регулярно отчисляющие из своего бюджета определенное количество средств на благотворительность и затем раздающие их в течение года разным благотворительным организациям, конечно, делают доброе дело. Но я считаю, что они делают слишком мало.
Как показывают цифры, приведенные выше, корпоративные пожертвования составляют лишь незначительную часть денежных средств, которые ежегодно поступают в американские благотворительные организации.
Лично я уверен, что корпорации могут и должны играть более важную роль. Корпорации, будучи независимыми организациями в нашем обществе, делают некоторые вещи лучше, чем другие его представители. Более того, они знают, как планировать ресурсы, управлять ими, общаться с клиентами и как вести многие другие виды деятельности, которые так необходимы практически всем некоммерческим организациям. Навыки в этих сферах очень важны для благотворительных организаций, но опыт, которым они располагают, обычно недостаточен для успешной работы. Кто может помочь им в достижении и поддержании организационного совершенства? Конечно, не правительства, чьи навыки, похоже, ограничиваются выдачей средств и составлением правил. Частные лица могут быть весьма щедры в расходовании своих финансовых ресурсов и чрезвычайно полезны, добровольно тратя свое время, но им не хватает значимости и силы, которые корпорации могут привнести в решение серьезных системных проблем.
Позвольте мне для примера рассказать об одном реальном случае. Моим любимым занятием в последние тридцать пять лет было улучшение системы среднего образования Америки. Это дело моей жизни, наряду с семьей, церковью и работой. В 1995 г. я выступал на собрании Ассоциации национальных губернаторов (организация руководителей штатов США), призывая их направить усилия на реформу средних школ в своих штатах. Их ответ был быстрым и единодушным. Они сказали: «Мы согласны с вами, Лу, и многое хотели бы сделать. Однако мы ничего не можем сделать без помощи деловых кругов. Нам нужно, чтобы деловые круги привнесли свою энергию и взяли на себя инициирование изменений в законодательстве наших штатов, в советах директоров школ и в нашей школьной административной бюрократии.
Мы хотим, чтобы вы вместе с нами объясняли насущность проблемы и требовали решительных действий и перемен».
После того собрания была создана организация под названием Achieve («Достичь»). Она была, без сомнения, самой значимой общественной силой в реформе средних школ в Америке за последние десять лет. Энергичные губернаторы и топ-менеджеры компаний вместе работали над достижением согласия и созданием базы для стандартизации образовательной системы США.
Понятно, что это не чековая благотворительность. Это серьезная работа. Она не так эффектна. О ней не пишут на первых полосах журналов, однако как раз это, по словам губернаторов, топ-менеджеры и их корпорации и должны делать для детей.
Если бы каждая корпорация Америки думала о том, как использовать свои уникальные навыки и ресурсы для решения общественных проблем, положительный эффект во много раз превысил бы 11 млрд. долл. наличными.
Розабет Мосс-Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, называет это переходом от «потенциального изменения к реальному изменению». Она считает, что компании переходят от социальной ответственности к социальной инновации, рассматривая потребности общества как возможности, а не просто как обязанности. Она отмечает, что многие реципиенты даров корпораций не нуждаются в благотворительности. Им нужны перемены. Я с ней согласен.
Мой первый опыт использования возможностей корпорации в целях проведения благотворительных мероприятий относится ко времени моей работы в компании American Express. В начале 1980-х гг. мы представили идею, названную «Благотворительный маркетинг». Мы объявили всем держателям наших карточек, что будем отдавать 1 цент на реставрацию статуи Свободы за каждое использование карты American Express, плюс 1 цент за каждую покупку Traveler's Cheque, 1 доллар за каждую новую карту и 1 доллар за туристический договор стоимостью 500 долл. и выше. Результаты были удивительными. За очень короткое время было собрано 2 млн. долл. Однако эти результаты блекнут в сравнении с той помощью, которую Организация по реставрации статуи Свободы получила в виде квалифицированного маркетинга American Express. Мы буквально открыли нации благотворительные возможности организаций, подавая тем самым пример остальным. Это был настоящий переход к реальному изменению.
В IBM всегда существовало глубокое чувство корпоративной ответственности. За десять лет до моего прихода благотворительные пожертвования компании составляли 1,3 млрд. долл. – IBM была одной из самых щедрых компаний в мире. Но практически все пожертвования IBM делались наличными и распределялись между множеством организаций и стран. Некоторые из тех, кто получал от нас средства, очень сильно зависели от них и пользовались ими не одно десятилетие.
Интуиция подсказывала мне, что мы принесем больше пользы, если сконцентрируем наши усилия и нацелим их на решение проблем, а не просто будем давать деньги. В процессе реорганизации IBM мы изменили и философию благотворительности, сосредоточив свое внимание на использовании технологий для решения общественных проблем, в особенности проблем образования.
В сущности, мы начали относиться к нашим подопечным как к клиентам и предлагали им доступ к лучшим технологиям и талантам компании. Мы, засучив рукава, помогали им решать проблемы, вникая во все тонкости и сотрудничая с ними. Мы запустили акцию под названием «Преобразование системы образования». Она началась в исследовательских лабораториях IBM, где команды ученых работали вместе с учителями и администраторами (а часто со школьниками и их родителями) над устранением барьеров, мешавших нашим детям получать хорошее образование, – проблемы подготовки учителей и распределения времени в течение учебного дня, недели или года.
Наши ученые разработали новые методы обучения детей чтению с использованием техники голосового распознавания, цифровые методы оценки навыков учителей и знаний школьников, методы создания хранилищ данных, обеспечивающих принятие решений, и онлайновые программы, которые дают учителям доступ к лучшим учебным планам и методам работы с учениками. В 1995 г. мы стали обучать наших партнеров из сферы образования использованию новых технологий. Эта работа велась в штатах, школьных округах и за пределами США. К настоящему моменту программа охватила 10 млн. детей и 65 тыс. учителей.
Удивительнее всего тот факт, что самый значительный рост использования программ произошел после окончания действия грантов IBM.
Это означает, что наши партнеры приняли инновации и усвоили их. Это верно как для Вьетнама и Бразилии, так и для Западной Вирджинии и Северной Каролины.
Идея использования наших уникальных ресурсов (технологий и талантов) нашла отражение и за пределами сферы образования, например в проекте United Negro College Fund и при ликвидации последствий трагедии 11 сентября 2001 г. Наши сотрудники внесли в эти программы личный вклад. В 2001 г. работники американского отделения отработали 4 млн. часов в социальных и образовательных организациях и внесли почти 50 млн. долл. Почти 10 тыс. сотрудников IBM входят в попечительские советы этих организаций. Мы поддерживаем инициативу этих сотрудников разными способами. Мы создали фонд, выделяющий технические гранты для организаций, в которых служащие IBM за год добровольно проработали более 100 часов. Пяти тысячам сотрудников IBM, являющихся дистанционными преподавателями в рамках образовательной программы К-12, мы предлагаем интернет-поддержку, предоставляем необходимые методики и специализированные материалы.
Надеюсь, все больше компаний, мелких и крупных, будут находить те сферы общественной жизни, в которых нужна их помощь, где они смогут использовать свои ресурсы и таланты, а не просто деньги.
Подход к этому вопросу похож на принятие бизнес-решения. Есть потребность. Какие требуются ресурсы и программы? Как следует их организовать для выполнения задачи? Как убедиться в том, что мы добиваемся измеримых результатов, а не просто развиваем бурную активность?
Ни в одной сфере корпоративной деятельности, будь то реклама, маркетинг или производство, мы не измеряем эффективность объемами потраченных денежных средств. Почему же надо делать исключение для благотворительности?
Глава 31
IBM: Прощальный поклон
Когда я уходил из IBM, меня охватили совершенно неожиданные чувства.
Я покинул компанию McKinsey в возрасте 35 лет с чувством благодарности за полученные знания и желанием начать новую жизнь руководителя производства. Партнеры часто уходили из McKinsey в компании клиентов, я лишь пошел проторенной дорогой.
Я ушел из American Express после десяти лет работы, потому что был не согласен с общей стратегией, которой в то время придерживалась компания. Если бы события в American Express развивались по-другому, я, возможно, так и работал бы там до сих пор.
Как я уже отмечал, выкуп компании RJR Nabisco на заемные средства был обречен с самого начала, поэтому мой уход оттуда был своевременным, но, кроме того, он был еще и результатом представившейся возможности взяться за чрезвычайно увлекательную задачу преобразования IBM.
Уходя из IBM, я испытывал совершенно новые чувства. Раньше я всегда с нетерпением ждал будущего, новых предложений. Хотя у меня множество планов, я все чаще в последние месяцы своей работы в компании оглядывался назад, чаще, чем когда-либо ранее.
Я пришел в IBM как аутсайдер, как новая сила для осуществления преобразований. Мне надо было принимать много важных решений, поворачивать компанию туда, куда она не хотела идти. За это время я стал в душе «настоящим синим» – сотрудником IBM. Удивительно, но я, аутсайдер, занимал пост генерального директора дольше любого другого генерального директора IBM, за исключением самих Уотсонов. Я привожу здесь письмо, которое написал коллегам, объявляя о своем уходе.
29 января 2002 г.
Л.В. Герстнер-мл.
Офис председателя совета директоров и генерального директора
Тема: Уход генерального директора
Дорогие коллеги!
В момент моего прихода в компанию 1 апреля 1993 г. я не задумывался о сроках своего пребывания в ее стенах. Совет директоров попросил меня сосредоточить внимание на самой неотложной цели – спасении компании. Учитывая ограниченность моих знаний об IBM в то время, я совершенно не представлял, возможно ли это. Уж чего я точно не знал, так это сколько времени на это потребуется.
Но благодаря поддержке и помощи тысяч сотрудников IBM мы смогли преобразовать компанию. Эта работа (и мое первое задание) была практически выполнена к середине 1990-х гг. Но к тому времени случилось то, чего я, честно говоря, совершенно не ожидал. Я влюбился в IBM. В моих глазах, как и в глазах многих из вас, она стала лучшей в мире компанией, без которой невозможно представить свою жизнь. IBM – это удивительный, важный, разочаровывающий, выматывающий и полезный опыт, и мне понравилась каждая минута, проведенная в компании (ну, возможно, за некоторым исключением)!
Но вот прошло уже почти девять лет, и настало время подумать об уходе. Я всегда пользовался электронной почтой, чтобы сообщать вам о наиболее важных событиях и о нашем стратегическом направлении. Я хочу сделать это снова. Несколько минут назад совет директоров выбрал Сэма Палмизано генеральным директором нашей компании (с 1 марта 2002 г.). Кроме того, Джон Томпсон, заместитель председателя совета директоров, объявил о своем намерении уйти из компании и из совета директоров 1 сентября 2002 г. Я знаю, что вся команда IBM присоединится к словам моей благодарности Джону за тридцать шесть лет прекрасной работы в IBM – превосходной работы, особое место в которой заняли создание софтверного бизнеса, концентрация усилий на определенном нами пути и развитие новых направлений.
По просьбе совета директоров и самого Сэма я останусь на посту председателя совета директоров до конца этого года. С 1 марта Сэм становится нашим новым лидером. Я буду помогать ему, когда потребуется мой совет.
Позвольте мне сказать несколько слов о выборе момента для ухода, поскольку некоторые думают, что генеральные директора IBM обязаны уходить в отставку по достижении 60 лет. Это не так. Никакое правило или возрастное ограничение не заставляет меня делать это сейчас. Я поступаю так, ибо уверен, что пришло время. Компания и новый лидер готовы. Я никогда не смотрел в будущее с большим оптимизмом. А это лучший момент для подобных перемен.
В последние два года мы с Сэмом работали рука об руку, чтобы подготовить компанию к смене руководства. При поддержке совета директоров мы сделали этот процесс организованным, прозрачным и проработанным.
Многие из вас знают Сэма. Тысячи работали под его руководством. Он отличный лидер, страстно пекущийся о нашем бизнесе, поддерживающий наши принципы и ценности и соблюдающий дисциплину, которая очень важна для успеха. Помимо прочего в жилах у Сэма течет «синяя кровь». А потому он понимает душу компании и те невероятные, изменяющие мир вещи, которые только она может совершить, и то, как она будет меняться сама. Я знаю, что вы поддержите Сэма, так же как вы поддерживали меня все эти годы.
Для меня было честью работать с вами на протяжении девяти лет. Я горжусь тем многим, что нам удалось сделать, слишком многим, чтобы уместить в этом письме. Наша работа вернула IBM к жизни. Сегодня наша стратегия верна. Наше производство ново и не имеет себе равных. Наша культура движется в правильном направлении. И мы восстановили гордость за свою компанию. Эти цели были очень далеки в 1993 г., когда многие списали нас со счетов и мало кто верил в то, что мы выживем. Но вы были на высоте и никогда не сдавались. Спасибо вам за восстановление лидерства IBM.
Как я сказал, после 1 марта я готов всеми силами помогать Сэму и команде руководителей. Но и после того, как я уйду с поста председателя совета директоров, знайте, что я буду радоваться и болеть за эту потрясающую компанию и ее выдающихся сотрудников. Мое сердце навсегда принадлежит IBM.
Хотя я совершенно искренне пишу эти строки и ценю те тысячи замечательных слов благодарности, которые получал от сотрудников IBM, я теперь понимаю, что всегда – до самого конца – был аутсайдером.
Моих коллег, Сэма Палмизано, Джона Томпсона, Ника Донофрио и других, работавших со мной бок о бок и не меньше меня заслуживших благодарность за восстановление IBM, объединяет то, чего никогда не было у меня. Вся их бизнес-карьера связана с IBM. Они видели ее в разных ситуациях: в дни славы, дни агонии, дни преобразования. Их корни глубже, чем мои, их опыт богаче.
Для меня IBM до 1 апреля 1993 г. – это дом со множеством окон, но без единой двери. Я никогда не входил в него. Я боялся войти в этот дом. Я должен был руководить преобразованиями, и знал, что все причины не делать этого находятся в тех комнатах. Я помню, сколько раз в те первые дни я очерчивал изменение, которое, по моему мнению, было необходимым, а моя команда говорила: «Да мы уже пробовали это делать. Бесполезно». Я не мог позволить себе вдаваться в эти «уже», иначе бы мне вывалили кучу причин, по которым не стоило ничего менять.
Однако иногда я слушал, как мои коллеги вспоминали конкретные случаи, радостные или неприятные, определившие их жизнь или жизнь компании. Недавно я попросил одного из своих коллег рассказать мне о моих предшественниках – людях, которые пришли на смену Тому Уотсону. Тот момент был для меня самым увлекательным, и я жалел, что во время работы в IBM не смог связать старое и новое. Я говорю не о стратегических или культурных связях, потому что мы многое сделали в этом направлении. Наши стратегические ходы в основном возвращали IBM к ее истокам – созданию больших систем и инфраструктуры на основании результатов исследований. Примером для нашего культурного преобразования служила культура высоких результатов, оживлявшая IBM во времена работы обоих Уотсонов.
Но я не создал связей на личном уровне – радости и горести общего прихода в компанию, общего обучения и роста, общих побед и поражений.
Да, я всегда был аутсайдером. Но это была моя работа. Я знаю, что у Сэма Палмизано есть возможность создать связи с прошлым, которые так и не смог создать я. Но он должен будет сделать это, не возвращаясь назад, понимая, что центробежные силы, которые сделали IBM замкнутой и эгоцентричной компанией, все еще сильны. Продолжить изменения и одновременно пользоваться лучшим (и только лучшим) из прошлого компании – вот задача для генерального директора International Business Machines Corporation.
Приложения
Данные материалы являются дополнением к вопросам, рассмотренным в книге.
Приложение А. Образцы переписки с сотрудниками
Приложение В. Будущее е-бизнеса
Приложение С. Финансовые результаты преобразования IBM
Приложение А
В это приложение включены несколько (из многих сотен) меморандумов, которые я рассылал в IBM. Они дают представление о затрагиваемых темах и тоне переписки, сыгравшей важную роль в преобразовании компании. Большинство из них адресовалось всему персоналу, а некоторые – только менеджерам или руководителям высшего звена.
Компании гораздо легче преодолеть кризис, если сотрудники будут знать о нем, находиться в курсе того, что предпринимают менеджеры, и четко представлять, чем каждый может помочь им. Приведенные ниже письма касаются трех основных кризисов IBM последних десяти лет: 1) кризиса 1993 г., когда мы решили снизить расходы компании более чем на 8 млрд. долл.; 2) кризиса Y2K, когда вероятность возникновения проблем волновала всех наших клиентов; 3) кризиса в связи с трагическими событиями 11 сентября 2001 г., которые вызвали глубокую озабоченность сотрудников и привели к возникновению серьезных проблем.
____________________
27 июля 1993 г.
Офис председателя совета директоров и генерального директора
Меморандум: всем сотрудникам IBM
Тема: Сегодняшние объявления
Пользуясь возможностью, хочу обрисовать вам положение и перспективы нашей компании, особенно в контексте сегодняшнего уровня прибыли и объявленной реструктуризации.
Когда я впервые отвечал на ваши письма в апреле, я сказал, что пришел в очень тяжелое для IBM время. К сожалению, как показывают сегодняшние события, неприятности еще не закончились. Результаты второго квартала свидетельствуют о том, что IBM не получает прибыли при нынешней структуре затрат.
Кроме того, в апреле я говорил, что моя основная задача заключается в быстрейшей оптимизации размера компании. Это остается моим главным приоритетом наряду с максимальным приближением к нашим клиентам.
Сокращение штатов (шаг за шагом, квартал за кварталом), проводимое в последние пару лет, несправедливо и подрывает силы компании. Оно вызывает беспокойство у вас и неуверенность у ваших клиентов. Поэтому мы должны придать компании оптимальные размеры, а затем сконцентрировать нашу энергию на росте. Сегодняшние решения, после их реализации, должны многое изменить.
Да, вы слышите это не впервые, а результатов не видно. Но если наше нынешнее видение будущих доходов и спроса верно, мы уже многого достигли.
Конечно, нам придется подстраивать наши стратегии под реалии рынка. Но мы надеемся, что сумеем сделать это без резких поворотов.
Я знаю, что подобные действия могут оказаться более масштабными и более глубокими, потребовать больше времени, чем многие из вас ожидают.
В связи с этим я хочу сказать следующее. Все наши подразделения уже определили, какая численность персонала и какие производственные мощности обеспечат им конкурентоспособность. В настоящее время они анализируют то, как это повлияет на конкретные сферы деятельности. Я попросил их ускорить процесс.
Везде, где это возможно, сокращение персонала будет происходить естественным путем в результате ухода людей на пенсию или по собственному желанию. Но в некоторых случаях понадобятся увольнения, и мы сообщим вам об этом, как только решим этот вопрос.
Могу вас заверить, что эти действия необходимы для восстановления рентабельности IBM. У нас нет средств для вложения в будущее нашего бизнеса. И это очень опасно, потому что без инвестирования – в технологии, кадры, новые рынки – у IBM нет будущего. Рентабельность гарантирует стабильность, стабильность – рост, рост – уверенность в будущем и благосостояние, которого мы все так хотим.
Читать бесплатно другие книги:
