Крах Титанов: История о жадности и гордыне, о крушении Merrill Lynch и о том, как Bank of America едва избежал банкротства Фаррелл Грег
– Мне не нравится принимать решения, когда я прижат к стенке, – заявил Кодина. – Что у вас было с Wachovia?
– Это был просто телефонный разговор, просто пробный шар, – сказал О’Нил, перед тем как указать на Флеминга, который в основном контактировал с банком из Шарлотта. Кодина повернулся к Флемингу и потребовал, чтобы ему все рассказали.
– Это был обычный звонок, – пояснил Флеминг, – ничего на самом деле не было.
– Ты думаешь, что я вчера родился? – сердито отреагировал Кодина. – Не делай из меня идиота! Рассказывай все как было.
О’Нил пережил кризис в 1998 году и знал, что, как только ликвидность растает, Merrill Lynch может очень быстро попасть в беду
– Было три разговора, – сказал Флеминг, смущенный этими нападками. – Я сделал звонок по просьбе моего генерального директора, который работает на вас. Поговорите с ним, если у вас какая-то проблема. И как я, по-вашему, должен был поступить, когда меня просит генеральный директор? Не слушать его?
О’Нил сидел в нескольких метрах от него и молчал, пока Флеминг защищался. Это был еще один пример того, почему гендиректор вселял так мало лояльности к себе в компании.
Наконец настала очередь Джона Финнегана заговорить. Финнеган, который раньше работал вместе с О’Нилом в General Motors, был исполнительным директором Chubb Insurance, единственным директором с почти такими же, как у О’Нила, функциями. По этой причине он чувствовал, что членам совета стоит проявить некоторое уважение к мнению О’Нила.
– Стэн является генеральным директором, – сказал Финнеган, – и, если он говорит, о том, что считает наилучшим выходом в этой ситуации, возможно, нам стоит его выслушать.
Но было уже поздно. Слишком велика была возникшая враждебность, чтобы склонить директоров на сторону О’Нила.
Чуть позже этим же вечером директора, которые не были служащими банка, проголосовали за то, чтобы Роберт Иоффе из Cravath, Swaine & Moore продолжал исполнять обязанности юрисконсульта. Для любого человека, знакомого с миром корпоративного управления, решение совета директоров о привлечении собственного юридического советника, помимо главного юрисконсульта компании, является предвестником неприятностей. Это похоже на жену, которая после размолвки с мужем нанимает адвоката, чтобы тот представлял ее интересы. Даже если слово «развод» так и не прозвучало, факт найма независимого юриста означает утрату доверия в отношениях между супругами.
На следующий день совет снова собрался в штаб-квартире компании в центре города. Во время различных встреч членов совета сопровождал Иоффе, высококвалифицированный юрист, ведущий дела, связанные с эмиссией и торговлей ценными бумагами. Он представлял советы директоров в многочисленных корпоративных баталиях на протяжении последних двадцати лет.
Прежде всего О’Нил встретился с членами своего совета. Разных директоров беспокоило одно и то же – пункт о передаче управления (change in control clause) в договоре, который компания заключила с О’Нилом. Согласно этому пункту в случае продажи компании О’Нил получал особую выплату в размере 250 миллионов долларов в виде чека. Данное положение было стандартным для большинства договоров о найме генерального директора и было направлено на защиту интересов высшего руководителя в случае, если совет директоров решит продать компанию. В действительности этот пункт мог стать стимулом для гендиректора продать компанию при неблагоприятных обстоятельствах, вместо того чтобы взяться за решение проблем.
В случае продажи компании О’Нил получил бы особую выплату в размере 250 миллионов долларов в виде чека
Когда Кодина поднял этот вопрос, О’Нил уверил его в том, что его желание продать компанию не связано с материальной выгодой от пункта о передаче управления, и согласился с поправками, которые исключали эту формулировку. Решение О’Нила смягчило отношение к нему членов совета директоров, но не убедило их в правоте его взглядов.
Целый день другие руководящие работники Merrill Lynch поднимались в зал заседаний совета на 33-м этаже, где отвечали на вопросы директоров в присутствии их независимого советника, а О’Нил сидел и кипел от возмущения на своем 32-м этаже. Каждый раз, когда кто-нибудь возвращался из зала заседаний, он буквально засыпал его вопросами о том, что спрашивали члены совета.
Наконец, около двух часов дня О’Нил вернулся в зал заседаний. Он поднялся по лестнице с этажа, где располагались кабинеты руководителей компании, в кабинет главы совета на 33-м этаже, где по стенам висели портреты девяти его предшественников. Потом он вошел в зал заседаний. Вместо того чтобы занять свое обычное место в центре с одной стороны длинного стола, он тяжело опустился на ближайшее к двери кресло, проявляя тем самым неуважение к действиям совета.
Прошлым вечером он использовал тактику запугивания в отношении совета, пытаясь изобразить финансовое состояние компании в самом неблагоприятном свете, чтобы вынудить их принять его точку зрения. Но теперь совет, который Крибиоре прибрал к своим рукам, довольствовался мыслью о том, что положение Merrill Lynch не такое уж безвыходное. Крибиоре объявил, что он провел свое расследование и пришел к выводу, что компания может найти собственное решение проблем при должном руководстве. И более того, Крибиоре сумел склонить на свою сторону Энн Рис и Кодину.
Крибиоре объявил, что компания может найти собственное решение проблем при должном руководстве
– Как вы можете утверждать, что мы не сможем восполнить потери в феврале, а Федеральная резервная система не понизит ставки и стоимость активов не восстановится? – задал вопрос Крибиоре.
– Возможно, так все и будет, – отвечал О’Нил, – но мне не нравится управлять бизнесом, в котором я вынужден полагаться на события, которые от меня не зависят.
Кодина и Рис настаивали на том, что проблемы компании можно будет решить. О’Нилу, который невысоко ценил их умственные способности, несмотря на то что назначил их членами совета, надоело слушать, как критикуют его решения те, кого он превосходил в интеллекте.
– Ну, если вы не собираетесь слушать меня, то, может быть, я не подхожу для управления этой компанией, – сказал он вызывающим тоном.
Для Кодины это было уже слишком, его взбесило высокомерие О’Нила.
В среду, 24 октября Merrill Lynch объявила о прибыли в третьем квартале, и новости были даже хуже тех, что содержались в предупреждении, которое инвесторы получили ранее в этом месяце. По настоянию финансового директора Эдвардса компания провела переоценку позиций по CDO-позициям и приняла решение о списании 7,9 миллиарда долларов, что полностью перекрывало доходы, полученные другими подразделениями компании и привело к начислению убытков в размере 2,3 миллиарда долларов.
После выхода объявления О’Нил сам провел телефонную конференцию с аналитиками – сделал то, чего давно уже не делал и что свидетельствовало о серьезности сложившейся ситуации. Он вынужден был публично признать то, о чем мало кто знал.
– Мы допустили ошибку, когда не обращали внимания на высокие риски, связанные с субстандартными ипотечными кредитами, – заявил он. – Такой итог расстроил меня больше всех остальных.
Стоимость акций компании, которую удавалось сохранять на уровне выше 70 долларов за акцию неделю назад, продолжала падать и опустилась до 63,22 доллара в день выхода объявления о прибылях.
В 4 часа дня О’Нил спустился вниз, чтобы присутствовать на общем собрании служащих компании на третьем этаже в громадном конференц-зале. Вместо того чтобы вещать с трибуны, он уселся на >барный стул, стоявший перед присутствующими, и показал себя сотрудникам с той стороны, с какой они никогда его не видели.
– Позвольте мне для начала сказать вам пару вещей, – начал О’Нил. – С этой работой связано много замечательных вещей. Но одна из них не столь замечательная – это всегда быть на виду. На людей, которые всегда на виду, рисуют карикатуры, люди говорят о них все, что им заблагорассудится. Но это необязательно является правдой. Но это и не важно за исключением того, что некоторые говорят обо мне как о человеке, которому на самом деле наплевать, который не испытывает чувств или не имеет привязанностей. И в первую очередь я хочу сказать вам, что я очень-очень сильно привязан к этой компании. За то время, что я работаю в компании, у меня появились уникальные возможности: здесь я узнал больше, продвинулся дальше, нашел больше друзей и завязал больше знакомств, чем где бы то ни было за все время своей профессиональной деятельности. Мне не наплевать на людей. Я пришел сюда, потому что у меня была возможность выбора, но я считал, что здесь работают люди, с которыми я хотел быть связанным. И так было всегда. И сейчас это так и есть. Итак, самое худшее из того, о чем мы сегодня сообщили, – это то, что я испытываю глубокое разочарование – в большей степени это относится к людям из нашей компании. Поскольку я считаю, что, несмотря на наличие обстоятельств, которые затронули практически весь финансовый рынок, мы могли бы сделать больше и могли бы меньше пострадать.
В четверг, 25 октября Стэн О’Нил был на нейтральной полосе. На этой неделе он уже оттолкнул от себя нескольких членов совета своим грубым отношением, заняв позицию «все или ничего», но при этом он волновался, когда объявлял о результатах деятельности компании, а потом признался своим сотрудникам в своих самых глубоких чувствах к компании, вызвав тем самым к себе некоторую симпатию.
Он не был уверен, хотят ли члены совета, чтобы он оставался на посту, или хочет ли он остаться и бороться, решая непростую проблему радикального финансового оздоровления, которая стояла перед компанией.
Почувствовав, что О’Нил оказался в изоляции, Ларри Финк, исполнительный директор BlackRock, крупной финансовой группы, занимающейся управлением активами и на 49 % принадлежащей Merrill Lynch, пригласил его пообедать этим вечером.
Стэн О’Нил не был уверен, хотят ли члены совета, чтобы он оставался на своем посту
Месяц, начавшись с раскрытия информации о значительных списаниях CDO-активов, казалось, полностью состоял из признаний катастрофических последствий участия компании в операциях на рынке субстандартного кредитования. На фоне этих ужасающих инвестиций решение О’Нила о продаже компании BlackRock собственного бизнеса Merrill по управлению активами в феврале 2006 года казалось привлекательным как никогда.
Бизнес Merrill Lynch включал несколько видов деятельности: инвестиционно-банковскую, торговлю и торги на рынках капитала, обслуживание частных клиентов, которое строилось вокруг «громадного стада», и управление активами. BlackRock занималась только управлением активами, инвестируя сотни миллиардов долларов на мировых рынках от имени крупных квалифицированных инвесторов. В этом смысле BlackRock отличалась от Fidelity и прочих компаний, которые управляли средствами паевых инвестиционных фондов частных лиц и семей. Собственный бизнес Merrill Lynch по управлению активами был ограничен отношениями с материнской компанией. Финансовые консультанты неохотно убеждали своих клиентов вкладывать средства во взаимные фонды, принадлежавшие Merrill Lynch, потому что опасались, что это будет выглядеть так, как будто они отдают предпочтение внутрифирменным продуктам, которые приносят пользу компании, вместо того чтобы предлагать наиболее выгодные для клиента инвестиции.
« Бизнес Merrill Lynch включал несколько видов деятельности: инвестиционно-банковскую торговлю и торги на рынках капитала, обслуживание частных клиентов и управление активами »
Передав часть своего бизнеса по управлению активами компании BlackRock, Merrill Lynch увеличила стоимость собственного отдела, одновременно продвинув BlackRock за отметку 1 триллион долларов по величине активов и став владельцем 49,8 % акций в компании Финка, которая развивалась быстрее, чем собственный отдел Merrill Lynch по управлению активами. Финк назначил О’Нила и Флеминга, который, собственно, и занимался заключением сделки, в совет директоров BlackRock. Когда Merrill Lynch объявила об убытках в третьем квартале, одним из немногих радостных моментов в обсуждении прибылей было то, что стоимость доли Merrill Lynch увеличилась с 10 миллиардов долларов в 2006 году, когда была заключена сделка, до 13 миллиардов к октябрю 2007 года.
О’Нил был благодарен ему за приглашение на обед и встретился с Финком в дорогом итальянском кафе «Систина» в Верхнем Ист-Сайде на Манхэттене, столь любимом элитой Уолл-стрит. В середине обеда О’Нилу позвонил Флеминг.
– Стэн, проверьте свой BlackBerry, – сказал Флеминг.
О’Нил просмотрел сообщения и увидел одно от репортера из The New York Times, который писал, что в завтрашнем номере газеты выйдет статья с описанием его попыток провести переговоры с Wachovia. Как Merrill Lynch прокомментирует эту информацию?
– Мне надо идти, – сказал О’Нил Финку, потом поднялся и вышел из ресторана.
О’Нил обсудил ситуацию с Джейсоном Райтом, возглавлявшим отдел по связям с общественностью, но каждый из них знал, что не в их силах помешать публикации, особенно если она была правдивой. О’Нила интересовало, кто слил информацию, потому что разглашение информации о его попытках вести переговоры с Wachovia означало для него неминуемую отставку. Это мог быть Флеминг, Крибиоре или даже Финк, каждый из которых мог выиграть от его увольнения. Или это был Боб Макканн, честолюбивый глава отдела обслуживания частных клиентов, бывший объектом насмешек со стороны О’Нила.
Тем же вечером О’Нил позвонил Армандо Кодине, который дал понять, что раскрытие информации о переговорах с Wachovia подорвало положение О’Нила. Позже О’Нил вновь связался с Флемингом, он позвонил ему домой и сказал своему заместителю, что его (Стэна) карьера генерального директора закончилась.
На следующий день настрой О’Нила изменился. Несколько членов совета директоров сохраняли лояльность ему. Среди них была Олана Петерс, бывший член Комиссии по ценным бумагам и биржам и вышедший на пенсию компаньон в юридической фирме Gibson, Dunn & Crutcher. Во время встреч совета, когда она задавала вопрос или высказывала замечание, ей иногда требовалось какое-то время, чтобы дойти до сути. Во время таких интерлюдий О’Нил обычно выражал нетерпение, закатывая глаза, и это замечали его топ-менеджеры.
Теперь такое проявление неуважения осталось в прошлом, потому что О’Нил называл тех, кто поддерживал его, например Джона Финнегана, генерального директора компании Chubb, почти что друзьями в совете директоров. Финнеган и О’Нил уже встречались раньше – в 1978 году, когда работали в финансовом отделе General Motors. И хотя они не были друзьями, продолжали поддерживать отношения на протяжении более чем двух десятков лет, прошедших с этого момента. Теперь, когда Крибиоре стал выступать против него, О’Нил стал обрабатывать нескольких директоров, на которых, по его ощущениям, он все еще мог положиться.
Крибиоре тем временем воспользовался представившейся возможностью усилить свое влияние в Merrill Lynch. За прошедшие два года его влияние в компании постепенно уменьшалось, отчасти благодаря попыткам обеспечить себе теплое местечко с помощью О’Нила и отчасти из-за несдержанного поведения по отношению к работавшим с ним сотрудникам Merrill Lynch. Из-за его сумасбродного поведения О’Нил и Факахани за глаза стали называть главу совета айподом. Но это прозвище не имело ничего общего с плеером компании Apple, это была аббревиатура IPOD – Italian Post Office Department – итальянской почты, печально известной своей неэффективной работой.
Теперь Крибиоре увидел реальную возможность избавиться от О’Нила и утвердиться в качестве главы совета
Месяцем раньше Крибиоре дал понять О’Нилу, что собирается покинуть Merrill Lynch, и О’Нил начал информировать других членов совета о грядущей отставке. Но теперь Крибиоре вдруг увидел реальную возможность избавиться от О’Нила и утвердиться в качестве главы совета. В отличие от других директоров, у которых была постоянная работа, требовавшая обязательного присутствия или находящаяся за пределами Манхэттена, Крибиоре жил в Нью-Йорке и посвящал все свое время разбору финансового положения компании. Он убедил остальных, включая Кодину, Рис и Россотти, что проблемы компании можно решить, и воспользовался грубостью и упрямством О’Нила в вопросе продажи, чтобы подорвать авторитет генерального директора в глазах членов совета директоров.
К воскресенью, 27 октября Крибиоре не только обеспечил отставку О’Нила, но и уговорил совет назначить его председателем Merrill Lynch, директором и главой комиссии по поиску нового генерального директора. Вместо того чтобы оказаться за дверью, Крибиоре теперь, по сути, стал важной персоной в Merrill Lynch.
Пока компания была частным партнерством и в дальнейшем в течение двух десятилетий, когда Merrill Lynch стала публичной компанией, решение о назначении ее главы обычно принималось коллективно. Люди, занимавшие самые высокие должности в компании, боролись за высший пост, но делали это скрытно и ненавязчиво, зная, что любое открытое признание своих амбиций, вероятно, лишит их возможности занять руководящий пост.
Люди, занимавшие самые высокие должности в Merrill Lynch, боролись за высший пост, но делали это скрытно и ненавязчиво
Самый успешный в новейшей истории генеральный директор Merrill Lynch – Дон Риган, который стал министром финансов, а потом и руководителем президентской администрации при Рональде Рейгане, – занял высший пост в компании в силу своей эффективности как топ-менеджера, победив сильного соперника. Риган проявил себя в 1970-е годы как яркий лидер, протестовавший против компаний с Уолл-стрит, жировавших за счет среднего инвестора. Риган вынашивал планы по введению счетов управления наличностью (cash management account) – революционной для того времени идеи, – что позволило бы клиентам компании объединять свои текущие счета, брокерские счета и кредитные карты в один счет.
Билл Шрейер, член «громадного стада Меррилла», который поднялся по карьерной лестнице при Ригане, занял высший пост после преемника Ригана, Роджера Берка, оставившего свою должность по состоянию здоровья. Шрейер провел компанию через кризис 1987 года, начавшийся в черный понедельник, когда убытки по закладным составили 387 миллионов долларов. Когда Шрейеру пришло время уйти на пенсию, он передал эстафету Дэну Талли, который был когда-то его правой рукой. Талли сформулировал пять принципов Merrill Lynch, тех самых, на которых Чарли Меррилл построил современную Merrill Lynch в 1940-х годах: соблюдение интересов клиента, уважение личности, работа в команде, гражданская ответственность и высокие моральные качества. Талли настаивал, чтобы плакаты с этими принципами висели в офисах компании по всему миру.
Почти в каждом случае кандидат, выполнявший до этого обыденную работу – занимавшийся обслуживанием частных клиентов, избирался единогласно, чтобы возглавить организацию. Но Талли во время пребывания на посту генерального директора столкнулся с проблемой. В то время, когда система финансовых рынков усложнялась, успех в бизнесе, связанном с финансовым консультированием, больше не был единственно важным определяющим фактором при выборе того, кто будет руководить компанией в XXI веке. Лучший кандидат Талли на роль преемника – Дэйв Комански – поднялся по карьерной лестнице в основном благодаря успешной работе в отделе обслуживания частных клиентов. Комански не очень хорошо разбирался в деятельности двух других отделов – рынков капитала и инвестиционно-банковской деятельности. Талли принял решение объединить Комански с Хербом Эллисоном, требовательным операционным менеджером с математическим складом ума, который наденет на себя зеленый козырек и будет помогать экспансивному Комански эффективно управлять компанией.
Комански занял пост генерального директора Merrill Lynch в декабре 2006 года. На протяжении более двух лет команда Комански – Эллисона, казалось, справлялась с работой. Но к 1999 году Комански и другие члены совета директоров начали испытывать беспокойство по поводу того, подходит ли Эллисон для того, чтобы сменить Комански, когда тот выйдет в отставку.
Эллисон, бывший военный моряк, веривший в жесткую систему управления, преуспел в Merrill Lynch, несмотря на постоянную критику корпоративной культуры – «аффилиативной»[9] по своему духу. При Шрейере и Талли в Merrill Lynch стала набирать силу система передачи информации по неформальным каналам. С ее помощью посредственности, пользовавшиеся некоторыми связями с администрацией компании, могли сделать карьеру, несмотря на отсутствие способностей. Эллисон много раз начинал борьбу с кумовством и проводил особую политику в отношении людей, имевших друзей на 32-м этаже или в совете директоров. Талли, знавший реальный потенциал Эллисона, пытался узнать у него, почему он столь непреклонен в вопросах управления.
– Вы хотите поступать правильно или вы хотите стать президентом? – отвечал тот.
« Эллисон, бывший военный моряк, веривший в жесткую систему управления, преуспел в Merrill Lynch, несмотря на постоянную критику корпоративной культуры »
Эллисон показывал, что не желает поступаться своими принципами и делать то же, что делали все в компании, даже когда стал председателем правления. К середине 1999 года он утратил поддержку вышестоящего Комански и своих ближайших подчиненных. В один из летних дней Комански сообщил Эллисону, что тому придется покинуть компанию.
Неожиданный уход из компании второго лица заставил двух старожилов – Джеффри Пика и Тома Дэвиса – начать борьбу за это место, в ней также принял участие и О’Нил, бывший тогда главным финансовым директором. В 2000 году каждый из них занял новую должность и каждому дали понять, что тот из них, кто покажет лучший результат, скорее всего, и станет преемником Комански. О’Нил стал отвечать за обслуживание частных клиентов, Пик – руководить операциями по управлению активами, а Том Дэвис возглавил инвестиционно-банковскую деятельность.
О’Нил вел эту войну на два фронта. Как руководитель направления он улучшил показатели отдела по работе с частными клиентами, сокращая расходы и вынуждая мелких клиентов работать с call-центром, а не с настоящим финансовым консультантом. Но он был не уверен, что только одни заслуги приведут его к успеху. Он собрал внутри компании небольшую группу во главе с финансовым директором Томом Патриком и при поддержке Факахани для продвижения своей кандидатуры на высший пост всеми возможными способами. Патрик работал в Merrill Lynch уже более двух десятков лет, с момента приобретения компанией инвестиционного банка White Weld в 1978 году. В прошлом у него с Джеффом Пиком случались конфликты, и Патрик решил, что следующим генеральным директором Merrill Lynch должен стать тот, кому он благоволил, – соперник его политического оппонента.
Пол Критчлоу, главный пресс-секретарь компании, однажды в конце 1999 года зашел в кабинет О’Нила для короткого разговора.
– Что ты делаешь для меня, Пол? – спросил О’Нил пиарщика.
– Не совсем понимаю, о чем вы, – ответил Критчлоу.
– Что ты делаешь, чтобы помочь мне стать новым генеральным директором?
Критчлоу сказал, что он не принимал ничью сторону в борьбе за место преемника Комански. Он знал, что О’Нил был бы сильным кандидатом, и ждал возможности поддержать того, кто в конечном итоге станет преемником Комански.
О’Нил посоветовал ему по-новому взглянуть на ситуацию: с профессиональной точки зрения Критчлоу будет более выгодно поддержать его кандидатуру.
– Жизнь состоит из череды выборов, Пол. И пришло время тебе сделать свой выбор.
– Я подумаю об этом, – сказал Критчлоу, собираясь уходить.
– Ладно, – ответил О’Нил, – но не стоит слишком долго думать.
Для Критчлоу это была новая территория. Бывший ведущий политической колонки в Philadelphia Inquirer, Критчлоу оставил журналистику в 1978 году, чтобы возглавить избирательный штаб Дика Торнбурга во время выборов губернатора Пенсильвании, в которых тот и одержал победу. В 1985 году Критчлоу пришел в Merrill Lynch, где работал на Билла Шрейера, еще одного уроженца Краеугольного штата[10], и преемников Шрейера – Талли и Комански. Критчлоу всегда считал свою работу служением Merrill Lynch, а не кому-то одному в компании. Но после разговора с О’Нилом ситуация изменилась. Он просчитал обстановку и понял, что ему выгоднее быть на стороне победителя, а не ждать, чем все кончится. Начиная с этого момента Критчлоу стал частью группы во главе с Томом Патриком, которая неустанно трудилась над тем, чтобы О’Нил добился успеха в своей борьбе за пост генерального директора.
Критчлоу всегда считал свою работу служением Merrill Lynch, а не кому-то одному в компании
В ответ на критику сторонников Пика, что кучка инсайдеров работает над тем, чтобы протолкнуть О’Нила на высший пост, члены группы сами стали называть себя кучкой (the cabal). Сам Шрейер стал выступать в защиту О’Нила, и группа приобрела союзников среди членов совета директоров компании, включая и Боба Лучиано, главу Schering-Plough и давнего друга Шрейер. Другой член совета, Джилл Кер Конвей, выросшая на ферме в Новом Южном Уэльсе, в Австралии, и ставшая президентом Колледжа Смит, была очарована О’Нилом и его вдохновляющей историей о том, как он сумел выбраться из трущоб Алабамы, учился в Гарвардской школе бизнеса и стал одним из самых высокопоставленных руководителей-афроамериканцев на Уолл-стрит.
Благодаря активной поддержке со стороны совета директоров Merrill Lynch и Шрейера, который постоянно проталкивал кандидатуру О’Нила среди директоров, последний стал председателем правления компании и самым вероятным преемником Комански в июле 2001 года. Он сразу же начал действовать по своему усмотрению, чтобы привести расходы компании в соответствие с наступающими трудными временами. После нападения террористов 11 сентября, которое произошло недалеко от штаб-квартиры компании в Южном Манхэттене, Комански был подавлен. Трое сотрудников компании погибли в результате терактов, и О’Нил по существу взял под свой контроль повседневную работу компании.
В 2002 году О’Нил уволил около 22 000 сотрудников, сократив число работающих в Merrill Lynch с 72 000 до 50 000
В следующем году О’Нил уволил около 22 000 сотрудников, сократив число работающих в Merrill Lynch с 72 000 до 50 000. Он также очистил управленческий аппарат компании от тех, кто остался там со времен Талли. Будучи под впечатлением от решительности, которую он проявлял в смутное время и неустанной заботы о сокращении расходов, в 2002 году совет директоров проголосовал и окончательно закрепил передачу власти, назначив О’Нила генеральным директором.
Эпоха «Матушки Меррилл», которую О’Нил считал системой поощрения старых добрых сотрудников и которая защищала неудачников и противилась переменам, была близка к завершению.
Как и Херб Эллисон до него, О’Нил полагал, что патернализм – детище его предшественников, которые заботились о себе, даже если это означало сохранение рабочих мест за посредственными сотрудниками, – не совместим с управлением инвестиционным банком в XXI веке. Будучи афроамериканцем, который был вынужден пробивать себе дорогу к одной из вершин корпоративной Америки, О’Нил не очень-то жаловал корпоративный дух под вывеской «только для своих», который насаждали его предшественники.
О’Нил взялся искоренять культуру «Матушки Меррилл». Он безжалостно вырубал старые деревья в лесу компании и обрезал разросшуюся крону структуры издержек. Большая часть сотрудников Merrill Lynch понимала, что при Комански фирма выросла больше необходимых размеров и ее придется подрезать, чтобы оставаться конкурентоспособной. Но радикальный подход О’Нила отталкивал от него многих людей. Вместо того чтобы мягко ввести Merrill Lynch в XXI век, О’Нил беспощадно рубил существовавшую структуру. Тысячи сотрудников были бесцеремонно уволены – О’Нил избавился от всех внутренних врагов и собрал вокруг себя географически и этнически разнородную группу, члены которой не были носителями духа «Матушки Меррилл». Его видение компании в меньшей степени соответствовало замыслу Чарли Меррилла о том, чтобы привести Уолл-стрит на Мейн-стрит, то есть объединить профессиональных инвесторов с частными. Вместо этого О’Нил хотел, чтобы Merrill Lynch была компактной и эффективной компанией – банком, стремящимся к получению прибыли, вроде Goldman Sachs.
«Кучка» тех, кто хотел сделать О’Нила боссом, победила. Том Патрик и Аршад Закария, молодой и блестящий специалист в области финансового инжиниринга, ожидали получить выгоду от вложенных в нового генерального директора усилий, но Закария перегнул палку. В 2003 году он стал настаивать на том, чтобы О’Нил дал ему титул президента компании, но тот отказался и вместо повышения уволил его. Патрик попытался спасти своего протеже, доказывая на совете директоров, что Закария допустил ошибку, и уговаривая директоров убедить О’Нила отменить свое решение.
Патрик переоценил свою значимость. Совет не захотел участвовать в этой мини-драме и принял сторону О’Нила. Заняв высший пост частично благодаря политическим маневрам, О’Нил не собирался допускать, чтобы его сделали жертвой таких же интриг. Летом 2003 года он уволил Патрика – единственного руководителя, который мог выступать против него на заседаниях совета.
В последующие несколько лет на финансовых рынках наблюдалось всеобщее оживление, что помогало Merrill Lynch увеличивать доходы. О’Нил изменил состав совета директоров, отказавшись от того, чтобы несколько инсайдеров компании работали в нем наряду с генеральным директором. Вместо этого он заменил выбывших членов совета группой новых, включая Крибиоре, Финнегана, Чарльза Россотти – бывшего члена комиссии Налогового управления США, присоединившегося к Carlyle Group, и Энн Рис, которая работала с Крибиоре по поглощению компании Clayton, Dubilier в 1990-х годах.
О’Нил назначил Факахани финансовым директором. Факахани, египтян по происхождению, пришел в Merrill Lynch из Exxon, у него не было того значительного опыта в сфере финансов, который был у Патрика, но у него была одна важная черта, которую в тот момент О’Нил ценил превыше остальных, – абсолютная преданность.
Увольнение Закарии открыло дорогу для появления следующего поколения руководителей – Доу Кима и Грега Флеминга, которые стали исполнительными вице-президентами компании и сопрезидентами, отвечающими за мировые рынки капитала и инвестиционно-банковскую деятельность. Ким, проглядевший приобретение CDO Семерджи, уволился весной 2007 года. После его ухода О’Нил назначил на должности сопрезидентов Флеминга и Факахани.
Теперь, когда его выставили за дверь, шок от неожиданного и стремительного отлучения от власти охватил О’Нила так сильно, что он не смог оценить иронии ситуации. Начав в 1999 году, когда он целеустремленно боролся за высший пост, и вплоть до 2007 года О’Нил делал все возможное, чтобы продвинуться по карьерной лестнице и защититься от закулисных интриг, подобных тем, которые позволили ему занять место Комански. Едва ли мог он подозревать о том, что человеком, который в конечном итоге займет его место, будет не амбициозный молодой управленец из Merrill Lynch, такой как Флеминг, а Крибиоре – его опора, вокруг которой он построил свой совет директоров.
Вплоть до 2007 года О’Нил делал все возможное, чтобы защититься от закулисных интриг, подобных тем, которые позволили ему занять место Комански
Вплоть до этого момента О’Нил никогда не судил людей по их собственному характеру, но только по тому, что они могут для него сделать. Ему не нужен был Талли с его пятью принципами или концепция «Матушки Меррилл» и преданности компании. Но пожав бурю, которую он посеял, когда возвысил Семерджи и Крибиоре до невиданных высот в иерархической структуре организации, О’Нил понял, что субстандартные ипотечные кредиты были лишь отчасти причиной его падения.
В воскресенье, 28 октября Крибиоре, который за счет организации сам себе предоставил автомобиль с водителем в качестве атрибута своей новой роли, приехал в дом Флеминга, расположенный на севере округа Вестчестер.
О’Нил нас покидает, сказал он Флемингу. Подробности его увольнения еще прорабатываются, но с ним все кончено, и он, Крибиоре, станет генеральным директором Merrill Lynch без исполнительных полномочий. Крибиоре хотел, чтобы Флеминг взял на себя обязанности по текущему управлению компанией, тогда как он, Крибиоре, возглавит поиски следующего генерального директора.
– Это будешь не ты, – категорично сказал ему Крибиоре.
– Я понимаю, – ответил Флеминг. Он знал, что слишком молод и у него слишком мало опыта, чтобы его назначили руководить самой значительной реструктуризацией в истории Уолл-стрит.
Крибиоре хотел, чтобы Флеминг взял на себя обязанности по текущему управлению компанией
– Мы хотим найти кого-нибудь за пределами компании. Тебя это напрягает?
– Я останусь, если смогу с ним сработаться, – ответил Флеминг.
Флеминг продолжит делить должность сопрезидента с Факахани, верным помощником О’Нила. Крибиоре хотел, чтобы Флеминг отвечал за все направления коммерческой деятельности компании, а Факахани – за внутренние операции, такие как финансы и инфраструктура.
– Нет. Вам следует передать функцию управления рисками мне, – настаивал Флеминг. Как и О’Нил, Факахани поддержал повышение Семерджи, которое привело к нарушению системы управления рисками и последующей катастрофе с бухгалтерским балансом. Флеминг сказал, что если он будет нести ответственность за управление Merrill Lynch, то функцию риск-менеджмента надо передать ему.
Крибиоре согласился.
Флеминг подал Крибиоре окончательно оформленную идею относительно поисков преемника О’Нила. Было очевидно, что совет не хочет слияния, так что новому генеральному директору, кем бы он ни был, придется привлекать капитал и делать это быстро, чтобы компенсировать потери, которые, словно метастазы, разрушали бухгалтерский баланс компании.
– Вам надо будет искать быстро, и это должен быть известный человек, – сказал он банкиру итальянского происхождения.
– Я полностью с тобой согласен, – сказал Крибиоре. Сильный акцент Крибиоре помешал Флемингу понять, говорит тот серьезно или издевается.
Глава 5
Тонущий финансовый корабль
« Неожиданная отставка О’Нила превратила Merrill Lynch в тонущий финансовый корабль с расширяющейся пробоиной в его борту, без капитана на мостике и в самый худший шторм из когда-либо виденных на Уолл-стрит »
«Сегодня в историю Merrill Lynch будет вписано новое имя – Грег Флеминг», – громко объявил ведущий одной из нью-йоркских новостных радиостанций. Было 4:55 утра, и это объявление сильно удивило только одного слушателя, того, кому меньше других следовало удивляться, – Грега Флеминга, который принимал душ, готовясь к первому дню на высшем посту в Merrill Lynch.
Сидя на заднем сиденье своего автомобиля, пока тот в предрассветной мгле мчался по пустынному Вестчестерскому хайвею – по пути от его дома к штаб-квартире Merrill Lynch в Южном Манхэттене, Флеминг размышлял о закономерности того, что, даже покидая компанию, О’Нил отравил то единственное, ради чего он, Флеминг, работал и к чему стремился на протяжении 15-летней карьеры в банке на Уолл-стрит.
С тех пор как в 1992 году он ушел из мира управленческого консультирования, чтобы работать в Merrill Lynch, стремление Флеминга получить место руководителя в известной брокерской фирме было побудительным мотивом для его карьерного роста.
Merrill Lynch занимала лидирующие позиции благодаря сети финансовых консультантов, брокеров, которые управляли активами самых богатых граждан Америки в каждом большом городе и в маленьких городках по всей стране. Из рядов этих брокеров выходили генеральные директора и другие руководители высшего звена.
К тому времени основа, откуда взрастали гендиректора и руководители высшего звена, менялась. Merrill Lynch теперь стала могущественным инвестиционным банком и торговой компанией. Компании не было равных в выводе на рынок и размещении всех видов ценных бумаг среди индивидуальных инвесторов и крупных институциональных покупателей. Это давало ей стратегическое преимущество перед инвестиционными банками, такими как Goldman Sachs и Morgan Stanley, и помогало пережить спады, которые периодически охватывали Уолл-стрит.
Merrill Lynch не было равных в выводе на рынок и размещении всех видов ценных бумаг среди индивидуальных инвесторов и крупных институциональных покупателей
Когда Флеминг пришел на работу в отдел инвестиционно-банковской деятельности в 1990-х годах, это направление деятельности компании находилось на подъеме. Большинство инвестиционных банкиров имели степень MBA (магистра делового администрирования), и это позволяло им разбираться в финансовых составляющих проводимых ими сделок. Поначалу Флеминг со своей степенью по юриспруденции просто выделялся среди них, но потом его живая натура и умение налаживать тесные отношения вывели его в первые ряды представителей избранной профессии.
Прошло почти десять лет, прежде чем Флеминг стал руководителем FIG-банкиров в Merrill (группы по работе с финансовыми организациями в составе инвестиционно-банковского отдела). В 2003 году О’Нил назначил Флеминга, которому только что исполнилось 40, главой отдела по инвестиционно-банковской деятельности Merrill.
Для молодого оптимистичного банкира с ясным взглядом, который подчеркивал свое скромное происхождение, будучи сыном двух учителей из городка Хоупвелл-Джанкшн в штате Нью-Йорк это продвижение подтвердило то, во что он верил: Merrill Lynch – организация с безграничными возможностями для роста. То, что О’Нил работал в отделе банковской деятельности, прежде чем стать генеральным директором, лишь усиливало стремление Флеминга занять этот высокий пост.
В 2003 году О’Нил назначил Флеминга главой отдела по инвестиционно-банковской деятельности Merrill
В течение следующих трех лет Флеминг учился решать сложную задачу, которую поставил перед ним О’Нил, – управлять развитием инвестиционно-банковского бизнеса и улучшать положение Merrill Lynch в рейтингах слияний и поглощений. И когда он уже добился успеха на этом посту, ему постепенно стала открываться правда о его повышении. О’Нил устранил из компании всех руководителей высшего звена, которые могли составить ему конкуренцию, одного за другим, полностью заменив их новым поколением более молодых людей, таких как Флеминг, которые не смели бросить вызов мнению и авторитету генерального директора.
До тех пор пока Флеминг был послушен О’Нилу, он оставался у гендиректора на хорошем счету. Но в феврале 2006 года Флеминг оказался на перепутье. Он вел переговоры об инвестициях Merrill Lynch в компанию BlackRock с Лари Финком – генеральным директором крупной компании, занимающейся управлением активами. Флеминга с Лари Финком связывали прочные отношения, начавшиеся с проведения первоначальной открытой подписки на бумаги BlackRock – сделки, которую проводил Флеминг.
О’Нил согласился с планом передачи подразделения компании по управлению активами с заниженной оценочной стоимостью в обмен на 49 % акций BlackRock, но они с Лари Финком не смогли прийти к согласию относительно количества акций, которые следовало обменять. Вся сделка оценивалась в 10 миллиардов долларов, но генеральный директор никак не мог принять решение о том, должна ли Merrill Lynch получить 68 миллионов акций за свое подразделение по управлению активами или 65 миллионов – разница составляла несколько сотен миллионов долларов. О’Нил, который мог быть упрямым, когда не получал желаемого, отказывался сдвинуться с места.
Флеминг и Эрик Хитон, возглавлявший отдел стратегического планирования в Merrill Lynch, провели с О’Нилом конференцию по телефону, пытаясь убедить его поделить разницу пополам с Финком.
– Ваш подход неправильный, – заявил О’Нил по громкой связи, перед тем как резко повесить трубку.
Тем же вечером Флеминг отправил ему письмо по электронной почте, но ответа от О’Нила он не получил. На следующее утро после завтрака с Комански, бывшим генеральным директором, который был в совете директоров BlackRock, Флеминг позвонил О’Нилу, но его секретарь Мэриан Брукс вежливо его отшила, сказав, что О’Нил не может ему ответить.
– Он должен со мной встретиться! – умолял Флеминг, но Брукс сказала, что ничем помочь ему не может.
В отчаянии Флеминг позвонил Хитону и попросил его прийти на 32-й этаж, где они могут встретиться лицом к лицу с О’Нилом.
– Грег, ты этого не сделаешь, – сказал Хитон.
– Встретимся наверху. И если кто-нибудь спросит, почему ты пошел наверх, сошлешься на меня.
Флеминг поднялся на 32-й этаж с Хитоном и ворвался в кабинет О’Нила.
– Вы должны со мной поговорить, – заявил он дерзко.
О’Нил редко терял самообладание, даже когда ставил кого-нибудь на место:
– Хорошо. Присаживайтесь.
– Вот как мы можем разрешить эту ситуацию, – сказал Флеминг, после того как изложил свой подход. Несмотря на все властолюбие и любовь к подобострастию, О’Нил был в высшей степени рациональным руководителем. После того как он выслушал Флеминга, он согласился завершить сделку. В середине февраля было объявлено о заключении сделки между Merrill Lynch и BlackRock. Эта новость была с радостью встречена инвесторами и СМИ, которые считали сделку выгодной комбинацией, и вызвала появление хвалебных статей в The New York Times и The Wall Street Journal, в них подчеркивалась роль Флеминга в этом деле.
Начиная с этого дня и до тех пор, пока О’Нил почти через 19 месяцев не обратился к нему за помощью по переговорам с Wachovia, характер отношений Флеминга с руководителем никогда уже не был прежним. В апреле 2006 года во время одного из их обычных совместных обедов в любимом заведении О’Нила – итальянском ресторане в Верхнем Ист-Сайде Флеминг стал оспаривать решение генерального директора о переводе небольшого подразделения из его банковского отдела в торговый отдел Доу Кима. О’Нил не стал его слушать, но Флеминг настаивал, пока генеральному это не надоело.
– Хватит с меня этих обедов, – сказал О’Нил своему подчиненному. В конце концов, работа Флеминга не в том, чтобы задавать вопросы, но в том, чтобы слушать и выполнять. – Мне это очень неприятно. Я больше не стану с вами обедать, – сказал генеральный директор. Несколько месяцев спустя О’Нил проигнорировал предупреждение Флеминга и вынудил Доу Кима назначить Семерджи главой FICC-отдела.
О’Нил проигнорировал предупреждение Флеминга и вынудил Доу Кима назначить Семерджи главой FICC-отдела
Теперь, 31 октября, в Хэллоуин (очень символично!), Флеминг наконец-то получил работу, к которой стремился 15 лет. Или, лучше сказать, на время получил обязанности, связанные с этой работой, а не саму должность, и при этом в самой худшей из всех возможных ситуаций. Неожиданная отставка О’Нила превратила Merrill Lynch в тонущий финансовый корабль с расширяющейся пробоиной в его борту, без капитана на мостике и в самый худший шторм из когда-либо виденных на Уолл-стрит.
И в довершение всего компенсационный пакет О’Нила, включавший 161 миллион долларов в ценных бумагах и опционы, которые создавались годами, стал причиной скандала, разразившегося в средствах массовой информации. Возмущенные инвесторы хотели знать, как человек, ответственный за столь значительный ущерб, нанесенный компании, может запросто ее покинуть, получив при этом столь значительное вознаграждение.
Флеминг ничего не мог с этим поделать. Его работа заключалась в том, чтобы стоять на капитанском мостике до тех пор, пока не наймут нового генерального директора. И удерживать корабль на плаву.
Уже на второй день работы на новом посту финансовый корабль столкнулся с еще одним айсбергом. Когда Флеминг сел на заднее сиденье автомобиля, чтобы ехать на работу и открыл утренний выпуск The Wall Street Journal, его ошеломила передовица, которая занимала всю первую страницу.
« Неожиданная отставка О’Нила превратила Merrill Lynch в тонущий финансовый корабль с расширяющейся пробоиной в его борту, без капитана на мостике и в самый худший шторм из когда-либо виденных на Уолл-стрит »
В статье говорилось, что Merrill Lynch скрывает убытки от активов, связанных с субстандартными ипотечными кредитами, при помощи хитроумных, а возможно, незаконных бухгалтерских операций, проведенных с хеджевыми фондами в этом году. В публикации была описана одна сделка, которую Merrill Lynch якобы заключила с одним хеджевым фондом, по условиям сделки фонд должен был получить коммерческие бумаги, обеспеченные закладными со снижающейся стоимостью, под гарантию их обратной покупки через год по цене выше продажной. Автор статьи ссылался на «источник, близкий к ситуации». Для Флеминга, который был дипломированным юристом, это показалось недостаточным основанием для обвинений такого масштаба.
Эта сделка могла быть вымышленной, а не настоящей, придуманной, чтобы вывести убыточные активы из бухгалтерских книг компании на ближайшее будущее. Флеминга тревожило то, что эта предполагаемая сделка очень напоминала те сомнительные сделки, в проведении которых Merrill Lynch помогала несколько лет назад компании Enron Engineer. Сделки с Enron, связанные с фиктивной покупкой барж-электростанций, пришвартованных у берегов Нигерии, вылились в уголовное преследование ряда должностных лиц Merrill. Получив доказательства того, что Merrill Lynch помогла Enron укрыть некоторые ее активы на несколько месяцев в обмен на 17 миллионов долларов комиссионных, О’Нил уволил Дэна Бейли – банковского сотрудника Merrill, замешанного в сделке. Компания отказалась открыть адвокату Бейли доступ к документации, связанной с этой сделкой, что могло бы помочь его защите. Когда Бейли осудили и водворили в тюрьму за обман работодателя, его давние коллеги из Merrill Lynch были оскорблены тем, что О’Нил бросил одного из них на произвол судьбы. Бывший генеральный директор Дэн Талли организовал фонд в защиту Бейли, чтобы оплатить услуги его адвокатов. Впоследствии обвинение с него сняли, но Бейли уже успел отсидеть в тюрьме и потратить свои личные сбережения на оплату услуг адвокатов.
Если информация, приведенная в публикации, окажется правдивой, то она будет иметь ужасные, а возможно, и фатальные последствия для компании. Комиссия по ценным бумагам и биржам почти наверняка подаст гражданский иск – выдвинет против высшего руководства обвинения в мошенничестве, а за ними могут также последовать уголовные дела. На фоне объявленного Merrill в октябре резкого увеличения убытков и внезапного увольнения О’Нила статья, опубликованная в The Wall Street Journal, обвиняла компанию в махинациях с финансовой отчетностью.
Комиссия по ценным бумагам и биржам почти наверняка подаст гражданский иск – выдвинет против высшего руководства обвинения в мошенничестве
Уже в 5 утра, в предрассветной мгле, Флеминг знал, что это будет худший день в его карьере.
Публикация застала его врасплох. Никто из отдела по связям с общественностью Merrill ни о чем его не предупредил. Он отправил по электронной почте письмо Розмари Беркери – главному юрисконсульту компании. Она немедленно ответила на него. Она была согласна с тем, что им придется заняться этим в первую очередь.
Флеминг чувствовал себя так, словно получил удар под дых. Он не мог сказать, что было хуже – публикация, занявшая всю первую полосу влиятельного делового издания, или отсутствие у него информации о том, были ли факты, заявленные в газетной статье, правдивыми.
Он позвонил Питу Келли – юристу, отвечавшему за сопровождение сделок, и разбудил его.
– Примите душ и приезжайте ко мне в офис как можно скорее, – сказал он.
Флеминг обзвонил нескольких человек, которых знал и которым доверял, с той же просьбой – как можно скорее явиться в его кабинет. Помимо Келли, он позвонил Хитону, ставшему казначеем компании, Эндрю Берри, сопровождавшему сложные сделки и торговые операции, Лизе Конрой, руководителю направления рынков акционерного капитала, и ее шефу Рохиту Д’Cуза, отвечавшему за проведение сделок с акциями.
Флеминг также связался с двумя старшими инвестиционными банкирами – Андрэ Орселем, руководившим банковской деятельностью в Европе и на Ближнем Востоке и работавшим за пределами Лондона, и Полом Вецелем, руководившим банковской деятельностью в Японии, который последний раз был в Нью-Йорке за две недели до этого, на совете директоров. Он сказал, что им обоим придется надолго задержаться в Нью-Йорке.
Он созвонился также с двумя сотрудниками PR-отдела Merrill – Сарой Фербер, ответственной за связи с инвесторами, которая уже принимала звонки от крупнейших акционеров компании, и Майклом О’Луни, осуществлявшего связь с полицейским управлением Нью-Йорка во время и после нападения 11 сентября.
Большинство этих сотрудников под предводительством Келли появились в кабинете Флеминга к 7:30 утра, и Флеминг в общих чертах рассказал о проблеме, которую создавала публикация в The Wall Street Journal. Основное утверждение в статье состояло в том, что компания была замешана в фиктивной сделке, которая произошла несколько месяцев назад и помогла скрыть убытки на миллиарды долларов. Ни редакторы издания, ни репортер, написавший статью, не сообщат сотрудникам отдела по связям с общественностью, кто участвовал в сделке, но будут утверждать, что издание уверено в ее проведении.
Флеминг сказал Келли и остальным членам команды, что им придется поднять каждую сделку за последние несколько месяцев, чтобы найти ту, которая совпадала бы с описанной в издании, просмотреть каждый, связанный с ней документ, и найти нечто похожее на махинации с отчетностью, которые, если верить статье, действительно происходили.
– Ты должен их уличить, – сказал Флеминг Келли. – Если не сообщат нам название хеджевого фонда, мы не сможем утверждать, что они не правы, пока мы их не уличим.
После встречи Флеминг стал разбираться с откликом на статью. Члены совета директоров, высшие руководители и даже бывший генеральный директор Merrill звонили ему и пытались выяснить, что происходит.
Руководители нескольких отделов убеждали Флеминга в необходимости немедленного и безоговорочного опровержения опубликованных изданием обвинений. Из всех голосов, требовавших к себе внимания в то беспокойное утро и настаивавших на опровержении, только один предлагал разумное решение. Это был Джон Финнеган, генеральный директор Chubb Insurance. Он предостерег Флеминга от скорого и категоричного опровержения, пока у него не будет на руках всех фактов.
Флеминг прекрасно понял его.
– Мы не можем отрицать это, пока не получим подтверждения, что это не так, – сказал он своим ближайшим помощникам, когда они потребовали от него сделать заявление.
Он попросил Сару Фербер, отвечающую за отношения с инвесторами, доводить до сведения инвесторов, которые звонят в компанию, что Merrill Lynch придерживается высоких этических норм и во многих случаях стремится делать то, что лучше для клиентов, и так изо дня в день.
В ответ на публикацию Merrill Lynch выпустила обращение, в котором говорилось, что компании ничего не известно о проведении сделок для сокрытия убытков, подобных схеме, описанной в газете. «У нас нет оснований полагать, что подобная сделка имела место, – заявили представители компании.
В ответ на публикацию Merrill Lynch выпустила обращение, в котором говорилось, что компании ничего не известно о проведении сделок для сокрытия убытков
Когда в 9:30 утра открылись рынки, стоимость акций Merrill достигала 54 доллара за штуку, опустившись на 4 доллара по сравнению с закрытием торгов вечером предыдущего дня. И цена продолжала падать. Это вызвало беспокойство у тысяч сотрудников: пенсионные сбережения многих из них были привязаны к акциям Merrill. Членам «громадного стада» финансовых консультантов по всей стране пришлось отвечать на вопросы клиентов о том, знают ли в компании, как управлять собственными деньгами.
Некоторые консультанты звонили в штаб-квартиру, желая узнать, что, в конце концов, происходит, крупнейшие клиенты Merrill – корпорации мирового уровня, годами сотрудничавшие с ней, также хотели получить ответы на свои вопросы.
Потом звонили бывшие генеральные директора Merrill: Билл Шрейер, Дэн Талли и Дэйв Комански – те, кого уважали все сотрудники компании. В кабинете на 32-м этаже секретарь сообщила Флемингу, что на первой линии его ждет Шрейер, а на второй – Талли. Она не могла просто принять у них сообщение, сказав, что Грег занят и скоро перезвонит им. Флеминг взял трубку и поговорил с ними по очереди.
– Какого черта там происходит? – орал Комански.
– Грег, ты должен взять это в свои руки, – настаивал Шрейер. – Ты понимаешь, насколько это серьезно?
Флеминг ответил, что он уже собрал команду, которая этим занимается.
Одна-единственная газетная статья наделала в компании такой переполох, что Флемингу стало казаться, что трясется само здание. Цена акций Merrill продолжала падать до и после обеда. Это падение производило тягостное впечатление и казалось бесконечным.
Падение стоимости акций инвестиционного банка – это не просто способ измерения личного благосостояния его служащих и критерий, который используют руководители, когда хотят узнать, в какой момент им можно уходить на пенсию. Когда у банка начинаются трудные времена, у них нет заводов, которые можно было бы продать, или материального имущества, которое можно было бы использовать в качестве гарантийного обеспечения, чтобы взять кредит. Активами инвестиционного банка являются выданные им кредиты, обязательства по финансированию и ценные бумаги, держателем которых он является. Цена акций показывает избыток капитала, который банк может использовать в качестве резерва для покрытия потерь. В самый наихудший период за всю историю существования Merrill Lynch, когда на ее балансе находилось более 35 миллиардов «токсичных» активов – количество, достаточное, чтобы уничтожить компанию, – резкое падение стоимости акций сокращало собственные средства компании. И это было еще одной дырой в корпусе судна.
« В самый наихудший период за всю историю существования Merrill Lynch резкое падение стоимости акций сокращало собственные средства компании. И это было еще одной дырой в корпусе судна »
Флеминг знал, что должен что-либо предпринять, чтобы вселить уверенность в 60 000 служащих Merrill. Он назначил общее собрание коллектива (town hall meeting) на 4 часа дня, после закрытия торгов. Оно должно было пройти в конференц-зале на третьем этаже и транслироваться в офисы Merrill по всему миру.
Несколько членов руководства компании предостерегали его против живого общения, предупреждая Флеминга, что это может оказаться рискованной затеей и что ему лучше записать обращение и передать для всех служащих – лучше избегать вопросов и ответов в живом общении, которое может вылиться в непредсказуемую и гневно-эмоциональную дискуссию.
Всего две недели назад в ответ на первоначальный шок, вызванный многомиллиардными списаниями активов, О’Нил записал выступление в форме вопросов и ответов с помощью О’Луни, который раньше был тележурналистом. Цель той записи состояла в том, чтобы создать впечатление, что О’Нила подвергли жесткому допросу о проблемах Merrill, но то, что допрос вел пресс-секретарь компании, смазало желаемое впечатление.
Учитывая неопределенность, связанную с убытками Merrill и отсутствием лидера во главе, Флеминг настаивал на общем собрании
Учитывая неопределенность, связанную с убытками Merrill и отсутствием лидера во главе, Флеминг настаивал на общем собрании и живом общении.
– Я делаю это потому, – сказал он, – что наши служащие заслуживают того, чтобы им кто-то сказал: у нас все под контролем, продолжайте работать – мы великая компания.
В 4 часа дня рынки закрылись в конце недели, стоимость акций Merrill равнялась 52 долларам за штуку, что было на 10 % меньше цены, которая установилась накануне, и на 31 % меньше той, что была в прошлом месяце, когда они торговались по 76 долларов за штуку.
Флеминга мутило, пока он шел, чтобы встать перед огромным залом с низким потолком, напоминающим цокольный этаж церкви. Он окинул взглядом несколько сотен служащих, занявших все стулья и стоявших у задней стены зала. Первый ряд занимали руководители высшего звена: Джефф Эдвардс, Боб Макканн, управлявший работой «громадного стада», и Крибиори.
Флеминг хотел рассказать всем, что он не имеет ничего общего с CDO, которые съели чистую прибыль компании в прошлом месяце. Он бы с удовольствием рассказал всем, что накопление «токсичных» активов на балансе Merrill было организовано Семерджи – бывшим главой подразделения по продажам и трейдингу. Ему хотелось категорически отрицать необоснованные утверждения, напечатанные сегодня в The Wall Street Journal.
Но ничего этого он сделать не мог. Он был временным руководителем компании и теперь представлял все ее руководство. Он будет руководителем, пока не назначат нового генерального директора. Флеминг злился на О’Нила на протяжении последних нескольких месяцев, по мере того как начал проявляться масштаб проблем Merrill. Теперь же он еще больше злился на то бедственное положение, которое досталось ему в наследство от О’Нила.
– Сегодня я хотел поговорить с вами напрямую, потому что для нашей компании наступили трудные времена, – начал Флеминг, – я не хотел откладывать разговор на понедельник или на более поздний срок – на следующей неделе. Я хотел поговорить с вами сегодня, прежде чем вы пойдете домой.
Начав таким образом, Флеминг напомнил сотрудникам компании о том, что основной бизнес компании остается устойчивым. Он сказал, что в истории, рассказанной в утренней газете, нет конкретных деталей и она основывается на неопределенных источниках информации. Он показал на Крибиоре и заверил всех, что поиски нового генерального директора продолжаются и что делается это быстро и тщательно.
Наша компания приняла новую стратегию, чтобы стать по-настоящему глобальной диверсифицированной финансовой компанией
– Это не первый раз, когда наша компания переживает трудные времена, – продолжал Флеминг, – крах 1987 года, кредитный кризис 1998-го, лопнувший пузырь технологических компаний в 2000 году и нападение террористов 11 сентября. Во многих отношениях мы можем с меньшими потерями пережить эти трудности, потому что они не требуют от нас пересмотра стратегии или смены формата нашей компании. Мы многого добились за последние пять лет. После того, как лопнул пузырь технологических компаний, и после событий 11 сентября наша компания стала более сплоченной и приняла новую стратегию, чтобы стать по-настоящему глобальной диверсифицированной финансовой компанией. Мы сделали это. Вы сделали это… Мы работаем в великой компании и можем заслуженно ею гордиться. Все вы и те, кто был до вас, и множество тех, кто работал в компании на протяжении почти ста лет, превратили Merrill Lynch в одну из прекраснейших компаний на свете. Вместе – именно вместе – мы продолжим эту традицию.
Потом Флеминг предложил задавать вопросы, которые непрерывным потоком поступали по телефонным линиям и от людей, присутствовавших в зале.
– Меня зовут Билл, я звоню из Нью-Йорка. Раз вы теперь несете ответственность за риски, можете ли вы заверить нас в том, что управление рисками будет осуществляться по-новому? Сформирована ли новая команда руководителей и можем ли мы быть уверены в том, что этот провал и азартные игры в будущем больше не повторятся?
Флеминг заверил его, что Merrill Lynch уже усилила свои возможности по управлению рисками под руководством Эда Мориарти III, которого не допускали к управлению рисками при сделках с CDO.
К микрофону в большом конференц-зале подошел сотрудник:
– Не говорят ли последние события о наличии другой проблемы, такой как неспособность совета директоров исполнять свои обязанности, и не следует ли разделить функции председателя и генерального директора?
Флеминг мастерски уклонился от прямого ответа, сказав, что совет делает все от него зависящее, чтобы найти нового руководителя.
На линии финансовый консультант Том из Форта Ли в Нью-Джерси:
– Грег, у меня есть пара слов, которые бы я хотел сказать, прежде чем задам вопросы. Во-первых, относительно вашего комментария о событиях, которые фирма пережила за последние годы: крах 1987 года, разорение Long Term Capital в 1998 году, нападение террористов, технологический пузырь и т. д. и т. п. Разница между этими событиями и последним состоит в том, что наша ситуация сейчас – результат естественного процесса, и именно это меня очень сильно беспокоит. Либо люди наверху скрывали то, что происходит, или не знали того, что происходит, – ни один из вариантов меня не успокаивает. Итак, у меня два вопроса в связи с тем, что я сказал. Первый такой: помимо О’Нила, кто в конечном счете несет ответственность за то, что компания пошла на такую невыгодную сделку? И если это относится к членам совета директоров и ответственным лицам, следует избавиться от всех, кто позволил этому случиться. Это первый вопрос. Номер два: появилось сообщение о дополнительных 10 миллиардах долларов, которые, возможно, придется списать. И знаете, тогда, в июле, нам говорили, что компания полностью контролирует риски, а через два месяца происходят списания невероятных сумм, а две недели спустя еще дополнительные списания, и я думаю, что результатом этого станет отсутствие доверия в отношении ваших ответов. Итак, по крайней мере я был бы вам очень признателен, если бы вы смогли высказаться относительно этих двух моментов.
Наконец-то кто-то задал вопрос, который Флеминг ожидал, но страшился услышать. Флеминг был еще одним помощником О’Нила, не так ли? Этот золотой мальчик из отдела инвестиционно-банковской деятельности, поднявшийся до поста сопрезидента. Почему кто-то должен поверить тому, что он говорит? Флеминг знал, что ему следовало выступить против О’Нила после повышения Семерджи. Он должен был сказать, что уйдет из компании. Но ему не хватило мудрости или смелости, и он никогда себе этого не простит.
Том возмущался тем, что руководители компании позволили кому-то из отдела фиксированного дохода поставить под удар всю организацию. Это бесило всех, кто работал в сфере управления частными капиталами.
– Том, – начал Флеминг, – я даже передать вам не могу, как больно слышать об отсутствии доверия, учитывая то, что я сделал со своей карьерой. Но именно так все и обстоит, по крайней мере с вашей точки зрения. Я хотел бы сказать сейчас пару слов. Стэн О’Нил – не единственный руководитель, потерявший работу в результате этих событий. Люди, отвечавшие за это направление и эти действия, больше также не работают в компании.
И еще я бы сказал, Том, что ошибки точно были допущены здесь. И я вчера говорил об этом в Чикаго. Я имею в виду Джима Коллинза, который написал несколько книг об эффективном управлении. И в одной из тех, что я прочел, есть очень хорошие рассуждения об автобусе и о том, как сделать, чтобы ненужные люди сошли с автобуса, и при этом быть уверенным, что нужные люди находятся в автобусе. Правда в том, что в этих отделах у нас было несколько ненужных людей в автобусе и они приняли несколько очень неправильных решений. И вот мы оказались в этой ситуации.
Руководители компании позволили кому-то из отдела фиксированного дохода поставить под удар всю организацию. Это бесило всех, кто работал в сфере управления частными капиталами
Том, это совсем не является результатом естественного процесса. Мы стали сильно зависеть от ситуации на рынке субстандартного ипотечного кредитования. Теперь никто не станет с этим спорить. Но это стало очевидным из-за сложного и неустойчивого кредитного рынка, без которого многие вещи, которые здесь всплыли, не проявились бы. Вот то, что я хотел по этому поводу сказать.
Боб Макканн, руководитель направления по управлению частными капиталами, поднялся, взял микрофон и сказал, что они с Флемингом понимают, что значительное число членов «громадного стада» возмущены последними событиями.
– Я понимаю это, – сказал Макканн. – И мы оба стараемся реагировать на это. Все мы, руководители, настроены искать конструктивное решение. Я считаю неприемлемой ситуацию, когда люди говорят про «другую часть компании». Мы – одна компания. Вот кто мы и что мы. Наша модель деловой активности оправдывает себя на протяжении многих лет: у нас есть подразделение по управлению частными капиталами мирового уровня, наши структуры, занимающиеся глобальными рынками и инвестиционно-банковской деятельностью, также мирового уровня и самая значительная на данный момент структура – управление инвестициями. В этом заключается сила Merrill Lynch. Это легко ощутить в такой день, как сегодня, в конце нелегкой недели и в конце нелегкого месяца. Мы будем и дальше отвечать вам теми способами, которые нам известны, и теми, которые мы считаем эффективными.
Мы – одна компания. Наша модель деловой активности оправдывает себя на протяжении многих лет
Потом Макканн поделился некоторыми наблюдениями за методами работы средств массовой информации.
Читать бесплатно другие книги:
