Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда Тулган Брюс

Вы заходите в местный видеопрокат. У дверей стоят два сотрудника и о чем-то болтают. Один из них закуривает очередную сигарету: они, похоже, стоят довольно давно. Внутри вы обнаруживаете, что третий сотрудник, стоящий за прилавком, слишком занят, чтобы помочь вам найти DVD. Когда вам все же удается найти нужное место на полке, то оказывается, что там стоит совсем не тот фильм. Чувствуя раздражение, вы выбираете другой диск и идете к прилавку, чтобы рассчитаться. Естественно, расчет занимает целую вечность. Уходя, вы про себя ругаете отвратительное обслуживание и думаете: «Ужасное место, неумех каких-то набрали, уволить их всех надо!»

Конечно, есть искушение обвинить во всем сотрудников или все предприятие в целом. Но настоящая причина скрывается за кулисами: менеджер. Работа менеджера состоит в том, чтобы следить за тем, что происходит в магазине, и обеспечивать стабильную и постоянную работу сотрудников. Как? Управляя людьми, которые там работают! Говоря людям, что и как делать, наблюдая, измеряя и описывая их работу, быстро решая проблемы и поощряя тех, кто работает хорошо. Вот что такое менеджмент.

Менеджмент — это священная ответственность. Если вы — начальник, то ваша обязанность — убедиться в том, что все идет как надо. Вы должны обеспечить хорошую и быструю работу в течение всего дня. Если вы — начальник, то именно к вам сначала обратятся подчиненные, если им что-то нужно или если что-то не так. Если появилась проблема, то ее решение — это вы. Если вы — начальник, то на вас рассчитывают все.

Но слишком многие лидеры, менеджеры и супервизоры не лидируют, не управляют и не присматривают. Они просто не берут на себя все обязанности руководителя. Они не говорят о том, чего ждут от сотрудников, не следят за производительностью труда, не исправляют ошибок и не награждают за успехи. Они боятся этого, не хотят или просто не умеют. Повсюду на рабочих местах, на всех уровнях организаций в любых отраслях заметно шокирующее отсутствие повседневного руководства, указаний, общения и поддержки сотрудников. Это я называю недоменеджментом — противоположностью микроменеджмента.

Приведите мне пример плохого обслуживания клиентов — например описанный выше видеопрокат, — и я покажу вам пример плохого менеджмента. Более того, любая проблема на рабочем месте свидетельствует о неэффективном управлении. Давайте проследуем к рабочим местам и посмотрим: что пошло не так при ликвидации последствий урагана «Катрина» и почему нельзя было укрепить дамбы в Новом Орлеане заранее? Чего не было сделано, когда Департамент ветеранов США потерял личные данные миллионов ветеранов? Когда воровали информацию о кредитных карточках? Когда Джейсон Блейр (Jayson Blair) оказался в центре скандала о «выдуманных новостях» в New York Times? Когда Дэн Разер (Dan Rather) потерпел неудачу с историей о Джордже Буше и Национальной гвардии? Когда другие корпоративные звезды теряли чувство реальности? Что пошло не так в Enron? В Arthur Andersen? В Tyco? Почему случаются медицинские ошибки? Невыплаты пенсий? Задержки рейсов? Кто должен был сделать все правильно? Кто бы то ни был, у этого человека был начальник. Значит, обвинять нужно начальника. За что? За то, что он не смог добиться того, чтобы сотрудники работали так, как нужно.

Неэффективный менеджмент ежедневно приносит организациям серьезные убытки. Он лишает многих сотрудников шанса получить положительный опыт на работе, добиться больших успехов и заработать больше денег. Для руководителей он означает постоянные неприятности и неудовлетворительные результаты работы. Он ухудшает отношения с поставщиками и клиентами. Он — причина многих проблем в обществе. Недоменеджмент — это не такое известное понятие, как микроменеджмент, но на него следует обратить внимание, поскольку его воздействие в разы сильнее, чем у микроменеджмента.

Эпидемия недоменеджмента прячется на самом видном месте

В 1993 году я начал исследовать отношение к работе со стороны поколения X (людей 1965–1977 года рождения), представителей моего собственного поколения, только-только входивших в состав рабочей силы. Компании стали приглашать меня выступить на конференциях, обучать менеджеров, наблюдать за работой, брать интервью у лидеров, собирать фокусные группы из сотрудников. Поначалу я сосредоточился на проблемах этого поколения. Я приходил в компанию, брал интервью у молодых сотрудников, затем проводил семинар с лидерами и менеджерами, чтобы передать им слова молодых сотрудников. Обычно я пересказывал одну и ту же историю: «Ваши молодые работники считают, что не получают достаточно указаний от менеджеров. Они хотят больше обучаться. Они хотят больше поддержки и руководства. Они хотят больше наставничества. Они хотят больше общения». Тогда я этого не понял, но представители «поколения X» на самом деле говорили мне о недоменеджменте.

Словно читая по бумажке, один или несколько более опытных сотрудников говорили что-то вроде: «Сынок, добро пожаловать на рабочее место. Мы все хотим, чтобы нас водили за ручку, но этим никто заниматься не собирается. Когда я начинал, нас просто бросали в воду; выплывешь — хорошо, нет — значит, не повезло. Если никто не говорил тебе, что делать, надо было самому это понять и начать делать. Потом ты ждал, пока начальник тебя заметит. Отсутствие новостей — хорошая новость. Если что-то шло не так, то начальник обращался к тебе. Со временем ты нарабатываешь стаж, и о тебе начинает заботиться система. Сейчас ничего не изменилось. Эти ребята из поколения X должны делать то же, что делали мы. Делать, что должны, и потихоньку подниматься по служебной лестнице». На самом деле таким образом опытные рабочие давали мне понять, что недоменеджмент был нормой, сколько они себя помнят.

Хотя недоменеджмент прятался прямо на самом видном месте, я лишь через несколько лет начал понимать, в чем заключается проблема. В 90-е, когда технический бум превратился в «бум доткомов», умонастроения поколения X начали распространяться все шире. Причем не только на следующее поколение молодых работников (поколение Y похоже на поколение X, ускоренное в два раза и с выросшей как на дрожжах самооценкой). Когда «доткомовский пузырь» лопнул, стало ясно, что поведение, раньше ассоциировавшееся только с поколением X, стало характерным для большинства работников. То, что в авангарде этих изменений оказалось именно поколение X — просто историческая случайность. Происходило что-то более глобальное. Традиционная долгосрочная иерархическая связь «работодатель подчиненный» превращалась в краткосрочные договорные отношения. В первые годы XXI века работники всех возрастов дали ясно понять, что без реалистичных долгосрочных обещаний со стороны работодателей больше не собираются безропотно и послушно работать в условиях «пан или пропал». Чем меньше они верили, что «система» в долгосрочной перспективе позаботится о них, тем больше требовали от непосредственных начальников здесь и сейчас. Чем сильнее возрастало давление на рабочем месте, тем больше становилась текучесть кадров.

В середине 90-х я получил возможность изучать динамику отношений на рабочем месте с очень близкого расстояния. Я проводил большую часть своего времени, обучая менеджеров всех уровней: десятки тысяч менеджеров, от исполнительных директоров до начальников самого низшего звена, практически во всех отраслях — торговля, здравоохранение, исследования, финансы, авиация, программное обеспечение, производство, государственный сектор, даже некоммерческие организации. Успехи менеджеров радуют меня. Их неудачи разбивают мне сердце. Их трудности — мои трудности.

Я провел так много времени «за кулисами» стольких организаций, что могу сказать вам следующее: большинства проблем можно избежать или быстро решить при помощи непосредственного руководства со стороны начальника, признающего свою власть и ответственность, возлагаемую на него этой властью. Это начальник, который говорит: «Отличные новости, теперь я начальник! И я сделаю все, чтобы стать хорошим начальником!» К сожалению, таких менеджеров очень мало. Сказать по правде, большинство начальников оставляют желать лучшего. Многие из них стремятся стать более эффективными. Некоторые даже и не пытаются. Большинство начальников настолько отвлечены, что по большей части вообще не занимаются управлением, если только это совершенно не необходимо.

Почему так?

Управлять людьми становится труднее

Управлять людьми всегда было трудно. Менеджеры всегда оказывались зажатыми между работодателем и работником, пытаясь найти компромисс между их противоречащими друг другу желаниями и ожиданиями. Большинство руководителей, как это вообще свойственно человеческой природе, чаще всего просто устранялись, чтобы не оказаться вовлеченными в этот конфликт. Старомодное рабочее место (породившее послевоенный миф о служебной лестнице, обеспечивающей гарантию сохранения работы) оставило нам в наследство отвлеченное лидерство, основывающееся на подчиненных, действующих по принципу «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». В старой иерархической модели (пирамидальной организационной структуре) подчиненные принимали как должное авторитет менеджера и работодателя. В результате они сами пытались понять, что должны делать, и делали это, несомненно, совершая множество ошибок. Но тогда бесполезная и неэффективная работа в какой-то мере была простительна, сейчас же — нет.

Сейчас управлять людьми намного сложнее. Современный мир тесно взаимосвязан, чрезвычайно конкурентен, основан на знаниях и глобален. Рынки хаотичны, спрос на ресурсы непредсказуем, работодатели находятся в условиях постоянных изменений. Чтобы выжить, они вынуждены оставаться гибкими и иметь низкие издержки, а отдельным людям нужно проявлять все больше энергии для того, чтобы обеспечить существование свое и своей семьи. Работники все меньше верят, что «система» или организация станет заботиться о них, и, таким образом, вряд ли согласятся пожертвовать имеющимися благами ради обещанных в долгосрочной перспективе наград. Они с большей вероятностью станут открыто оспаривать задания, политику и решения работодателей и выражать несогласие с условиями работы и системой поощрений. В результате всех этих изменений большинство подчиненных перестали безропотно подчиняться установленным работодателями правилам и указаниям начальства.

Традиционные источники авторитета тоже постепенно уступают место новым. Значение старшинства, возраста, должности, установленной практики уменьшается. Организационные структуры становятся менее иерархичными; исчезают целые управленческие слои. Отношения «начальник-подчиненный» стали кратковременными; многими работниками управляют временные менеджеры проектов, а не начальники, находящиеся ступенькой выше в иерархии. Источником власти становится контроль над ресурсами, поощрениями и условиями работы. Сотрудники ждут от непосредственных начальников исполнения их основных потребностей и ожиданий и не стесняются ставить перед менеджерами свои требования. Руководители, не способные удовлетворить их потребности, все больше теряют авторитет в глазах сотрудников.

Тем временем у большинства менеджеров вдобавок к новым административным обязанностям, как и у всех остальных, появляются новые задачи. Более того, объем ответственности руководителя — количество сотрудников, официально подчиненных одному начальнику, — увеличился. Все чаще менеджеры управляют сотрудниками, работающими удаленно. К тому же в большинстве случаев увеличились объем и сложность работы, выполняемой их подчиненными.

Вкупе все изменения, произошедшие на рабочих местах, принесли с собой фундаментальный сдвиг норм и ценностей, составляющих сердцевину отношений «работодатель-сотрудник». Проблема в том, что большинство менеджеров по-прежнему стремятся избегать конфликта. У большинства по-прежнему нет никаких особых лидерских способностей, и их никто не учит даже основам эффективного наблюдения за работой. А подход к лидерству во множестве больших и малых организаций по-прежнему отвлеченный: «Вот задание. Разберись, как его выполнять. Жди наших сообщений. Мы скажем, если ты сделал что-то не так, а система поощрит тебя так же, как всех остальных».

Менеджмент идет по неверному пути

Уже десятилетия мысли, книги и курсы обучения менеджменту направлены в совершенно неверном направлении — к «отвлеченному» менеджменту[1].

С тех самых пор, как вышла книга The One Minute Manager[2] Кеннета Бланшара (Kenneth Blanchard) и Спенсера Джонсона (Spencer Johnson), многие ученые мужи в области управления пытаются продать нам легкие решения для труднейшей задачи — как вести за собой и наделять полномочиями людей. Конечно, авторы этой гениальной книги наполовину правы: в конце концов, что такое «постановка задачи», как не изложение ожиданий? Что такое «похвала», как не особое поощрение отдельных людей? Что такое «выговор», как не указание на ошибки и действия по их исправлению? Но Бланшар и Джонсон одновременно наполовину неправы: управление людьми занимает куда больше времени, чем одну минуту.

Можно еще рассмотреть бестселлеры Маркуса Бекингэма (Marcus Buckingham), например First Break All The Rules[3]. Как и The One Minute Manager книга хороша тем, что посвящена отношениям, возникающим в процессе управления людьми, а именно о роли начальника. Проблема Бекингэма, как и большинства авторов в этом жанре заключается в том, что он наивно настаивает, что лучше всего подчиненные работают, если им позволить самостоятельно собой управлять. Сотрудников лучше всего «вовлечь» в работу, говорят эти приятные люди, предложив задания, которые им нравятся, и постоянно их расхваливая. Правда, остается вопрос: кто же будет выполнять работу, которая не нравится никому?

Широко распространившийся в последнее время термин «вовлеченность» — это просто другое название для часто неправильно интерпретируемой концепции «наделения полномочиями». «Наделение полномочиями» перестали правильно понимать с тех пор, как Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor) сформулировал «Теорию X» и «Теорию Y». «Теория X» утверждает, что на работников лучше всего действуют внешние источники мотивации, такие как страх, принуждение и материальные поощрения. «Теория Y» же гласит, что на работников лучше действует внутренняя мотивация: желания, вера и поиски самовыражения личности. Практически все исследования указывают на то, что людей на самом деле мотивируют и внешние, и внутренние факторы. Тем не менее, именно «Теория Y» на несколько десятилетий заняла ведущее место в литературе о «наделении полномочиями», а «Теория X» практически игнорировалась. В результате ложная интерпретация концепции «наделения полномочиями» стала превалировать в мыслях, книгах и тренингах, посвященных менеджменту. В соответствии с ней, руководители не должны непосредственно следить за работой подчиненных и уж тем более заострять внимания на их ошибках. Подчиненные должны считать, что сами являются «владельцами» своей работы, им нужно предоставить возможность самостоятельно принимать решения. Менеджеры — просто посредники, которые подбирают сотрудникам подходящую должность в зависимости от их природных талантов и желаний. Менеджеры должны не указывать, как подчиненные должны выполнять работу, а позволять тем изобретать собственные методы. Общая идея, стоящая за концепцией: если подчиненным хорошо, результаты не заставят себя ждать.

Это интерпретация идеи «наделения полномочиями» совпадает с более широкой тенденцией отрицания иерархических отношений, наметившейся в обществе, культуре и трудовых отношениях. Мы «ставим под сомнение власть» на работе, в семье, везде. Эти рассуждения приводят к тому, что мы, выдавая желаемое за действительное, говорим, что «никому не обязательно быть главным».

Но давайте посмотрим правде в глаза. Кто-то все равно главный, а подчиненные «будут нести ответственность». У сотрудников нет «полномочий» трудиться на рабочем месте, как им захочется. Им нельзя игнорировать задания, которые им не нравятся. Им нельзя заниматься чем угодно. Сотрудники, скорее, могут свободно принимать решения в рамках правил и параметров, определяемых другими сообразно со строгой логикой предприятия. Наделение ответственностью без достаточного руководства и поддержки — это не наделение полномочиями. Это просто халатность.

То, что неправильно понятая концепция «наделения полномочиями» не приносит ожидаемых результатов, доказывает тот факт, что почти все известные мне организации бросались из одной крайности в другую, либо рекомендуя своим менеджерам более жестко управлять подчиненными, либо отодвигая на задний план функцию менеджмента в лидерстве.

Лидеры компаний часто сообщают мне в приватных разговорах, что надеются решить проблему менеджмента при помощи технологий: «Компьютеры не спорят, не жалуются и не выдвигают требований!». Другие говорят, что надеются на аутсорсинг и иммиграцию: «Работники из более традиционных культур еще не избавились от старомодной рабочей этики». Конечно, у технологического, аутсорсингового и иммиграционного решений есть определенные ограничения, но эти стратегии популярны именно потому, что предоставляют возможность обойти стороной задачу, кажущуюся ныне неразрешимой: как сделать так, чтобы менеджеры действительно управляли подчиненными.

И, конечно, это лишь вершина айсберга. Каковы основные тренды в управлении человеческим капиталом? Сегодня это новая версия «управления при помощи постановки цели», принудительное распределение оценок производительности (ранжирование сотрудников) и система оплаты труда по результатам (pay for performance).

Новая версия «управления при помощи постановки цели». Менеджеры на всех уровнях сегодня получают целевые показатели их деятельности (их называют «цифрами», потому что обычно эти задания формулируются в числовой форме) по всем аспектам их работы. За этим стоит заслуживающее уважение намерение сфокусировать организацию на конкретных измеряемых результатах. Проблема заключается в том, что «цифры» обычно служат основанием для распространяющихся по цепочке упреков в плохой работе (или похвал), хотя измеряемые параметры зачастую находятся за пределами сферы влияния индивидуальных сотрудников. Без пошаговых директив, ясно изложенных на всех уровнях управленческой иерархии, эти целевые показатели зачастую превращаются просто в пожелания.

Принудительное распределение оценок производительности. Поскольку большинство менеджеров предпочитает не дифференцировать сотрудников по производительности и не стремится выделять отдельных сотрудников для выговора или поощрения, большинство крупных организаций переходит на некую форму «принудительного распределения оценок производительности». Менеджеры при этом должны объективно оценивать каждого сотрудника и распределять их по рангам, например А, В и С. Эту методику сделал знаменитой Джек Уэлч (Jack Welch), проработавший исполнительным директором GE двадцать лет. К сожалению, несмотря на то, что оценка труда и дифференциация сотрудников по этому принципу имеет ключевое значение для эффективного управления, обычно этот метод превращается в ежегодное упражнение по предположениям и допущениям, если только менеджеры не наблюдают, измеряют и документируют работу каждого сотрудника на постоянной основе. Если это делать только раз в год, то метод не работает.

Система оплаты труда по результатам. Это самый распространенный тренд в сфере оплаты труда: уменьшение фиксированного оклада сотрудника и увеличение части зарплаты, зависящей от достижения поставленных целей. Я всячески приветствую идею дифференциации оплаты труда в соответствии с производительностью. Я считаю правильным, что вы получаете то, за что платите и делаете то, за что платят вам. Однако такой способ оплаты труда «работает» лишь в том случае, если менеджеры четко объясняют каждому сотруднику, что именно он должен делать (конкретные действия, которые полностью находятся в зоне его ответственности), чтобы заработать больше, и за что ему могут заплатить меньше. Затем менеджер должен постоянно наблюдать, измерять и документировать конкретные результаты труда каждого сотрудника. Когда менеджеры не выполняют эту важную работу, премии все равно выплачиваются, но прямая связь между премией и производительностью труда сотрудниками не осознается. Так что эту систему считают непредсказуемой и несправедливой. Чаще чем хотелось бы я наблюдаю, как из-за того, что менеджеры не выполняют необходимую работу, внедрение оплаты по результатам труда приводит к катастрофическому падению морального духа.

Это три наиболее значимых тренда в менеджменте характерны для современных организаций, допускающих только высокую производительность труда. Но тут есть проблема «телеги впереди лошади». Ирония заключается в том, что все эти стратегии применяются для того, чтобы компенсировать отсутствие твердой менеджерской руки. Но эффективность каждой из них зависит именно от наличия твердой менеджерской руки, и они позорно терпят неудачу, если менеджеры слабы. Вот почему у этих стратегий такая неоднозначная репутация.

Еще одна популярная тактика избавиться от менеджмента — нанимать таких сотрудников, чтобы в начальниках просто отпала необходимость. Существует немало систем найма, включающих в себя сложные протоколы для тестирования и собеседования, призванные отсеять сотрудников, не способных сразу и самостоятельно показывать высокие результаты на работе. Я большой поклонник хороших систем найма (компания Lou Adler предлагает одну из лучших систем собственной разработки; в Интернете непревзойденной системой является Monster). Проблема состоит в том, что невозможно нанять неограниченное количество суперзвезд. К тому же даже суперзвездами нужно управлять.

Подытожим: не существует возможности обойтись без функции менеджмента на лидерских позициях. Руководители должны на деле управлять своими подчиненными: отдавать приказы, следить за их производительностью, исправлять ошибки и поощрять успехи на всех этапах работы. Это — азы управления людьми, руководство, которое их игнорирует — это уже недоменеджмент.

Почему менеджеры не управляют

Тяжелые реалии управления людьми

Я знаю, что для большинства людей тщательное непосредственное оперативное руководство потребует фундаментальной переоценки роли менеджера и управленческих отношений. Многие участники моих семинаров говорили: «Никто никогда мне такого не объяснял. Я чувствую, словно вы даете мне разрешение управлять, разрешение быть начальником. Это словно глоток свежего воздуха». Конечно, многие другие говорили: «Это же ясно, как божий день. Так просто. Управляющие должны управлять, только и всего. О чем мы только думали?». Действительно, многое из того, что я говорю, исходит из здравого смысла. Менеджеры должны заниматься менеджментом.

Забавно другое: едва ли не половина участников моих семинаров говорили прямо противоположное (по крайней мере, поначалу). «Вы сошли с ума. Это противоречит всему, что я читал в книгах о менеджменте и чему учился на других менеджерских курсах». И они правы. Очень немногие говорят то же, что и я.

Управлять людьми в реальном мире очень, очень сложно, и никаких легких решений не существует. Я знаю, что большинство руководителей находится под невероятным давлением. Большинство людей получает должность начальника потому, что они хорошо выполняют какую-то работу, но обычно не потому, что хорошо умеют управлять людьми. Приступив к должности, большинство менеджеров-новичков не получает практически никакой эффективной подготовки. А книги и тренинги по менеджменту, с помощью которых они все же готовятся, пропитаны духом ложного понимания концепции наделения сотрудников полномочиями. В них редко освещаются «тяжелые» реалии менеджмента:

• Невозможно всегда нанимать на работу суперзвезд. Приходится брать на работу тех, кто есть в наличии, и скорее всего их способности окажутся посередине спектра квалификации, а не на его вершине.

• Если вы все же нанимаете суперзвезд, ими может оказаться еще сложнее управлять, чем посредственностями.

• Даже если вы четко изложите свои ожидания, иногда сотрудники не смогут их выполнить.

• Не все мы — победители. Исправление ошибок — значительная часть работы управления людьми.

• Сотрудники не могут заниматься только теми задачами, которые им больше нравятся, поскольку работы много, а сотрудников нанимают, чтобы делать то, что необходимо компании.

• Сотрудники не всегда достойны похвалы. А те, кто достойны похвалы, обычно ждут не только ее, но и осязаемых материальных наград.

Когда я начинаю рассказывать об этих тяжелых реалиях на подготовительных семинарах, многие менеджеры кивают и внимательно слушают. Когда я говорю, что никаких легких решений у меня нет, потому что легкие решения работают только в сказках, соглашается еще больше людей. Затем я обещаю, что у меня есть трудные решения, для которых потребуется немало мужества, умения, времени и дисциплины. Именно тогда они понимают, что мне действительно есть, что им предложить. На семинарах я учу расстроенных от своего бессилия менеджеров делать то же самое, что успешные менеджеры делают каждый день. Я обучил десятки тысяч менеджеров простым методикам сильного, оперативно вовлеченного управления. Я практически каждый день общаюсь с менеджерами, которых я учил. Им удается добиться большего от подчиненных и делать больше для подчиненных, для каждого человека по очереди, каждый день.

Быть начальником — это нормально. Будьте хорошим начальником

Быть начальником — это нормально. На самом деле это критически важно. Начальник на любом уровне — это самая важная персона на современном рабочем месте. Все находятся под большим давлением. От сотрудников ждут, что они будут работать больше, прилежнее, умнее, быстрее и лучше. А сотрудники не собираются ждать поощрений, обещанных в далекой перспективе. Они больше, чем на кого-либо, полагаются на непосредственного начальника, чтобы тот помог им удовлетворить основные потребности и ожидания от работы и ответить на любые вопросы. Они хотят знать: «Что мы здесь делаем? Что вам от меня нужно? Что я получу за свою прилежную работу?». Начальник — это точка контакта, и, более того, ежедневное общение с начальником определяет впечатления от работы. По этому вопросу как раз установился консенсус: все исследования в этой области подтверждают, что главным фактором, влияющим на производительность труда, моральный дух и стабильность кадров, являются взаимоотношения сотрудников со своим непосредственным начальником.

Так чего же подчиненные ожидают от своего руководителя?

Плохо работающие подчиненные ищут начальника, который управляет, не вникая в дела, и пытается оценивать всех одинаково. Им нужен босс, не знающий, кто, что, где, почему, когда и как делает, не обращающий особого внимания на проблемы с неудовлетворительными результатами труда. Такие сотрудники хотят иметь начальника, который не говорит им, что и как делать, не формулирует четких ожиданий. Они хотят, чтобы их оставили в покое, хотят спрятаться и получать такую же зарплату, как все остальные, вне зависимости от того, как плохо они работают. Этим работникам более всего выгоден недоменеджмент. Они притягиваются к неэффективным менеджерам точно так же, как паразиты — к темным и холодным местам.

С другой стороны, работники, умеющие работать с высокой производительностью, ищут сильного, вовлеченного в процесс работы начальника, который точно знает, кто у него работает и что делает. Им нужен босс, который даст им понять, что они и их работа важны, и четко сформулирует ожидания, научит их лучшим методикам, предупредит о подводных камнях, поможет решить мелкие проблемы до того, как они перерастут в крупные, поощрит за сверхурочную работу. Эти работники ищут начальника, который избавится от плохо работающих сотрудников. Они всегда ищут сильных менеджеров, которые помогут им добиться успеха и получить достойную компенсацию их труда и усилий. Сильные, увлеченные менеджеры, словно магнитом притягивают хороших работников.

А что можно сказать о подавляющем большинстве сотрудников, находящихся где-то посередине между хорошими и плохими? Вы получите от них то, что в них вложите, — практически пропорционально тому, сколько умения, времени и энергии вы потратите, управляя ими.

Если вы не вовлечены в работу и относитесь ко всем одинаково, то это означает, что вы обращаетесь со всеми сотрудниками, как с плохими. Большинство из них будет страдать от вашего недоменеджмента и станет работать все хуже и хуже. И вы привлечете новых малопроизводительных сотрудников, которые захотят «работать на вас». Если же вы сильны и вовлечены в работу, то обращаетесь со всеми сотрудниками, как с хорошими. Благодаря вашему менеджменту, они действительно станут лучше работать. А высокопроизводительные сотрудники выстроятся в очередь, желая поработать с вами.

Все сводится к вопросам: какие сотрудники должны искать вас? Каким начальником вы собираетесь стать?

Будьте начальником, который говорит: «Отличные новости, я начальник! Я считаю это священной обязанностью. Я обеспечу хорошую работу. Я помогу вам работать хорошо и быстро целый день. Я на каждом шагу буду помогать вам добиваться успеха. Я четко изложу ожидания. Я помогу вам с планированием. Я буду работать с вами, чтобы прояснить цели, правила и спецификации. Я помогу вам разбивать крупные проекты на более мелкие, работу над которыми можно будет легко оценить. Я помогу разобраться вам со стандартными рабочими процедурами. Я буду постоянно напоминать вам о ваших задачах.

Я предоставлю вам контрольные списки дел и другие инструменты. Я помогу вам следить за тем, что и как вы делаете. Я помогу вам наблюдать, измерять и документировать ваши успехи. Я помогу вам решить проблемы, как только они появятся, до того, как они перерастут в большие проблемы. Я помогу вам найти короткие пути, избежать подводных камней и использовать лучший опыт, Рассчитывайте на меня. Если вам что-то понадобится, я помогу вам это найти. Если вы чего-то хотите, я помогу вам этого добиться».

Предназначение остальной части книги — помочь вам преодолеть перечисленные мифы и справиться с реальными трудностями, которые делают работу современного менеджера такой тяжелой. Да, это тяжело. Примите вызов.

Быть начальником — это нормально. Будьте хорошим начальником!

Вы работаете над крупным проектом для своего начальника. Вы уже несколько дней провели, запершись в кабинете и пытаясь его закончить. И в этом нет ничего нового. Ваши подчиненные знают, что вы всегда очень заняты. Вы управляете командой, состоящей из шестнадцати человек, уже несколько лет. Они знают, как выполнять свою работу, так что вы, как правило, даете возможность им работать без пристального надзора, пока не происходит что-нибудь экстраординарное. К сожалению, это «что-нибудь» случается всегда. Сегодня кризис заставляет вас покинуть кабинет, чтобы быстро разрешить его и вернуться к «настоящей работе». Но решение проблемы занимает почти весь рабочий день. Когда вы наконец возвращаетесь в кабинет, то понимаете, что серьезно отстали от графика.

Если это описание подходит вам, знайте — вы не одиноки. Большинство менеджеров настолько заняты своей «настоящей работой», что считают управленческие обязанности просто лишней обузой. Они избегают ежедневного руководства точно так же, как многие избегают ежедневной утренней зарядки. Они управляют лишь тогда, когда это абсолютно необходимо. В результате и они, и их подчиненные теряют форму, и регулярно возникают неожиданные проблемы. Когда проблемы выходят из-под контроля, эти менеджеры больше не могут избегать своих прямых обязанностей и приступают к решительным действиям. К этому времени, правда, перед ними стоит очень сложная задача: нужно без всякой подготовки пробежать пятнадцатикилометровый кросс.

Я называю этот феномен — управлять только тогда, когда этого избежать уже совершенно невозможно, — «менеджментом по особым случаям». Большинство этих «особых случаев» — это большие проблемы, требующие решения, но есть и другие особые случаи: назначение подчиненного на новый проект, сообщение команде о переменах в верхах или поощрение серьезного успеха. В отсутствие «особых случаев», впрочем, большинство менеджеров просто не управляет.

Единственная альтернатива «менеджменту по особым случаям» — сделать так, чтобы ежедневное управление вошло в привычку.

Первый человек, которым вы должны управлять каждый день, — это вы сами

Будь вы в плохой физической форме, побежали бы пятнадцатикилометровый кросс? Нет, конечно. Сначала вы начнете с ежедневных пеших прогулок. Через несколько недель вы уже будете ходить быстрее и дольше, ваши мышцы постепенно войдут в тонус. Со временем вы начнете бегать трусцой и в конце концов станете достаточно сильны, чтобы пробежать пятнадцать километров.

Эффективный менеджмент очень похож на поддержание хорошей физической формы: труднее всего выработать у себя привычку заниматься этим каждый день, несмотря ни на какие препятствия. Так что прекращайте позволять себе уклоняться от своих прямых обязанностей. Помните свои настоящие приоритеты. Заставляйте себя заниматься этим каждый день, словно от этого зависит ваше здоровье.

Начните с того, что выделите час в день в качестве неприкосновенного запаса времени для менеджмента. В это время не сражайтесь с кризисами. Воспользуйтесь этим часом, чтобы заняться управлением до того, как что-нибудь само по себе пойдет хорошо, плохо или средне. Этот час в день нужен просто для поддержания формы — это пешая прогулка.

Что, если у вас недостаточно опыта? Нужно же когда-то начинать.

Что, если вам не нравится постоянно управлять людьми? Все равно занимайтесь этим.

Что, если вы считаете себя не слишком умелым менеджером? Практикуйтесь, практикуйтесь и практикуйтесь, пока не станете умелым.

Что, если вы чувствуете себя некомфортно? Терпите дискомфорт; чем больше вы будете управлять людьми, тем комфортнее будете себя ощущать.

Первые шаги в сторону эффективного менеджмента потребуют дисциплины и мужества. Новые модели поведения, неважно, насколько хорошие, часто вызывают дискомфорт, пока не входят в привычку. Скорее всего, вы почувствуете потерю старых комфортных привычек, прежней роли на рабочем месте, нынешних отношений с подчиненными. Переходный период будет трудным и болезненным. Но если вы сделаете все правильно, это будет хорошая боль. Как и мышечная боль при зарядке, она сделает вас сильнее. После того, как вы разовьете более эффективные менеджерские привычки, вам по-прежнему придется иметь дело с неожиданными проблемами, но это не будут проблемы, которых можно было бы избежать. И вам по-прежнему придется сталкиваться со сложными задачами при управлении подчиненными — иногда придется бегать пятнадцатикилометровые кроссы. Но вы будете в такой хорошей форме, что сможете эффективно, умело и уверенно справиться с ними.

Да, это будет сложно, но это работает: мужество, дисциплина и час управления в день.

Второй человек, которым вы должны управлять каждый день, — это все остальные

В идеальном мире вы бы общались с каждым подчиненным, оценивая его работу и настраивая его на новые достижения, каждый день. Вы бы делали «ежедневную пешую прогулку».

Некоторые менеджеры предпочитают устраивать общие собрания вместо индивидуальных встреч, но собрания не могут их заменить. Встречаясь с подчиненным, вы смотрите ему в глаза, говорите о своих ожиданиях, спрашиваете о работе, оцениваете результаты или предлагаете советы, и ему негде скрыться. На общем же собрании скрыться просто — как менеджеру, так и подчиненным. Менеджерам часто бывает легче поделиться плохими новостями или предложить советы всей команде, а не кому-то конкретно. Проблема в том, что плохие новости или советы обычно предназначаются для одного-двух человек. Так что остальная команда оказывается в смятении и чувствует себя оскорбленной. В то же время те самые люди, которыми вы пытаетесь «управлять» на собрании команды, возможно, даже не понимают, что вы обращаетесь к ним! Руководители постоянно рассказывают мне, как на собраниях хотят пролить свет на поведение мистера Икс, сотрудника, который постоянно опаздывает и часто ходит на длинные перекуры. На собрании они объявляют: «Пора прекращать опаздывать. И не нужно устраивать так много длинных перекуров. Помните, у вас есть по два десятиминутных перекура — а десять минут есть десять минут». Большинство сотрудников озадачено: «О чем он говорит? Я каждый день прихожу рано и вообще не хожу ни на какие перекуры». А тот сотрудник, к которому на самом деле обращается менеджер, нетерпеливо посматривает на часы и думает: «Да хватит уже говорить. Сворачивай свою болтовню. Мне пора на перекур».

К тому же на общих собраниях намного сложнее настроиться на каждого отдельного сотрудника и обсудить его работу таким образом, чтобы это ему как-то помогло. Зачастую собрания проводятся для проформы и включают в себя множество дискуссий на темы, о которых большинству присутствующих знать не обязательно и к которым они совершенно равнодушны. В то же время детали, важные для того или иного сотрудника, неизбежно остаются неохваченными. Порой самыми полезными результатами общих собраний являются спонтанные индивидуальные встречи, происходящие после них, потому что в ходе собрания становится очевидной их необходимость.

Хорошие менеджеры, конечно, проводят и общие собрания. Они идеальны, когда вам нужно поделиться информацией, важной для всей команды. Зачастую, когда многие сотрудники работают независимо друг от друга, они просто необходимы — чтобы подчиненные узнали, кто из них чем занимается, какие проблемы возникают в проектах и так далее. Да, общие собрания тоже нужны. Просто не обманывайте себя: общее собрание и индивидуальная встреча — это совершенно разные вещи.

Как можно управлять шестнадцатью или шестьюдесятью сотрудниками каждый день?

Компании в целях экономии стремятся увеличивать количество сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении одного менеджера. Большинство руководителей несет ответственность за слишком большое количество людей. Несомненно, это способствует распространению эпидемии недоменеджмента. Когда приходится управлять шестнадцатью, шестьюдесятью или даже большим количеством людей, многие менеджеры опускают руки. Они говорят мне: «Как я могу индивидуально общаться со всеми сотрудниками каждый день, уделяя этому всего час в день?» Вместо этого они прячутся в кабинетах, заполняют соответствующие управленческие отчеты, и на этом их «менеджмент» заканчивается. Неудивительно, что «менеджмент по особым случаям» так распространен.

Если вы отсиживаетесь в своем кабинете, то это создает вакуум управления. Вследствие этого возникает риск столкнуться с так называемой «проблемой неформального лидерства». Неформальный лидер заполнит, созданный вами вакуум. Часто такие люди являются душой команды, имеют хорошие личные отношения с другими сотрудниками или обладают подобием харизмы. Зачастую они пользуются своим авторитетом и влиянием в личных целях, что может подорвать всю работу команды. Они говорят своим коллегам: «Не напрягайтесь. Что вам больше всех надо?». Иногда они формируют группировки, запугивают других сотрудников и распространяют слухи. Чаще всего это — впавшие в самообман посредственные работники, считающие себя хорошими. Они предлагают указания, руководство и поддержку своим сослуживцам, но часто ведут совсем не в нужную сторону.

Существует ли у вас иерархия управления?

Посмотрим, как обстоит дело в реальности: вам на самом деле непосредственно подчиняются шестнадцать, шестьдесят или сколько бы там ни было человек? Или же у вас есть «иерархия управления»: подчиненные, на самом деле являющиеся менеджерами, супервизорами или лидерами команд, которые должны управлять другими сотрудниками в вашей группе?

Если у вас есть иерархия управления, эффективно используйте ее. Ежедневное общение с подчиняющимися вам менеджерами или лидерами групп должно войти в привычку; оказывайте им всемерную помощь в исполнении их обязанностей. Научите их заниматься управлением постоянно, управляйте тем, как они управляют подчиненными. Вы изо всех сил стараетесь стать хорошим начальником; они тоже должны стать такими.

Если иерархии у вас нет, возможно, стоит ее создать. Несмотря на то, что следует избегать создания излишних уровней иерархии, но если у вас в подчинении шестнадцать или шестьдесят человек, то вы не можете себе позволить быть единственным руководителем в команде. Растите и развивайте хороших работников, разделяющих ваши приоритеты и помогающих вам сохранять внимание команды на выполнении работы. Развитие новых лидеров, даже неформальных, позволит вам расширить сферу своего влияния: вы можете поручать им вести проекты на временной основе или оставлять их руководить командой вместо себя в свое отсутствие. Но если вы не готовы уделить внимание развитию руководящих навыков этих людей, неважно будут ли они формальными или неформальными менеджерами, не возлагайте ни на кого управленческих обязанностей.

Каждый день вы должны принимать решения о приоритетах

Сколькими бы людьми вы ни управляли, вам каждый день придется определять, на что потратить время, выделенное на руководство.

Одна старшая медсестра в крупной больнице рассказала, как эффективно расставлять приоритеты по менеджменту: «У меня тридцать две медсестры, подчиняющихся лично мне, никакой управленческой иерархии нет. Двенадцать медсестер регулярно работают не в мою смену, еще четыре — в другом здании в тридцати километрах отсюда. Так что мне приходится делать выбор каждый день». Как же она это делает? «Каждый день я уделяю внимание четырем-пяти медсестрам. С некоторыми из них требуется тратить больше времени, чем с другими. Но встречи длятся не больше пятнадцати минут, и я всегда при этом стою с блокнотом, внося в него пометки. С одной-двумя медсестрами приходится встречаться каждый день, но с большинством я разговариваю раз в неделю или даже в две недели. При таком графике я довольно часто общаюсь со всеми. Никто не встречается со мной реже, чем каждые две недели».

А что насчет медсестер, работающих в другую смену? «Иногда я пользуюсь телефоном или электронной почтой. Иногда мы оставляем друг другу записки. Кроме того, я стараюсь иногда общаться с ними на рабочем месте. Если смена медсестры идет сразу после моей, я раз в неделю ненадолго задерживаюсь после окончания своей смены или прошу эту медсестру прийти пораньше, чтобы пообщаться. Если ее смена идет перед моей, то я прошу ее задержаться на несколько минут или сама прихожу чуть раньше. Когда наши смены диаметрально противоположны, я прихожу на работу в смену этой медсестры, хотя это и не мое рабочее время».

А как поступать с теми, кто работает в другом месте? «С каждой из четырех медсестер, работающих в другом здании, я планирую еженедельный телефонный разговор, и пропускать эти звонки нельзя. Перед каждым звонком я пишу электронное письмо примерно такого содержания: „Вот что нам нужно обсудить… Пожалуйста, будьте готовы к разговору на темы А, Б, В и Г“. Затем я звоню, разговариваю и после этого посылаю еще одно электронное письмо: „Вот о чем мы договорились…“ — и прилагаю список того, что нужно сделать. Кроме того, иногда я сама езжу туда, и мы уже не тратим время на пустую болтовню. Я использую это время на уточнение задач и обратную связь с подчиненными».

Некоторым людям нужно больше внимания, чем другим. Общаться со всеми каждый день не всегда возможно. Приходится выбирать собеседников. Просто не совершайте ошибки, выбирая одних и тех же собеседников снова и снова. Распределяйте свой запас времени. Некоторым подчиненным вы нужны больше, чем другим, но вы нужны всем.

Если вы проводите менеджерские разговоры регулярно, нет никаких причин делать их длинными и беспорядочными. Главная цель — сделать индивидуальные встречи упорядоченными, короткими, прямолинейными и простыми. После того, как наладится график общения с каждым человеком, вы не должны тратить на это более пятнадцати минут. Правда, как и во всем остальном, это двигающаяся цель. Со временем вам придется решать, сколько времени уделить человеку сегодня, а сколько завтра, в зависимости от личности сотрудника и работы, которую он выполняет.

Что, если у какого-нибудь сотрудника дела идут неважно? Стоит тогда некоторое время встречаться с ним ежедневно. Не совершайте ошибки, тратя часы на болезненные расспросы, обвинения или признания. Пусть эти встречи будут короткими и постоянными. Довольно велика вероятность того, что дела у сотрудника идут плохо, потому что он получает недостаточно указаний, советов и поддержки. После того, как вы начнете проводить регулярные беседы с этим человеком, скорее всего, 90 процентов проблем с работой исчезнут, словно их никогда и не было.

А что насчет сотрудников, которые работают хорошо? Неужели вам действительно нужно пятнадцать минут в день или даже в неделю общаться с таким сотрудником, если нет никаких проблем? Может быть, вам стоит встречаться с ним раз в две недели. Но если вы не будете проводить с ним хотя бы столько времени, тогда не узнаете, все ли на самом деле у него хорошо. Вы сможете с уверенностью сказать лишь то, что не замечаете никаких проблем. Так что если считаете, что у сотрудника все в порядке, проведите эти пятнадцать минут, чтобы подтвердить, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете. Если так и есть, то вам все равно следует работать с этим сотрудником, чтобы настроить его на еще лучшую работу, чтобы отметить его успехи, чтобы развить его способности и убедиться, что он доволен и не собирается никуда уходить. Хорошими сотрудниками тоже нужно управлять!

Вы удивитесь, сколько всего можно сделать за пятнадцать минут. Пригласите любого сотрудника, с которым вы давно не общались. Уделите ему пятнадцать минут, задавая вопросы о его работе. Вас, несомненно, что-нибудь да удивит. Вы обнаружите, что нужно что-то изменить. Вы будете очень рады, что решились на этот разговор. И вы должны обязательно назначить еще одну встречу, не позднее чем через две недели.

Если на одну встречу будет уходить пятнадцать минут, то в день за час вы сумеете провести четыре встречи. Это приблизительно двадцать встреч в неделю. Я думаю, это намного больше, чем вы проводили до этого. Вот несколько советов для начала.

• Ограничьтесь четырьмя-пятью сотрудниками в день.

• Ваши встречи должны быть недолгими, не больше пятнадцати минут.

• Подумайте, не стоит ли вам проводить эти беседы стоя, держа в руках блокнот (чтобы сотрудники говорили быстро и оставались сосредоточенными).

• Встречайтесь со всеми не реже, чем раз в две недели.

• Если вы управляете людьми, работающими в другую смену, задерживайтесь или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними.

• Если вы управляете людьми, работающими в других местах, регулярно связывайтесь с ними по телефону или электронной почте между личными встречами.

Эта тактика может показаться не слишком комфортной. Извините, но вы — начальник. Получив должность, вы получаете и связанные с ней неудобства.

О чем вы должны говорить?

Основная часть деятельности менеджера — это общение. Говорите о работе всегда — когда дела идут хорошо, плохо или средне. Поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»

В разговоре вам следует пользоваться своими постепенно расширяющимися знаниями о каждом подчиненном, его задачах и обязанностях и общей ситуации. Для каждой встречи с подчиненными вы должны решить, на что обратить внимание и что сказать. Чем больше вы будете вести таких разговоров, тем точнее будут ваши суждения о том, что можно делать, а что нельзя, какие ресурсы необходимы, какие проблемы могут возникнуть, какие ожидания разумны, какие цели и сроки выполнения разумно агрессивны, что считать успехом, а что неудачей.

Регулярно проводите беседы, чтобы убедиться, что подчиненному ничего не мешает целый день работать много, хорошо и быстро. Вы должны спрашивать себя: нет ли каких-то проблем, которые остались незамеченными? Проблем, нуждающихся в решении? Ресурсов, которые нужно получить? Нет ли неясных инструкций или целей? Произошли ли со времени последнего разговора события, о которых вам стоит знать? Отвечайте на вопросы сотрудников, если они их задают. Прислушивайтесь к их мнениям. Учитесь тому, чему учатся ваши подчиненные. Вместе составляйте стратегические планы. Давайте советы, предоставляйте поддержку, мотивацию, даже иногда вдохновение.

Пусть ежедневное управление превратится в привычку

Я знаю, что вы заняты. Знаю, что ваше время ограничено. У вас нет времени. Так что у вас нет времени не заниматься управлением.

Уделяйте руководству определенное время каждый день — в начале рабочего дня или в любое другое удобное время. Сделайте это строгой привычкой. Это похоже на зарядку. Выделяйте на менеджмент хотя бы час в день. Ходите на прогулку каждый день. Это практически сразу принесет результат. Вы начнете набирать форму. Дела пойдут на лад.

Да, у вас будут моменты слабости, дни, недели, даже месяцы слабости. Как бы вы ни старались, иногда вам будет хотеться все бросить. Ваши подчиненные непременно заметят это. Снова заняться руководством после периода бездеятельности будет очень сложно. В конце концов, вы тоже человек. Так что же делать, если снова попадете под действие старых привычек недоменеджмента? Во-первых, постарайтесь привести себя в форму как можно быстрее. Одна из ошибок, совершаемых менеджерами, — они чувствуют себя настолько виновато и неловко после неудач, что остаются отстраненными намного дольше, чем разумно. Если вы отвлеклись, на время отказались от ежедневных встреч или не укладываетесь в расписание, единственно правильное решение — это вернуться к прежнему расписанию как можно быстрее. Нет ничего плохого в том, чтобы признавать ошибки в разговорах с подчиненными. Обещайте, что в будущем вы все исправите.

Вернитесь к работе и приведите все в порядок.

Вы проводите много времени, общаясь с подчиненны-ми, верно? Вы говорите, говорите, говорите обо всем на свете. «Как вы провели выходные? Как прошел день рождения вашего сына? А этот сериал вы смотрели?» Вы, скорее всего, говорите на личные темы, чтобы установить с ними дружественный контакт. Но этот подход проникает и в деловые отношения, так что когда разговор заходит на рабочие темы, вы будете склонны продолжать общаться на дружеской ноге и приуменьшать свою власть. Когда вам требуется дать сотруднику сложное задание, или, хуже того, у подчиненного появляется некая проблема, вы внезапно меняетесь и начинаете серьезно, настойчиво, а иногда и горячо говорить о работе. Именно тогда сотрудник, скорее всего, скажет: «Эй, я-то думал, мы друзья?!» И установленный контакт испаряется без следа.

Это я называю «проблемой Джекила и Хайда». Если вы устанавливаете контакт с подчиненными только посредством общения на личные темы, как будто вы являетесь личными друзьями, то, когда разговор заходит на серьезные темы — а такое случается всегда, — вам приходится приспосабливаться к совершенно другой роли. Вы превращаетесь из мистера Хорошего Друга в мистера Гадкого Начальника, по крайней мере, до тех пор, пока все не уляжется, и вы снова не сможете стать мистером Другом. Проблема в том, что мистер Друг тогда станет похожим на притворную маску, а мистеру Начальнику придется доказывать право на свои действия и требования.

Говорите, говорите, говорите о работе

Если вы хотите стать для подчиненных мистером Другом, сходите и выпейте с ними пива после работы. Но на работе вы должны быть начальником. Ваша задача — держать всех сосредоточенными на работе и обеспечивать, чтобы каждый сотрудник работал как можно лучше. Я рад вам сообщить, что на самом деле лучший способ наладить контакт с подчиненными — это поговорить с ними о работе. Работа — это то общее, что у вас есть. На деле именно на почве работы возникли ваши отношения. Когда вы налаживаете контакт, разговаривая о работе, то конфликты становятся менее вероятными, а если конфликт все же возникает, то скорее всего в этом случае контакт не будет утрачен. Так что говорите о работе, которая была проделана и которая должна быть проделана. Говорите о том, как избежать подводных камней, найти короткие пути, обеспечить наличие нужных ресурсов. Говорите о целях, сроках выполнения, правилах и спецификациях. Говорите, говорите, говорите о работе. Дела пойдут гораздо лучше.

Как разговаривают самые эффективные менеджеры?

Многие менеджеры говорят мне: «Я не прирожденный лидер, я —…» (Вместо многоточия подставьте «бухгалтер, инженер, врач», что угодно). Они говорят: «Мне на самом деле не нравится заниматься руководством. Там слишком много трудных разговоров». На самом деле это означает, что менеджеры не знают, как правильно и эффективно говорить с подчиненными о работе.

Лишь у очень немногих менеджеров есть то самое особое обаяние, заразительная страсть и энтузиазм, которые вдохновляют и мотивируют людей. Что же делать всем остальным? Может быть, вам не удастся развить в себе харизму, но можно научиться говорить о работе прямолинейно и эффективно. Можно научиться правильно говорить подчиненным нужные слова в нужное время.

У самых эффективных менеджеров есть особая манера разговора. Они вырабатывают особую позу, поведение и тон голоса. В их голосе слышатся одновременно властность и сочувствие; требовательность и поддержка; дисциплина и терпение. Эта манера разговора не напоминает ни мистера Друга, ни мистера Начальника, а располагается почти ровно посередине между ними. Эта особая манера разговора очень напоминает наставничество по улучшению качества работы.

«У меня никогда не было хороших наставников, — часто говорят мне менеджеры, — так что я не знаю, на что это похоже». Я могу вам описать его голос: тон ровный и настойчивый, непреклонно методичный и по делу, полный энтузиазма и напора. Он говорит с добрым юмором о сосредоточенности, совершенствовании и ответственности. Вспомните лучшего начальника, который у вас был, или лучшего учителя, или вожатого в лагере, или духовника. Вспомните звук его голоса, тон, честность и искренность. Вспомните, какое влияние он оказал на вас.

Когда я думаю о наставничестве, я вспоминаю Фрэнка Гормана (Frank Gorman) — великого тренера и лучшего учителя из всех, кого я встречал. Сколько я его знаю, Фрэнк всегда был сосредоточен на одной вещи: каратэ. У него есть особое обаяние, страсть и энтузиазм, характерные для сильных лидеров. Он может мастерски заставить людей сосредоточиться на том же, что и он, и интенсивно работать над одной краткосрочной целью по много часов, даже не помышляя об отдыхе. Как ему это удается?

«Единственное, что важно, — твои большие пальцы, — снова и снова говорил мне Фрэнк в течение недель. — Втяни большие пальцы, сильно надави ими на ладони так сильно, чтобы поднялись сухожилия в предплечьях». Я потел и напрягался в изнеможении, пытаясь смотреть прямо вперед, держать плечи отведенными назад, локти — у боков, спину и ноги — прямыми, ступни — слегка повернутыми, чтобы напрячь мышцы ног. А Фрэнк Горман кричал, иногда шепотом: «Твои большие пальцы; втяни большие пальцы… Единственное, что важно — твои большие пальцы».

Затем однажды единственной важной вещью стало… что-то другое: мои глаза, подбородок, плечи и так далее. Наконец несколько лет назад я спросил: «Как мои большие пальцы могут быть единственной важной вещью в каратэ? Как такое может быть, когда „самое важное“ постоянно меняется?». Фрэнк улыбнулся: «Никто не может научиться каратэ за день или за год. Все, что у нас есть, — это сегодня. Чему я могу научить тебя прямо сейчас? На чем ты можешь сосредоточиться прямо сейчас?

Что ты можешь улучшить прямо сейчас? Единственное, что важно, — то у чем мы занимаемся прямо сейчас».

Я научился у Фрэнка тому, что неумолимая сила вашего настойчивого голоса не оставляет человеку, которого вы обучаете, иного выбора, кроме как сосредоточиться на том, чем он занимается прямо сейчас. Такое обучение очень тяжело, но оно окупается сторицей. Когда вы учите людей добиваться успеха в подобной манере, то у них нет иного выбора, кроме как погрузиться в работу с головой, потому что вы, как немногие другие в их жизни, требуете от них быть сильными. Вы напоминаете им, что нужно серьезно относиться к каждой мелкой детали. Вы помогаете им каждый день совершенствовать свои навыки. Сосредотачиваясь, они учатся сосредоточению. Они зарабатывают «черные пояса» во всем, чем занимаются. Возможно, даже после того, как они перестанут работать на вас, в их головах будет звучать ваш голос: «Единственное, что важно — это то, чем мы занимаемся прямо сейчас».

Очевидно, некоторые люди являются более талантливыми наставниками, чем другие. Но наставнической манере речи можно научиться. Стоит ли вам подражать наставнику, который когда-то учил вас? Да. Попробуйте. Это будет хорошим началом. Со временем вы разовьете свой собственный стиль.

Вам не нужно кричать «Давай-давай!»

Иногда менеджеры боятся, что если начнут говорить, как тренеры, то это покажется неискренним и надуманным. Один старший менеджер в компьютерной компании сформулировал это так: «Я не собираюсь ходить по офису, крича „Давай-давай!“ Я совсем не похож на тренера».

Но наставничество имеет очень мало общего с лозунгом «Давай-давай!». Это просто определенная техника. Если манера наставника наиграна, она не может быть эффективна. Она должна быть совершенно искренней. Иногда она настолько искренняя, что вы можете забыть, что занимаетесь наставничеством.

Именно это я и сказал тому менеджеру. Затем я попросил его вспомнить его лучшие руководящие взаимодействия за время работы. Когда он начал их описывать, его лицо начало постепенно просветляться. Что бы вы думали? Его описания очень походили на наставничество: «Я действительно думал о человеке как об индивидуальности. Пытался понять, как он думает. Я изо всех сил старался сосредоточиться на работе, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел ясно дать понять, что мне о ситуации известно, а что — нет. Я задавал вопросы, но в основном в связи с конкретными шагами. Мы были в середине работы над проектом, так что я постарался убедиться, что точно описал ему, что он сделал правильно, а что нет. Затем мы разработали подробный план последующих действий, и я постоянно проверял, выполнены ли они, пока проект не был завершен».

Именно так ведет себя наставник:

• Настройтесь на человека, которого наставляете.

• Сфокусируйтесь на отдельных элементах его работы.

• Честно и подробно опишите работу подчиненного.

• Разработайте следующие конкретные шаги.