Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда Тулган Брюс

Я не призываю вас потакать капризам каждого сотрудника. Но не все капризы плохи. Когда вы знаете капризы сотрудника, то знаете, что нужно этому человеку и как оказать на него влияние. Утверждаю ли я, что следует «баловать сотрудников»?

Вовсе нет. Тем не менее, если подчиненный нуждается в том, чтобы его водили за ручку и скармливали с ложечки задания, то вам следует это знать. В конце концов, вам решать, будете ли вы этим заниматься, но не стоит делать вид, что подчиненный в этом вообще не нуждается. И я не предлагаю, чтобы вы спрашивали у каждого сотрудника, как именно им лучше управлять. То, что сотрудник хочет от вас — не всегда совпадает с тем, в чем он действительно нуждается. Например, попробуйте спросить плохого и упрямого работника, нужны ли ему ваши отзывы о его работе. Он, скорее всего, ответит: «Отзывы? Только не мне, спасибо». Часто подчиненные думают, что знают, чего от вас хотят, в то время как они зачастую и не подозревают, чего им не хватает в действительности, пока не получают этого и не убедятся, что оно на самом деле работает.

Единственный способ узнать, как руководить каждым сотрудником, — это засучить рукава и начать заниматься менеджментом. В этом очень полезны индивидуальные встречи. Когда вы начнете встречаться с подчиненными один на один, различия между ними сразу станут очевидными. Общаясь с каждым человеком лицом к лицу, попробуйте настроиться на него и слегка изменить подход в ту или другую сторону, словно передвигая ручку настройки на радио. Следите за тем, как вы изменяете свой подход, и тщательно наблюдайте за воздействием каждой перемены на каждого человека и его работу. И помните: вам постоянно придется вносить изменения, потому что со временем люди меняются и растут.

Лучший способ тонкой настройки на каждого подчиненного — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов:

• Что представляет собой человек, с которым я работаю?

• Зачем мне нужно им руководить?

• О чем я должен с ним говорить?

• Как я должен с ним говорить?

• Где я должен с ним говорить?

• Когда я должен с ним говорить?

Эти шесть вопросов составляют один из самых мощных менеджерских инструментов, известных мне: я называю его «линзой настройки». Если вы постоянно будете задавать себе эти вопросы и отвечать на них, то невольно будете подстраивать свой управленческий стиль к работе с каждым подчиненным. Начните задавать эти вопросы и и отвечать на них, и вы поймете, что я имею в виду.

Что представляет из себя человек, с которым я работаю?

Не беспокойтесь: вам не нужно спрашивать себя, какой у этого человека внутренний мир — на что похожи его разум и дух, каковы его внутренние мотивы. Даже и пытаться не стоит. Вы недостаточно квалифицированы для подобных суждений, если только вы — не дипломированный психолог или не обладаете неким особым шестым чувством. Сосредоточьтесь на том, какое «Я» сотрудник приносит с собой на работу. Этого более чем достаточно.

Оцените основные достоинства и недостатки этого человека как работника. Рассмотрите его задачи и зону ответственности. Какой работой он занимается? Оцените его работу со всех сторон. Это хороший, посредственный или слабый работник? Какова его производительность труда? Каково качество его работы? Подумайте о его прежних местах работы и возможной будущей карьере. Сколько он уже работает на данном месте? Надолго ли еще задержится? Обдумайте его социальную роль на рабочем месте. Он энергичен или апатичен? Энтузиаст или скептик? Любят ли его другие сотрудники? Он разговорчив? Пользуется ли он уважением?

Менеджеры часто спрашивают меня: «Сколько мне нужно знать о личной жизни подчиненного?» Я отвечаю: нужно знать достаточно для того, чтобы проявлять вежливость. Знайте, что у сотрудника двое детей. Будет неплохим жестом, если вы еще и сможете припомнить их примерный возраст. Еще лучше, если вы помните еще и имена. Но вам не обязательно помнить их дни рождения или держать их фотографии в кошельке.

Вы должны понимать, как личная жизнь сотрудника отражается на его работе. Влияет ли его домашняя жизнь на рабочее расписание? Энергичность? Концентрацию? И так далее. Правда состоит в том, что многие сотрудники оставляют свои личные проблемы дома… но не все.

Недавно я беседовал с одной из руководительниц компании из сферы гостиничного бизнеса после длительного тренинга ее менеджеров. Она немедленно спросила меня, что я думаю о главе административно-хозяйственного отдела, женщине двадцати с небольшим лет, которая не слишком хорошо проявила себя на моем семинаре. Назовем ее Алиса. Как начальник, Алиса имела в подчинении восемь менеджеров.

Около восьми часов в тот день я наблюдал, как Алиса смотрела куда-то в пространство. Она практически не участвовала в семинаре, а когда все же говорила, это были какие-то бессвязные и нелогичные вещи, произнесенные низким, нечетким голосом, после чего она уходила в женский туалет. Что я думал об Алисе? «Если ее поведение на работе хоть чем-то напоминает ее поведение на семинаре, — сказал я тогда, — то я бы всерьез обеспокоился состоянием административно-хозяйственного отдела». Тогда руководительница рассказала мне, что у Алисы дома серьезные семейные проблемы. Эти проблемы то исчезали, то вновь появлялись. Когда проблемы отступали, Алиса была одним из лучших сотрудников и особенно добросовестным менеджером. Но когда проблемы вновь появлялись, Алиса работала ужасно. Она приходила поздно, уходила рано, могла исчезнуть на несколько часов прямо среди дня. Она была отрешенной, апатичной и с трудом разговаривала. Это продолжалось уже не один год.

«Я удивилась, что Алиса вообще смогла высидеть весь ваш семинар, — сказала мне начальница Алисы. — Нам всем очень жаль ее. Пару лет назад я помогла ей найти хорошего психоаналитика, она была очень благодарна за это. Ситуация ненадолго улучшилась… затем опять ухудшилась… и опять улучшилась… а сейчас опять ухудшилась». А затем я услышал ключевую фразу: «Это ведь не мое дело — что у Алисы происходит в личной жизни, так? Я ведь не могу ее уволить из-за того, что у нее проблемы дома, правильно?»

Чтобы прояснить ситуацию, нужно ее описать в ясных и простых терминах: вопрос звучит не «Есть ли у человека проблемы дома?», а «Кто этот человек на работе?». На работе Алиса очень нестабильна. Она проходит через четкие периоды высокой производительности и низкой производительности.

Что делать начальнице Алисы? Один из предложенных мной вариантов — управлять Алисой как хорошим работником, когда она в хорошем состоянии, и управлять ею как плохим работником — когда в плохом. Управлять Алисой, когда она работает плохо, будет невероятно сложно, и ее начальница, возможно, не сможет вывести Алису на необходимый для компании уровень работы — особенно учитывая, что та и сама менеджер. В итоге руководительница решила, что ей не нужен менеджер, работающий так нестабильно, а то и просто плохо, когда домашние проблемы усиливались. На следующий день она решила уволить Алису — не потому, что у Алисы были проблемы дома, а из-за того, как она работала.

Может быть, вы подумаете: «Алиса — особый случай». Каждый сотрудник — это особый случай. Если вы не знаете причин, по которым кто-то из ваших сотрудников — особый случай, будет лучше, если вы поищите их. Постоянно спрашивайте себя: «Кто этот человек на работе?»

• Оцените основные достоинства и недостатки сотрудника.

• Рассмотрите роль, которую каждый сотрудник играет на рабочем месте.

• Знайте, как домашние дела влияют на работу сотрудника.

• Управляйте тем «Я», что сотрудник приносит с собой на работу.

Зачем мне нужно управлять этим человеком?

Ключ к ответу на данный вопрос — четкое понимание целей, с которыми вы управляете каждым человеком, и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы сотрудник работал больше? Лучше? Быстрее? Стал себя по-другому вести? Некоторые люди, если вы каждый день не будете обсуждать с ними список задач, вообще ничего не сделают. Другие, если вы четко не объясните им последовательность действий, могут сделать что-нибудь не так. Третьи, если им не показать коротких путей, будут выполнять задание целую вечность.

По каким бы причинам вы ни занимались руководством, не совершайте ошибки, думая, что кто-то из подчиненных настолько талантлив, умел или мотивирован, что ими вообще не нужно управлять. Даже суперзвезды нуждаются в менеджменте. Как и у всех людей, у суперзвезд случаются плохие дни, иногда они идут не в том направлении, иногда у них случаются промахи в суждениях или профессиональной добросовестности. Даже суперзвездам требуются советы, указания, поддержка и ободрение. Им нужно решать задачи и развиваться. Более того, суперзвезды часто хотят точно знать, что кто-то следит за их великолепной работой и думает, как бы их за нее наградить.

Иногда менеджеры говорят мне: «Эта суперзвезда — другая. Она так талантлива, умела и мотивирована, что мне нечего ей предложить». Если даже так оно и есть, это не значит, что этой суперзвезде не нужен начальник. Это просто значит, что, возможно, вы не должны быть ее начальником. Если это так, то вам, возможно, стоит повысить ее, отдать под начало человеку, которому есть что ей предложить, или изменить ваши с ней отношения, сделав их больше похожими на партнерские или сотруднические. Гораздо чаще менеджеры на самом деле имеют в виду вот что: «Этот человек так талантлив, умел и мотивирован, что справляется с большей ответственностью, чем остальные. Он может составлять собственные планы проектов; он работает много, хорошо, быстро, целый день, каждый день; он не вызывает проблем; он быстро и легко обучается; он отлично выстраивает отношения; он видит глобальную картину; у него отличное критическое мышление; он проявляет ровно столько инициативы, сколько нужно, не перебарщивая. Что мне с этим делать?»

Вы должны управлять этой суперзвездой, потому что она ставит перед вами такие задачи, о которых вы и не подозревали. Она заставляет вас постоянно быть внимательным и сосредоточенным. Вам нужно постоянно проверять ее работу, чтобы убедиться, что дела действительно идут так хорошо, как вы считаете, просить ее регулярно докладывать о своих проектах и зоне ответственности. Несмотря на все таланты подчиненного, вы должны проверять, выполняется ли работа. И прежде всего вы должны управлять этой суперзвездой, чтобы убедиться, что все ее потребности выполняются, и она не собирается искать другую работу. Старайтесь регулярно спрашивать ее: «Чем я могу помочь?». Старайтесь щедро награждать ее за отличную работу. И считайте, что вам очень повезло.

Помните: каждым сотрудником нужно управлять. Если вы не знаете, зачем управлять кем-то из сотрудников, лучше выясните это:

• Четко сформулируйте цели. Что вам нужно от этого человека?

• Подумайте, что может пойти не так, если вы не будете управлять этим человеком.

• Будьте внимательны: причины, по которым нужно управлять каждым человеком, меняются со временем.

О чем я должен с ним говорить?

Когда вы поймете, почему должны управлять каким-либо сотрудником, вы окажетесь на пути к пониманию того, о чем нужно с ним говорить.

Конечно же, вам необходимо говорить с каждым сотрудником о работе. Но на каких деталях стоит остановиться подробнее? Поговорить с этим подчиненным о глобальной стратегии или, напротив, о списке заданий на день? Рассмотреть стандартные процедуры для каждого задания или же обсудить творческие возможности решения? Тема вашего разговора с сотрудником должна, в конечном итоге, зависеть от того, что вы хотите от него в ближайшем будущем. Если вы хотите, чтобы сотрудник работал больше, говорите с ним о списке заданий на каждый день. Если хотите, чтобы работал быстрее, — обсудите, сколько времени занимает каждое задание, и разберитесь, на что уходит так много времени. Если хотите, чтобы сотрудник уволился, — постоянно говорите ему, что он делает не так. Если хотите, чтобы не увольнялся, — спрашивайте, доволен ли он, что ему нужно, хочет ли он что-то, чего не получает. Если хотите, чтобы подчиненный поменял что-то в поведении, — подробно объясните ему, как вы хотите, чтобы он себя вел.

Какое-то время назад менеджер, работавший в аудиологической клинике, рассказал мне о секретаре приемной, назовем его Крис, у которого была просто безнадежная проблема с работой. Крис всегда вовремя открывал больницу по утрам, хорошо разговаривал по телефону и общался с пациентами в офисе. При этом он игнорировал почтовый ящик и не раскладывал почту по папкам, что также входило в его обязанности. В результате остальным офисным сотрудникам приходилось каждый день рыться в корреспонденции, чтобы найти письма, адресованные им, а остальные письма — в основном канцелярские бумаги, которые нужно было рассортировать по папкам, — кучами валялись на рабочем столе Криса. Менеджер сказал мне: «Я видел, как Крис совком собирает письма, упавшие со стола, а потом… снова бросает их в кучу на столе!»

Помимо всего прочего, когда пациенты звонили, чтобы спросить, готовы ли их слуховые аппараты, Крис всегда отвечал «да» или «нет», но его ответы не основывались на реальной информации о готовности слуховых аппаратов. «Если честно, я вообще не представляю, по какому принципу он отвечает „да“ или „нет“, — рассказывал мне менеджер Криса. — Мне кажется, он отвечает, лишь бы что-то сказать. Обычно он говорит „нет“, так что клиенты просто перезванивают позже. Но настоящие проблемы начинаются, когда он говорит „да“. Примерно в половине случаев он говорит правду — случайно так выходит. Но в другой половине случаев люди приходят, чтобы забрать свои слуховые аппараты, а они еще не готовы. Иногда клиентам приходится приезжать издалека, часто это пожилые люди. Они очень громко возмущаются. Я раз за разом разговаривал об этом с Крисом. Я говорю с ним об этом каждый раз, когда такое происходит. Но все повторяется снова и снова».

Менеджер хотел узнать: «Нужно ли мне говорить Крису: „Каждое утро распечатывай себе список заказанных слуховых аппаратов. Держи его при себе. Когда звонит пациент, чтобы узнать, готов ли слуховой аппарат, проверь список. Если он готов, отвечай „да“. Если нет — проверь дату доставки и попроси перезвонить в этот день“. Мне действительно нужно это все ему говорить?». Я ответил: когда вы не говорите Крису, что он должен делать, он делает все не так. Так что — да. Говорите ему, что делать. Если необходимо — говорите каждый день. Кроме того, скажите, что он должен раскладывать почту каждый день. Превратите большую кучу писем на его столе в проект. Дайте ему четкий срок выполнения. Разбейте проект на несколько небольших, если необходимо. Дайте ему точные инструкции. Если у вас есть время, разберите часть кучи вместе с ним, чтобы убедиться, что он знает, как правильно раскладывать канцелярские бумаги. Если он не знает, то с помощью этого проекта вы сможете обучить его.

Через несколько недель этот менеджер снова рассказал мне о Крисе: «Действительно, все, что я должен был сделать, — сказать ему! Какое-то время я напоминал ему об этом каждый день. Теперь же, когда я с утра подхожу к столу Криса, он, улыбаясь, машет мне списком заказов и говорит: „Не беспокойтесь, я не забуду про сегодняшнюю почту“. Удивительно!»

Задавайте себе вопрос: «О чем я должен сегодня говорить с каждым из сотрудников?»

• Говорите о работе.

• Сосредоточьтесь на том, что вы хотите от сотрудника в ближайшем будущем.

• Решите, собираетесь ли вы обсудить глобальную картину или мелкие детали.

• Некоторым сотрудникам стоит четко и подробно описать задачу — это может помочь им преодолеть границу между плохой и хорошей работой.

Как я должен говорить с подчиненными?

Как вы должны говорить о работе с каждым человеком? Некоторые сотрудники лучше всего реагируют, если вы задаете вопросы. Другие предпочитают, чтобы в основном говорили вы. Некоторым больше нравится, когда вы говорите ровным голосом, строго придерживаясь фактов: стиль аудитора. Другие лучше воспринимают вас, если вы говорите с чувством: стиль старшего брата. Одни откликаются лучше всего, если их забрасывать сложными наводящими вопросами: стиль адвоката на перекрестном допросе. Другие лучше всего — на взрывной энтузиазм: стиль капитана болельщиков. Третьи — на беспокойство, страх и неотложность: стиль Маленького Цыпленка, спасающего Мир.

Помните, что у всех людей к тому же разная мотивация. Некоторые подчиненные — энтузиасты, и вам нужно пользоваться этим энтузиазмом. Другим не хватает душевного подъема. Некоторые сотрудники ищут признания. Третьи работают, чтобы хватало денег на еду. Кто-то работает ради работы. Другие ради денег. Некоторые вкладывают в работу всю душу, и их жизнь становится работой. Другим необходимо постоянно напоминать, где они находятся, что должны делать и почему.

Манера вашего руководства — это частично вопрос тона и стиля. Конечно, вам не стоит стремиться применять стиль, который вам не свойственен. Но точно также не нужно искать тон и стиль, при котором сотрудник или вы сами комфортно себя чувствуете. Здесь главное — не комфорт. Ищите такой тон и стиль, который позволит лучше всего мотивировать сотрудника и недвусмысленно даст ему понять, чего вы хотите. В сущности, это вопрос ежедневного подбора лучших инструментов и методик для общения с каждым сотрудником. С некоторыми подчиненными общаться бывает труднее, чем с другими.

Сегодня не являются редкостью ситуации, когда руководителям приходится работать с сотрудниками, отделенными языковым барьером — менеджер и подчиненный буквально говорят на разных языках. Вот это — действительно трудная задача для общения. Какие инструменты и методики могут ее решить? Как вы собираетесь управлять человеком и удостовериться, что он точно понимает, что и как вы хотите, чтобы он сделал?

Один менеджер, занимающийся ландшафтным дизайном, сталкивается с этой проблемой каждый день. Он предлагает следующие методики: «В команде должен быть кто-то, кто говорит на обоих языках… вам нужен переводчик». Во-вторых, учите и учитесь. «Большинство ребят в команде говорят по-испански. С годами я немного научился испанскому, по крайней мере, выучил ключевые термины, а большинство ребят постепенно овладели некоторыми английскими словами». Можно, по крайней мере, создавать некий общий словарный запас, сочетающий в себе оба языка, с помощью которого можно будет объяснить, что и как делать. Этот менеджер рассказал: «Хотите — верьте, хотите — нет, но мы пользуемся еще и языком жестов. Я много показываю на пальцах. Иногда я что-то делаю, а потом прошу подчиненного повторить. Кроме того, я часто показываю большой палец — поднятый или опущенный».

Еще один способ — писать памятки и другие подобные документы на обоих языках. Таким образом менеджер может показать па какую-нибудь строку в таблице и точно знать, что и он сам, и подчиненный понимают, что имеется в виду. Это также помогает менеджеру и подчиненному выучить ключевые термины на языках друг друга и постепенно произносить понятия памятки устно.

Постоянно спрашивайте себя: «Как мне нужно говорить с этим человеком?»

• Думайте о том, что мотивирует этого человека.

• Определите, какой тон и стиль лучше всего работают.

• Большинство сотрудников лучше всего реагируют на устное общение, подкрепленное письменными документами.

• Выбирайте правильные инструменты и методики общения для каждого сотрудника.

Где я должен разговаривать с сотрудниками?

Неважно, будь это ваш кабинет или любое другое очевидное место встречи, лучше всего выбрать наиболее подходящее из них и затем постоянно встречаться там. Именно это место станет сценой, на которой будут развиваться ваши менеджерские отношения с сотрудником. Выбирайте его с умом.

Если ваши подчиненные работают удаленно, в других офисах, то вам придется в основном положиться на тщательно разработанный протокол телефонных переговоров и электронных писем. Но если вы работаете в одном здании с сотрудником, лучшим местом для встреч, пожалуй, будет нейтральная территория. Один менеджер рассказал мне, что и он, и его подчиненные постоянно на ногах, и никакого очевидного места встречи у них нет, так что он водит подчиненных на лестничную площадку, чтобы быстро поговорить. Управляющие из ресторанов часто говорят мне, что для индивидуальных разговоров они приглашают сотрудников в заднюю комнату. Фабричные рабочие часто отходят от своих станков, чтобы хоть что-нибудь услышать. Солдаты собираются за каким-нибудь большим валуном. Мое любимое «место» для встреч — пешая прогулка (это могут засвидетельствовать все, кто встречался со мной!); просто не забудьте взять ручку и блокнот, чтобы вести на ходу записи.

Постоянно спрашивайте себя: «Где мне следует говорить с этим человеком?»

• Выберите место, подходящее и вам, и сотруднику.

• Попробуйте встречаться в этом месте каждую неделю.

• Общайтесь по телефону и электронной почте с сотрудниками, работающими удаленно.

Когда я должен говороить со своими подчиненными?

Решая, в какой день и час встречаться с каждым сотрудником, вы часто оказываетесь ограничены своим расписанием.

Иногда время встречи однозначно определяется организацией работы. Например, если сотрудник работает не в ту же смену, что и вы, ему придется прийти на встречу чуть пораньше (или вам придется задержаться). Иногда лучшее время для встречи определяется настроением. Может быть, ваш сотрудник долго «раскачивается» по утрам (или, может быть, вы долго «раскачиваетесь» по утрам). В этом случае вы можете решить, что встречу лучше провести перед обедом, а не сразу после прихода на работу.

Иногда лучшее время для встречи определяется обсуждаемой проблемой. Скажем, сотрудник хронически опаздывает. Некоторые менеджеры пытаются справиться с этой проблемой, назначая встречи на раннее утро. А мне вот кажется, что если вы хотите помочь сотруднику приходить на работу вовремя, лучше всего встречаться с ним в конце дня, практически перед уходом. Следующим элементом в списке дел сотрудника будет приход на работу — и именно на это вы должны обратить внимание в конце беседы: «Хочу напомнить вам, что рабочий день начинается в восемь утра. Сколько вам нужно времени, чтобы добраться до работы? Двадцать минут? Хорошо. Сколько вам нужно времени, чтобы привести себя в порядок утром? Тридцать минут? Отлично. А во сколько вы встаете с утра? В 7:30? Ага, вот в чем проблема! Вам нужно просыпаться в семь утра! Вы хотите, чтобы я звонил вам с утра и будил вас?» После нескольких подобных разговоров в конце дня, обещаю вам, сотрудник, скорее всего, начнет приходить вовремя.

Один менеджер, работающий в фирме, производящей пиво, рассказал мне, что воспользовался этой методикой в общении с одной постоянно опаздывавшей сотрудницей. «Каждый раз, когда она опаздывала, она говорила мне, что опоздала на автобус… На этот раз я решил дождаться конца дня. Я спросил, на каком автобусе она обычно ездит. Она сказала, что автобус отправляется в 8:40. Я спросил, какие автобусы ходят раньше. Она сказала, что есть еще автобусы в 8:20 и 8:00. Я попросил ее постараться успеть на автобус в 8:00 или 8:20. Затем я целую неделю напоминал ей, когда она уходила: „Пожалуйста, постарайтесь завтра утром успеть на автобус в 8:00 или 8:20, хорошо?“ После этого она не опоздала ни разу».

Куда более сложным, чем определение подходящего времени для встречи, является вопрос, как часто следует встречаться с каждым сотрудником?

Во-первых, помните: большинству ваших подчиненных требуется намного чаще беседовать с вами о работе, чем вы могли бы представить, и намного чаще, чем они общаются с вами сейчас. Я всегда призываю руководителей заставлять себя встречаться с сотрудниками чаще, чем они считают необходимым, пока не получат точного представления о том, что делает этот человек — где, когда, почему и как. Со временем, возможно, вы сможете уменьшить количество встреч.

Во-вторых, большинству подчиненных требуется чаще встречаться с вами, если для них эта работа новая или они работают над новой задачей или проектом. Со временем частоту встреч можно уменьшать. При этом следует помнить, что продолжительность встреч — это постоянно меняющийся фактор. Вам снова придется начать встречаться с сотрудником чаще, если тот получит новую задачу, зону ответственности или проект; если он начнет работать медленнее, перестанет уделять внимание деталям или у него возникнут проблемы с поведением. После того, как дела пойдут на лад, можно снова начать встречаться реже.

Большинство прилежных сотрудников не нуждаются в ежедневных встречах. Если один из них начинает доминировать во время индивидуальных бесед с вами, самостоятельно формулируя список задач на неделю, описывая пошаговые планы, а затем предлагать вам докладные записки с кратким изложением встречи, то вам, возможно, следует ослабить давление и встречаться с ним реже.

Однако сотрудники, которые работают не так хорошо, нуждаются в более частых встречах — возможно, даже каждый день по приходу на работу. Я называю это подготовкой сотрудников к их задачам: «Хорошо, мистер Грин, ваш рабочий день составляет пять часов, так? Вот что я хочу, чтобы вы сделали: А, Б, В и Г. Хорошо? Давайте рассмотрим А… затем Б… и так далее. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?»

Этот разговор является подготовкой сотрудников к задачам и должен длиться от пяти до пятнадцати минут. Если у вас есть подчиненные, которые нуждаются в значительной подготовке и руководстве, старайтесь наставлять их каждый раз, когда они появляются на работе. Вы увидите, что их производительность будет улучшаться на глазах.

Для некоторых сотрудников даже этого недостаточно. Особо плохо работающие сотрудники могут нуждаться в наставлениях по два-три раза в день, в противном случае они начинают работать медленнее и теряют сосредоточенность. В какой момент вам следует остановиться и сказать «Довольно»? Вывод, что вы тратите неоправданно много времени на сотрудника, — трудное управленческое решение. Следует понять, действительно ли этот сотрудник намного менее способный, умелый и мотивированный, чем другие, которых вы можете нанять вместо него. Иногда может сложиться ситуация, когда условия работы и рынка рабочей силы таковы, что единственным способом добиться производительности на данном рабочем месте является интенсивное наставничество — два, три, четыре раза в день. Но иногда ответ бывает совершено ясен: «Ни в коем случае! Я плачу этому человеку слишком много, и эта должность предполагает такой уровень квалификации, что руководитель не должен тратить время на обучение сотрудника».

Постоянно спрашивайте себя: «Когда я должен руководить этим человеком?»

Какие дни и часы лучше всего для этого подходят?

• Иногда время определяется организацией работы.

• Лучшее время для встречи может зависеть от динамики настроения — вашего и сотрудника.

• Лучшее время может определяться обсуждаемыми вопросами.

Как часто?

• Большинству людей требуется общаться с вами гораздо чаще, чем вы могли бы предположить.

• Большинству требуется больше общаться, если они работают над чем-то новым.

• Заставляйте себя в первое время работы с сотрудником встречаться чаще, чем считаете необходимым.

• Со временем вы, скорее всего, начнете беседовать реже.

Стоит ли оно того? Подведите свой собственный счет.

Чтобы люди начали действовать ответственно, недостаточно просто повторять лозунг в офисе и рассчитывать, что люди его поймут.

Во-первых, ответственность работает как инструмент руководства только в том случае, если сотрудник заранее знает, что за свои действия придется отвечать. Если вы скажете сотруднику, что он несет ответственность за свои действия после того, как эти действия уже совершены, это не изменит его поведения. Точно так же, если вы накажете подчиненного за плохую работу, не сказав ему заранее, что от его действий зависят наказания и поощрения, — это тоже не изменит его поведения.

Во-вторых, сотрудники должны знать и верить, что существует процесс, в ходе которого их действия отслеживаются честно и аккуратно, и сообразовывать свое поведение с наступающими последствиями. Позвольте привести пример. Какой бы вопрос вы задали первым делом, если бы завтра утром к вам пришел начальник и сказал: «Сегодня вы действительно несете ответственность за свою работу. Если вы сегодня будете работать хорошо, то получите премию в тысячу долларов. Если ваша работа будет посредственной, вы сохраните должность. Если же будете работать плохо, то я вас уволю». В первую очередь вам бы захотелось узнать, что такое «хорошая», «посредственная» и «плохая» работа. Правильно? В конце концов, раз уж вы несете ответственность за свои действия, и у них есть четко определенные последствия, то вам нужно знать, чего именно от вас ожидают и требуют. Кроме того, вы захотите узнать, будет ли кто-либо наблюдать за вами целый день, чтобы убедиться, что вы действительно работаете хорошо. И, наконец, вам нужно будет убедиться, что качество вашей работы зависит только от четко сформулированных ожиданий и требований, и ни от чего больше.

Вам потребуется беспристрастный и точный процесс, чтобы связать реальные последствия с конкретными действиями каждого сотрудника. На что похож этот процесс?

• Излагайте свои ожидания заранее и четко.

• Отслеживайте работу подчиненного на каждом этапе.

• Реальные последствия должны основываться на том, отвечает ли работа сотрудника вашим ожиданиям.

Этот процесс нельзя включать один-два раза в год во время формальной оценки качества работы. Процесс формирования настоящей ответственности за работу должен быть систематическим и непосредственно связан с работой. В реальном мире, впрочем, вы встретите множество затруднений, которые помешают вам создать подобный процесс, связывающий отдельные действия с последствиями. Но не позволяйте затруднениям стать отговорками, из-за которых вы вообще не будете требовать, чтобы люди несли ответственность за свои действия. Даже в сложном мире вы можете требовать от людей ответственного поведения. Рассмотрим семь самых распространенных затруднений на этом пути.

Затруднение первое: «Я жду кого-то или чего-то»

Иногда, когда вы просите подчиненного отчитаться за свои действия, он начинает обвинять других. Иногда он действительно имеет на это веские причины. В сегодняшнем сложном мире сотрудникам часто приходится работать в тесной связке с коллегами и даже другими отделами, не говоря уже о поставщиках и клиентах. Какой-нибудь работник не может выполнить четко сформулированное задание, например, с жестким сроком выполнения, потому что ждет, пока другой сотрудник не закончит свою часть задания, без которой он не может работать дальше. Менеджеры постоянно спрашивают меня: «Как я могу заставлять своих подчиненных нести ответственность за работу, если их задерживает кто-то другой из совсем другого отдела?»

Во-первых, сосредоточьтесь на заданиях, которые сотрудник может выполнить самостоятельно, независимо от кого бы то ни было еще. Вы должны точно описать все шаги, которые он может и должен предпринять до того момента, когда работа начинает зависеть от кого-то еще. Затем оцените, как хорошо он справился с этими задачами.

Во-вторых, посмотрите, как ваш подчиненный ведет себя с людьми, от которых зависит выполнение его задания. Вы можете научить его более эффективно общаться с этими людьми и быстрее получить от них то, что ему необходимо.

Наконец, если работу вашего подчиненного сдерживает коллега или кто-то извне, четко объясните, что вы хотите, чтобы он делал во время ожидания. Помогите ему составить план, который позволит снизить время простоя, поддержать производительность на прежнем уровне и продолжать двигать проект дальше.

Вы безусловно не можете заставлять сотрудника нести ответственность за действия другого человека. Но вы можете помочь ему лучше справляться с подобными сложными ситуациями, сохраняя его ответственное поведение и сосредоточив его внимание на конкретных действиях, которые он может контролировать самостоятельно.

Затруднение второе: «Мне мешают другие рабочие обязанности»

Во многих организациях менеджерам часто приходится работать с подчиненными, у которых больше одного начальника, и, таким образом, соперничать с другими за их время и энергию. Когда вы даете такому подчиненному задание, не всегда ясно, сколько других заданий он уже получил и не помешает ли ему «неотложное дело» другого начальника выполнить вовремя ваше задание. Как он может нести ответственность за свою работу в таком случае?

Высокопоставленный менеджер в крупной медиа-компании, назовем его Фил, совершенно ошеломляющим образом отвечал на этот вопрос: «Я всеми силами стараюсь быть менеджером, которого не хотят разочаровать подчиненные. Все знают, что у меня не стоит брать задание, если вы не можете в точности выполнить всех моих требований. Я постоянно буду следить, следить и следить за вами. От меня никуда не скроешься. Я найду вас где угодно; и, если вы не лежите на смертном одре, я буду требовать от вас ответов». Остальные присутствующие кивали и улыбались. Это на самом деле было так: все хорошо знали этого менеджера.

Вот чему я научился у Фила и других похожих на него менеджеров:

• Будьте начальником, принимающим самое живое участие в работе, и именно вы станете тем человеком, на требования которого подчиненные будут скорее отвечать. Если они знают, что вы будете постоянно следить за ними, измерять и документировать их работу, настаивать на их ответственности, то они в первую очередь станут выполнять именно ваши задания.

• Будьте начальником, который настраивает сотрудников на успешную работу и соответствующим образом их вознаграждает. Если вы будете таким, то лучшие сотрудники всегда будут хотеть работать на вас.

• Будьте начальником, который понимает, сколькими еще проектами других менеджеров вы вынуждены «жонглировать». Задавайте много вопросов о других заданиях и сроках их выполнения. Спросите, не помешает ли ваше задание другой работе. Спросите, не помешает ли другая работа выполнению вашего задания. Вместе определите, сможет ли он выполнить ваши требования. Спланируйте работу на тот случай, если другие обязанности не позволят подчиненному выполнить работу вовремя или с нужным вам качеством.

• Будьте начальником, устанавливающим более высокие ожидания, стандарты работы и требования. Если другие ваши коллеги-менеджеры устанавливают совершенно другие ожидания, стандарты и требования, постоянно и с энтузиазмом напоминайте подчиненным, что вы — другой. Сделайте работу на вас предметом гордости. Сделайте так, чтобы люди из вашей команды оценили предложенные высокие стандарты работы, сделайте это частью общего командного духа.

Затруднение третье: «Я слишком долго принимал посредственную работу как должное»

Менеджеры часто спрашивают меня: «Как я могу внезапно поднять стандарты работы и требовать от подчиненных ответственности, хотя все предыдущие годы этого не делал?»

Чтобы ответить на этот вопрос, я расскажу вам об одном менеджере, назовем ее Дебби. Дебби несколько лет возглавляла исследовательскую лабораторию. Большинство исследователей, оказавшихся под ее началом, работали там еще до нее и привыкли работать независимо, практически без ежедневного наблюдения. У них не было привычки нести ответственность перед кем-то, кроме себя.

Когда Дебби только приступила к работе, она действовала осторожно, не рискуя менять сложившуюся ситуацию. Через четыре года лаборатория работала практически так же, как и в тот день, когда она впервые пришла на работу. «Люди, по сути, приходили и уходили, когда им вздумается, — рассказывала Дебби. — В лаборатории царил жуткий беспорядок. Лабораторные материалы не были подписаны и систематизированы. Техника безопасности не соблюдалась. Эксперименты не документировались. Люди даже не убирали за собой. Кто-то работал хорошо, благодаря внутренней мотивации, но это нельзя было назвать ответственностью».

Даже тогда Дебби не взяла бразды правления. «Я считала, что это не моя лаборатория. Эти люди работали там до меня, а я вроде как упустила свой шанс навести порядок, когда только пришла. Чем дольше я смотрела на ситуацию сквозь пальцы, тем менее оправданными казались мне большие перемены. Но в конце концов ситуация меня достала, и я решила, что пора заставить людей нести ответственность. Я устроила общее собрание и объявила, что сложившееся положение дел недопустимо, и я не собираюсь его больше терпеть. Я сказала, что внесу множество изменений. Я не собиралась выдумывать никаких новых правил. Я просто собиралась настаивать на том, чтобы люди следовали уже существующим правилам. Люди стали возмущаться: „Но мы всегда так работали. Вы здесь уже четыре года, но раньше почему-то не пытались заставить нас работать по правилам“.

Я не винила их. Я винила себя, — продолжила Дебби. — Взяв на себя ответственность за эту ошибку, я почувствовала свободу. Это была полностью моя вина. Не их. Я просто сказала: „Вы абсолютно правы! Я смотрела на все сквозь пальцы. Но больше этого делать не собираюсь!“ Я извинилась перед ними за то, что была слабым менеджером, и обещала, что стану работать лучше. Я подробно описала правила, обсудила все стандартные процедуры, которые мы игнорировали. Я объяснила, что собираюсь тщательно следить за соблюдением этих правил, и рассказала, как буду это делать.

Я знала, что столкнусь с серьезным сопротивлением, особенно со стороны одного сотрудника по имени Гус, работавшего в компании уже почти двадцать лет». Когда Дебби начала спрашивать с команды всерьез, Гус, обладавший внушительным послужным списком, дал ей серьезный отпор, заявив: «Это и моя компания, я уже давно делаю все по-своему, причем довольно успешно». Что сделала Дебби? «Я продолжила пересказывать старые правила и новую политику работы. Я четко и непрестанно пересказывала правила». Гус считал, что сможет заставить Дебби отступить. Он думал, что его послужной список сможет защитить его от любых неблагоприятных последствий, которыми могла пригрозить Дебби. И он оказался прав, по крайней мере, временно. Чем ответила Дебби? «Я начала составлять следующую главу в ею послужном списке». Такой подход может заставить большинство сотрудников отступить и внести необходимые изменения в свою работу. Но не Гуса.

Через некоторое время я получил от Дебби электронное письмо. В строке «Тема» была фраза «Наступил новый день!». Она писала: «Я знала, что многие исследователи не верили, что я доведу дело до конца. Но я не отступалась, и они, наконец, все поняли. Возврата к старому не будет. Лаборатория уже сейчас намного чище, чем когда-либо раньше. Мы на самом деле следуем всем процедурам — впервые с тех пор, как я пришла сюда. Исследователи приходят и уходят под роспись и строго следуют технике безопасности. Мы за последние две недели сделали больше, чем за весь прошедший год». А что Гус? «Мне кажется, Гус понял, что я не отступлюсь… Так что он начал искать другого менеджера… сегодня он нашел новую работу этажом выше!»

Заключение Дебби: «Мне просто нужно было мужество, чтобы взять бразды правления в свои руки. Остается лишь жалеть, что я не поступила так с первого дня».

Затруднение четвертое: «Я новоиспеченный менеджер… или новичок в команде»

Вы, наконец, получили повышение, которого так хотели. Вы по-прежнему работаете в той же самой команде, но теперь вы там главный. Вы внезапно обнаруживаете, что вам приходится управлять людьми, которые только вчера были вашими коллегами, а сегодня уже должны относиться к вам, как к начальнику. Менеджеры часто спрашивают меня: «Как заставить их уважать меня?»

Я всегда говорю менеджерам-новичкам: «Помните, именно вы получили повышение. Теперь извольте соответствовать». Какой бы соблазнительной ни была перспектива остаться «одним из ребят», вы теперь начальник. Это не значит, что вам официально позволено вести себя бесцеремонно. Но вы должны управлять. Не совершайте ошибки, оправдываясь, почему именно вы, а не кто-то другой, получили повышение; не объясняйте, почему вы должны быть начальником. Просто объясните, как вы собираетесь себя вести в качестве начальника. Объясните, чего ждете от подчиненных, и сделайте так, чтобы они несли ответственность за свою работу.

Этот совет я получил от молодого плотника, которого сделали начальником бригады, где он до этого работал несколько лет. Он сказал мне: «Нельзя позволять ребятам заставлять вас оправдываться. Они говорят: „Да ладно тебе, Джим. Ты знаешь, как это“. А я всегда отвечаю: „Да. Я знаю, как это. Я сам был на вашем месте и точно знаю: то, что я прошу вас сделать, выполнимо“. Вы сами занимались той работой, которой теперь управляете, так что пусть она сделает вас лучшим начальником. Пытаясь вспомнить, на что была похожа работа до того, как меня сделали бригадиром, я размышляю: „Что бы мне на самом деле помогло в такой ситуации?“ — Конечно, использовать собственный опыт, чтобы помочь ребятам лучше работать».

Когда вы получаете повышение и внезапно превращаетесь в начальника, у вас есть две альтернативы: вести себя так, что коллеги станут удивляться, почему начальником сделали именно вас, а не кого-то из них, или же вести себя так, чтобы ответ на этот вопрос стал совершенно очевиден, и никто не удивился бы вообще. Дайте им понять, каким начальником вы будете. Объясните им, как вы ведете дела. Четко изложите правила: «Вот так можно добиться успеха, работая на меня. Вот так вы можете заработать то, что вам необходимо». Подчиненные должны нести ответственность за свои действия — свяжите качество их работы с поощрениями и наказаниями.

Затруднение пятое: «Некоторые люди, которыми я должен управлять, — мои друзья»

Менеджеры каждый день рассказывают мне о конфронтациях с подчиненными, которые, когда с них начинают спрашивать по всей строгости, в ответ протестуют: «Но я думал, что мы друзья!». Я тогда советую им сказать примерно следующее: «Эй, за следующую неделю мы тебе не заплатим, но я хотел бы спросить, не хочешь ли ты все равно прийти на работу и хорошо потрудиться, чтобы не подвести меня… мы ведь такие хорошие друзья?» Как вы думаете, что скажет подчиненный? «Эй, приятель, без обид, но это же работа…» А вы отвечайте: «Вот именно! Без обид, но я — твой начальник. Дружба дружбой, а служба службой».

Часто люди становятся друзьями, когда начинают работать вместе. Иногда они дружат уже до этого. В любом случае вам может быть довольно трудно разделить роли начальника и друга. Но вам все равно придется это сделать.

Во первых, решите, что для вас важнее. Если важнее дружба, возможно, вам не стоит быть начальником. Примите для себя тот факт, что ваша начальственная должность может помешать или даже навредить вашей дружбе. Может быть, вы решите, что не хотите рисковать дружбой и вообще не можете работать с этим товарищем. Или, может быть, решите, что, не желая рисковать дружбой, не станете его начальником. Но кто-то должен быть начальником. Будет очень иронично, если вы откажетесь от повышения, а в результате именно этот друг окажется вашим начальником, а не наоборот?

Во-вторых, защитите дружбу, установив четкие правила, разделяющие две ваших роли. Одна женщина, работавшая управляющим ресторана, рассказала о своей хорошей подруге с большим опытом работы, которая хотела работать в ее ресторане. Она наняла подругу, но четко сформулировала правила: «Наша дружба очень важна для меня. Моя работа для меня тоже очень важна, и здесь я начальник. Когда мы здесь работаем, я должна быть начальником. Когда мы не на работе, то постараемся об этом забыть».

В-третьих, просто будьте хорошим начальником. Убедитесь, что на работе все идет хорошо. Сведите к минимуму количество проблем, и вы сведете к минимуму потенциальные конфликты в личных отношениях.

В-четвертых, признайте и примите тот факт, что работа, общая для вас и друга, постепенно станет превращаться в территорию вашей дружбы. Это нормально. Если вам повезет, то вы оба посчитаете вашу работу интересной и важной. Если вы подружились именно на работе, то именно она вас, собственно, вместе и свела. Если же вы дружили до того, как стали работать вместе, то ваша дружба изменится. На работе вы можете поддерживать свой контакт и строить дружбу вокруг работы. В нерабочее время, если только вы не установите жесткого правила вообще не говорить о работе, вы наверняка будете часто обсуждать работу.

Как бы вы ни старались отделить работу от дружбы, а дружбу от работы, границы всегда будут довольно размытыми. Лучшее, что вы можете сделать в такой ситуации, — это уважать вашу дружбу, будучи хорошим начальником для своего друга, который в свою очередь в знак уважения к вашей дружбе позволит вам это делать.

Затруднение шестое: «Некоторые сотрудники не подчинены мне напрямую, но мне все равно приходится ими руководить»

Если вас назначили, скажем, лидером краткосрочного проекта, вы просто обязаны на время работы этого проекта взять на себя бразды правления. Попросите своего начальника собрать всю команду и точно объяснить, кто и какую роль будет играть. Если вас хотят сделать лидером, это должно быть ясно сказано всей команде.

В других случаях менеджеры рассказывали мне, что они работают с коллегами-менеджерами, а не с работниками, которые им подчиняются. Бывает, что менеджер зависит от других менеджеров в параллельных организациях (в матричной структуре). Или менеджеру приходится управлять партнерами из других отраслей, чтобы закончить проект (например, как плотнику, которому приходится работать с сантехником и электриком, без которых работу завершить не получится, но не подчиненных плотнику напрямую). В некоторых случаях менеджер вынужден управлять покупателем или клиентом.

Во всех этих случаях у вас нет непосредственной власти. Так что же вам делать? Единственный вариант — воспользоваться своим влиянием, чтобы заставить вести себя ответственно. Каковы потенциальные источники влияния?

Во первых, пользуйтесь межличностным влиянием, то есть совокупным «весом» ваших отношений с человеком, которым вы управляете. У вас когда-либо возникало чувство взаимного доверия и симпатии? Возникнет ли оно в будущем?

Во-вторых, влияйте на людей с помощью убедительных аргументов. Одна женщина-менеджер в крупной фирме по финансовым услугам рассказала, что ей приходится каждый день зависеть от людей, формально вообще ей не подчиненных. Так что она подчиняет их своей строгой логике: «Я никогда ничего не прошу, не обосновав необходимости этого. Я всегда говорю: „Вот по этой причине вы должны сделать это для меня. Вот по этой причине это будет хорошо для вас, вашей команды и вашей компании. Вот поэтому вы должны в первую очередь выполнить мою просьбу. Вот поэтому ничего больше не должно вам мешать“. Я знаю, что иногда это звучит назойливо, но это работает именно потому, что моя логика убеждает их в целесообразности того, о чем я их прошу».

В-третьих, пользуйтесь договорным влиянием. Если вы достигнете с кем-то соглашения, то вы вправе ожидать, что соглашение должно быть выполнено. Особенно это верно для обоюдных взаимных обещаний. Если даже вы добьетесь одностороннего обещания от другого человека, то, если оно достаточно специфично, ему придется постараться и выполнить его. Полагались ли вы друг на друга раньше? Будете ли полагаться друг на друга в будущем?

В-четвертых, спросите себя: даже если у вас нет достаточной власти, можете ли вы обеспечить определенные последствия? Контролируете ли какие-либо способы поощрения или наказания?

Затруднение седьмое: «Я управляю людьми, работающими в областях, в которых я не обладаю нужными знаниями или опытом»

На первый взгляд это затруднение кажется странным. Если у вас нет знаний и опыта, а подчиненный знает работу намного лучше, чем вы, тогда как вы вообще стали его начальником?

Есть несколько распространенных сценариев. Иногда такое случается, когда в компаниях четко разделены техническая и управленческая карьеры. Сотрудники, развивающиеся по управленческому пути, все дальше уходят от своей технической специальности, и их знания устаревают. В некоторых случаях под началом менеджера оказывается человек, чья должность лишь косвенно относится к остальной команде, например «компьютерщик» или бухгалтер. В других случаях менеджер может возглавлять многофункциональную команду, каждый сотрудник которой является экспертом в своей области: это могут быть специалист по программному обеспечению, специалист по оборудованию, инженер, финансист и маркетолог. Как один менеджер может разбираться во всех этих областях? Но, возможно, самый распространенный сценарий — это случай, когда менеджер делегирует определенную часть полномочий подчиненному, например работу с определенным клиентом или внутренний процесс или ресурс, и подчиненный становится главным экспертом команды по этому вопросу.

Так как же вам спрашивать с подчиненных, если вы столкнулись с этим затруднением? Учитесь. Вам не обязательно становиться экспертом в области, в которой работает сотрудник. Но вам нужно знать достаточно, чтобы управлять этим человеком. Как вам учиться? Учитесь, тесно работая с ним. В некоторых случаях вам следует дублировать его работу. Наблюдать за его работой. Стараться понять, что он делает и как.

Считайте себя дотошным клиентом, а сотрудника — профессионалом, которого вы наняли. Не обязательно самому быть врачом, чтобы понимать, правильно ли вас лечит врач. Нет ничего страшного, если вы не знаете или не понимаете чего-то из того, что делает сотрудник. Но и слепо доверять ему не стоит. Будьте умным, рассудительным, осторожным пациентом или клиентом. Изучайте предмет, чтобы иметь возможность задавать хорошие, правильные вопросы. Если не понимаете ответы — так и скажите. Задавайте больше вопросов. Не позволяйте, чтобы от вас отмахивались. Узнайте второе мнение по данному вопросу, а может быть, и третье. Формулируя ожидания, сосредоточьтесь на результатах и задавайте множество вопросов: «Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы собираетесь это делать? Почему? На какие этапы вы разобьете работу? Что будет включать в себя каждый этап? Сколько времени они займут? Почему? Каковы правила и спецификации?» Если ответы будут расплывчатыми, требуйте подробностей. Если ответы будут сложными, просите объяснений.

Наблюдая и измеряя производительность, обращайте внимание в первую очередь на результаты. Рассмотрите продукт работы и продолжайте задавать вопросы: «Вы сделали то, что собирались сделать? Почему да или почему нет? Как вы это сделали? Сколько времени занял каждый этап? Почему?». Опять-таки требуйте подробностей и просите объяснений. И не забывайте спрашивать других. Спрашивайте покупателей, клиентов, поставщиков, сослуживцев и других менеджеров. Спрашивайте других сотрудников, занимающихся похожей работой. Ищите эти вторые и третьи мнения везде, где возможно. Записывайте основные мысли ваших разговоров. Какие были сформулированы ожидания? Отвечала ли работа этим ожиданиям? Документируя рабочие показатели, спросите сотрудника-эксперта, что именно, по его мнению, вы должны отразить в докладе и почему.

Со временем, конечно, вы все лучше будете понимать работу этого подчиненного. Возможно, вам никогда не стать экспертом, но вы будете знать все больше и больше. Вы узнаете рабочие привычки и послужной список сотрудника. Вы лучше сможете оценить, правдив ли он, достоин ли доверия, надежен ли. Вы сможете понять, нужной ли работой он занимается или нет. Вы сможете «читать» ваши разговоры по тону голоса и формулировкам, которые использует подчиненный. Вы узнаете достаточно, чтобы стать хорошим начальником.