Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда Тулган Брюс
Если же вы хотите быть менеджером-«помощником», а не менеджером-«начальником», тогда вам нужно быть очень агрессивным помощником. Да, руководящие разговоры должны стать интерактивными диалогами. Это значит, что вы должны хорошо формулировать вопросы.
• Задавайте простые вопросы: «Вы можете это сделать? Вы уверены в этом? Что вам нужно от меня?»
• Задавайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это сделать? Как вы начнете? Какие шаги предпримете?»
• Задавайте короткие, конкретные вопросы: «Сколько времени понадобится для этого этапа? А для того? Какой у вас список задач?»
Насколько вы позволите сотрудникам самостоятельно прийти к нужным выводам зависит от того, сколько у вас есть времени. Приготовьтесь, что в разговорах постоянно будут звучать сумасбродные идеи. Есть ли у вас на это время?
Попросите подчиненного рассказать, как он собирается подойти к выполнению задания, но затем как можно быстрее подведите его к верному выводу.
• Внимательно выслушайте, что скажет сотрудник, и быстро оцените, насколько хорошо он разбирается в текущих задачах.
• Обратите внимание на возможные «дыры» в его подходе.
• Просите подчиненного излагать свои мысли до тех пор, пока «дыр» в его подходе не останется.
Помогайте. Задавайте вопросы. Спрашивайте мнения. Позволяйте людям излагать свои мысли. Предлагайте что-нибудь сами. Но никогда не забывайте, что ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что каждый сотрудник точно знает, чего от него ждут на каждом этапе работы, что он должен делать и как он это должен делать.
Как можно иметь четкие ожидания, если ожидания меняются каждый день?
Немало менеджеров чувствуют неловкость из-за того, что обстоятельства так часто меняются, — словно перемены каким-то образом свидетельствуют о том, что они на самом деле не знают, что делают. Менеджеры чувствуют сильную досаду, когда говорят подчиненным: «Я знаю, вчера я говорил, что самое важное — это А, Б и В. Так вот, с этого момента они ничего не значат. Мне очень жаль, но работу по ним придется прекратить. Теперь самые важные вещи — это Г, Д и Е».
Не чувствуйте неловкости из-за таких изменений. Это была не ваша идея. В конце концов, неопределенность — это новая определенность, правильно? Когда меняются приоритеты, меняются и ожидания. Это просто лишний раз доказывает, что совершенно необходимо постоянно говорить людям, что и как они должны делать. В конце концов, кто должен сообщить каждому сотруднику:
• Какие приоритеты изменились сегодня?
• На чем сегодня следует сосредоточиться?
• Чего от них сегодня ждут?
Боюсь, это опять-таки ваша задача. В конце концов, вы — начальник.
Если вы сосредоточитесь на задаче, то она будет выполнена
Если вы когда-либо работали в ресторанной индустрии, то знаете, что ресторан — это рабочее место с высоким напряжением. Все в постоянном движении, все торопятся, все занимаются несколькими вещами одновременно, все работают друг с другом и зависят друг от друга. Как управляющие ресторанов умудряются поддерживать хорошую работу? Один старожил индустрии рассказал мне: «Менеджер должен заставлять вещи происходить, ходить из одного конца здания в другое и выкрикивать приказы. Я следую правилу: если вы не сосредоточитесь на работе, она не будет выполнена; если вы сосредоточитесь на работе, она будет выполнена».
Еще стоит отметить, что в ресторанной индустрии размер прибыли довольно мал. Поскольку стоимость продуктов для ресторана является самой большой статьей расходов, то приходится контролировать все издержки с ней связанные. В конечном итоге, это означает контроль над размерами порций и отходами. Один из моих клиентов — сеть ресторанов среднего размера, пережившая период уверенного роста: за несколько лет в сеть вошло много новых ресторанов. В этот период компания упустила контроль над размерами порций. Новые работники в недавно приобретенных ресторанах подавали слишком много еды. Проблема была не в отсутствии правил составления порций, а в том, что этим правилам не следовали. Директор компании по операциям сказал мне: «По прошествии нескольких месяцев мы поняли, что имеем дело с большой проблемой. Она могла потенциально стоить нам миллионы долларов. Этого позволить мы себе не могли. Нам нужно было обязательно взять размеры порций под контроль».
Что же они сделали? «Мы написали новые правила составления порций, которым проще было следовать, и разослали по ресторанам сервировочную посуду, совпадавшую с размерами порций. Но самое эффективное средство было следующим: каждое утро региональные менеджеры звонили и напоминали генеральным менеджерам всех ресторанов, чтобы те сосредоточили внимание на контроле размера порций. Так что каждый день каждый генеральный менеджер разговаривал с шеф-поваром и кухонными работниками, чтобы те помнили о новых правилах составления порций и сервировочной посуде». Сработало ли это? «Всего лишь через несколько дней — да, именно дней — затраты на продукты существенно снизились», — заключил директор.
Сосредоточьтесь на задаче, и она будет выполнена.
Будьте одержимыми стандартными рабочими процедурами
Затраты на продукты в сети ресторанов снизились — за исключением затрат на мясо для мясных рулетов и ростбифов. Они вообще не изменились. Почему? «Мы поняли, что мясо для рулетов и ростбифов приходилось резать в кухне. В старых правилах было написано, что каждая порция должна быть толщиной в четверть дюйма. В новых правилах было написано то же самое и даже приведено изображение порции в четверть дюйма. Но повара, когда резали мясо, отмеряли порции на глаз — и они оказывались чуть толще, чем нужно. В результате они резали слишком много мяса, и получались лишние отходы».
Как удалось решить эту проблему? «Мы пообщались с шеф поварами других ресторанов, где готовили много мясных рулетов и ростбифов, и при этом им удавалось удерживать бюджет на мясо в строгих рамках. Оказалось, что есть трюк, известный, похоже, им всем: в качестве мерки они пользовались четвертьдюймовой лопаточкой. Только и всего. Мы поняли, что обязательно нужно сообщить об этой методике на все наши кухни. Нам пришлось сделать это стандартной рабочей процедурой».
Удивительно, как часто передовые практические методы остаются вне поля зрения. Умные компании всегда ищут опытных людей, разработавших наиболее эффективный способ справиться с задачей или обязанностью. Когда они находят лучший способ сделать что-то, они называют это «передовым методом». Но заставить сотрудников во всей компании применять эти передовые методы чрезвычайно трудно.
Лучший способ внедрить передовой опыт — это превратить его в стандартные рабочие процедуры, а затем потребовать от сотрудников неукоснительного их соблюдения. У некоторых компаний это получается лучше, чем у других.
Один из партнеров в крупной бухгалтерской фирме сформулировал это так: «Если бы я занимался чьей-либо бухгалтерией, я бы использовал систему главной книги. Я не собираюсь делать что-либо кое-как… То же самое справедливо и для аудита. Проводя аудит, нужно выполнять четкую последовательность действий. Все наши профессионалы это знают… Мы экстраполировали эту логику на все операции фирмы. Для каждого действия у нас есть памятки. И мы заставляем людей ими пользоваться».
Руководитель лаборатории, занимающейся исследованиями в области ядерного оружия, сказал так: «Мы здесь одержимы стандартными рабочими процедурами. Если мы не будем их использовать, может разразиться катастрофа огромных масштабов. Но эта катастрофа никогда не произойдет, потому что никто здесь и не подумает отклоняться от процедур. У нас для каждой задачи есть пошаговые инструкции, и все ими пользуются, что, в общем-то, гарантирует работу безо всяких проблем». Такая же строгость соблюдается и в кабинах самолетов и в операционных: пошаговые инструкции помогают опытным профессионалам каждый раз выполнять стандартные рабочие процедуры.
Каждый раз, сталкиваясь с критическими ситуациями, вы будете обнаруживать хорошо обученный персонал, неукоснительно следующий стандартным рабочим процедурам и памяткам. А все потому, что соблюдение стандартных процедур всегда снижает процент ошибок, повышая при этом качество и эффективность. Требуя от подчиненных соблюдать пошаговые инструкции, вы говорите каждому из них, как и что делать, к тому же становится намного легче заставить ответственно относиться к своим действиям.
«Я вытатуирую это на твоем предплечье»
Позвольте привести вам еще один пример из ресторанной индустрии. Это история о картофеле-фри. Один из моих клиентов, сеть семейных ресторанов, подает картофель-фри — обычный или со специями — в качестве гарнира ко многим блюдам. Обычно, если вы заказываете в ресторане картофель-фри и его приносят размокшим и чуть теплым, то это значит, что повар, скорее всего, жарит картофель «про запас»: готовит сразу много, чтобы гарнир могли подать, как только его заказали. Большая партия обычного картофеля и большая партия картофеля со специями, приготовленные перед завтраком, часто могут позволить шеф-повару передохнуть во время завтрака — соблазнительная перспектива для повара, пытающегося подготовиться к хаосу обеденного времени. Пожарить сразу много картофеля, бесспорно, легче, чем жарить его постоянно и понемногу в течение всего обеда.
Проблема? Большинству людей очень не понравится холодный, размокший картофель-фри, и они попросят сразу же отнести его назад. Официантам придется возвращаться на кухню за новым картофелем, который тоже не будет горячим. Таким образом, посетители получат еще больше холодного, размокшего картофеля, оставят меньше чаевых и, возможно, никогда больше не вернутся в этот ресторан. В общем, подавать к столу холодный, размокший картофель-фри — плохо.
Решение, по словам одного опытного менеджера, лежит на поверхности: «Не жарьте картофель про запас! Если вы повар, то сможете разработать для себя определенный ритм, готовя картофель-фри по мере поступления заказов. Да, повару так работать гораздо труднее, но вы должны четко дать ему понять: „Мы не жарим картофель про запас!“ Пару лет назад я сказал одному парню: „Я вытатуирую это на твоем предплечье: не жарь картофель про запас!“».
Другой менеджер сформулировал это так: «Вам нужно постоянно напоминать, напоминать и напоминать: „Сделай половину корзины, сделай половину корзины, сделай половину корзины“. Я похож на заезженную пластинку. Но если вы придете в мой ресторан, ваш картофель-фри будет горячим. Я считаю, что менеджер должен доводить все до конца. Именно так вы и добиваетесь результатов». Я совершенно не удивился, когда позже узнал, что этот менеджер постоянно добивался лучших результатов в своей компании — год за годом.
Усвоили уроки?
• Превращайте передовой опыт в стандартные рабочие процедуры.
• Обучайте всех стандартным рабочим процедурам и требуйте их неукоснительного соблюдения.
• Напоминайте, напоминайте, напоминайте о стандартных рабочих процедурах, как заезженная пластинка.
• Давайте подчиненным пошаговые инструкции действий, если это возможно.
• Доводите все до конца.
У каждого задания есть параметры
Некоторые должности действительно требуют от подчиненных риска и ошибок, например те, что по своей природе являются творческими и инновационными. Идея заключается в том, чтобы создать что-нибудь новое, совершенно отличное от прежнего. Как в этом случае можно сказать сотрудникам что и как делать?
Если ваш подчиненный занимается творческой работой, самая большая услуга, которую вы можете ему оказать, — ясно дать ему понять, что не входит в полномочия сотрудника. Изложите ему параметры, заходить за пределы которых нельзя. Если вы не хотите никак сдерживать сотрудника — никаких правил, никаких целей, — тогда четко определите параметры, которые возможно определить. Есть ли ограничение по времени? Или вы будете платить подчиненному за то, что он до бесконечности будет выдвигать идеи? Как вы узнаете, что его работа «окончена»? Как вы опознаете конечный продукт или результат? Если вы хотите, чтобы сотрудник брал на себя риски и совершал ошибки, то вы должны поставить перед ним конкретную задачу: «Я хочу, чтобы вы рисковали и ошибались». Может быть, вам стоит сказать подчиненному, до какой степени ему стоит рисковать и сколько можно ошибаться. Может быть, и нет. Но вам нужно определить параметры, чтобы создать пространство, внутри которого можно безопасно (с точки зрения работы) рисковать и ошибаться.
Иногда, когда менеджеры дают «творческие» задания, на самом деле они просто не могут четко сформулировать цель; они не знают, чего ищут… по крайней мере, пока. Так что они просят подчиненного «попробовать что-нибудь сделать», чтобы потом посмотреть на результат и решить, что все-таки делать дальше. Получается, что менеджер просто использует подчиненного для работы над ранними стадиями собственного творческого процесса. Но если менеджер не объяснил сотруднику, какова его роль в этом задании, то работа может быстро начать его раздражать. Сотрудник вкладывает в проект все силы, а менеджер снова и снова заставляет его переделывать уже сделанное или даже начинает работать над этим проектом самостоятельно. Ему кажется, что менеджер просто украл у него проект, и весь его труд и усилия оказались потрачены впустую.
Даже если цели проекта не ясны, тем не менее, очень важно, чтобы вы сказали сотруднику о том, что знаете о задании и какую роль планируете для него. Скажите ему: «Я еще не знаю, чего ищу, но мне нужно, чтобы вы попробовали что-нибудь сделать, чтобы у меня была точка опоры. Давайте начистоту. Это мой проект, и я прошу, чтобы вы помогли мне начать творческий процесс. Я прошу вас создать черновой вариант, который наверняка несколько раз попрошу переделать. Скорее всего, на каком-то этапе я возьму работу над проектом на себя и переработаю его. Задание нужно выполнить к такой-то дате. Как вы считаете, справитесь?»
У каждого задания есть параметры. Как начальник, вы обязаны ясно и подробно расписать эти параметры — насколько бы немногочисленны и расплывчаты они ни были, — чтобы подчиненные поняли, чего именно от них ожидают.
Микроменеджмент против недоменеджмента
В первой главе я писал, что микроменеджмент, по большому счету является широкой ложной дорогой. Обычно то, что люди называют микроменеджментом, на самом деле недоменеджмент — стиль руководства, при котором менеджеры не говорят подчиненным, что и как те должны делать. Но, конечно, есть и другие случаи, когда менеджеры явно перегибают палку.
Например, если менеджер стоит за плечом плотника и говорит ему: «Первый гвоздь забивать сюда». Бум-бум-бум. «Хорошо?» Потом он говорит: «Второй гвоздь забивать сюда». Бум-бум-бум. Но потом он забирает молоток и начинает работать сам: «Не туда, а сюда». Бум-бум-бум. «Хорошо? Теперь я забью третий гвоздь вот сюда». Бум-бум-бум. Может быть, это и есть истинный микроменеджмент: одним молотком работают два человека. Менеджер использует сотрудника в качестве марионетки, чтобы выполнить задание.
Так что же хуже: микроменеджмент или недоменеджмент? Если придется выбирать между ними, что будет меньшим злом?
Что идет не так, когда вы недостаточно эффективно управляете? Появляются проблемы, которые в другом случае вообще не появились бы. Проблемы, с которыми можно было бы легко справиться, выходят из под контроля. Ресурсы тратятся впустую. Люди работают не в том направлении целыми днями и неделями до того, как кто-нибудь это замечает. Малопроизводительные работники отсиживаются в тени и получают зарплату. Посредственные работники начинают считать себя хорошими. Хорошие работники раздражаются и начинают искать новую работу. А менеджеры тем временем выполняют много задач, которые можно было бы делегировать кому-либо еще. Хуже всего то, что если вы занимаетесь недоменеджментом, то не обнаружите всех этих проблем, пока они не вызовут серьезного кризиса.
А теперь давайте посмотрим, что получится, когда вы слишком рьяно возьметесь за дело и дойдете до истинного микроменеджмента: два человека, работающие одним молотком. Что тогда идет не так?
Вы злите подчиненных.
Собственно, и все. Хорошая новость состоит в том, что если вы действительно перебарщиваете с менеджментом, вы, скорее всего, довольно быстро это поймете. Тогда вам нужно будет всего лишь немножко отступить. Не будет нанесено никакого вреда. Если бы мне пришлось выбирать, я бы рискнул заняться микроменеджментом.
Кстати, присмотритесь еще раз к истории с плотником. Что, если это первый день работы плотника? Что, если бригадир на самом деле шаг за шагом обучает нового плотника лучшим методам? В этом случае это совсем не микроменеджмент. Правильно? Это поддержка и помощь в развитии.
Делегирование — вот истинное наделение полномочиями
Если и существует такая вещь, как микроменеджмент, то лекарство от него — делегирование. Некоторые менеджеры совершают ошибку, считая, что делегирование — это избавление от работы. К сожалению, делегирование — это не избавление от работы. Делегирование — это выполнение работы с помощью других, а это требует приложения интенсивных усилий.
Делегирование — это истинное наделение полномочиями, но само по себе оно довольно прозаично: это просто четкое изложение целей, спецификаций и сроков выполнения. Оно может выглядеть примерно так: «Я хочу, чтобы во вторник к трем часам дня вы сделали ящик. Это должен быть деревянный ящик, по размерам меньше холодильника и больше хлебницы. Он не должен быть желтым, правда, в золотой покрасить его можно. (Вы ведь понимаете, чем желтый отличается от золотого?) Вот спецификация. Остальное решайте самостоятельно. Понимаете? Давайте запишем, словно это заказ-наряд».
Настоящая трудность эффективного делегирования состоит в необходимости разобраться в целях, правилах и сроках для каждого задания каждому сотруднику: насколько большими должны быть цели? Насколько далекими сроки? Какими должны быть правила? Ответы на эти вопросы постоянно меняются. Именно поэтому менеджер не имеет права считать, что он может на время отойти от дел. Даже у лучших сотрудников случаются плохие дни, или они могут встретиться с новыми трудностями, которые потребуют внимания руководителя.
Вот простое правило, которое поможет вам при делегировании: начинайте с малого. Если сотрудник выполняет небольшую задачу точно в срок по всем спецификациям, тогда делегируйте ему проект с более амбициозной целью или несколькими целями и более длительным сроком выполнения. Если сотрудник работает быстро и эффективно, постепенно увеличивайте объем и важность работы, которую ему доверяете, пока не достигнете подходящей ему зоны ответственности. Когда эта точка будет достигнута, вы сможете и дальше наделять его полномочиями, начав планировать проекты совместно с ним. Помогите ему разработать долгосрочные проектные планы с четкими промежуточными целями. В индивидуальных разговорах оценивайте его прогресс в достижении каждой цели. Давайте оценку его работы, предлагайте поправки. Со временем он сможет справиться даже с более крупными и сложными проектами. Использование инструментов планирования — это еще один секретный ингредиент настоящего наделения полномочиями.
Со временем эффективное делегирование наделяет подчиненных настоящими полномочиями, потому что четко определяет территорию, на которой они обладают этими полномочиями, и учит их самостоятельно управлять своей работой.
Хорошие новости. Когда вы постоянно говорите подчиненным, что и как делать, они начинают делать то, что вы хотите, причем так, как вы хотите. Постоянно напоминайте им стандартные рабочие процедуры, предоставляйте подробные пошаговые инструкции, и люди начнут их выполнять. Когда сотрудники следуют стандартным рабочим процедурам, они усваивают передовые методы работы, применяя их снова и снова. Прививайте подчиненным хорошие привычки, эффективно делегируя обязанности, демонстрируя, что самостоятельное управление требует постоянных ответов на вопросы: чего ждут от меня? Насколько моя работа соответствует этим ожиданиям? Что я могу сделать, чтобы улучшить ее? Что мне нужно пересмотреть и поменять? Научите каждого сотрудника постоянно помнить о приоритетах, ожиданиях, планах, необходимых действиях и сроках. Со временем, делегируя обязанности, вы сможете расширить зоны ответственности каждого сотрудника.
Глава 7. Постоянно следите за производительностью сотрудников
Представьте себе начальника, который каждый день следит за работой, которую выполняете вы и все остальные сотрудники команды. Он знает, над чем вы работали в прошлом, над чем работаете сейчас и над чем собираетесь работать в будущем. Он постоянно повторяет: «Давайте это запишем». Он постоянно ведет подробные, организованные и аккуратные записи, а затем обращается к ним в последующих разговорах. В общем-то, вы оба так часто пользуетесь его записями, чтобы задавать направление вашей работы, что когда дело доходит до ежегодной оценки вашего труда, никаких сюрпризов не возникает. Это начальник, который очень много внимания уделяет деталям. Это настоящий начальник, перед которым вы несете ответственность. Это начальник, которого вы уважаете. Верно?
А теперь представьте начальника, который не следит за повседневной работой, которую выполняет ваша команда. Он не знает, кто, чем и почему занимается. Зачастую он даже не знает, где находятся подчиненные; на самом деле он хорошо знает только их должности. Он определенно не принимает особого участия в работе; он не может заставить подчиненных нести ответственность, и они вряд ли его уважают.
Каким из этих двух менеджеров вы хотели бы быть? Вы уделяете внимание деталям или вообще не участвуете в работе? Как мне кажется, вы — как и большинство менеджеров — находитесь где-то посередине.
Когда речь заходит о контроле производительности, большинство менеджеров ведет учет количества отработанных часов, представленных отчетов о работе и итоговых цифр, появляющихся в еженедельной или ежемесячной отчетности. В иных случаях большинство менеджеров следят за работой подчиненных лишь от случая к случаю: когда приходится непосредственно наблюдать за их работой, когда подчиненные представляют им конечный результат работы, когда сотрудник добивается значительного успеха или случается проблема. Они редко документируют работу подчиненных, если от них этого не требуется, не оставляя никаких письменных свидетельств, кроме тех самых итоговых докладов, которые практически ничего не говорят о повседневной работе каждого сотрудника.
Чем меньше вы знаете о повседневной работе сотрудников, тем слабее будет ваша взаимосвязь, тем меньшей властью вы будете обладать чтобы:
• Руководить подчиненными, готовить их к работе и обучать.
• Определять потребности в ресурсах.
• Предвидеть проблемы и исправлять ошибки сразу после их появления.
• Держать конфликты между подчиненными на минимальном уровне.
• Предотвращать неподобающее поведение подчиненных.
• Поддерживать у всех сосредоточенность на работе.
• Устанавливать амбициозные, но осмысленные цели и сроки выполнения.
• Оценивать зону ответственности для каждого подчиненного.
• Оценивать, насколько хорошо работа удовлетворяет требованиям.
• Заставлять подчиненных нести ответственность за свои действия.
• Мотивировать подчиненных, связывая качество их работы с поощрениями и наказаниями.
• Не давать слабым и посредственным работникам комфортно чувствовать себя на работе.
• Удерживать хороших работников.
• Помогать лучшим работникам становиться новыми лидерами.
Знание — сила
С другой стороны, для того, чтобы обладать властью и пользоваться уважением подчиненных, зачастую бывает достаточно быть руководителем, уделяющим серьезное внимание деталям и тщательно отслеживать уровень производительности сотрудников. Вооружившись знаниями о каждом сотруднике и его работе, вы сможете выдвигать суждения, которые будут повышать производительность и качество работы ваших подчиненных. Вы сможете каждый день настраивать сотрудников к успешной работе и помогать им постоянно развивать свои навыки. И если вам придется наложить взыскание, то вы сможете легко продемонстрировать, что решение основывается на официальных документах. Когда дело доходит до поощрения, вы опять-таки сможете обосновать его причину.
Репутация означает доверие. Чем выше ваша репутация менеджера, уделяющего внимание деталям, тем большей властью вы обладаете — даже если в конкретной ситуации вам недостает знаний. Почему? Люди с гораздо большей вероятностью поделятся с вами информацией и полностью и честно ответят на вопросы. В конце концов, подумают они, вы наверняка уже обладаете этой информацией или знаете ответы. Кроме того, они будут внимательнее относиться к мелким деталям своей работы, если будут уверены, что вы оцените эти мелкие детали. «Надзор порождает самонаблюдение, — сказал мне лидер одного разведывательного сообщества. — Если люди знают, что за ними кто-то наблюдает, то гораздо внимательнее относятся к тому, что сами говорят и делают».
Один менеджер в исследовательской компании сказал мне следующее: «Я постоянно проверяю текущее состояние работы каждого сотрудника. Я прикладываю большие усилия, чтобы заметить мелкие детали. Примерно раз в одну-две недели я указываю каждому подчиненному на какую-нибудь мелкую деталь в его работе. Например: „Помните электронное письмо, которое вы отправили такому то в 10:13 в прошлую пятницу? В третьем предложении у вас ошибка. Вот, я распечатал копию, чтобы показать вам“. Вот что я вам скажу. После того, как я начал так делать, все стали намного внимательнее относиться к мелочам».
Если вы хотите быть менеджером, тщательно относящимся к деталям, то вам следует систематизировать ежедневную работу с документами. Если важную информацию записывать, то в отношениях «начальник-подчиненный» будет куда больше ясности. Просто говорить об ожиданиях и производительности труда недостаточно. Если же записывать все подробности, то с каждым сотрудником вы сможете детально рассмотреть каждый этап: «Вы уверены, что понимаете? Я запишу вот это. Посмотрите. Это вы тоже понимаете?»
Письменное документирование к тому же очень помогает в создании искреннего желания оправдать ожидания, разработанные вместе. Когда вы что-то говорите, а затем заносите это в журнал, вы «увековечиваете» сказанное в осязаемой форме. Конечно, такие письменные документы не имеют законной силы, но они оказывают важное действие. Обе стороны участвуют в создании письменного документа, к которому можно снова обратиться позже и который имеет большую силу, чем чьи-либо воспоминания. Зная о том, что все ожидания изложены на бумаге, человек вряд ли забудет взятые на себя обязательства.
Иногда вы и подчиненный можете по-разному запомнить, что было сказано, о чем шел разговор и когда это происходило. Документируя разговоры в письменном виде, вы сможете легко разрешить подобные споры. Кроме того, ваши записи помогут вам обосновать особые поощрения или наказания, потому что в качестве причины вы сможете указать конкретные факты работы, а записи послужат доказательством. В случае формальных диспутов это еще важнее. Если вас обвиняют в пристрастности или подают любую другую жалобу, то людям из кадрового и юридического отделов будет интересно, «что у вас в папке».
А вы сможете сказать им, что у вас есть подробные записи всех регулярных разговоров со всеми подчиненными. Эта документация поможет вам обосновать вашу версию событий.
Кроме того, документирование — это ключ к постоянному улучшению качества работы. Постоянная оценка и отзывы помогут вам пересмотреть и изменить инструкции: «Вы хорошо поработали над А, Б и В. Вы работали четко по алгоритму. Вы следовали всем инструкциям. Вы следовали всем правилам. Отличная работа. А теперь поговорим о Г. При работе над Г вы не выполнили пункты 3, 4 и 5. Почему? Что случилось? Давайте поговорим о том, как вам выполнить пункты 3, 4 и 5. А теперь поговорим о Д. При работе над Е вы упустили следующие детали. Давайте вернемся к списку заданий и посмотрим, как справиться с этими деталями». В конечном итоге этот процесс пересмотра и изменения рабочих инструкций — тоже ключ к росту и развитию.
В реальном мире рост и развитие происходят, когда конкретные действия человека постоянно подвергаются тщательной и беспристрастной оценке, а он пользуется этой информацией, чтобы соответствующим образом изменить свою работу. Чтобы это стало возможным, вы должны оценивать его работу письменно.
Я готовил группу менеджеров по продажам, которые одно время яростно протестовали против регулярного письменного документирования рабочей информации. Тогда я попросил их описать систему, которой пользуются их продавцы, чтобы отслеживать контакты с покупателями. Оказалось, что они требуют от продавцов вести подробные записи, в том числе точные заметки, даты и время разговоров, о всяком общении с клиентами и потенциальными клиентами. Почему они настаивали, чтобы продавцы вели такие подробные записи? «Потому что эти разговоры действительно важны, — ответили они. — Если вы не отслеживаете звонки клиентам, то следующие звонки будут не эффективными. Вы не сможете ничего продать. Возможность обратиться к каким-то конкретным эпизодам прошлых разговоров помогает вам контролировать текущий разговор».
Другими словами, они требуют от продавцов тщательно относиться к деталям. То же верно для основных задач любого компетентного профессионала. Представьте, что врач или медсестра дают пациенту лекарство, не делая об этом отметки в медицинской карте. Представьте, что банкир обналичивает чек, не снимая требуемую сумму с нужного счета. Представьте, что страховщик выплачивает страховые суммы, но нигде это не записывает. Все эти ситуации кажутся абсурдными. Но менеджеры, тем не менее, постоянно общаются с подчиненными, даже не думая о том, чтобы задокументировать это общение.
Как продавцам, чтобы обеспечить успешные продажи, нужно обращаться к прежним записям, — точно так же любому профессионалу для успешной работы следует сверяться с записями о своей прежней деятельности. Вы должны иметь возможность обратиться к записям о текущей работе подчиненного. Какие именно ожидания, цели, сроки выполнения и требования были изложены? Что обсуждалось? У вас должна быть возможность все проверить по письменной документации.
Следите за качеством работы, наблюдая за конкретными действиями
К сожалению, типичный менеджер наблюдает лишь за элементами работы, которые легко заметить. Менеджеры уделяют слишком большое внимание такому показателю, как время, проведенное в офисе, потому что легко могут узнать, когда сотрудник пришел и когда ушел. Еще есть ежедневные отчеты в реальном масштабе времени и еженедельные электронные таблицы, которые менеджер получает прямо на экран компьютера или в электронный почтовый ящик. Но все эти данные ничего не говорят вам о том, чем он занимается на своем рабочем месте на самом деле. Следить за конкретными действиями намного труднее.
«Вы можете узнать много такого, чего раньше не знали, внимательно следя за подчиненными и задавая им вопросы о работе. Вы узнаете то, что, по-хорошему, должны были знать с самого начала», — сказал один менеджер, которого я назову Джед.
Джед был начальником Кари, новой, полной энтузиазма сотрудницы отдела новостной рассылки одной исследовательской компании. Сначала Джед обучил Кари процессу рассылки электронных выпусков новостей. Она быстро во всем разобралась, поскольку примерно тем же занималась в газете, где работала до этого. Проблемы, однако, начались, когда Кари начала изучать процесс, с которым раньше не имела дела. Обычно, когда рассылают электронные выпуски новостей, какая-то их часть возвращается назад из-за технических проблем со связью. Джед объяснил Кари, что она обязательно должна как можно быстрее понять, что пошло не так с каждым из нескольких сотен не дошедших до адресата сообщений. «Это нужно делать после каждой рассылки новостей, иначе база данных быстро деградирует, количество вернувшихся писем растет, и эффективность новостной рассылки быстро падает», — пояснил мне Джед.
«Я показал ей, что нужно делать, и она вроде бы все поняла. Я даже спрашивал ее об этом каждую неделю на собраниях отдела. Но я совершил фатальную ошибку: я ни разу не проверил работу Кари. Я не следил за базой данных, чтобы узнать, каждый ли раз она вносит изменения в записи, отправляя новый выпуск новостей. В целом она работала прекрасно. У нее был отличный характер, она хорошо себя вела. У нее не было никаких проблем с рассылкой новостей или добавлением и удалением подписчиков, приславших соответствующие просьбы по почте. Но она так и не разобралась с возвращающимися письмами».
Это продолжалось четыре месяца, пока Джед не забеспокоился, что Кари слишком много времени проводит на работе. «Она работала по двенадцать часов в день и выглядела усталой. Она была уже не такой энергичной и явно пала духом. Она ужасно выглядела и практически не выступала на собраниях… Оказалось, что несколько сослуживцев отлично знали, что происходит, и упрашивали ее поговорить об этом со мной. Если бы я стал спрашивать, в чем дело, то наверняка понял бы все гораздо раньше. Когда я решился сам поговорить с ней, то оказалось, что у нее невероятное отставание по графику работы с возвратом писем. Долги все накапливались, а она так до сих пор и не разобралась с процессом… Наконец я написал для нее подробные инструкции, шаг за шагом описывающие, как поправить каждую запись. Затем я временно освободил ее от некоторых обязанностей и дал ей две недели на то, чтобы решить проблему. Она следила за тем, сколько писем обрабатывала каждый день, сокращая бескрайний список неисправленных записей. К концу этого процесса она стала настоящим профессионалом по работе с недоставленными письмами… С тех самых пор она после рассылки каждого выпуска новостей предоставляет мне отчет, сколько писем вернулось и как она решила эту проблему».
Джед так закончил свою историю: «Работая с Кари, я выучил важный урок. Нельзя ничего принимать как данность. Нужно было тщательнее проверять ее работу. Или хотя бы раньше спросить, в чем дело».
Существует пять способов наблюдения за конкретными действиями подчиненных.
Наблюдайте за работой подчиненных. Один из самых эффективных способов наблюдения за работой подчиненных — смотреть на нее собственными глазами. Несколько минут посмотрев, как сотрудник общается с клиентами, вы узнаете больше о качестве его работы с клиентами, чем из десятка книг отзывов и предложений. Вот почему многие компании, где работают шоферы-продавцы, предлагают менеджерам ездить вместе с ними. Таким образом менеджер увидит, как на самом деле работает его подопечный. Если вам трудно помочь сотруднику успешно выполнить какую-либо задачу, поработайте вместе с ним. Вы точно узнаете, что он делает и как ему это сделать лучше.
Просите отчитываться о работе. В индивидуальном разговоре с каждым подчиненным просите его рассказать, что он сделал с момента вашего предыдущего разговора: «Какие конкретные действия вы предприняли? Соответствовали ли они четко сформулированным ожиданиям?» Затем внимательно слушайте, оценивайте ответ и задавайте другие наводящие вопросы. Попросить сотрудника рассказать о своих действиях — самый лучший метод дать понять человеку, что он несет ответственность за свои действия. Затем переходите к обсуждению следующих шагов. Если вы регулярно проводите индивидуальные консультации со всеми подчиненными, этот элемент наблюдения за качеством работы станет рутинным.
Помогайте сотрудникам пользоваться инструментами для самонаблюдения. Ваши подчиненные могут также помочь вам отслеживать их действия, используя инструменты для самонаблюдения вроде планов проектов, списков дел и журналов регистрации операций. Сотрудники могут следить, укладываются ли они в сроки и достигают ли целей, изложенных в проектном плане, делать пометки в списках дел и регулярно предоставлять менеджеру доклады. Журналы операций — это дневники, которые могут вести подчиненные, отмечая в них все, что сделали за день, включая перерывы и вынужденные остановки работы.
Каждый раз, когда сотрудник начинает заниматься каким-либо новым видом деятельности, его просят записать, что это за деятельность и когда он ей начал заниматься.
Регулярно оценивайте текущую работу. Тщательно проверяйте работу подчиненных в процессе выполнения. Если сотрудник не производит никакого осязаемого конечного продукта, то наблюдение за его работой — это то же самое, что оценка текущей работы. Если же он отвечает за какой-либо продукт, то проверяйте его во время работы. Например, если сотрудник управляет базой данных, проверяйте записи. Если он пишет доклады, читайте черновики. Если делает телефонные звонки, записывайте их и слушайте случайно выбранные записи. Если собирает приборы, проверьте несколько полусобранных устройств и посмотрите, как они выглядят. Вы не можете следить за всей деятельностью всех сотрудников, но можете регулярно проводить выборочные проверки.
Задавайте вопросы, собирайте информацию. Собирайте информацию о работе подчиненных. Задавайте вопросы клиентам, поставщикам, сослуживцам и другим менеджерам о том, как они общаются с конкретными подчиненными. Всегда спрашивайте о работе подчиненного, а не о его личных качествах. Просите не оценок, а описаний. Не впечатлений, а фактов. И не верьте всему, что слышите: неподтвержденные заявления третьей стороны — просто слухи. Но если вы будете держать нос по ветру, то быстро поймете, каким источникам можно доверять, а каким — не стоит. Так что регулярно задавайте вопросы окружающим.
Что обычно измеряется, а что следует измерять?
Почему столь многие менеджеры и сотрудники часто считают процесс оценки работы неадекватным, неполным, нечестным, а то и зависящим от настроения оценивающего? Потому что чаще всего руководителю не удается точно измерить производительность труда подчиненного в течение прошедшего квартала, полугодия или года. В течение года менеджеры редко регулярно оценивают конкретные действия подчиненных и их соответствие указанным целям. Когда отдел кадров просит их написать характеристики или выставить подчиненным оценки, менеджеры в спешке выполняют непонятные «измерения», потому что этого от них требуют. Как часто мы слышим о начальниках, которые просят подчиненных самостоятельно подготовить «черновик» характеристики, чтобы менеджеру было от чего отталкиваться, и желательно побыстрее, потому что сроки поджимают! Менеджеры обычно ставят оценки и пишут характеристики, основываясь на скудных записях, которые они смогли сделать в течение года.
Чтобы точно оценить качество работы сотрудника, менеджеры должны каждый день следить за их конкретными действиями и сопоставлять полученные результаты с заранее изложенными требованиями. Руководители постоянно должны задавать себе следующие вопросы:
1. Достиг ли подчиненный всех поставленных целей? Выполнил ли все возложенные на него задачи?
2. Выполнил ли он задачи в соответствии с руководствами и спецификациями? Следовал ли он стандартным рабочим процедурам?
3. Уложился ли он в определенные заранее сроки?
Если вы регулярно наблюдали, измеряли и документировали конкретные действия подчиненных, то ответить на эти вопросы будет очень просто. Это самые важные данные, которые вы когда-либо сможете получить о настоящем качестве работы подчиненного. Конечно, в вашем распоряжении будет множество другой информации в форме ежедневных, еженедельных, ежеквартальных или ежегодных отчетов, описывающих различную информацию о качестве работы — от посещаемости до отработанных часов, жалоб клиентов, данных о продажах и т. д. Да, наряду с собственными записями о работе подчиненных вы должны пользоваться и этим. Но, используя отчеты, досконально изучите содержащиеся в них цифры и разберитесь, как именно эти цифры связаны с реальными, конкретными действиями каждого сотрудника. Что эти цифры на самом деле говорят вам о качестве работы сотрудников?
Например, на первый взгляд о качестве работы красноречиво говорят объемы продаж. Но иногда это совсем не так.
Позвольте продемонстрировать. Продавец № 1 продает товар, у которого нет серьезной репутации на рынке, к тому же он работает по списку новых непроверенных клиентов, большинство которых не являются потенциальными покупателями товара. В то же время, продавец № 2 продает хорошо известный на рынке товар и работает по выверенному списку клиентов — вероятных покупателей. Скорее всего, объемы продаж продавца № 2 будут намного выше, чем у продавца № 1 — но по причинам, не зависящим от самих продавцов. В этом случае объемы продаж не дают достаточной информации для адекватного измерения качества работы двух этих продавцов.
На самом деле измерение истинного качества работы обоих продавцов из приведенного примера требует гораздо большего, нежели простого анализа цифр. Как можно измерить их работу? Сначала проверьте количество звонков, сделанных продавцами за день, — эту активность продавцы контролируют полностью. Но этого недостаточно для представления о качестве работы продавца. Чтобы точно измерить его, вы должны оценить, как каждый из продавцов справлялся со звонками: внимательно ли он слушает покупателя, не перебивает? Придерживается ли утвержденного сценария разговора? Хорошо ли отвечает на вопросы? Подводит ли разговор к логическому завершению? Именно эти вопросы зачастую являются самыми важными при измерении качества работы. Иногда единственным честным и точным способом оценить работу сотрудника является ваше суждение руководителя.
Документируйте производительность сотрудников
Большинство менеджеров редко документируют производительность, если только от них этого специально не требуют. Но в процессе работы менеджеры часто, сами того не желая, оставляют «бумажный след» из записок, канцелярских документов, характеристик и особенно переписки по электронной почте. Электронная переписка для многих менеджеров является единственным методом документирования повседневной работы подчиненных. Используя электронную почту, менеджеры, даже если и не осознают этого, создают подробные письменные документы, в которых излагают ожидания, оценивают текущую работу, хвалят или отчитывают подчиненных. Но большую часть формального «личного дела» подчиненных все равно составляют ежеквартальные или ежегодные характеристики, планы развития, рейтинги, цифры, возможно, премии и награды, и, конечно же, любые формальные выговоры за неподобающее поведение или плохую работу.
Часто менеджеры начинают вести подробную документацию, когда у одного из подчиненных возникают серьезные проблемы с работой. Один эксперт по кадрам объяснил мне: «Обычно менеджер связывается с отделом кадров, когда хочет принять какие-либо дисциплинарные меры против подчиненного. Специалист отдела кадров спрашивает менеджера: „Как долго это продолжается?“ Обычно это старая проблема. „Вы задокументировали эту ситуацию?“ Чаще всего звучит отрицательный ответ. Проблема длится уже три года, а менеджер никак не отражал ее в документации, так что отдел кадров ничем ему помочь не может». Формализованный процесс ведения документации необходим для принятия дисциплинарных мер. Он включает в себя процедуру устных просьб и предупреждений, которые регистрируются в журнале, а также процедуру вынесения письменных предупреждений. После второго письменного предупреждения менеджер может заставить сотрудника работать по так называемой программе улучшения производительности.
Программы улучшения производительности распространены в отделах кадров. Они считаются мерой наказания, которая обычно следует после нескольких устных и письменных предупреждений. Вот как это работает. Менеджер и подчиненный вместе разрабатывают четкие требования и планируют шаги, которые должен предпринять последний для улучшения работы. Проекты разбиваются на конкретные этапы и алгоритмы с жесткими сроками выполнения, четко и ясно излагаются правила и параметры. Каждую неделю (а иногда — и каждый день) менеджер должен тщательно наблюдать за работой подчиненного и отмечать, соответствует ли она требованиям.
Короче говоря, программа улучшения производительности для сотрудников с серьезными производственными проблемами на самом деле заставляет менеджеров делать то, что они и без того обязаны были делать! Неудивительно, что практически в половине случаев реализация программы приводит к улучшению работы. Программа на самом деле основывается на базовых азах методов руководства. Поразительно! Если она так хорошо работает с подчиненными, у которых постоянно возникают серьезные производственные проблемы, представьте, как она будет эффективна в случае с сотрудниками, которые хорошо справляются со своими обязанностями.
Заставьте всех сотрудников работать по программе повышения производительности. Назовите ее как-нибудь по-другому, если необходимо. И не стоит использовать ее как предупреждение, наказание или путь к увольнению. Она должна стать для всех стандартной рабочей процедурой. Стандартная программа повышения производительности — отличный формат для документации: в начале недели менеджер записывает требования к сотруднику, затем контролирует конкретные действия и записывает, соответствуют ли они выдвинутым требованиям. Именно эти процедуры каждый менеджер должен выполнять с каждым подчиненным — плохим, хорошим или средним. Постоянно регистрируйте, насколько работа подчиненного соответствует ожиданиям.
Создайте простой процесс, которого сможете придерживаться
Вам нужно создать практичный, простой и легкий процесс, который не влечет за собой создания вороха бумаг, тормозящего вашу работу.
Некоторые менеджеры держат при себе блокнот или дневник, куда каждый день вносят заметки. Внося новую информацию, напишите имя сотрудника и дату, а затем что-нибудь о его работе. Со временем вы, возможно, сделаете таблицу-шаблон для каждого сотрудника, соответствующую его задачам и зоне ответственности, чтобы заметки было делать проще.
Другие менеджеры используют простой пакет программ по управлению отношениями, на основе которого формируется электронный блокнот менеджера. Вам потребуются всего лишь база данных и программа для составления расписаний, которые позволят вам вести записи о каждом сотруднике. В каждой записи должно быть место для заметок, а дата и время сохраняются автоматически. Некоторые менеджеры копируют электронную переписку с подчиненными в эти базы данных. Кроме того, в большинстве подобных программ раздел «Заметки» можно настроить под себя, так что вы сможете создать специальные шаблоны для каждого сотрудника.
Чем бы вы ни пользовались — блокнотом или специальной программой, — вы должны обязательно записывать определенную ключевую информацию.
Ожидаемые результаты. Изложенные цели и требования. Выданные инструкции или списки дел. Стандартные рабочие процедуры, правила и указания. Установленные сроки сдачи.
Конкретные действия. Записывайте только наблюдаемые факты. Что делал подчиненный, пока вы наблюдали? Что он говорит, когда вы спрашиваете его о проделанной работе? О чем свидетельствуют инструменты самонаблюдения? Как можно оценить качество готового продукта? Что вы узнали о работе подчиненного, когда спросили окружающих?
Измерения. Насколько действия соответствуют ожиданиям? Выполняет ли сотрудник требования? Следовал ли он инструкциям, стандартным рабочим процедурам и правилам? Вовремя ли он выполнял задания?
Будьте осторожны относительно содержания записей
Когда вы что-то записываете, помните, что в реальном времени создаете запись, которая может стать важным документом при разрешении конфликтов с сотрудником. Никогда, никоим образом не описывайте сотрудника; описывайте только его работу. Не пишите, что работа подчиненного медленна, неполна или неадекватна. Пишите, что подчиненный не достиг заявленных целей в заявленные сроки. Пишите, что сотрудник не выполнил пункты А, Б и Д из списка дел. Пишите, что сотрудник упустил важные детали в пункте В. Ни в коем случае не пользуйтесь эпитетами: «уродливый», «глупый», «ленивый» и т. п. — и никогда не характеризуйте поведение. Вместо того чтобы давать названия, давайте описания. Описывайте, описывайте, описывайте.
Когда вы должны документировать работу?
Документируйте работу на каждом шагу.
Перед индивидуальной беседой с сотрудником проверьте записи с последней встречи. Какие моменты производительности сотрудника вы обсуждали? Какие ожидания были выдвинуты? Затем спросите себя: почему мне нужно говорить с этим человеком сегодня? О чем мне следует говорить с ним сегодня? Как? Когда? Где? Готовясь к встрече, сделайте для себя пометки. Напишите, о чем вы собираетесь говорить. Какие действия сотрудника вы хотите обсуждать? Какие следующие шаги нужно будет предпринять? Какие новые ожидания вы собираетесь выдвинуть? Непосредственно во время индивидуальных бесед попросите сотрудника рассказать о своих действиях, затем расскажите о своих ожиданиях и следующих шагах. При необходимости ведите записи во время разговора. Запишите основные моменты разговора сразу же после встречи. Между индивидуальными беседами обязательно записывайте любые важные вещи, относящиеся к работе подчиненного. Если вы считаете, что что-нибудь стоит упомянуть во время следующей беседы, запишите это.
Не всегда возможно, практично или необходимо показывать ваши записи сотрудникам. Но если возможно, продемонстрируйте, что именно вы записываете. Это сделает более ясными ваши ожидания, привлечет внимание к деталям и вашим указаниям, а также повысит готовность сотрудника к выполнению задания. Показав сотруднику свои записи, вы также сможете предупредить возможное недопонимание. Некоторые из лучших знакомых мне руководителей просят сотрудников вести параллельные записи. Когда менеджер что-то записывает, он может сказать: «Я это записываю. А что вы записываете? Мы пишем об одном и том же?»
Если вы действительно внимательно следите за производительностью сотрудников, маловероятно, что они потерпят неудачу
Один директор по кадрам недавно сказал мне: «Когда менеджер документирует работу, он помогает отделу кадров. Вы бы видели, что происходит, когда нам звонит менеджер, на самом деле ведущий рабочую документацию. Поднимается шум и гам. Мы кричим: „Ура, у нас все же работает хоть один менеджер, документирующий работу!“ Это действительно случается очень редко. Если бы каждый менеджер работал с подчиненными по программе повышения производительности, наша работа была бы очень легкой. Но, с другой стороны, в этом случае и работа менеджера, в конце концов, станет проще. Если вы действительно внимательно следите за производительностью, подчиненным будет трудно потерпеть неудачу А если все же неудачи случаются, вы тут же возвращаете его на правильный путь. Вы действительно можете это сделать, если внимательно следите за работой».
Глава 8. Решайте маленькие проблемы, пока они не стали большими
Вы ненавидите конфронтации с сотрудниками. От них становится только хуже. Иногда дело даже доходит до увольнения. По этим причинам вы обычно стараетесь не отзываться отрицательно о работе подчиненных, пока это не становится абсолютно необходимо. Когда речь идет о небольших проблемах с работой, вы не обрушиваетесь на подчиненного; вместо этого вы намекаете на проблему, давая советы, которые косвенным образом могут улучшить ситуацию — по крайней мере, вы надеетесь на это. Иногда, если проблема кажется относительно незначительной, вы вообще смотрите на нее сквозь пальцы. Да, некоторые сотрудники этим беззастенчиво пользуются, но вы все равно не решаетесь высказываться жестко, потому что не хотите устраивать сцен.
Эти ужасные конфронтации
Типичный отвлеченный руководитель обычно избегает обсуждения проблем с качеством работы до тех пор, пока ситуация не зайдет так далеко, что более ее игнорировать будет невозможно. Но проблемы возникают постоянно. И когда наступает критический момент, конфронтация, которой менеджер так боится, превращается в неизбежность.
Без ежедневных или еженедельных встреч, сфокусированных на производственных проблемах, у руководителя отсутствует практическая возможность регулярно поддерживать обратную связь и сообщать подчиненному об оценке его работы — будь она хорошая, плохая или нейтральная. Позитивное, регулярное и последовательное «решение проблем» избавляет от тяжелого процесса их ликвидации, которого всячески избегают. При этом мелкими проблемами если и занимаются, то легкомысленно и походя, поэтому они, скорее всего, возникнут повторно. Когда это происходит, проблему могут вообще не заметить, могут посмотреть на нее сквозь пальцы, а может быть, снова решат легкомысленно и походя. Это значит, что ситуация так и не разрешится. Иногда мелкие, постоянно возникающие проблемы, могут заставить менеджера взорваться в приступе гнева или раздражения. В других случаях они превращаются в неотъемлемый элемент работы. Иногда небольшие проблемы развиваются и растут и со временем превращаются в серьезные.
К моменту, когда дело доходит до «программы повышения производительности», обычно время, когда эффективное решение проблемы еще возможно, бывает упущено. Решать проблему после того, как она развилась и выросла, намного сложнее, чем предотвращать или решать на ранних этапах. Теперь же, чтобы ликвидировать возникшие неприятности и восстановить нормальную ситуацию, потребуется много времени и энергии. Более того, столкнувшись с проблемами, люди никогда не работают настолько хорошо, как могут. В критических ситуациях люди испытывают стресс, раздражение и работают в спешке. На самом деле есть немало руководителей, которые не приступают к решению проблем, пока они не выведут их из себя. И, конечно, такие ситуации накаляют обстановку.
Помимо всего прочего, подчиненные, получив негативную оценку, часто считают, что подвергаются агрессивным нападкам. Такие разговоры без предварительного предупреждения часто воспринимаются как шок, особенно в случае, когда рассматриваемая проблема возникла уже довольно долго. Сотрудник, скорее всего, скажет (или, по крайней мере, подумает): «Я так работал несколько дней, недель или месяцев. Почему вы наказываете меня только сейчас? Почему вы не сказали мне об этой проблеме раньше, до того, как в моем послужном списке появился срыв?» Зачастую руководитель начинает и сам сомневаться: «Все ли факты у меня на руках? Четко ли я изложил свои ожидания? Беспристрастен ли я?» Скорее всего, ответы будут «нет», «нет» и «нет». Плюс ко всему, ни менеджер, ни подчиненный не обладают достаточным опытом общения друг с другом по вопросам производительности сотрудника, и оба они не слишком хорошо умеют это делать. Конечно, такого рода беседы будут непростыми. Многие из них, обречены на неуспех еще до своего начала.
За этими беседами часто следуют долгие часы, посвященные исправлению, спасению и восстановлению работы. Именно это зачастую имеют в виду менеджеры, когда говорят, что тратят большую часть рабочего времени на «тушение пожаров и решение проблем», из-за чего не могут заниматься «настоящей» работой. Разрешив рабочую проблему, которая вообще не должна была быть доведена до такого неотложного состояния, типичный менеджер убеждает себя, что у него определенно нет больше времени заниматься сотрудниками и их менеджментом. Он возвращается к своему состоянию отвлеченного недоменеджмента, ожидая следующего кризиса, когда вновь настанет время энергично взяться за дело.
Тем временем уровень морального настроя сотрудника может сильно ухудшиться. От процесса исправления ситуации остается негативный настрой. Иногда бывает очень сложно преодолеть себя и снова начать хорошо относиться к работе и начальнику. Часто все приходит в норму. Но иногда, особенно после очень тяжелой конфронтации, ситуация начинает резко ухудшаться, и работа подчиненного становится все хуже и хуже.
Если вы хотите легко исправлять ситуации, связанные с низкой производительностью подчиненных, и не испытывать трудностей в разговорах об их ошибках и промахах, то вам следует превентивно решать небольшие проблемы, как только они появляются. Если вы будете регулярно отслеживать их возникновение на ранних стадиях, то девять из десяти проблем с неудовлетворительной производительностью можно будет либо быстро и легко решить, либо предотвратить вообще. В большинстве случаев даже застарелые проблемы отступают перед лицом регулярного и последовательного сильного менеджмента.
Решайте по одной небольшой рабочей проблеме за раз
Не существует настолько небольших проблем, что на них можно не обращать внимания; маленькие проблемы слишком часто развиваются и перерастают в большие. Иногда руководители боятся вникать в мелочи. «В конце концов, — говорят они, — от ошибок никто не застрахован. Если случается небольшая проблема, которая вряд ли повторится, может быть, не стоит заострять на ней внимание — от этого станет только хуже?» Хуже станет лишь в том случае, если вы сосредоточитесь на маленьких проблемах в ущерб другим важным деталям.
Если вы регулярно и подробно беседуете с сотрудниками об их работе, то неизбежно затрагиваете и небольшие проблемы — какими бы они ни были. Решение небольших проблем должно стать частью ваших диалогов с этим подчиненным. В этом контексте скрупулезное рассмотрение мелочей полезно. Оно дает понять, что производительность должна быть только высокой, что деталям уделяется внимание, и вы тщательно следите за работой. Кроме того, вы оказываете подчиненному услугу, указывая на возникающие небольшие проблемы, которые он без особого труда сможет решить сейчас, чтобы избежать их развития в будущем. Со временем это поможет вашему подчиненному уделять деталям больше внимания.
Это не перфекционизм. Перфекционизм — это боязнь завершения работы, рядящаяся под стремление к некоему иллюзорному стандарту качества. Скрупулезное решение небольших проблем направлено на постоянное улучшение работы. Если регулярно давать советы и указания, то именно решение одной небольшой проблемы за другой и поможет постоянно повышать производительность работы. Оценки и отзывы позволяют вам пересматривать и изменять соответственно свои распоряжения. В то же время сотрудник также пересматривает и изменяет методы работы. В течение этого медленного, но постоянного процесса вы помогаете сотрудникам совершенствоваться и подстраивать свою работу под новые требования. «Пересматривайте и изменяйте. Практикуйтесь и подстраивайте». Вот мантра постоянного улучшения производительности.
Когда вы обнаруживаете проблему неудовлетворительной производительности, включите обсуждение ее решения в темы ваших регулярных встреч с сотрудником.
Если ваш подчиненный часто опаздывает, не говорите ему, чтобы он перестал опаздывать. Просите его приходить вовремя. Скажите ему это до того, как он снова опоздает. В конце его сегодняшней смены напомните, когда он должен прийти завтра. Спросите его, достаточно ли времени он оставляет себе, чтобы с утра добраться до работы.
Если работа сотрудника не соответствует стандартам качества, не говорите ему, чтобы он перестал упускать из вида важные детали и игнорировать спецификации. Дайте ему памятку, где указаны все детали и спецификации, которые он должен выполнять. Обсудите это заранее. Попросите его постоянно носить памятку с собой и помечать каждый выполненный шаг.
Не просите подчиненного прекратить нецензурно ругаться. Вместо этого научите его альтернативным словам, вроде «Черт возьми!», «Елки-палки!» или «О господи!»
Если сотрудник слишком медлителен, установите реалистичный объем заданий, которые он должен выполнять за час, или реалистичный подробный график работ с четким расписанием. Предложите ему самостоятельно установить себе временные ограничения для каждого задания и придерживаться их.
Если сотрудник слишком много болтает на работе, научите его, как сидеть тихо, оставаться сосредоточенным на работе в течение всего дня.
Многие самые неприятные проблемы производительности подчиненных кажутся неосязаемыми и, соответственно, трудными для решения. Как, например, научить сотрудника вести себя лучше? Указание на плохое поведение зачастую приводит к его дальнейшему ухудшению. Не говорите нерадивому сотруднику, что не довольны его поведением. Не надо. Если вы хотите, чтобы поведение изменилось, бесполезно «называть» его. Вместо этого описывайте его.
Не говорите: «У вас сегодня утром было плохое настроение, это мешает работе», — попробуйте сказать так: «В 9:13 вы вошли в дверь. Вместо того чтобы осторожно закрыть ее, вы с силой ее толкнули, в результате чего она довольно громко захлопнулась. Затем вы воскликнули: „Что за ужасное место!“ После этого вы быстрым шагом, нарочито громко топая, прошли к своему столу». В завершение свяжите поведение с конкретными результатами работы: «Это отвлекает от работы других сотрудников. Другие сотрудники, в том числе я сам, из-за этого неохотно с вами разговаривают, даже когда им что-либо от вас нужно».
Затем опишите поведение, которое хотите видеть: «Завтра, пожалуйста, приходите в 9:00. Открыв дверь, пожалуйста, не захлопывайте ее: придержите ручку и закройте ее осторожно. Пытайтесь улыбаться и говорить тихо. Идите спокойно, чтобы ваши шаги были тихими. Если хотите сказать что-то нехорошее, прикусите язык. Вот как я хочу, чтобы вы приходили на работу завтра и каждый день. Давайте сделаем это стандартной рабочей процедурой».
Что, если подчиненный работает с недостаточной страстью или энтузиазмом? Сильнее вовлеките его в проект и научите его новым умениям. Стоит помнить, что очень немногие сразу относятся ко всему со страстью или энтузиазмом. Большинству людей нужно немного поработать, прежде чем почувствовать энтузиазм. Кроме того, обычно страстью их заражает не то, что они делают, а то, как они это делают. Когда люди делают что-то с чувством предназначения и тщательностью, они могут начать радоваться этой работе. Совсем неплохо, если вместе с ними работают другие столь же неравнодушные люди.
Что, если подчиненный не расположен к проявлению инициативы? Предоставляйте ему список «дополнительных заданий», чтобы работа не простаивала. Безынициативные сотрудники часто не знают, что делать дальше после того, как выполнены основные задачи. Предоставив им дополнительные задания, вы лишаете их этой неуверенности. Объясните, что когда они закончат основную работу, то должны переходить к дополнительной.
Если подчиненный берет на себя недостаточно ответственности, не принимает трудных решений или игнорирует появляющиеся проблемы — побеседуйте с ним, чтобы совместно разработать инструменты для решений и действий. Обсудите любые обстоятельства, которые вы способны предвидеть. Для каждого из них дайте сотруднику четкие инструкции: «Если произойдет А, делайте Б. Если произойдет В, делайте Г Если произойдет Д, делайте Е», — и так далее.
Если подчиненный работает хорошо, но никогда не делает ничего сверх необходимого, опишите ему глобальную картину. Объясните сотруднику, что именно означает «сверх необходимого», и убедитесь, что он понимает перспективы: «Если вы сегодня выложитесь на все сто процентов и сделаете А, Б и В, то взамен я могу сделать для вас то-то и то-то».
Вы изумитесь тому, как много вроде бы неосязаемых проблем можно сделать вполне осязаемыми, ясно сформулировав ожидания. Если вы постоянно будете учить сотрудника, то сможете помочь ему избавиться даже от таких неосязаемых вещей, как плохое поведение, отсутствие энтузиазма или нежелание работать сверх необходимого.
Конфликт между сотрудниками
Одна из самых трудных рабочих проблем, с которой часто приходится сталкиваться руководителям, — это конфликты между членами команды. Конфликты возникают по разным причинам. Иногда люди просто недолюбливают друг друга. Иногда начинаются настоящие выяснения отношений — и на личном, и на профессиональном уровнях.
Вы не можете выступать арбитром по каждому спору. Но вы можете сделать конфликты намного менее вероятными, если будете начальником, который заставляет подчиненных сосредоточиться в первую очередь на выполнении работы. Если подчиненные заняты работой, то у них меньше времени остается на конфликты друг с другом. Когда вы каждый день обучаете сотрудников, выдвигаете ожидания и постоянно следите за качеством работы, сотрудники меньше будут беспокоиться друг о друге и больше — о собственной невыполненной работе. И чем больше все сосредоточены на общей работе, тем вероятнее, что они будут больше сотрудничать. Когда конфликты все же случаются, если вы внимательно относитесь к деталям и знаете, что соответствует характеру каждого человека, а что нет, то лучше сможете отличить истину от лжи. Вам это позволит правильно оценить ситуацию и принять надлежащие решения.
Если некоторые подчиненные постоянно конфликтуют, сделайте все, что в ваших силах, чтобы держать их подальше друг от друга — назначьте их на разные проекты или поставьте их в разные рабочие смены. Если некоторые сотрудники склонны к конфликтам, обсудите эту проблему во время ваших регулярных встреч. Во избежание новых инцидентов напоминайте им, как следует избегать конфликтов, общаясь с коллегами более позитивно. Скажите им, что говорить и как, чтобы общение вышло бесконфликтным.
Если количество конфронтаций между подчиненными необычно высокое, то обязательно узнайте, почему так. Скорее всего, в этом виноваты и вы. Если вы не выдвигаете ожиданий и не следите за работой, то сотрудники обвиняют друг друга в случающихся проблемах и обижаются друг на друга, потому что никто по-настоящему не несет ответственности. Чем жестче вы будете управлять, тем меньше пространства останется для таких конфликтов. Но, возможно, дело и не в вас. Может быть, дело в том, как построена работа команды. Может быть, в команде слишком сильная взаимозависимость, и сотрудники должны чрезмерно полагаться друг на друга? Есть ли стандартные рабочие процедуры, которые обеспечивают нормальную работу при взаимозависимости? Может быть, вам удастся убрать или улучшить некоторые аспекты вашего бизнес-процесса, чтобы избавиться от излишних конфликтов.
Когда проблемы не уходят
Некоторые проблемы сопротивляются решению, даже когда вы работаете над ними агрессивно и настойчиво. Тогда посмотрите на проблему свежим взглядом: возможно, вы что-то упустили. Верно ли вы определили проблему? Не стоит ли посмотреть на нее под другим углом? На этом этапе практически все рабочие проблемы с низкой производительностью распадаются на три больших категории: способности, навыки и желание.
• Если проблема заключается в неадекватных способностях, то природные умения вашего подчиненного, скорее всего, не совсем соответствуют задачам и обязанностям его нынешней должности. Если дело именно в этом, то лучший вариант для вас — исключить задачи и обязанности, с которыми он плохо справляется, и заменить их на более подходящие. Если этого сделать нельзя, то, возможно, придется признать, что вы выбрали для работы не того человека.
• Если проблема в навыках — сотруднику не хватает знаний, он не освоил технику работы или у него нет необходимых инструментов или ресурсов, — то ваша задача состоит в том, чтобы обеспечить его всем необходимым для успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предложив подготовку или нужные инструменты и ресурсы. Если вы не можете обеспечить ему этого, то следует вместе с сотрудником продумать, как можно наилучшим образом справляться с работой без необходимых навыков или инструментов.
• Сложнее всего решить проблемы, связанные с мотивацией деятельности. Все люди разные, так что и мотивация у всех тоже разная. Но в случае постоянных проблем с плохой производительностью следует задавать вопрос: «Что демотивирует человека?»
• Иногда у подчиненного есть внутренняя проблема, возможно, черта характера, от которой он не может избавиться. Может быть, у него даже есть какая-то физиологическая или психологическая патология, которая требует вмешательства психотерапевта или врача. Если ваш сотрудник плохо работает из-за внутренних проблем, единственный выбор, который у вас есть, — это отправить его в отдел кадров, чтобы тот получил квалифицированную помощь. Вы — не доктор, не психолог и не лучший друг. На работе вы должны быть начальником. Иногда эти проблемы могут быть очень деликатными, и с ними должен иметь дело подготовленный специалист.
• Однако чаще всего сотрудник бывает демотивирован по внешним причинам. Возможно, он нуждается в чем-то, чего не получает. Это может быть улучшение условий труда, гибкий график, право выбирать себе помощников или задания. Подумайте, возможно ли удовлетворить какую-нибудь его потребность или желание, чтобы он начал работать толковее, быстрее и лучше?
Подготовка к трудному разговору
Диагностировав устойчивую проблему с производительностью, вы должны разработать план своего вмешательства для ее решения. Это не должна быть ужасная конфронтация, которая неизбежно вызовет негативные переживания, — вы должны вмешаться, но вмешательство должно быть позитивным.
Во-первых, перечитайте записи прошлых индивидуальных бесед. Убедитесь, что у вас есть все относящиеся к делу детали: дата и обстоятельства, когда сотрудник не предпринял конкретных действий, чтобы выполнить возложенные на него обязанности. Во-вторых, обдумайте свою роль в проблемах сотрудника: вы уверены, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь ему улучшить работу? Вы четко формулировали ожидания на каждом этапе работы? Вы наблюдали и беспристрастно измеряли его работу? Вы предоставляли этому сотруднику возможности улучшить работу? Документировали ли вы все это? До того, как продолжить, проконсультируйтесь с союзником (или найдите нового) в отделе кадров. Убедитесь, что следуете всем формальным процедурам, прежде чем вмешиваться.
Если вы уже обсуждали с подчиненным эту проблему и сделали все, что было в ваших силах, чтобы ее исправить, конфронтация не должна стать для него сюрпризом. Но вам все равно нужно тщательно подготовиться. Напишите сценарий, которого собираетесь придерживаться во время разговора. Предугадывайте любые отговорки, которыми сотрудник будет оправдывать плохое качество работы. Скорее всего, вы уже слышали их все. Подготовившись, вы сможете предвидеть эти отговорки и предупредить их до того, как снова их услышите.
Во время разговора следует:
• Прояснить подчиненному, что встреча посвящена обсуждению проблемы.
• Сообщить сотруднику напрямую, что отсутствие улучшений его производительности недопустимо.
• Представить все факты так, как они задокументированы вами; говорить как можно конкретнее.
• Предоставить список действий, которые не подлежат обсуждению и которые сотрудник будет обязан выполнить в конкретные сроки.
• Дать понять, что если проблема с низкой производительностью, в чем бы она ни состояла, не будет решена, то подчиненного ждут негативные последствия.
Негативные последствия
Если работа подчиненного не улучшается, несмотря на регулярные наставления и предупреждения с вашей стороны, то в какой-то момент вам придется сделать следующий шаг. Вам следует прибегнуть к отрицательным стимулам. Что это может быть?
• Прекратите идти навстречу подчиненному, удовлетворяя его особые пожелания и потребности. Зачем вам это, если сотрудник все равно хронически работает плохо?
• Отмените какое-нибудь особое поощрение, которое подчиненный, возможно, заработал ранее благодаря хорошей работе. Если подчиненный больше не работает хорошо, почему он должен по-прежнему пользоваться им? Он больше этого не заслуживает. Всегда напоминайте сотрудникам, что поощрения не постоянны, а зависят от хорошей работы.
• Наказывайте подчиненных в соответствии со своими полномочиями. Например, именно менеджеры часто определяют график работы; почему подчиненный, упрямо работающий плохо, должен получать лучший график? Дайте ему худший из возможных. Кроме того, менеджеры обладают большой свободой при назначении заданий. Один генерал армии США описал это так: «Если солдат целую неделю бил баклуши, на следующей неделе этот солдат будет чистить туалеты. Я всегда сохраняю лучшие задания для самых усердных солдат, а худшие — для солдат, которых хочу наказать».
Если и это не помогает, остается разве что сказать подчиненному, что он рискует своей должностью. Это еще не совсем увольнение. Но предупредите, что, если он не исправится, перед ним встанет вполне реальная угроза увольнения. Любое неверное действие со стороны сотрудника может лишить его работы. Каждый раз, когда подчиненный делает что-то не так, у вас есть два варианта: уволить его немедленно или дать ему еще один шанс.
Увольнение, конечно, это самое суровое наказание. Но до того как освободить кого-либо с занимаемой должности, вы должны подумать, не дать ли этому сотруднику последний шанс. Почему? На то есть пять причин:
1. Вы уже вложили немало времени, энергии и денег в этого человека. Если вы вложите еще чуть-чуть, то, возможно, эти вложения, в конце концов, все же окупят себя.
Читать бесплатно другие книги:
