Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса Джордж Майкл

Глава 14. Проектирование услуг мирового класса (проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм»)

Авторы: Кимберли Уотсон-Хемфилл (George Group)[31] и Род Скьюз (Caterpillar Inc.)[32]

Летом 2001 года один из служащих предприятия Caterpillar, расположенного в Малаге, Испания, пытался забронировать гостиничный номер в городе Пеория, штат Иллинойс, однако его корпоративную кредитную карту не приняли. Служащий позвонил в корпоративное бюро по организации поездок в Пеории, надеясь на помощь, однако никто из сотрудников бюро не знал о его кредитной карте ничего. Бюро по организации поездок связалось с финансовым отделом корпорации, однако там тоже были не в курсе дела.

В конечном счете проблема была улажена, однако этот случай вызвал цепную реакцию — в подразделениях корпорации поняли, что это лишь верхушка огромного айсберга.

• На предприятиях Caterpillar в разных странах используется множество программ в области кредитных карт.

• Нет никакой увязки этих программ между собой.

• Узнать число кредитных карт, которыми располагает компания, невозможно, как невозможно получить информацию о расходах или скидках (финансовых стимулах), которые имеет компания в рамках данной программы.

Это значило, что если Caterpillar хочет сделать программу использования кредитных карт в рамках компании управляемой, ей предстоит разработать совершенно новый процесс.

Модель DMAIC, которую иллюстрировали примеры в предыдущих главах, весьма эффективна, если вы занимаетесь оптимизацией уже существующих процессов, услуг или продуктов. Однако базовый комплекс инструментов DMAIC, используемый многими организациями, не обладает строгостью, необходимой при создании новой услуги, продукта или процесса (или их радикальной перестройке). Майлс Бурке из Lockheed Martin, который многократно упоминался в этой книге, обнаружил, что некоторые процессы снабжения так сложны, а диапазон вариантов подхода к работе разных исполнителей так велик, что занялся радикальной перестройкой процесса, решив отказаться от составления карт потока создания ценности. Было ясно, что попытки обеспечить 14 внешним клиентам приемлемое время выполнения заказа, совершенствуя существующий «процесс» (если его вообще можно было назвать процессом), обречены на провал.

В случае с Caterpillar нельзя было говорить о «разрывах» в потоке создания ценности, поскольку данный поток в компании отсутствовал на макроуровне. По грубым прикидкам, при относительно скромных инвестициях доступных ресурсов можно было добиться сокращения явных затрат в размере $500 тыс. в год (то есть «время выполнения заказа», в течение которого можно было добиться результатов, было вполне приемлемым). Основная задача состояла в том, чтобы собрать разнородные составляющие и объединить их в поток создания ценности, отвечающий потребностям компании и сотрудников, которые используют систему кредитных карт.

Когда вы беретесь за проектирование нового продукта, услуги или процесса (или радикально перестраиваете существующий процесс, начиная с чистого листа), основная проблема заключается в том, что очень много неизвестного — намного больше, чем при отладке того, что уже есть. Вы не знаете, что хочет клиент. Вы не знаете, какие модели и подходы приемлемы для вас. У вас может не оказаться мощностей для обеспечения требуемых функциональных возможностей.

Оптимальная модель совершенствования, применимая в подобных ситуациях, называется по-разному: DMEDI (Определение — Измерение — Исследование — Разработка — Внедрение), DMADV (Определение — Изменение — Анализ — Проектирование — Проверка), или просто проектирование по критерию «шести сигм» (Design For Six Sigma, DFSS), или проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» (Design for Lean Six Sigma, DFLSS). В этой главе мы используем термины DMEDI и DFLSS как взаимозаменяемые. Несмотря на разные названия, по существу все это бизнес-стратегии для осуществления любых значимых проектов, существенная часть которых приходится на проектирование нового продукта. Все они по сравнению с DMAIC уделяют больше внимания сбору данных о клиенте и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания нового продукта. Хотя модель DMEDI требует дополнительных инструментов, в ее основе лежит методология DMAIC, и она также опирается на факты и данные.

Определение: Проектная команда собирается вместе со спонсором для разработки четко сформулированного задания, которое увязано с бизнес-стратегией и перспективами существенных финансовых преимуществ.

Измерение: Команда фокусируется на понимании «голоса клиента», собирая информацию, которая будет использована для проектирования лучших в своем классе продуктов и услуг.

Исследование: Команда обращается к новшествам для разработки множества альтернативных решений, отбирает наиболее перспективные идеи и одобряет общую концепцию проекта.

Разработка: Команда использует инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для устойчивого проекта.

Внедрение: Осуществляется пилотное внедрение проекта, разрабатывается план контроля, новый продукт или услуга выводятся на рынок.

Кроме того, в рамках DMEDI применимы все основы управления процессами модели DMAIC (см. врезку ниже).

Использование DMAIC для проектирования продуктов / услуг

В процессе ввода в производство новых изделий Caterpillar использует как DMEDI, так и DMAIC. Когда количество неизвестных велико или речь идет об удовлетворении потребности клиента, которая требует качественно новых знаний или возможностей, предпочтительно использование инструментов DMEDI.

Как и многие другие методы, которые рассматривались в этой книге, проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» — DFLSS возникло на производстве (в подразделениях, занимающихся разработкой продукции). Однако инструменты DFLSS работают при проектировании услуг и процессов не хуже, чем при разработке продукции, а всеобъемлющая методология, в сущности, развивалась в сфере оказания услуг (проектирование).

Применимы все основы DMAIC

Проекты проектирования по критерию «бережливое производство + шесть сигм» — носят ли они название DMEDI или DMADV — осуществляются по тем же принципам и с опорой на ту же инфраструктуру, что и проекты DMAIC.

• Проекты возглавляют «черные пояса», которым помогают «мастера черного пояса», «чемпионы» и владельцы процессов.

• Чтобы уменьшить риск и выработать решение, приемлемое для всех подразделений предприятия, над проектами работают межфункциональные команды.

• Программное обеспечение для отслеживания проектов позволяет руководящей группе контролировать общее состояние программы и финансовые результаты.

• Руководство и контроль проектов осуществляются как обычно, c помощью методологии контроля результатов стадии DMEDI, который осуществляют «чемпион» и спонсор(ы), — это помогает уберечь команду от разработки процесса / услуги / продукта без надлежащего принятия решений.

• Команды, которые занимаются проектированием, должны быть частью системы «вытягивания» проектов (количество проектов ограничивается с учетом производительности соответствующих ресурсов).

DFLSS успешно используется в самых разных проектах сферы услуг, например, для разработки новых каналов маркетинга для существующих предложений, разработки IT-решений и привлечения внешних ресурсов, создания нового процесса для управления интеллектуальной собственностью, разработки новых финансовых услуг и т. д. Эта глава подробно рассматривает модель DMEDI на примере истории с кредитными картами, о которой рассказывалось в начале главы. Это позволит проиллюстрировать основные операции и инструменты, используемые на каждой из стадий.

Главная задача стадии «Определение» — разработка четко сформулированного паспорта. Составляющие задания DMEDI подобны составляющим проектов DMAIC, описанным в главе 11: описание продукта / услуги, бизнес-кейс, цели проекта, масштаб проекта, общий план проекта и список членов команды. Паспорт должен быть составлен с надлежащей степенью детализации, чтобы бизнес-цели и масштаб проекта были понятны как членам команды, так и менеджменту.

Кроме того, применительно к проекту DFLSS следует учесть два момента, связанных с риском. Первое: есть риск, что проект не выполнит свои задачи, прежде всего, речь идет о графике и результатах (технический риск, риск роста затрат, риск срыва графика, рыночный риск). Второе: существуют риски, которые данный проект может представлять для прочих составляющих бизнеса.

Для перехода к стадии «Измерение» команда должна иметь хорошо проработанный паспорт, который содержит обоснованный бизнес-кейс, четко определяет масштабы проекта и показатели ROIC. Необходимо сформировать межфункциональную команду, где представлены разные направления, которые затрагивает данный проект, и позаботиться о том, чтобы роли членов команды были сбалансированы (как рассказывалось в главе 10). Следует осуществить первичное планирование, касающееся обмена информацией, управления проектом и рисков.

Пример. Единая кредитная карта — проект компании Caterpillar, стадия «Определение»

Обнаружив, что она не может дать ответ на множество вопросов, касающихся корпоративных кредитных карт, компания Caterpillar сформировала глобальную команду из представителей финансового отдела, корпоративного бюро по командировкам, корпоративного отдела счетов кредиторов, отдела совместных услуг (Великобритания), отделения европейского налогообложения, дочерней компании в Женеве и финансового отдела Азиатско-Тихоокеанского региона. Первичные мероприятия показали, что в настоящий момент процесса как такового не существует, и команда поняла, что она должна использовать модель DMEDI для разработки процесса, который будет соответствовать потребностям компании.

В паспорте было записано, что проект предусматривает определение количества кредитных карт, используемых представителями Caterpillar по всему миру, определение общей суммы закупок с использованием этих кредитных карт (в долларах) и стоимости использования данных карт. После этого команда собиралась изучить альтернативы совершенствования и заняться внедрением.

Бизнес-кейс

В настоящее время Caterpillar получает значительные скидки при использовании карт для операций в США. Величина скидок могла удвоиться, если бы команда смогла учесть покупки, которые не покрываются текущей программой по США.

Оптимизация целевых показателей включала:

• удвоение скидок (финансовых стимулов), которые получает Caterpillar;

• оптимизацию возврата НДС (европейского эквивалента налога с продаж);

• повышение удобства пользования для сотрудников, которым приходится совершать деловые поездки за рубеж;

• обеспечение прозрачности закупок, чтобы повысить возможности регулирования закупочной деятельности.

Команда определила масштабы проекта при помощи многоэтапного плана (см. рис. 14.1). Задача текущего проекта состояла в формировании глобальной программы для двух основных типов кредитных карт Caterpillar (для «поездок и развлечений» и «закупок») на базе ограниченного числа банков, оказывающих соответствующие услуги (конечной целью был один банк, но эта цель оказалась недостижимой), и поддержании текущего уровня компьютерного обеспечения в местах, которые используют эти карты. Способствовать этим преобразованиям должно создание стандартизированного процесса получения карт, сбора информации о закупках и сбора данных. Предполагалось создать единую глобальную информационную систему, объединяющую всех эмитентов кредитных карт.

Рис. 14.1. Многоэтапный план проекта глобализации обслуживания по кредитным картам

Основная цель стадии «Измерение» — получение представления о «голосе клиента» или голосе «партнера по процессу», если речь идет о внутреннем процессе (см. врезку ниже), и преобразование информации, полученной от клиента, в измеримые технические требования. Глава 3 рассматривает широкий спектр методов сбора информации о «голосе клиента»; здесь пойдет речь в первую очередь об инструментах и методах, наиболее полезных при проектировании. Внимание, которое уделяется «голосу клиента», может удивить тех, кто в прошлом занимался только проектами DMAIC. Хотя при определении приоритетов в проектах DMAIC клиенту отводится центральная роль, в данном случае надлежащее понимание нужд клиента служит важнейшим фактором успеха.

Первый шаг при сборе информации о «голосе клиента» — определение соответствующего потребительского сегмента. Хотя теоретически ваши услуги может купить кто угодно на свете, существует определенная группа или сегмент потребителей, которая будет покупать их с наибольшей степенью вероятности. Если вы хотите добиться максимальной эффективности, ваши продукты и услуги должны быть сориентированы на группу потребителей, отклик которой на ваше предложение наиболее вероятен. Следует сгруппировать или сегментировать клиентов по близости их потребностей. Уделяйте основное внимание тем потребительским сегментам, которые соответствуют корпоративной стратегии, привлекательны с точки зрения рентабельности и величины и могут быть удовлетворены силами вашего предприятия.

Когда потребительские сегменты известны, следует определить их приоритетность. Здесь, как и в других сферах, которые рассматривались в этой книге, действует принцип Парето: 20 % ваших возможностей обеспечат вам 80 % стоимости. (То есть большую часть стоимости обеспечивает небольшая часть клиентской базы.)

Внутренние клиенты или партнеры по процессу?

Центральный принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» и большинства прочих методологий повышения качества — «качество определяет клиент». Традиционно было принято различать «внутренних клиентов» (тех, кто принимает работу от своего сотрудника) и «внешних клиентов» (покупателя или пользователя конечного продукта).

Некоторые компании, в том числе Caterpillar, считают целесообразным сохранить термин «клиент» для тех, кто приобретает и использует конечный продукт или услугу, поскольку именно они в конечном счете определяют судьбу компании на рынке. Тех, кого раньше было принято называть «внутренними клиентами», теперь называют «партнерами по процессу», подчеркивая мысль о том, что все сотрудники компании совместно работают на благо конечного потребителя.

Начиная сбор информации о «голосе клиента», воспользуйтесь доступной имеющейся информацией (см. врезку ниже). Когда вы поймете, какой информации вам недостает, используйте проактивные методы сбора дополнительной информации. Важнейший момент при использовании любого из этих методов — наличие хорошо проработанного предварительного плана.

Если, проводя опрос клиентов, вы зададите вопрос, какими характеристиками, по их мнению, должна обладать ваша услуга, вы, скорее всего, услышите: «Всеми, какие есть!» Однако разные комбинации характеристик оцениваются клиентами по-разному, и нам известно, что одни характеристики клиент предпочитает другим. Поэтому процесс, описанный ниже, включает ранжирование клиентами значимости различных характеристик или функциональных возможностей. Кроме того, для вас может оказаться полезным провести анализ Кано, при котором характеристики услуги или продукта разбиваются на три категории (ожидаемое качество, желаемое качество, захватывающее качество) с учетом ожиданий клиента (подробнее об этом см. в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», с. 179–180).

Типовые источники информации о клиенте

Любая компания вступает в контакт с клиентом, и эти контакты могут служить отправной точкой при проектировании услуги / продукта. Источники, с которыми следует ознакомиться, включают жалобы, положительные отзывы, возвраты, аннулирование контрактов, изменения доли рынка, рекомендации клиентов, данные о соотношении звонков клиентам и закрытых сделках, отчеты о маркетинговых исследованиях, заполненные формы клиентских оценок, отраслевые отчеты, доступную литературу, оценки конкурентов, веб-сайты и обращения в службу технической поддержки.

Следующий этап — преобразование «голоса клиента» в «голос разработчика». Для этого применяется метод, называемый развертыванием функции качества (QFD), высокоструктурированный и весьма эффективный подход к преобразованию нужд клиента в технические требования. Секрет QFD в том, что этот метод определяет технические требования, которые:

• измеримы (поддаются количественному определению) — а значит, вы можете определить, выполнены ли они;

• представляют собой решения независимого характера, иначе говоря, не предопределены решениями, которые, возможно, имела в виду проектная группа (что предполагает более творческий подход);

• непосредственно связаны с нуждами клиента, а значит, вы сознаете, что решаете проблемы, значимые для клиента;

• понятны.

Обеспечивая достижение этих целей, QFD осуществляется в несколько этапов.

1) Выявление нужд клиента на основании собранных данных о «голосе клиента».

2) Определение приоритетности этих нужд.

3) Определение технических требований с учетом всех нужд клиента.

4) Определение приоритетности технических требований (чтобы сфокусировать усилия при проектировании).

5) Определение целевых показателей эффективности.

Связь между этими этапами тщательно продумана так, что в конце вы можете установить, в каких именно составляющих услуги / продукта воплотились определенные нужды клиента. По ходу дела вам придется отвечать на такие вопросы:

• Каковы ваши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

• Как соотносятся эти сильные и слабые стороны с приоритетами клиента?

• Какие разрывы следует ликвидировать?

• Можете ли вы чему-то научиться у конкурентов?

• Есть ли возможность совершить прорыв, чтобы превзойти конкурентов?

• Есть ли какие-то нужды клиента, которые вы не можете измерить? Если да, как вы будете удовлетворять эти нужды?

• Есть ли противоречия, которые невозможно разрешить в ходе проектирования?

• Достижимы ли целевые показатели?

Кроме того, команда оценивает последствия в случае, если не будут достигнуты целевые показатели или не будут выполнены технические требования. Такой анализ предполагает оценку различных рисков (для клиента и для бизнеса) и определяет, позволяют ли возможности организации достичь целевых показателей эффективности. Поскольку на стадии «Измерение» знания о проекте значительно расширяются, команды часто обнаруживают, что первые плоды можно получить очень быстро: преобразования, целесообразность которых очевидна, легко обратимы и не требуют крупных капиталовложений. Команда должна как можно быстрее использовать подобные возможности достижения успеха и начать накопление финансовых преимуществ. Немедленному внедрению может помочь мероприятие кайдзен.

Стадия «Измерение» завершается шагом «контроль результатов». Команда и руководство должны почувствовать, что «голос клиента» учтен во всех аспектах, а технические требования ясны и четки. Команда подбирает важнейшие показатели и начинает отслеживать их по определенной системе. На следующей стадии осуществляется генерация основополагающих концепций.

Пример. Проект глобальной кредитной карты — стадия «Измерение»

Стадия «Измерение» была нацелена на то, чтобы получить представление о «голосе партнера по процессу» путем проведения ряда глобальных опросов. Эти опросы учитывали нужды «странствующих рыцарей» Caterpillar (тех, кому проходилось проводить много времени в разъездах), а также тех, кто пользовался картами для снабжения и в иных деловых целях.

Опрос № 1. «Голос бизнеса»

Этот опрос был разослан во все подразделения компании, поскольку с его помощью команда хотела понять, какие бизнес-требования должна удовлетворять глобальная система кредитных карт, и собрать данные для составления запросов на коммерческое предложение, которое они собирались разослать потенциальным поставщикам. Они получили шестьдесят ответов от всех основных подразделений. Соответствующие услуги компании оказывало множество разных банков, общее количество кредитных карт составляло 25 тыс., расчеты осуществлялись в 23 видах валют, а число операций доходило до 800 тыс. в год. Размер сборов варьировался в весьма широком диапазоне, а скидки за пределами США практически отсутствовали. Впервые была определена величина административных расходов.

Оказалось, что для подразделений компании важно следующее:

• карты принимаются в любой точке земного шара;

• удобство отчетности о расходах;

• гибкость при использовании карт для снабжения.

Кроме того, респонденты отмечали, что они заинтересованы в объединении функциональности карт для поездок и развлечений и закупочных карт. Компания надеялась, что это позволит снизить сложность процесса.

Опрос № 2. «Голос партнера по процессу» (Разъезды)

В Европе, Азии, Австралии и США было опрошено 220 сотрудников, которым приходилось часто совершать поездки. В основу опроса лег список из 17 характеристик кредитной карты, которые респондентам предлагалось расположить в порядке значимости. Ответы показали, что критическое значение имеют 14 характеристик, при этом никто из пользователей не внес в список собственные дополнения. (Впоследствии оказалось, что все эти характеристики имеет большинство предлагаемых кредитных карт.) Кроме того, в ходе опроса собрана информация, в каких банках удовлетворенность клиентов оказалась самой высокой, а в каких — самой низкой.

Опрос № 3. «Голос партнера по процессу» (Снабжение)

Были опрошены 136 пользователей закупочных карт по всему миру. Этот опрос предложил клиентам оценить важность 12 основных критериев. Как и в ходе предыдущего обследования, все критерии признаны важными, а список не был дополнен. Собрана и информация о самом низком и самом высоком качестве оказываемых услуг.

Вооружившись данными о «голосе партнера по процессу», команда занялась развертыванием функции качества (QFD) и разработала несколько «домиков качества». Первый «домик качества» включал потребности, которые изучались в ходе опросов, и соответствующие им критические измеримые требования (см. рис. 14.2). Самыми важными требованиями были следующие: 1) карта должна быть пригодна для поездок, закупок и оплаты телефонных разговоров, 2) карта должна приниматься в разных странах, 3) она должна быть универсальной для всех подразделений Caterpillar, 4) совместимость программного обеспечения и 5) количество расчетных валют.

Рис. 14.2. Первый «домик качества» (фрагмент)

Следующий домик качества преобразовывал эти требования в более детальные функциональные возможности карты или технические требования. Этот домик обеспечивал критерии оценки различных проектов на стадии «Исследование».

Контроль качества результатов подтвердил, что проект должен обеспечить ожидаемый эффект.

Ниже представлен фрагмент первого «домика качества», который разработала команда компании Caterpillar в рамках проекта «Глобальная кредитная карта». Домик увязывает нужды клиента / «партнера по процессу» (левая колонка) с важнейшими требованиями (верхние колонки). Баллы по каждому требованию умножаются на оценку значимости (справа), после чего суммируются по вертикали для определения рейтинга приоритетов.

Определившись с требованиями, команда должна ответить на вопрос: «Каков оптимальный путь удовлетворения нужд клиентов на уровне концептуального проектирования?»

Именно здесь и появляется инновация. Обычно команды выявляют конфликт нужд клиента и возможностей компании, которая не в состоянии их удовлетворить, конфликты между различными параметрами проектирования или конфликты между затратами и производительностью. Часто приходится идти на уступки или компромиссы — однако если найдены решения, позволяющие разрешить данные конфликты, это ведет к появлению более прогрессивных изделий или услуг.

В ходе контроля качества результатов на стадии «Измерение» команда должна убедить спонсора и прочих руководителей, что она основательно изучила критически важные для клиента характеристики. Теперь, объединив свои представления о рынке и клиенте, команда должна разработать конкретные концепции. Здесь встает вопрос: «Теперь мы вплотную подошли к поиску решений. С чего начать?»

Любой приемлемый с точки зрения клиента продукт или услуга должен выполнять определенные функции. Функционально-стоимостной анализ разбивает услугу на несколько ключевых задач. Это помогает генерации разнообразных идей в отношении каждой функции, что обычно представляется в виде древовидной схемы. Кроме того, функционально-стоимостной анализ помогает разбить проблему на более простые составляющие, что повышает шансы на разработку лучших концепций. Например, вместо того чтобы проводить мозговой штурм по выработке концепций новой услуги в сфере экспресс-питания на уровне системы, команда определяет отдельные функции (прием заказа, выполнение заказа, получение платежей) и методом мозгового штурма ищет решения для каждой из этих функций (например, прием заказа — бумага и карандаш, кассовый аппарат, Интернет).

На стадии «Измерение» команда разработала первый «домик качества», занимаясь развертыванием функции качества (см. рис. 14.2). На этом этапе команда продолжает заниматься матрицей развертывания функции качества (QFD), заполняя «домик № 2», который связывает функции с техническими требованиями. Цель: определить приоритетность функций, которые тесно связаны с «голосом клиента / партнера по процессу», ведь именно он основа любого нового проекта. Такая работа может проводиться и для того, чтобы перейти от высокоуровневых целевых показателей проектирования к более мелким составляющим.

Заполняя «домик № 2», команда определит, какими функциональными характеристиками должен обладать продукт / услуга и какова приоритетность этих характеристик. Теперь команде предстоит определить, как обеспечить наличие этих функциональных характеристик. Здесь ключевым моментом служит творческий подход.

• Генерируйте идеи методом мозгового штурма: если проявить немного изобретательности и заранее спланировать такое мероприятие, мозговой штурм может стать прекрасным источником новых идей и даст вам возможность повеселиться! Есть множество разных приемов генерации идей, которые стимулируют креативность команды. (Загляните в любую хорошую книгу о мозговом штурме, которая рассказывает о его видах и методах стимулирования.)

• Используйте сопоставительный анализ для расширения представлений о том, что происходит на рынке, каковы существующие возможности. Если вы используете сопоставительный анализ в данном контексте, обязательно ознакомьтесь с передовыми методами, которые существуют в вашей организации, а не только за ее пределами. Занимаясь поиском идей, проанализируйте собственную продукцию и услуги. Возможно, на других участках вы уже используете технологии, которые можно было бы применить к новому продукту / услуге? Что особенно хорошо удавалось вам в прошлом?

• Если вы занимаетесь потребительскими товарами или услугами, посетите те места (например, местные магазины), где потребители приобретают или используют продукты или услуги, подобные тем, над которыми работаете вы, либо отправляйтесь туда, где можно понаблюдать, как потребитель использует продукты / услуги такого рода.

Создайте свободную атмосферу

Большинство команд считает, что из всех стадий DMEDI стадия «Исследование» доставляет наибольшее удовольствие благодаря возможности проявить творческие способности. Лидер и тренер команды должны постараться создать в команде атмосферу открытости новым идеям и не позволять командам слишком рано замыкаться на каком-то одном решении. Что еще важнее, обучая команду, ее лидер должен действовать как советник, культивируя и поддерживая, в первую очередь, исследовательские навыки, а не умение отстаивать свою позицию.

Выдвинув множество интересных идей, команда должна остановиться на одной или двух наиболее перспективных альтернативах. (Заметьте: очень важно, чтобы команда рассмотрела множество идей!) Следует убедиться, что, прежде чем остановить свой выбор на одной идее, команда изучила все реальные альтернативы. Вряд ли можно рассчитывать на инновации мирового класса, делая ставку только на одну лошадь. Если при изучении идей были рассмотрены только один или два варианта, настоятельно рекомендуется разработать план, который позволит вам рассмотреть дополнительные опции, прежде чем двигаться вперед.

Мощным инструментом синтеза и отбора концепций служит матрица Пью. Команда устанавливает критерии оценки, исходя из «голоса клиента» и «голоса бизнеса», и «взвешивает» эти критерии, используя такой инструмент, как метод анализа иерархий (современная форма парных сравнений, в ходе которой заинтересованные стороны могут сравнить критерии и оценить различия). Когда критерии и их вес установлены, каждая концепция сравнивается с другими концепциями по отдельным критериям, и если некоторая концепция превосходит другие, это отмечается плюсами, а если отстает — минусами.

Каждая концепция должна быть достаточно проработанной, что позволит сравнить ее с прочими альтернативами по каждому из критериев. До процесса сравнения следует собрать информацию о затратах и времени на внедрение. Это позволит определить самую выигрышную концепцию. Еще одним преимуществом метода Пью является возможность синтеза идей и генерации наилучших концепций за счет увеличения числа плюсов и минимизации минусов разных альтернатив (см. пример матрицы Пью, составленной компанией Caterpillar, на рис. 14.3).

Рис. 14.3. Матрица Пью для сравнения потенциальных поставщиков услуг

В ходе контроля качества результата стадии «Исследование» команда представляет руководству альтернативные концепции и подробно описывает процесс определения лучшей концепции. Представляется концептуальный проект. Есть проекты, которые требуют дополнительной проверки на более раннем этапе стадии «Исследование», если необходим отзыв руководства о первичных концепциях. Так, если проект включает выбор поставщика программного обеспечения, команде следует заранее заручиться поддержкой руководства в отношении потенциальных поставщиков. Чтобы в ходе проекта не пришлось отступать или менять курс, обратная связь с руководством должна осуществляться достаточно часто. Если в конце стадии «Исследование» команда поймет, что упустила из виду концепцию, которая, по мнению менеджмента, представляет собой жизнеспособную альтернативу, будет уже слишком поздно.

Пример. Проект «Глобальная кредитная карта» — стадия «Исследование»

На стадии «Исследование» команда разработала концептуальный проект, учитывая приоритетность функциональных характеристик, которые должны обеспечить все концепции. В данном случае концептуальный проект представлял собой предложения банка / банков, отобранных в качестве основных потенциальных поставщиков соответствующей услуги по всему миру. Работа включала следующие этапы.

• Разработка перечня требований.

• Разработка информационного запроса, который включал 22 вопроса с учетом приоритетности функциональных характеристик во втором «домике качества».

• Рассылка информационного запроса по 10 банкам. Эти банки были отобраны из числа имеющихся обслуживающих банков и нынешних поставщиков кредитных карт.

• Оценка ответов 7 (из 10) банков, которые откликнулись на информационный запрос, и отбор 4 банков для дальнейшего рассмотрения.

• Рассылка официального запроса на предложение 4 отобранным банкам.

• Выбор поставщика услуг на основании ответов.

Предложение финалиста представляло собой концептуальный проект, который был принят в Разработку.

Важнейшим инструментом на этой стадии была матрица Пью (см. рис. 14.3), которая использовалась для оценки ответов на информационный запрос и запрос на предложение. Как оказалось, с точки зрения пользователей кредитные карты — это прежде всего массовый товар, поэтому по этим критериям все поставщики получили примерно одинаковые оценки. Различия появились при оценке критериев «голоса бизнеса». Банк, который оказался лучшим, отличали максимальная простота и стабильность скидок, сборы этого банка были самыми низкими, и к тому же он предлагал заключить единый глобальный контракт. Компания Caterpillar давно пользовалась кредитными картами этого банка и представляла себе эффективность его работы.

Использование матрицы Пью и наличие четких критериев отбора позволило команде быстро выбрать лучший банк / предложение. Так у компании Caterpillar появился процесс, позволяющий ей в глобальном масштабе пользоваться кредитными картами, которые обеспечивали стабильный, известный уровень качества услуг с низкой долей отклонений. Кроме того, теперь Caterpillar имеет доступ к данным по закупкам, сделанным с помощью этих карт, и получила значительные финансовые преимущества.

В ходе контроля качества результата команда проанализировала предварительно выявленные риски и пришла к выводу, что можно переходить к следующей стадии проекта. Кроме того, руководство подтвердило, что сроки внедрения будут определяться переговорами об условиях заключения контракта.

На стадии «Разработка» осуществляется рабочее проектирование. Помимо проектирования основной услуги следует уделить внимание составляющим проекта, связанным с информационными технологиями, формированию плана распределения трудовых ресурсов, обеспечению мест обслуживания / оборудования и закупке материалов, которые могут понадобиться для внедрения.

Когда решение разработано, команде следует воспользоваться инструментами бережливого производства и «шести сигм» для максимизации скорости и минимизации затрат в новом процессе. Весьма полезным для многих проектов может быть, в частности, анализ добавленной ценности. Изучается карта будущего состояния процесса оказания услуги, при этом каждая операция анализируется для отнесения к одной из трех категорий (как рассказывалось в главе 4).

• Работа, добавляющая ценность для клиента, — операции, за которые клиент согласится платить (то есть добавляет услуге ценность, обеспечивает конкурентное преимущество).

• Необходимая работа, не добавляющая ценности, — операции, которые определяются нуждами бизнеса (то есть финансовая отчетность), но не добавляющие ценности для клиента.

• Работа, не добавляющая ценности, — все остальные операции (согласование, переработка, ожидание).

Инструменты стадии «Разработка» DMEDI подобны инструментам стадии «Совершенствование» DMAIC и включают:

• защиту от ошибок (по-японски «Пока-Йока») — методика предупреждения дефектов, призванная не допустить их появления. Примерами могут служить такие технологические решения, как выпадающие меню и поля для внесения данных в заданном формате;

• оптимизация и доводка проекта могут осуществляться посредством планирования эксперимента. Планирование эксперимента — это системная методология, которая предполагает варьирование входных факторов для определения их влияния на представляющие интерес показатели выхода (отклика) и позволяет установить причинно-следственную взаимосвязь. В сфере услуг значимыми показателями выхода могут быть время цикла, затраты, выручка, эффективность или удовлетворенность клиента.

В ходе контроля качества результата стадии «Разработка» команда представляет руководящей группе рабочий проект, ожидая ответной реакции. Помните, что в зависимости от масштабов и сложности проекта может потребоваться дополнительная проверка в середине стадии.

Пример. Глобальная кредитная карта — проект компании Caterpillar, стадия «Разработка»

Цель стадии «Разработка» состояла в том, чтобы перевести концепцию программы (в основе которой лежало предложение выбранного банка и идеи команды) на язык условий контракта и подготовиться к глобальному внедрению. Первый проект контракта не соответствовал ожиданиям команды, и, оценив свой комплекс навыков, команда решила, что ей нужна помощь специалиста. Для анализа контракта был нанят юрист-консультант, специалист в области банковского дела, а для оптимизации функциональных характеристик — консультант с большим опытом в области кредитных карт. Хотя эти затраты не были прописаны в паспорте проекта, команда получила от менеджеров-спонсоров разрешение на дополнительные расходы.

Одновременно с переговорами команда проанализировала будущий внутренний процесс и оценила его с точки зрения составляющих проектирования: описание услуги / процесса, методы обработки, трудовые ресурсы, информационные системы и материалы. Завершая подготовку к внедрению, команда получила одобрение владельца процесса (финансового отдела корпорации), сформировала команду текущего управления процессом и разработала подробный план информирования и развертывания. Стадия «Разработка» завершилась шагом «контроль результата» после окончательного оформления контракта. Была проанализирована и система показателей, на базе которых продолжалось отслеживание проекта и достижение поставленных целей.

Цель стадии «Внедрение» — успешно осуществить пилотный прогон, передать «право собственности» на проект новому владельцу процесса и внедрить новую услугу (подобно стадии «Контроль» DMAIC). Одним из основных преимуществ метода «шесть сигм» является то, что процесс внедрения и контроля продуман до мелочей. Каждому приходилось работать над проектами, которые разваливались на стадии внедрения, несмотря на многообещающее начало. Этих проблем можно избежать за счет основательной предварительной работы на стадии «Внедрение».

Пример. Проект «Глобальная кредитная карта» — стадия «Внедрение»

Сейчас этот проект на пути к внедрению в глобальном масштабе, которое намечено на 2003 год. Улучшились функциональные возможности кредитных карт для расчетов в поездках, процесс упростился, сбор данных усовершенствован, удалось добиться значительных финансовых преимуществ. В качестве первого этапа запуска в международном масштабе планируется пилотное внедрение в Великобритании. Разрабатывается система контроля, которая позволит заниматься оптимизацией функциональных возможностей после внедрения программы.

Описанный пример представляет собой упрощенный вариант метода развертывания функции качества (QFD), который тем не менее обеспечивает команде высокую отдачу на потраченное время. Некоторые выводы:

1) чрезмерная увлеченность процессом (заполнение матриц QFD) не должна мешать вам делать выводы из имеющейся информации;

2) не жалейте времени на разрешение противоречий в требованиях;

3) количество информации не должно выходить из-под контроля. Если выявлено сто потребностей клиентов, и эти потребности преобразованы в такое же или большее число технических требований, вам придется планировать и регулировать более 10 тыс. взаимосвязей. Определите критичные для клиентов требования с помощью списка приоритетов.

Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм» — закономерный шаг вперед для компании, которая стремится выйти на уровень непревзойденного качества при проектировании новых продуктов и услуг. В фокусе «бережливого производства + шесть сигм» находятся как скорость бережливого производства, так и бездефектное качество «шести сигм». Проектирование по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм» представляет собой очередной шаг вперед, поскольку оно уделяет первоочередное внимание тому, чтобы устранить нежелательную сложность новых разработок и обеспечить поставку рационально организованных, бездефектных услуг, ориентированных на клиента.