Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением Макмиллан Рон
Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan, and Al Switzler
Crucial Accountability
Tools for Resolving Violated Expectations, Broken Commitments, and Bad Behavior
Second Edition
McGraw-Hill
Издано с разрешения McGraw-Hill Companies
© VitalSmarts, LLC., 2013
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
Эту книгу хорошо дополняют:
Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер
Марк Гоулстон
Роджер Фишер
Пол Макги
Джордж Колризер
Мы посвящаем эту книгу ЛУЧШИМ ЛИДЕРАМ МИРА – тем менеджерам, руководителям, помощникам, командным игрокам, родителям, коллегам и мастерам своего дела, которые в обычной жизни решаются затрагивать (даже очень сложные) проблемы и уверенно призывают людей к ответу. Спасибо за ваш пример. Спасибо за то, что научили нас
Предисловие
Я читал эту книгу, и перед моим внутренним взором все время вставала одна и та же картина: Дж. Уотсон и Фрэнсис Крик в неустанном поиске решения великой загадки жизни открывают структуру молекулы ДНК. Это открытие изменило мир навсегда. Следующая остановка – Стокгольм в декабре.
Не знаю, получат ли авторы этой книги письмо с сообщением о том, что им присудили Нобелевскую премию, но в глубине души я уверен, что они этого заслуживают за их великолепный труд, который попирает все привычные каноны.
Мое заявление абсурдно? Думаю, нет.
Война и мир, здоровье и физические и душевные страдания, брак и развод, полный провал и олимпийский успех – все эти принципиальные моменты, по сути, зависят от того, хорошо ли работают (или не работают) отношения между людьми в семейных парах, небольших организациях, таких как ресторанчик на двадцать столиков или финансовый отдел компании со штатом в двадцать человек, и огромных корпорациях, таких как армии или компании из списка Fortune 50, или в странах на грани войны и геноцида.
Представляем новых Уотсона и Крика и важнейший элемент организационной ДНК – серьезные разговоры об ответственности. Одни известные специалисты в области менеджмента сделали себе карьеру на утверждении, что стоит «наладить стратегию, и все остальное приложится». Другие ворчат: «Стратегия-шматегия… Самое важное – бизнес-процессы. Они отличают победителей от лузеров». Есть и те, кто уверен: для эффективности организации нет ничего важнее выбора правильного лидера.
Без сомнения, во всем этом есть доля правды. (В разные годы я сам придерживался каждого из этих мнений, причем весьма твердо.) Однако всем этим «экспертным» концепциям, призванным объяснить, почему не все организации работают одинаково хорошо, чего-то не хватает. Возможно, идеи организационной ДНК, которая определяет «звездные» результаты.
Пока.
Да, я столь же твердо уверен в важности этой книги. Быть может, потому, что видел, как мои собственные великолепные стратегии в мгновение ока испарялись, и мне приходилось вести серьезный разговор об ответственности с коллегами или работниками. Снова и снова…
Так почему же мы вынуждены были ждать того момента, когда эта книга будет опубликована? Возможно, просто пришло время. Раньше мы жили в более толерантном мире: подготовка к войне могла длиться десятилетиями. Корпоративная неэффективность, прежде чем вспыхнуть, могла теплиться целую вечность. Несчастные браки тянулись годами и десятилетиями.
Но не сегодня. Рынок больше не прощает ошибок. Один удар – будь то появление нового продукта или бомба террориста, – и вы (мы!) пропали. Потому-то стабильная корпоративная эффективность, которая, по сути, заключается в эффективности взаимоотношений между людьми, сегодня так важна везде – от штаб-квартиры ЦРУ до правления Walmart.
Нет сомнений в том, что эта книга – оригинальный и смелый шаг вперед. Как любая хорошая научная работа, она построена на солидной базе предыдущих открытий. Ловкий трюк здесь – изобретательное применение лучших исследований в области психологии отношений и социальной психологии второй половины минувшего столетия к очень конкретной теме – серьезному разговору об ответственности, и таким проблемам, как результативность и доверие. А ведь именно это поддерживает или разрушает эффективность отношений и организаций.
Основная гипотеза этой работы весьма глубока. Использование доказательств, полученных в ходе исследований, – мастерское. Объяснения и примеры убедительны и понятны. Те из нас, кто десятилетиями барахтался в мутных водах, сумеют превратить мысли, почерпнутые из этой книги, в практические идеи и разумные советы.
Кстати, если вы намерены прочесть в этом десятилетии не больше одной книги о менеджменте, пусть это будет «Серьезный разговор об ответственности».
Том Питерс
Пролог
На заметку читателям
Эта книга представляет собой естественное продолжение нашей работы «Трудные диалоги: что и как говорить, когда ставки высоки»[1]. Те, кто читал или слышал об этой книге, наверняка недоумевают: в чем разница между трудными диалогами и серьезными разговорами об ответственности? Мы рады ответить на этот вопрос.
Трудные диалоги ведутся, когда ставки высоки, эмоции сильны, а вариантов множество. А разговоры об ответственности – лишь частный случай, одна из разновидностей обсуждений. После того как стороны пришли к пониманию и дела распределены – другими словами, все идет своим чередом, – кто-то не справляется со своим поручением.
Серьезный разговор об ответственности начинается с вопроса: почему кто-то не выполнил своего обещания? А заканчивается не только тогда, когда найдено решение, но и когда задача выполнена, обе стороны пришли к согласию и отношения укрепились. Короче говоря, серьезные разговоры об ответственности – это жесткие, сложные и часто нелицеприятные дискуссии о результативности, размышления о которых не дают нам спать по ночам.
Вот чем связаны две наши книги. Вторая развивает принципы, очерченные в первой, вкратце повторяя ее основополагающие концепции. Однако практически все, что в данной книге связано с нарушением обещаний, – новый материал. Прочтите эту книгу, претворите ее идеи в жизнь – и вы сможете справиться с любым невыполненным обязательством.
Введение
Что такое серьезный разговор об ответственности?
И кому не все равно?
Моя проблема в том, что я ничего не выплескиваю наружу. Я не умею выражать гнев, вместо этого я заболеваю раком.
Вуди Аллен
Как подступиться к проблеме нарушения обещаний
Рано или поздно такое случается со всеми.
Вы спокойно стоите в очереди, как вдруг перед вами кто-то влезает. Что за…? Должны же ведь вы что-то сказать.
«Ну и куда ты прешь?! – рявкаете вы. – Конец очереди не здесь. Здесь она начинается!»
Для того чтобы подчеркнуть свою правоту, вы агрессивно тычете пальцем в направлении начала очереди. Никому не сделать из вас дурака!
Оказывается, в своем выразительном проявлении возмущения вы не одиноки. Много лет назад мы спрашивали посетителей местного торгового центра, промолчат ли они, если перед ними кто-то пройдет без очереди. Почти все ответили отрицательно. Однако позже, когда ради чистоты эксперимента мы попросили своего сотрудника влезать в очередь за билетами в кинотеатр, ни один человек не возмутился. Все промолчали.
Конечно, не все люди, за которыми мы наблюдали, сохраняли полное безразличие. Кто-то хмурился или поворачивался к стоящему рядом другу и ворчливо обсуждал наглеца. Так люди использовали свое право ругать обидчика у него за спиной.
А затем произошел прорыв. После того как от попытки к попытке мы много раз меняли возраст, пол и габариты тех, кто лез без очереди, – без видимого эффекта, – одна женщина наконец подала голос. Она тронула за плечо нахалку, которая протиснулась перед ней, и спросила: «Где вы сделали такую стрижку?» (Воссоздание этого эксперимента можно увидеть на видео «Чья сейчас очередь?» на www.vitalsmarts.com/bookresources.)
Простая логика
Позже, когда члены нашей исследовательской группы задали вопрос, почему люди молчали, когда другие у них на глазах нарушали правила общественного поведения, – не говоря уже о священном праве очереди, имевшемся у каждого из них, – большинство ответили, что задачка, которую они в тот момент решали в уме, приводила к выводу, что овчинка не стоит выделки. Не такое уж это серьезное правонарушение, не так важны его последствия, чтобы поднимать вопрос. Ведь, возмутившись, они могут создать настоящую проблему. Следовательно, лучше промолчать.
Затем мы повысили ставки. Мы ушли из очереди, сели в университетской библиотеке рядом со студентами и начали шуметь. И вновь все промолчали. Члены нашей исследовательской группы практически устроили вечеринку в месте, которое большинство считают настоящим храмом молчания, и все же никто не сказал им ни слова. Хотя дело было в библиотеке, а разговаривали мы ПО-НАСТОЯЩЕМУ ГРОМКО! И вновь никакой реакции.
Тогда мы прильнули к читателям, сидевшим за своими столами, и стали читать их книги, иногда переворачивая страницу или две. И вновь почти никто не вступил в прямой диалог. Затем мы пошли на территорию кампуса, подсели к людям в кафетерии и начали задавать вопросы о еде, а потом – вы, должно быть, уже догадались – таскать из их тарелок картошку или куски пирога. И вновь вслух возмущение выразили немногие.
Хотя кажется, что люди, за которыми мы наблюдали, ненормально пассивны, их молчание не было уникально ни для изучаемой нами части населения, ни для конкретного десятилетия. Тридцать лет спустя после того, как мы приступили к исследованиям, по телевидению стали показывать несколько передач, имеющих отношение к этой проблеме. Согласно сценарию, нанятые актеры делали что-то странное, асоциальное или политически некорректное на глазах у ничего не подозревающих наблюдателей, а скрытая камера записывала реакцию «подопытных». Если сценарий оказывался даже более вызывающим, чем есть с тарелки незнакомого человека, – например, человек становился свидетелем похищения, эпилептического припадка или слышал чудовищное расистское заявление и т. п., – большинство современных людей, ставших участниками происшествия, все равно молчали. Для того чтобы случайный наблюдатель сказал хоть что-нибудь, в опасности должна была находиться его жизнь – но даже и тогда многие не открывали рта.
Но что, если наблюдаемое действо не связано с исследованием в очереди или телепрограммой, а ставки по-настоящему высоки – вдруг кто-то умрет, если вы не подадите голоса? Как вы отнесетесь к тем, кто молчит в подобных обстоятельствах? А сами вы храните молчание, даже если этот поступок причиняет вред другим людям?
Для того чтобы ответить на первый вопрос, за примером далеко ходить не надо. Просто навестите пациента в ближайшей больнице. На двери почти каждой палаты любой клиники в западном мире имеется флакон с дезинфицирующей жидкостью для рук. Согласно правилам внутреннего распорядка медучреждения, каждый работник, входя в палату, должен протирать ею руки, чтобы не стать переносчиком инфекции. Итак, врач, входящий в палату, за которой вы наблюдаете, только что осмотрел троих пациентов: один из них болен холерой, второй – менингитом, а третий – желтой лихорадкой. Теперь он пришел осмотреть, в том числе и потрогать, вашего тестя. Но он проходит мимо бутылки с дезинфицирующей жидкостью прямо к постели больного. К счастью, вам сегодня везет. Нарушение протокола замечает медсестра. Конечно, она не промолчит. Или промолчит?
Большинство людей не станут поднимать шум. И логика их проста. Медсестра, конечно, обязана призвать врача к ответу, но он ведь может разозлиться и даже обидеться, если она намекнет ему об ошибке. Только Господь Бог знает, не разрушит ли она свою карьеру, вызвав гнев врача. Кроме того, вполне возможно, что болезни не передадутся. И кстати, доктор ведь мог помыть руки где-нибудь по дороге в палату. Такие рассуждения решившая промолчать медсестра ведет в уме.
Молчаливое большинство
Теперь, если вы не считаете, что мы несправедливо очерняем систему здравоохранения, скажем, что привычка не высказываться, даже если молчание приведет к катастрофе, не уникальна для таких случаев, как соблюдение гигиены или, к примеру, очередь в кино. Более трех десятилетий после первого эксперимента в универмаге мы проводили исследования, в ходе которых изучали отношение людей к социально неприемлемому поведению и готовность призвать к ответу нарушителя устоев. Оказалось, легче легкого найти условия, в которых люди не возмущаются тем, что окружающие нарушают обещания, не выполняют своих обязательств, ведут себя неподобающе или совершают поступки, не оправдывающие наших ожиданий. Например, две трети опрошенных нами людей признались, что ненавидят ходить на семейные праздники, поскольку кто-нибудь из родственников наверняка будет вести себя ужасно, однако никто из них никогда не решался поставить хама на место. Даже если однажды кто-то попытался что-то сказать, это вылилось в такой отвратительный скандал, что правдолюбцу пришлось сразу уйти с вечеринки[2].
Так же поступает огромное большинство опрошенных нами работников. На работе люди избегают разговоров о политике, поскольку сослуживцы часто слишком давят на собеседника, даже оскорбляют его, выказывая свое мнение. Не желая связываться с коллегами, которые используют в споре грубую тактику, они просто уклоняются от любых разговоров о политике[3]. В том, что касается терпения на рабочем месте, 93 процента респондентов изо дня в день работают с лентяем, но никто не заставляет его выполнять свои обязанности, поскольку все усматривают в этом опасность[4]. А если говорить о риске, каждый день десятки тысяч служащих наблюдают, как их сотрудники попирают нормы безопасности, но не ставят им этого на вид. В конце концов, не выдавать же коллегу и, уж конечно, не стоит заводить с ним разговор о том, что он нарушает правила. Этого никто не делает. Никто не хочет, чтобы его считали ханжой.
А вот и еще одна проблема. Более 70 процентов менеджеров проектов, которых мы опрашивали, признали, что им придется сорвать выполнение проекта, поскольку назначенный срок сдачи просто нереален. Однако никто из них не сказал об этом ни слова во время обсуждения проекта. Никто не предложил руководителю: «А нельзя ли нам тоже участвовать в установлении сроков сдачи проекта?» Помимо этого, мы обнаружили, что, когда члены проектной группы подвергали проект риску из-за невыполнения обязательств, обсудить эту проблему с ними пытались в менее чем 20 процентах случаев[5].
Заголовки показывают, что эпидемия молчания охватила практически все стороны нашей жизни. Вот, например, возьмем случай, когда утром 13 января 1982 года пассажирский самолет врезался в мост, соединяющий штат Вирджиния с Вашингтоном. Выжили только пять человек из семидесяти девяти находившихся на борту. Позже в ходе расследования выяснилось, что второй пилот заметил обледенение крыльев, сообщил об этом, но его слова проигнорировали, а он не поднял вопрос второй раз, поскольку боялся слишком давить на первого пилота. Из-за его молчания погибли семьдесят четыре человека[6].
А как насчет причины многих авиакатастроф? Космический корабль «Челленджер» развалился на куски на глазах у всей страны. Позже стало известно, что несколько инженеров предполагали, что уплотнительные кольца могут выйти из строя, но не сообщили об этом, не решившись вступить в открытую конфронтацию с руководством[7].
А почему? Потому что с определенными людьми и в определенных обстоятельствах вы обычно не говорите о проблемах – ну уж точно не с начальством. Не с пилотом. Не с врачом. Не с коллегой или родственником. Ну да, и не с тем, кто влезает перед вами без очереди.
Как справиться с разочарованием
Так что же нужно, чтобы, решая в уме логические задачки, которые так часто работают против нас, получить другой ответ? Возможно ли развернуть анализ затрат и результатов в обратную сторону и возвратить серьезные разговоры об ответственности в удручающе молчаливый мир?
Получить ответ на этот вопрос можно, вернувшись к нашему первому исследованию, в ходе которого обнаружилось, что люди считают слишком рискованным поступком объясниться с тем, кто влез перед ними без очереди. Что, если научить стоящих в очереди общаться с нахалом? Если показать им, как изменить положение дел, получат ли они другие результаты при решении своей внутренней задачки? И будут ли эти результаты настолько ощутимы, что они не побоятся выступить против наглого типа?
Мы решили это выяснить и изменили ход эксперимента. Во втором раунде мы влезали без очереди перед нашим коллегой – исследователем, который стоял в кассу кинотеатра вместе с остальными. При этом он не пропускал обидчика молча (что было всеобщей нормой), а говорил, как ему поручили: «Эй, парень, шел бы ты в конец очереди, как все». Тогда обидчик (тоже член нашей команды) извинялся и направлялся к концу очереди.
А теперь о смешном. Выждав несколько минут, мы влезали перед человеком, стоявшим за нашим довольно резким коллегой. Заговорит ли он? Может быть, он использует сценарий, который только что разыгрался на его глазах? По сценарию нарушитель очереди, не возражая, отправляется в хвост. Внутренняя задачка должна была решиться по-другому.
Но, очевидно, этого оказалось недостаточно. Никто из тех, кто наблюдал предложенную нами модель активного поведения, не сказал ни слова, когда сцена повторилась. Позже люди объяснили, что не хотели поступать подобно тому грубияну. Такова была одна из основных причин, по которой все эти люди предпочли молчание. Им было неприятно вести себя вызывающе, они не хотели участвовать в некрасивой сцене, которая могла последовать за грубым замечанием. Они и так умели грубить. Мы показали им еще один сценарий грубого обращения, но это ничего не изменило ни в их умозаключениях, ни в поведении.
По большей части люди, которые по обыкновению выбирают молчание, делают это в результате именно таких рассуждений. Когда-то их осадили, поставили в неудобное положение или как-то иначе плохо с ними обошлись, и теперь они не хотят испытывать новые разочарования. Но однажды проблема вновь встает перед ними во весь рост, и они взрываются. Сменив молчание на привычную форму вербальной агрессии, они повышают голос, огрызаются на коллегу, слишком развязно ведут себя с руководством. Последствия такого поведения бывают тяжелыми.
Возможно, вы испытали это на себе. Кто-то постоянно нарушает обещания, и какое-то время вы делаете вид, что не замечаете этого, но в один прекрасный день ваше терпение лопается, и вы взрываетесь. Взбучка, кажется, проходит вполне успешно, пока вы не замечаете, что все вокруг пялятся на вас, а не на вашего обидчика. В этой сцене вас считают плохим героем. Как такое могло случиться?
Вы учитесь на своей ошибке, и ваша внутренняя логика выбирает предсказуемую и бесперспективную формулу. Вы приходите к заключению, что лучше промолчать, чем выставить себя дураком. Скорее рак на горе свистнет, чем вы вновь окажетесь в подобной ситуации.
Вот каков сухой остаток. Большинство из нас испытывали разочарование или плохое отношение людей и попробовали оба неэффективных варианта: консервировать проблему молчанием и попытаться серьезно поговорить, что вызвало к жизни новую проблему. В результате мы оказались в ловушке двух неудачных выборов. Мы хотели бы что-нибудь сказать – но не грубость или резкость, которые могут привести к скандалу.
Придя к такому мнению, третий раунд исследований мы начали с нового метода. В этот раз мы моделировали эффективный разговор. Вначале влезали в очередь перед коллегой, который должен был прямо, но вежливо указать нарушителю на его проступок. Ему следовало учтиво сказать: «Простите. Может быть, вы не знаете, но мы стоим здесь уже больше получаса». (Отметьте вежливый тон и предположение о том, что собеседник не в курсе происходящего.) Обидчик тут же извинялся и направлялся в конец очереди.
И вновь мы подождали несколько минут и затем встали без очереди перед человеком, который наблюдал разыгранную нами сценку. Мы хотели узнать, как он поступит. Принимая во внимание более удачный выбор слов и метода подачи, изменится ли его внутренняя логика настолько, что он все же заговорит? Или опять промолчит? В конце концов, молчание не стоит ничего помимо еще нескольких минут, проведенных в очереди.
Больше 80 процентов людей, наблюдавших вежливый диалог, не только нарушили традицию и заговорили с человеком, который влез перед ними, но и использовали именно те слова, что услышали: «Простите. Может быть, вы не знаете…»
Мы были поражены! Покажите людям, какие слова нужно сказать и каким тоном, чтобы получить желаемый результат, и ход их внутренних рассуждений изменится. Более того, изменится их поведение. Теперь они уверены, что в их интересах разобраться с нарушенным обещанием, невыполненным обязательством или неподобающим поступком. И они сделают это.
Серьезный разговор об ответственности
Благодаря этому эксперименту нам удалось понять, как заставить людей поднять проблему и призвать тех, кто стал ее причиной, к ответу. Однако не стоит обольщаться. Мы изучили тривиальную ситуацию, в которой достаточно было лишь вежливо поставить нарушителю на вид его поведение, что люди и попытались сделать. А в том, чтобы призвать кого-то к ответу, мы лишь делали первые шаги.
Но что, если серьезный разговор связан с более сложной проблемой? Можно ли заставить людей завести серьезный разговор об ответственности, если одного вежливого предложения для этого недостаточно? Удастся ли нам перейти от первых шагов к бегу?
Вскоре нам пришлось с этим столкнуться. Однажды после успеха с экспериментом в очереди нам позвонили с крупного производственного предприятия на Среднем Западе. По словам связавшегося с нами менеджера, в его организации отсутствовал даже слабый намек на ответственность. «Здесь вас не уволят, пока вы кого-нибудь не убьете», – заявил он нам. «Очень популярного человека», – с ухмылкой добавил начальник отдела по развитию персонала. Действительно тяжелый случай!
Мы были уверены, что людей можно научить призывать других к ответу (в определенных обстоятельствах). Но что делать, если вы поднимете вопрос о нарушении обещания, а оппонент либо не намерен поступать правильно, либо не знает, как выполнить поручение, либо поднимает другой вопрос, либо вообще обижается, что вы заговорили о проблеме? Как успешно повести серьезный разговор об ответственности, если вы ступили на зыбкую почву и дело становится все более запутанным?
Позитивная девиация
Мы хотели научиться вести более содержательные серьезные беседы, поэтому спросили нашего менеджера, есть ли у них руководители, которым удается заставить подчиненных выполнять обязательства, и можно ли нам понаблюдать за ними в действии.
Судя по его словам, все руководители делились на две категории. Одни управляли «загородным клубом». Это были люди настолько приятные, что создавали «домашнюю» рабочую атмосферу, но получали при этом лишь средненькие результаты, поскольку не могли заставить сотрудников выполнять порученные задачи. Вторая группа состояла из лидеров, успешно решавших проблемы, но лишь за счет того, что они выступали с позиции силы и угрожали подчиненным. Такая политика создавала напряженную атмосферу в коллективе, и время от времени от этого страдала работа.
Затем менеджер вспомнил о нескольких руководителях, которые умели призвать людей к ответу, причем так, что не только решали возникшие проблемы, но и улучшали взаимоотношения на рабочем месте. Они нашли способ быть честными и уважительно относиться к сотрудникам и редко прибегали к формальной власти, чтобы заставить подчиненных делать свое дело.
Так и началась наша первая попытка изучить проявление позитивной девиации на примере неформатных лидеров, то есть людей, которые, находясь в равном положении с другими руководителями, умудряются получать намного лучшие результаты. В мире, преисполненном неудачами и разочарованиями, мы нашли горстку храбрецов, уверенно добивавшихся успеха. Наблюдая за их действиями, мы поняли, что они делают не так, как их менее удачливые коллеги, а затем стали обучать этому уникальному поведению других людей. Короче говоря, мы решили, изучая лучших, делиться тем, чему мы у них научились, и постепенно «заражать» всю организацию здоровым поведением.
По нашим расчетам, если нам удастся определить, что нужно для успешного ведения трудных разговоров, и продемонстрировать это людям, то внутренняя логика тех, кто будет наблюдать эти навыки в действии, постепенно трансформируется. Со временем, с новыми позитивными ожиданиями, они изменят модель поведения, и серьезные разговоры об ответственности станут для них обычным делом.
Много месяцев мы сравнивали стиль неформатных лидеров с действиями других людей, и постепенно нам стал сопутствовать успех. Мало-помалу, от случая к случаю, мы начали вычленять методы, которые наши «неформаты» постоянно применяли, поднимая проблемы и заставляя сотрудников отвечать за свои поступки, – чего не умели делать остальные.
Представим себе, что ваш знакомый заводит серьезный разговор с коллегой, который не проявляет никакого желания измениться.
– Подумаешь, большое дело, – произносит он с вызовом.
В ответ на это обычный человек прочтет нотацию или начнет угрожать. Неформатные лидеры идут по другому пути.
Если же коллега говорит, что ему что-то помешало:
– Я пытался, дружище, но так и не понял, как пользоваться программой отслеживания.
В этом случае большинство людей бросаются показывать коллеге, что нужно делать. А вот «неформаты» не спешат предлагать решение.
Иногда подведший сотрудник уходит в глухую оборону и начинает хамить.
– Разве кто-то умер и назначил тебя на свое место? – бросает он.
Большинство выступит с новой, еще более скучной нотацией – но только не те, кто применяет стратегию отклоняющегося поведения.
Одну за другой наша исследовательская группа вычленяла идеи и действия людей, добивавшихся успеха там, где остальные терпели неудачу. Затем мы составили из них программу, которую с тех пор используем, и обучили по ней сотни тысяч человек по всему миру. В конечном счете, стремясь поделиться этими методами с как можно более широким кругом людей, мы и написали эту книгу.
А мне это поможет?
Десятилетия неустанных исследований позволили нам выделить около двух десятков методов ведения серьезных разговоров об ответственности. Именно они, использованные в правильное время и поданные правильным образом, отличали неформатных лидеров от остальных людей. У нас еще оставались вопросы: во-первых, если учить этому, будут ли люди применять новые навыки, и во-вторых, используй они эти навыки, принесет ли им это более высокие результаты?
Мы были потрясены тем, насколько хороши оказались эти результаты. Конечно, некоторые люди, познакомившись с основными положениями нашей работы, просто молча уходили, так как не хотели ничего менять. Были и те, кто осуществил робкую попытку применить один-два метода, и, понятное дело, это ни к чему не привело. Но когда люди (и даже целые рабочие группы и компании) читают, практикуют и каждый день используют лучшие из методов, продемонстрированных неформатными лидерами, выигрывают все.
Так, после года обучения лучшим из этих методов в компании, где, как было упомянуто, царила полная безответственность, люди начали профессионально разбираться с проблемами и прибыль выросла более чем на 40 миллионов долларов в год. Когда известного нам менеджера спросили, как такое могло произойти, он объяснил: «Теперь наши лидеры поднимают проблемы по мере возникновения и решают их раньше, чем они выйдут из-под контроля. Причем они не просто устраняют проблемы, но и укрепляют взаимоотношения между людьми».
После завершения этого первого проекта в «мире безответственности» мы работали в десятках организаций. Там нам удалось отследить тесную связь между успехом серьезных разговоров об ответственности и ключевыми показателями эффективности. Вот несколько открытий, взятых из разбора практических примеров VitalSmarts:
• В больницах, где сотрудники научились вести серьезные разговоры о нарушении норм гигиены, например мытья рук перед входом в палату к пациенту, показатели соблюдения режима повысились с обычных 70 процентов до практически идеальных. (В двух случаях результаты были столь высоки, что проверяющие усомнились и повторили проверку. Обнаружилось, что и правда, после того как сотрудников научили методам ведения серьезных разговоров о нарушении правил, работники больницы начали мыть руки практически в 100 процентах случаев.)
• После того как навыки ведения серьезных разговоров об ответственности стали новой нормой поведения сотрудников крупной телекоммуникационной компании, мы обнаружили, что 18-процентный рост их применения привел к повышению производительности труда на 40 процентов.
• Когда в одной ИТ-группе использование методов ведения серьезных разговоров об ответственности увеличилось на 22 процента, качество работы повысилось на 30 процентов, производительность труда – почти на 40 процентов, и затраты снизились почти на 50 процентов. При всем этом удовлетворенность работников выросла на 20 процентов.
• Проект, который мы выполняли для крупного заказчика из оборонной промышленности, показал, что на каждый 1 процент роста использования в компании навыков ведения серьезных разговоров об ответственности приходился рост производительности, приносящий 1,5 миллиона долларов. Через девять месяцев после начала обучения работники стали вести серьезные разговоры на 13 процентов чаще. Считайте сами.
• Возможно, самое интересное открытие явилось нам в виде личного карьерного роста. Мы поняли, что для того чтобы найти людей, которые успешно призывают других к ответу, нужно просто спросить лидеров, каких сотрудников они ценят больше всего. Практически все самые лучшие работники, которых они назвали, были неформатными лидерами, то есть людьми, мастерски проводившими серьезные разговоры об ответственности. Учитесь и вы этому умению. Учитесь вносить предсказуемость и доверие в свои компании, и вас будут считать одним из самых ценных ее активов.
Итак, если вы хотите заглянуть в далекое будущее, встаньте на плечи великих. А если хотите научиться вести серьезные разговоры об ответственности в повседневной жизни и, что не менее важно, радоваться плодам, которые мы пожинаем, создав культуру, свободную от безответственности, – встаньте на плечи неформатных лидеров. Мы, авторы, сами вкушаем эти плоды, поскольку за долгие годы идеи, почерпнутые у этих великих людей, стали нашей второй натурой.
Замечание напоследок
Мы собрали методы, которые продемонстрировали нам удивительные люди – неформатные лидеры, и организовали их в порядке, необходимом для ведения серьезных разговоров об ответственности. На протяжении всей книги мы будем рассказывать вам о них. Эти методы помогут вам подготовиться к серьезному разговору, провести его и закрепить результат. Они позволяют привести действия в соответствие с обстоятельствами, ведут к вдумчивому двустороннему диалогу, прерывают порочный круг, по которому вы шли, так как всю жизнь видели плохие примеры.
Удалось ли нам заинтересовать вас?
Пришло время осваивать методы талантливых неформатных лидеров и посеять в наших семьях, рабочих группах, организациях и сообществах утешительную предсказуемость и укрепляющее отношения доверие. Ведь они возникают тогда, когда исчезает безответственность.
Часть I
Начнем с работы над собой
Как завести серьезный разговор
Как же подступиться к серьезному разговору об ответственности? В первую очередь нужно помнить, что его нельзя начинать, если перед этим вы не провели основательную работу над собой. Нам не добиться нужных результатов только за счет того, что мы «построим» всех окружающих. Порой не в нашей власти изменить даже самих себя.
И запомните еще один важный момент: вам не удастся заставить людей отвечать за свои действия, если вы не подберете соответствующие случаю выражения и форму беседы. Ваши слова, и в особенности тон, полностью зависят от того, о чем вы думали перед тем, как начать разговор. Никакая подготовка не спасет обсуждение, если тот, кто поднимает вопрос о нарушении обещания, находится в неподходящем расположении духа. Специалисты по серьезным разговорам приводят свои мысли в порядок следующим образом:
• поднимают правильные проблемы (см. главу 1);
• пытаются представить факты, истории и эмоции так, чтобы собеседника можно было считать порядочным человеком, а не земляным червем. Они учатся контролировать эмоции, анализируя вызвавшие их события (см. главу 2).
Глава 1
Что обсуждать и стоит ли это делать?
Как узнать, о чем заводить разговор и стоит ли его вообще начинать
– Вчера вечером у меня все было по Фрейду. Я назвала мужа именем своего первого парня. Неудобно вышло.
– Со мной произошло то же самое. Хотела сказать мужу: «Передай, пожалуйста, картошку», а вырвалось: «Негодяй, ты мне всю жизнь поломал».
Проблемы редко возникают по одной – и, уж конечно, не те, которые нас по-настоящему беспокоят. Жизнь преподносит их огромными пачками. Вот, например, начальник обещает прибавку, а потом отказывается от своих слов. Уже второй раз он сулит вам райские кущи, но не сдерживает обещания. Несколько минут назад он сообщил плохую новость на собрании, где вы сразу не смогли ему ответить. Вы останавливаете его в коридоре, но он говорит, что спешит, и просит «уважать его драгоценное время». Вы спрашиваете, можно ли будет обсудить проблему позже, но он отвечает, что и сам тоже не всегда «получает то, чего заслуживает».
А вот что происходит у вас дома. Вы только сели за стол, как вдруг открывается дверь и на пороге появляются улыбающиеся родственники со стороны мужа, которых вы совершенно не ждали. Вы уже просили их заранее предупреждать о приезде, особенно если они решили навестить вас в обеденное время, но они в очередной раз проигнорировали ваши слова. Какую проблему вам нужно решить?
Вы не рассчитывали, что их придется кормить, – еды на всех не хватит. Этот вопрос обсудить просто. Они всегда обещают позвонить, но каждый раз приезжают внезапно, и вы уже перестали им верить. Поднять этот вопрос будет сложнее. Наконец, отклонив предложение присоединиться к вам за столом, они, надувшись, устраиваются в углу. С этим справиться практически невозможно.
В каждом из этих случаев у вас возникает два вопроса: «что?» и «стоит ли?». Во-первых, о какой, собственно, проблеме или проблемах следует говорить? Как разобраться с ворохом проблем, разложить его на составляющие и выбрать самую актуальную? Выбор достаточно велик, но все вопросы поднять не удастся – уж точно не за один раз. Во-вторых, вы должны определиться, заводить ли разговор вообще. Стоит ли высказывать свое мнение и вызывать новые неприятности? Может быть, лучше промолчать, хотя так, конечно, вы рискуете не разрешить волнующую вас проблему никогда.
Давайте разберемся с каждым вопросом по отдельности. Найдя ответ на «что?», мы перейдем к «стоит ли?».
Решите, что обсуждать
Что обсуждать, вероятно, – самая важная тема из тех, о которых говорится в книге. Чаще всего проблемы не приходят по одной, и человеку нелегко понять, какие из них требуют серьезного разговора.
Например, девочка-подросток клянется отцу, что вернется с вечеринки не позже полуночи, но приходит домой около часа ночи. Возникает вопрос: какую проблему нужно обсуждать? «Это просто, – скажете вы. – Конечно, опоздание». Верно, но это взгляд на случившееся лишь с одной стороны.
А вот несколько других. Дочь нарушила обещание. Обманула доверие отца. А ведь он чуть с ума не сошел от страха: ему представлялось, что его девочку сбила машина. Она намеренно и сознательно нарушила правило, установленное семьей. Открыто проигнорировала требование отца, попытавшись вырваться из-под родительского контроля. Дочь хотела отомстить отцу за то, что он не пустил ее гулять в прошлые выходные. Она знала, что доведет его почти до помешательства, если задержится с парнем, у которого на лице нет живого места от пирсинга, и все же так поступила.
Хотя девушка вошла в дверь спустя всего шестьдесят минут после «часа икс», ее отец, скорее всего, хочет обсудить не только эту проблему. Здесь есть и еще один подвох: если он выберет из длинного списка не тот вопрос и в ходе разговора получит на него ответ, у него может сложиться впечатление, что он все сделал правильно. Однако, если вы хотите идти по стопам людей, которых мы называем неформатными лидерами, придется научиться выбирать самую важную проблему и разбираться именно в ней, иначе она никогда не будет решена. Это ставит перед нами задачу определить, что это та самая проблема.
Решение не дает желаемого результата, когда вы имеете дело с неправильной проблемой
Как выбрать правильную проблему из всего свалившегося на вас вороха? Давайте обратимся к примеру из жизни. Эту историю, произошедшую в одной начальной школе, мы рассматривали на тренинге для директоров. На перемене учитель видит следующую сцену: две ученицы второго класса играют на рукоходе. Мария подталкивает Сару, чтобы она продвигалась быстрее, но та бросает ей: «Не трогай меня, грязная мексикашка!» Мария не остается в долгу. «Зато я не жирная», – парирует она. С этого все началось…
Директор вызывает родителей девочек и рассказывает им о происшествии. Он объясняет, что их детей ждет наказание. Родители Марии не возражают, благодарят директора, на этом для них все заканчивается. Мать Сары относится к делу иначе. Она спрашивает: «Как накажут моего ребенка?» Директор объясняет, что наказание будет соответствовать тяжести проступка.
На следующий день мать Сары приходит в школу без предупреждения. Поймав директора в коридоре, она громко и резко заявляет, что не хочет, чтобы школа наказывала ее дочь. Мол, она сама позаботится о наказании. Директор объясняет ей, что школа обязана принять соответствующие меры. Завтра Саре не позволят обедать вместе с одноклассниками: она съест свой обед в учительской под надзором классного руководителя. Таково будет ее наказание. На что мать заявляет, что завтра заберет дочь во время обеда и отведет ее в ближайший ресторанчик, где проведет с ней воспитательную беседу.
В этом сценарии содержится ряд проблем. Многие директора, услышав нашу историю, высказались довольно резко. «Тут все просто, – предположили они. – Это дело нужно перенаправить на рассмотрение в районный дисциплинарный комитет. И кроме того, поскольку здесь затронуты и расовые вопросы, матери из-за ее настойчивости могут грозить серьезные неприятности». Но, конечно, суть вопроса не в том, чтобы заставить женщину пожалеть о содеянном. Так что же делать?
Серьезно углубившись в ситуацию, директора выделили в ней ряд самостоятельных проблем.
– Во-первых, налицо проблема вмешательства. Женщина не имеет права спрашивать, как накажут ее ребенка. Это частное дело.
– Нет, более серьезная проблема заключается в том, что мать Сары требует, чтобы школа отказалась от своего права наказывать. Это совершенно неприемлемо.
– А еще ребенок получит награду вместо наказания, пообедав в ресторане с матерью. Каково это?
– А как насчет того, что мать грубит и пытается плести интриги? В этом нет ничего хорошего.
Наконец один заместитель директора поднимает вопрос, который кажется важным всем:
– Боюсь, школа и родители не должны пытаться решить проблему по отдельности. Я бы хотел выработать план действий вместе с матерью. В противном случае она может начать воспринимать школу как врага, и ребенок скоро будет думать точно так же.
Определив этот важный вопрос как основную проблему, директор проведет разговор, который поможет ее разрешить, и получит то, что ему действительно нужно, – партнерство с родителями, что пойдет на пользу и ребенку. Решением всех других проблем этого не достичь. Вы проведете запланированную беседу, но часть заинтересованных сторон и дальше будут испытывать досаду и неудовольствие.
Итак, запомните: если разговор не дает желаемого результата, значит, вы пытаетесь решить вовсе не ту проблему, которую нужно.
Вы все время обсуждаете одно и то же
Прежде чем вступить в общение с агрессивной матерью, давайте обратимся к другой проблеме. На этот раз вы беседуете с владельцем агентства недвижимости в сельской местности.
– Женщина-регистратор постоянно опаздывает, – объясняет владелец.
– А вы говорили с ней об этом? – спрашиваете вы.
– Много раз, – отвечает он.
– И что?.. – продолжаете вы.
– Несколько дней, иногда даже целую неделю, она приходит вовремя, а потом снова начинает опаздывать.
– И что вы делаете?
– Я снова сообщаю ей, что она опоздала и я этим недоволен.
Эта ситуация отлично демонстрирует, что отличает специалиста по серьезным разговорам от остальных людей. У владельца агентства хватает мужества провести беседу с клерком за стойкой регистрации. Однако каждый раз он оказывается у разбитого корыта, следовательно, в чем-то ошибается. Выходит, обсуждения требует какая-то другая проблема – например, человек, вызвавший прецедент, не выполняет своих обещаний, пренебрегает политикой компании и т. п.
День суркаЕсли люди день за днем не делают того, чего от них ожидают, специалист по серьезным разговорам рассмотрит ситуацию заново. Он не будет жить жалкой жизнью синоптика Фила Коннорса из фильма «День сурка». Тот, кто видит повторяющуюся проблему и обсуждает каждый случай как обычно, обрекает себя на тот же самый результат. Специалист по трудным разговорам не потерпит «дня сурка» в своей жизни. Он знает: если человек опоздал в первый раз, он просто опоздал. Во второй раз он не выполнил своего обещания, в третий – ему грозит наказание и т. д.
Короче говоря, если вам постоянно приходится вести один и тот же серьезный разговор, скорее всего, вы столкнулись с другой, более важной проблемой – ее-то вам и следует обсудить.
Вы все больше выходите из себя
Продолжая разговор с владельцем агентства недвижимости, вы замечаете:
– Само собой, опоздания служащей беспокоят вас, и вы говорите с ней об этом. Но в чем настоящая причина вашего недовольства?
– Не знаю. Но это начинает меня раздражать. Гораздо сильнее, чем следовало бы.
– Вы расстраиваетесь, потому что проблема усугубляется?
– Пожалуй, нет, – отвечает ваш собеседник после недолгих раздумий.
Наконец вы спрашиваете:
– Когда вы разозлились настолько, что начали обсуждать это с женой, друзьями или сотрудниками, что вы им сказали?
В глазах хозяина агентства начинает теплиться понимание, и он отвечает:
– Меня раздражает, что она пользуется нашими отношениями. Она моя соседка и много помогала мне. Поэтому теперь она не делает того, о чем я прошу, потому что знает, что я не накажу ее, – ведь мы дружим. По крайней мере мне так кажется.
Именно об этом обманутом ожидании и нужно поднять вопрос хозяину агентства. С каждым разом он все больше выходит из себя, ведь он ни разу не попытался решить проблему, которая ему мешает. Опоздания – лишь вершина айсберга, а использование дружеских отношений – его подводная часть.
Как выбрать правильную проблему
Описанные примеры наглядно показывают: чтобы научиться докапываться до сути проблемы, потребуются время и практика. На нас давят сроки, нас переполняют эмоции, но большинство не видит главного. Директорам школ понадобилось двадцать минут, чтобы обсудить разнообразные сложности, возникшие в случае с недовольной матерью. А многие так и не поймут, что самое важное – поговорить об отсутствии сотрудничества. Они не пойдут дальше эмоциональной реакции, если захотят указать склочной женщине на ее место. Многие так и поступят, верно?
А как же родители, которые нервно меряют шагами комнату в ожидании опаздывающей дочери и следят за передвижением стрелки часов? Ведь дочь не удосужилась позвонить им и сообщить, что задерживается, чтобы оградить их от мучительного беспокойства. Большинство не понимает, что их тревожит именно это. Для того чтобы выявить суть проблемы, нужны терпение, чувство меры и точность.
Во-первых, выделите время, чтобы разобраться в проблеме. Чаще всего люди всегда торопятся, и сделать им это недосуг. Эмоции заставляют их рваться вперед, что редко способствует серьезным размышлениям. Во-вторых, сортируя проблемы, определите, что вас больше всего беспокоит. Иначе вы наметите не ту, что надо, цель или окажется, что целей у вас слишком много. В-третьих, будьте лаконичны. Проблему следует сформулировать одним предложением. Длинные рассуждения об обманутых ожиданиях лишь мешают понять главное. Если вы не можете свести проблему к одной фразе, то в ходе беседы она не станет яснее и вам не удастся решить ее.
Что поможет завести правильный разговор
Давайте представим, что, несмотря на все усилия, вы постоянно возвращаетесь к одному и тому же предмету. Эмоции кипят, и вы снова и снова начинаете разговор на самую очевидную, но не самую важную тему. У вас есть все причины полагать, что основную проблему вы так и не обнаружили. Так как же разорвать порочный круг? Выбрать правильную цель вам помогут следующие приемы.
Не забываем о содержании, систематичности и отношениях
Эти три слова позволят найти правильную тему серьезного разговора об ответственности и прекратить «день сурка». Когда прецедент возникает впервые, обсуждать следует его суть, то есть то, что произошло. «Ты слишком много выпил на деловом обеде, говорил очень громко, высмеивал наших клиентов и выставил компанию в плохом свете». Содержание проблемы обычно связано с событием, произошедшим в определенное время в определенном месте. Если же проблема возникает не в первый раз, говорить следует о систематичности, о том, что случается регулярно. «Это происходит уже второй раз. Ты обещал, что это не повторится. Меня беспокоит, что ты нарушил слово, и я больше не могу на тебя положиться». Вопрос о систематичности показывает, что у проблемы уже есть своя история и что она имеет вес. Регулярно возникающие проблемы позволяют предсказать поступки человека в будущем, разрушают уважение и доверие к нему.
Предупреждение: старайтесь не увязнуть в содержании проблемы, отклонившись от разговора о систематичности. Предположим, ваш босс постоянно оставляет обсуждение предложенных вами тем на конец собрания, так что на них практически не остается времени. Вы уже пытались поднять этот вопрос. Когда вы сделали это в очередной раз, он отговорился тем, что повестка дня была слишком насыщенной, а вам посоветовал проявлять гибкость. Поддавшись на это, вы проиграете. Ваша проблема сегодня – не последнее собрание (то есть содержание), а систематичность происходящего. Иногда новая система возникает прямо в процессе обсуждения. Вы указываете собеседнику на проблему, но он либо смеется над вами, либо обижается – и так происходит всегда. Подобное поведение тоже можно считать системой. Специалисты по серьезным разговорам об ответственности замечают это и находят способы решить новую проблему, чтобы затем вернуться к основному вопросу.
Если проблема не устранена, заведите разговор об отношениях, о том, что происходит между вами и оппонентом. Отношения важнее содержания или систематичности. Дело не в том, что человек каждый раз нарушает данные обещания, а в том, что разочарование заставило вас потерять доверие к нему: вы начали сомневаться в его надежности, и это влияет на ваши взаимоотношения. «Твое поведение мешает совместной работе. Складывается впечатление, что для того чтобы ты соблюдал правила, тебе нужно постоянно напоминать об этом, а мне это неприятно. Я просто перестал верить, что ты будешь действовать согласно договоренности».
Если вас по-настоящему волнуют отношения с собеседником, а вы обсуждаете только содержание проблемы или систематичность ее возникновения, результат беседы вас вряд ли удовлетворит. Более того, вам грозит постоянный «день сурка»: тот же самый разговор придется заводить снова и снова.
Для того чтобы разобраться в различных типах проблем (касающихся содержания, систематичности и отношений), которые постоянно возникают в ходе серьезных разговоров об ответственности, продумайте такие два фактора: последствия и намерения. Каждый из них поможет распутать сложный узел проблемы и расставить приоритеты, чтобы понять, что вас больше всего беспокоит.
Распутываем…
Последствия
Основная проблема почти никогда не кроется в поведении человека. Чаще всего она связана с тем, что происходит потом, то есть с последствиями поступка. Например, сотрудница обещала сделать анализ финансовых данных к полудню, но, не рассчитав время, необходимое для выполнения работы, закончила на три часа позже. Дело не в том, что она сорвала сроки, а в том, к чему это привело. Предположим, из-за этого вы рискуете потерять клиента. А может быть, она подводит вас уже в третий раз, и вы начинаете сомневаться, можно ли вообще на нее положиться. Или, не исключено, вас тревожит, что теперь за ней придется следить более пристально, а значит, тратить на это свое драгоценное время и заставлять ее чувствовать, что каждый ее шаг контролируется. Любая из ваших реакций представляет собой последствие первоначального действия, и все они помогают распутать проблему.
Если вам нужно прояснить тему предстоящего серьезного разговора, спросите себя: «Во что это выльется для меня? Для наших отношений? Для работы? Для других заинтересованных сторон?» Анализируя последствия поведения, вы поймете, какие именно вопросы важно обсудить.
Намерения
Давайте направим анализ в другую область. Вас подвел коллега. Он с готовностью пообещал отформатировать ваш отчет, но, вместо того чтобы после этого вернуть его вам, передал начальнику. О чем он думал? Вообще-то у вас есть теория на этот счет. Вы считаете, что он сделал это из эгоистических соображений, так как хотел, чтобы отчет поставили ему в заслугу. По крайней мере, именно к такому выводу вы пришли.
Давайте разберемся. Ваше заключение – не спонтанная реакция, как часто бывает, оно основано на очевидных фактах. Вы обдумали поступок коллеги, взвесили все за и против и считаете, что его намерения изначально были нечестны. В этом случае проблема не в поступке – это не самое главное. Здесь важна причина, то есть почему он так сделал, – во всяком случае для вас. И именно об этом вы должны с ним поговорить. Обсуждать следует его намерения.