Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением Макмиллан Рон

Хвалите больше, чем следует, и даже в два раза больше

Обычно мы бываем скупы на похвалы. Нам говорят, что мы должны чаще хвалить людей – скажем, подчиненных, супругов и детей, – но мы боимся переборщить. Мы не хотим удешевлять похвалу, славословя так часто, чтобы она потеряла ценность. Поэтому придерживаем свое одобрение для специальных случаев, таких как награждение олимпийскими медалями, уход на пенсию и похороны. В конце концов, хорошего понемногу.

Мы хвалим людей довольно редко потому, что упускаем нужный момент. Мы просто не видим хорошего. Например, ваши дети реже дерутся, а вы не замечаете этого. А когда подчиненные трудятся дни напролет и не создают вам трудностей, вы не обращаете на это внимания? Шерлок Холмс раскрыл преступление, потому что единственный заметил, что собака не лаяла. Обратить внимание на отсутствие лая мог только вымышленный гений. То же самое с проблемами. Если вы не замечаете отсутствия проблем (все идет хорошо), вы, разумеется, никого не хвалите.

Статистика говорит о том, что с течением времени мы не учимся раздавать похвалы. Это печальное постоянство является следствием того, что наше общество страдает от одностороннего видения: мы видим только плохое. В литературе о лидерстве такой подход называется управлением по отклонениям[20]: обращай внимание только на неудачи и работай с ними. В семье такая стратегия называется выживанием: следует потушить огонь, пока весь дом не сгорел. Ежегодно люди жалуются, что никто не замечает хорошей работы, потому что каждый год их начальство, ослепленное проблемами, не видит, что все идет хорошо.

Конечно, выдающиеся результаты мы замечаем. Побейте новые рекорды, завершите крупный проект, и на вас обратят внимание. Да никто и не сомневается в том, что восхвалять будут все гигантское или исключительное. Однако в этом случае люди не воспринимают похвалу, они считают, что им отдали должное. Чествованием выдающихся достижений не удовлетворить потребность человека в том, чтобы его чаще хвалили.

По словам Марка Твена, на хорошем комплименте он может продержаться не меньше двух месяцев, а ведь он настоящий герой Америки. Насколько больше обычные герои – клерки, программисты и охранники – могут сделать за простые слова похвалы? И что нужно, чтобы заметить и похвалить за достижения, которые не войдут в список новых рекордов?

Объяснение неспособности замечать очевидное, например правильные поступки, дает психологическая теория фигуры и фона. Органы восприятия упрощают любую визуальную составляющую: фигура имеет строго очерченную форму, а фона как будто не существует. В компаниях и семьях проблемы представляют собой фигуру, а все остальное служит фоном.

Художник Мауриц Эшер добился выдающегося успеха среди современников, смешивая на своих картинах фигуры и фон. Сначала вы видите черных птиц, а потом боковым зрением замечаете белых. Мы все получим от жизни больше, если сделаем так, чтобы определенные моменты человеческого поведения были более заметны, чтобы их чаще отмечали и рутинный успех превратился бы в то, что притягивает взгляд и привлекает внимание.

Как Эшер на своих картинах, мы должны научиться превращать фоновые явления в фигуры, центр внимания и предмет похвалы. Что если наши сотрудники, супруги и дети почувствуют, что мы всегда замечаем, как они стараются и хорошо работают? Что если в компаниях и семьях за хорошие дела станут вознаграждать, а не наказывать?

Чтобы совершить этот судьбоносный сдвиг, повернуть вспять более чем полувековую тенденцию нежелания хвалить, нужны три составляющие: комплименты, изменение стандартов и простые сигналы.

Приведем пример. Давайте равняться на Дональда Петерсена, экс-председателя правления компании Ford Motor. Каждый день он, сидя за огромным столом в своем офисе, достаточно большом, чтобы играть в нем в баскетбол, писал от руки искренние послания людям, которые его окружали. Он утверждал, что «это самые важные десять минут рабочего дня – их надо тратить на то, чтобы поддержать людей, с которыми вы работаете»[21]. Так считал глава одной из крупнейших компаний в мире, человек, который с легкостью мог тратить свое время на долгосрочное планирование и размышления о высоких материях бизнеса. Однако он верил, что самая важная часть его работы – искренне хвалить своих сотрудников. Мы предлагаем и вам изменить свои убеждения. До тех пор пока мы не поверим в то, что выражение искреннего восхищения – наиглавнейшая задача лидера, супруга и родителя, мы не сможем преодолеть обычные механизмы мышления и выработанную за многие годы привычку видеть только плохое.

Дональд Петерсен делал очень важное дело: он посылал служащим собственноручно написанные записки. Получившие их люди рассказывали, что в них содержались комментарии их скромных достижений. Руководитель благодарил сотрудников не только за большой успех, он благодарил за ежедневную поддержку и молчаливую помощь.

Современные стандарты признательности содержат два огромных минуса. Во-первых, восхваляемый трудовой подвиг должен быть монументальным. Во-вторых, награда должна соответствовать деянию, дорого стоить и отнимать массу времени. Расстаньтесь с этой иллюзией. Ищите мелочи и хвалите за них. Большинство из нас и так торжествует по поводу великих дел.

Мужьям, например, очень сложно осознать это. Жене нужно лишь ласковое слово, нежное прикосновение, искренняя улыбка, а муж месяцами теряет возможность сделать ей приятное, а потом выкладывает деньги на новую машину или дарит ей то, что очень нравится ему самому, но совершенно не по душе женщине. Главный приз уходит мужу, который подарил жене крышку канализационного люка, потому что на ней были выгравированы буквы с ее инициалами. «Ух ты, моя собственная крышка от канализации! А цепочка к ней прилагается?»

Есть здесь и третий минус, но заметить его несколько сложнее. Председатель Ford каждый день сидел и писал записки. Он делал это ежедневно, и об этом ему не нужно было напоминать. Даже у тех, кто искренне хочет вознаграждать достижения и готов выискивать достойные похвалы мелочи, это часто вылетает из головы. Проблемы – вот наше поле деятельности, решения – наша почва. Для того чтобы изменить эту привычку, выделите время на поиск положительных моментов и не занимайтесь в эти минуты ничем другим. Каждый день ищите то, за что можно похвалить. И хвалите. Сядьте за компьютер, адресуйте письмо другу или коллеге, напишите ему записку. Со временем вам будет легче замечать хорошее – вы приучитесь делать это.

Но если уделять внимание небольшим достижениям, благодарить за них, дарить мелкие сувениры, разве не будешь выглядеть мелко и дешево? Чтобы развенчать этот миф, мы хотим рассказать вам одну историю.

Каждый год один из авторов этой книги получает на день рождения открытку с рукописным поздравлением от старого друга. Он не видел его больше десяти лет, и все же накануне этого дня открытка оказывается в его почтовом ящике. И это приятно. Это единственная открытка, которую он получает не от члена семьи, и в ней всегда находится адресованное ему лично сердечное поздравление. Иногда автор звонит другу, чтобы поблагодарить. Иногда пишет электронное письмо. Но чаще всего он просто читает открытку, думает, как приятно иметь друзей, и улыбается улыбкой человека, которого ценят. Неуловимые искренние моменты понимания не проходят даром.

Разумеется, друг, посылающий открытки, поставил напоминание себе в календарь – в этом все дело. Конечно, ему важно, чтобы его считали внимательным и незабывчивым. И он делает для этого немало и, конечно, понимает, что день рождения – весьма веская причина для сердечного поздравления. Этот человек изменил свои стандарты.

Хвалите людей один на один, а группы в присутствии всех

Эта рекомендация тоже противоречит тому, что обычно происходит в организациях. Сама идея каждой церемонии награждения – покрасоваться перед коллегами и друзьями. Однако, согласно результатам исследований, многие сотрудники чувствуют неприязнь к тем, кого награждают. У них обычно возникает вопрос, почему не выбрали их. При любой возможности отмечайте успех команды всей командой, а личный успех – с глазу на глаз.

Сосредоточьтесь на процессе, а не на результате

Этот совет тоже противоречит тому, как все обычно происходит. Команды и отдельных людей регулярно награждают за новые достижения. Однако ради этого люди часто нарушают правила, предписания и политику компании. Иногда даже просто подтасовывают результаты. Мы не то чтобы считаем, что цифры не имеют значения, но хотим подчеркнуть, что награждать следует прежде всего за эффективный процесс.

Внесите спонтанность в регламент

Мы обсудили эту проблему в двух словах. Теперь давайте разберемся в ней глубже. Большая часть процедур поощрения в компаниях регламентирована. Мы проводим ежемесячные церемонии награждения, ежегодные банкеты. Когда эти мероприятия становятся единственным местом и временем признания достижений, люди относятся к ним цинично. Похвала превращается в механический процесс, от нее веет холодом. Простые искренние собственноручные записки заменили типовые дощечки, на которых машина выгравирует имя награждаемого.

Замените формальные празднования множеством неформальных моментов. Пишите личные записки, останавливайте людей в холле, дарите им печенье или цветок и говорите «спасибо». Замечайте, где работа идет хорошо, и затем спонтанно и искренне благодарите и хвалите. Напомните людям, что они сделали, почему их работа стоит того, чтобы о ней говорить, и благодарите.

Сделайте признание спонтанной, важной и обычной частью корпоративной жизни, и тогда формальные церемонии награждения из механических и обязательных станут искренними и сердечными. Превратите похвалу в часть своего личного стиля, чтобы, когда вам придется завести серьезный разговор об ответственности, вы смогли построить безопасные, полные доверия и уважительные отношения.