Аудит продаж. Практическая инструкция для девелопера Разуваев Сергей

Чек-лист: что должно соблюдаться

• Основной мотиватор для менеджеров по продажам – денежное вознаграждение.

• Система мотивации простая и прозрачная, менеджер в любой момент может рассчитать свою премию.

• Премирование всех сотрудников отдела продаж напрямую связано с достижением поставленных целей.

• Для сотрудников фронт-офиса нет верхнего значения премии в денежном выражении.

• Выплата премии происходит ежемесячно.

• Для фронт-офиса установлена оплата труда в соотношении оклад/премия – 20/80.

• Для бэк-офиса установлена оплата труда в соотношении оклад/премия – 60/40.

• Для отдела продаж разработано нематериальное стимулирование от компании.

• Руководитель отдела продаж также нематериально стимулирует сотрудников.

Чтобы менеджеры работали на максимуме возможностей, они должны быть обучены, контролируемы и замотивированы.

Об обучении и контроле мы уже поговорили, теперь давайте разберемся – как определить, что менеджеры замотивированы? Как понять, что система мотивации работает? Какой она должна быть, чтобы стимулировать менеджеров продавать? Должна ли отличаться мотивация у специалистов фронт- и бэк-офисов?

Существуют разные мотиваторы, которые должны «работать» для сотрудника отдела продаж. Это результат, похвала, азарт, интерес, ответственность и ряд других. Но прежде всего – менеджер должен стремиться заработать! Если его не интересует заработок, то он не тот продавец, который нам нужен. В то же время его заработок должен быть прямо пропорционален результатам. Замотивированный менеджер стремится от каждого лида добиться результата – сделки, чтобы получить премию.

Эффективная система мотивации

Рабочей система мотивации считается в том случае, если она проста, прозрачна, связана с достижением целей и не имеет ограничителей. О чем мы? В любой момент менеджер должен иметь возможность самостоятельно, без сложных программ, формул и расчетов сосчитать, сколько денег ему полагается. Для этого каждый продавец должен знать, сколько и за что он может заработать. Если формат «сколько» может быть различным и существовать как в виде фиксированной «стоимости сделки», так и в выплате процента от выручки или привлеченных денежных средств, то «за что» менеджер получает деньги может быть только в одном значении – за подписанный договор. Заключил сделку – посчитал, сколько заработал, заключил следующую – приплюсовал еще часть премии к своему окладу.

Должны ли мы платить менеджеру за каждую сделку? – Да!

Должны ли мы устанавливать план и минимальный порог, по достижении которого менеджер получит бонус? – Тоже да!

Самая главная задача менеджера – выполнить план продаж. Если мы просто будем оплачивать факт сделки, у него, конечно, появится стремление заработать больше, заключив максимально возможное количество договоров, но при этом он не будет замотивирован достичь цели компании – выполнить план продаж, который позволит строить недвижимость необходимыми темпами, реализовывать проекты в полном объеме и своевременно выплачивать заработную плату.

В екатеринбургской строительной компании менеджеры не знают, что план продаж им выставляют по двум показателям. Причем на один они могут повлиять, а на второй нет. В результате продавцы работают, как могут и как позволяет им совесть, потому что стимула работать больше, лучше, эффективнее нет. Они не понимают, сколько им заплатят и за что. Это серьезная проблема компании.

Премия для продавцов не должна иметь верхнего ограничения. Если в вашей системе мотивации прописаны допустимые объемы премирования и установлен верхний порог, знайте: она не работает. Зачем менеджеру старательно продавать, если он всегда сможет заработать не больше оговоренной суммы? Зачем стремиться провести сделку в конце месяца, а не переносить ее на следующий, если план уже выполнил, а за эту сверхплановую сделку ничего не получит? Правильно, незачем. Именно поэтому менеджеры должны иметь неограниченную возможность заработать.

Важный момент – периодичность мотивации. Запомните: отдел продаж должен получать премию после каждого месяца работы. Квартальные и уж тем более годовые системы мотивации не годятся для тех категорий специалистов, которые приносят деньги и видят, как от их действий увеличиваются обороты компании и пополняются счета. Поскольку отдел продаж состоит из фронт-офиса и бэк-офиса, важно проверить, что вы платите ежемесячную премию (тем, кто ее заработал) всем сотрудникам офиса продаж. Да, специалисты бэк-офиса не влияют напрямую на результаты продаж, но они часть команды отдела продаж, поэтому должны чувствовать себя едиными и в системе поощрения их заслуг.

Различие систем мотивации для специалистов фронт- и бэк-офисов

Все, кто относится к фронт-офису (менеджеры по продажам, специалисты по работе с агентствами недвижимости, ипотечные брокеры), напрямую взаимодействуют с клиентами и влияют на выполнение плана продаж, а значит, приносят компании прибыль. Именно потому эта категория специалистов, во-первых, должна быть замотивирована на результат, во-вторых, получать премию после выполнения необходимых пороговых значений по плану продаж, и в-третьих, быть простимулирована продавать больше, то есть не иметь ограничений по премированию. Их зарплата должна на 20–30 % состоять из окладной части и на 70–80 % из премиальной.

Администратор офиса продаж, специалист по сопровождению сделок, специалист по регистрации сделок, специалист по сбору дебиторской задолженности, водитель-курьер, операторы кол-центра, бухгалтер-кассир выполняют функцию сопровождения сделок, и их задача – создать условия для максимально быстрого достижения результата всем отделом продаж. Должны быть установлены значения, при которых им выплачивается премия и определен ее размер. Если специалисты фронт-офиса должны получать вознаграждение за каждую сделку, то специалисты бэк-офиса, внося менее результативный вклад в общее дело, могут премироваться четко установленной суммой, составляющей процент от окладной части. Нужно учесть, что если специалисты фронт-офиса должны 70–80 % своего дохода формировать премией, то специалисты бэк-офиса должны иметь большие оклады и меньшую премиальную часть (в соотношении 60/40).

Нематериальная мотивация

Нужна ли нематериальная мотивация? Каковы ее цели? Кто должен создавать ее – компания или руководитель отдела продаж?

Помимо материальной мотивации, обязательно должно быть нематериальное стимулирование сотрудников отдела продаж. Да, безусловно, возможность заработать очень важна, но нельзя забывать, что отдел продаж – по сути второй дом для сотрудников, поэтому им должно быть комфортно в офисе. Как говорят, счастье – это когда утром хочется на работу, а вечером домой.

Как сделать так, чтобы работа приносила удовольствие?

Профессионалу всегда важно получать результат, а не только участвовать в процессе, будь то продажи, сбор дебиторской задолженности или подготовка договоров. Также очень значимы среда и условия работы. Часть этих условий обычно создает компания: это комфортный офис продаж, официальная заработная плата, компенсация за занятия спортом или изучение иностранного языка.

Возможность открытой обратной связи – тоже инструмент повышения лояльности сотрудников к компании, как и встречи с собственником 1–2 раза в год, на которых он делится планами о развитии компании, рассказывает о стратегических решениях и перспективах. Даже хорошо настроенные рабочие связи между отделами способствуют желанию менеджеров работать, потому что деятельность компании отлажена.

Остальные инструменты нематериальной мотивации использует руководитель отдела продаж. Мы говорим, например, о справедливом графике работы. Принятая по законодательству 40-часовая рабочая неделя нередко становится 46-часовой – за счет того, что многие отделы продаж работают 6–7 дней в неделю и за дополнительное время работы менеджерам не предоставляют выходных. Или касательно планов продаж: не может быть одинаковых планов у сотрудников, один из которых трудится полный месяц, а другой находится в отпуске.

Конечно, к нематериальной мотивации относится все, что связано с неформальным общением: поздравления со знаменательными событиями, вечеринки по результатам месяца или квартала, совместные походы в театр, на выставки или в кино. Мы действительно проводим на работе треть дня, и от того, как проходит это время и насколько близки нам по духу люди, работающие рядом, зависит настрой. А от настроя во многом зависит и результат.

Чек-лист: что должно соблюдаться

• Внешние изменения, происходящие на рынке, адекватность плана продаж, цен и инструментов покупки приняты во внимание.

• Продажи ритмичны, ежедневный план продаж выполняется.

• Для анализа воронки продаж используются объективные данные о каждом этапе.

• При оценке эффективности учтены как заключенные, так и расторгнутые сделки.

• Конверсия менеджера в динамике стабильна или улучшается.

• Конверсия менеджера и отдела продаж соответствует целевым показателям, утвержденным в компании.

• Менеджеры заинтересованы в увеличении конверсии.

• При работе с входящими обращениями менеджеры достигают поставленных целей (встреча или сделка).

• Существует единая база потенциальных клиентов, заполняемая по единым требованиям и стандартам.

• Менеджеры своевременно выполняют задачи по контактам и действиям с потенциальными клиентами.

• Руководитель отдела продаж в системе контролирует работу с базой потенциальных клиентов.

• Только руководитель отдела продаж принимает решение об окончании работы с лидом.

Как понять эффективность работы отдела продаж? Казалось бы, ответ очевиден: если выполнили план – молодцы, не выполнили – есть сбой в работе сотрудников.

Выполнение плана прода

Давайте сначала разберемся с ситуацией, когда отдел продаж выполнил план.

Действительно ли план был поставлен адекватно рынку, не занижен? Был ли у менеджеров ресурс для большего количества сделок, чем они заключили? Какова конверсия звонка во встречу? А из встречи в звонок? Есть ли там точка роста?

Если ваши менеджеры выполнили план, это еще не означает, что отдел работает эффективно. Причины выполнения плана могут быть внешними: хорошая работа маркетинга, достаточный объем входящих обращений, привлекательный продукт, продажи с ощутимыми скидками, работа по социальным программам. Но это не свидетельствует в пользу того, что ваши менеджеры работают по максимуму.

Один из девелоперов г. Калуги продает квартиры по программе «Жилье для российской семьи». Попасть в нее может практически любой, и категорий граждан, которые могут воспользоваться программой, – множество. Соответственно, отдел продаж обеспечен регулярными обращениями, которые позволяют выполнять план без какого-либо напряжения. Более того, если клиент обратился по этой программе, в 95 % случаев он купит квартиру у этого девелопера. Клиенты скромные, терпеливые, готовые ждать в очереди за консультацией и четко выполнять все требования менеджеров, а те чувствуют себя хозяевами положения.

Теперь разберем обратную ситуацию – план не выполняется. Прежде чем проверять внутренние процессы, то есть проводить аудит эффективности работы менеджеров по продажам, проанализируйте внешние факторы, которые могли измениться. В первую очередь проанализируйте ценовую карту конкурентов и инструментов продажи, затем проверьте, уменьшается ли число входящих обращений. И напоследок взгляните со стороны: может, вы сами оттолкнули клиентов, например задержав передачу объекта или выполнив его в худшем, чем заявляли, качестве.

Если ваши цены конкурентоспособны, инструменты продажи также дают клиенту разные варианты возможности приобрести квартиру, репутация по-прежнему достойная и объем входящих обращений на высоком уровне, но план не выполняется, нужно особенно пристально изучить деятельность ваших менеджеров.

На самом деле аудит эффективности – это ежедневная работа руководителя отдела продаж и директора по маркетингу и продажам. Прежде всего, это анализ объема обращений и качество работы с каждым клиентом. А на ежемесячном уровне – анализ конкурентов.

Ритмичность продаж

При аудите эффективности работы отдела продаж важно отслеживать ритмичность продаж. Если мы разделим месячный план на количество рабочих дней, получим дневной план.

Выполняют ли ваши менеджеры дневной план? А недельный? Или львиная доля объема сделок приходится на последнюю неделю месяца? Может быть, ваши специалисты заключают рекордное количество сделок в последние 2–3 дня месяца?

Если вы отвечаете утвердительно на последние два вопроса, то скорее сделки управляют вами, а не вы – сделками. При такой ситуации мы довольно точно можем прогнозировать выполнение плана только на 3–4-й неделе, а на 1–2-й в принципе нереально с достоверностью сказать, на сколько процентов будет выполнен план.

Если мы хотим управлять продажами, то не должны проводить срез результативности 1–2 раза в месяц. Это нужно делать ежедневно, и каждый день должен быть как последний день месяца с точки зрения выполнения плана продаж.

Анализ воронки продаж

Что ваши менеджеры знают о воронке продаж? Понимают, что это такое и зачем она нужна? Умеют ли выстраивать ее? Знают ли свою конверсию при переходе от одного этапа совершения сделки к другому?

Чтобы анализировать воронку продаж, нужны объективные данные о входящих звонках, посещениях, показах демонстрационных объектов, о забронированных и заключенных сделках. А еще и об их расторжении. Почему важно фиксировать не только состоявшиеся сделки, но и отказы по ним? Да потому что только так можно получить реальную картину качества работы менеджера. Если он заключает 30 сделок и 20 % из них расторгается в течение следующих 1–2 месяцев, вряд ли можно говорить о качественной работе. Наблюдая за работой такого специалиста регулярно, можно увидеть, что сделки проходят очень быстро, много договоров с рассрочкой и небольшим первоначальным взносом либо ипотекой, но нет решения об одобрении ипотечного кредита. И одним из аргументов, стимулирующих заключение сделки, становится факт, что в любой момент ее можно расторгнуть и вернуть внесенные деньги в полном объеме.

Объективные данные для построения воронки и анализа конверсии можно получить только при условии, что абсолютно все без исключения обращения фиксируются, классифицируются на первичные и вторичные, и руководитель в любой момент может проконтролировать работу с каждым клиентом.

У вас есть CRM-система? Действует ли строгое правило о фиксировании абсолютно всех входящих обращений?

Наличие CRM-системы значительно упрощает как работу менеджеров, так и контроль со стороны руководителя. И чтобы менеджеры фиксировали все действия, нужно создать условия, при которых, с одной стороны, работать с CRM-системой им будет удобно, а с другой – невозможно не записать контакт или операцию, потому что за этим последует неминуемое наказание.

Когда у вас есть все данные, на какие параметры вы обращаете внимание при анализе воронки продаж? Смотрите ли на конверсию каждого этапа? Сравниваете ли показатели по каждому менеджеру в динамике? Смотрите ли на среднюю конверсию по отделу продаж и каждого менеджера относительно этого? Зафиксированы ли у вас те показатели, к которым вы хотите прийти? Знают ли об этих целевых показателях ваши менеджеры? А о своих показателях в настоящий момент и в динамике?

Если результаты воронки продаж и конверсии волнуют только руководителя, это как минимум неправильно. По каким причинам складывается ситуация, при которой только руководитель переживает за эти показатели? Они могут быть разными – или неверная система мотивации, когда менеджер не заинтересован заключать больше сделок и ему неинтересно увеличивать свою конверсию, чтобы из того же объема входящих обращений получать больший результат; или отсутствие личных планов; или наличие общего плана на отдел продаж, когда ответственность становится коллективной и менеджеры не чувствуют личной ответственности, а также многое другое.

Анализ работы с входящими обращениями

Анализируя работу с входящими обращениями, мы должны прежде всего фокусироваться на достижении результата.

Когда ваш менеджер получил обращение с сайта, позвонил клиенту или ответил на его запрос посредством электронной почты или мессенджера? Сделал ли это в установленный срок? При получении входящего звонка – пригласил человека на встречу в офисе или выдал всю запрашиваемую информацию без каких-либо перспектив? Сделал ли он конкретное приглашение, определенное по времени и зафиксированное обеими сторонами? Есть ли у менеджера необходимая информация о клиенте и его запросе, чтобы подготовиться к встрече?

Мы часто видим ситуацию, когда специалисты по продажам не умеют работать с входящими обращениями, появившимися на сайте, потому что они требуют исходящего звонка – по сути первичного, холодного. Да, формально они отрабатывают контакт, отвечают на вопросы, предоставляют информацию, но не управляют процессом. В этом случае они оказываются неким «автоинформатором». Мы сталкиваемся с сопротивлением менеджеров и аргументами, что позвонивший клиент хочет услышать цену, получить полную информацию, и мы должны ему ее предоставить, иначе он не придет.

Никто не задает себе вопрос: а зачем человеку приходить, если он уже все узнал? Использует ли менеджер при подобном подходе такие инструменты продаж, как шоу-рум[14], демоэтаж,[15] уже построенную часть проекта, буклеты, видеоролики и, самое главное, живое общение?

С клиентами, которые обратились лично в офис продаж, ситуация обстоит несколько проще, но и там нужно проверять и контролировать определенные моменты.

Соблюдает ли менеджер этапы продаж и логику разговора? Использует ли речевые модули, которые помогают продавать? Инициирует общение или просто отвечает на запросы клиента? Вообще, готов он к встрече и общению или каждый входящий клиент – как сюрприз, с которым он не знает что делать? И самое главное: привела ли встреча к нужному результату – сделке?

Клиент, пришедший в офис продаж, уже сделал шаг к покупке квартиры, с ним значительно легче работать, чем с тем, кто пока еще только звонит. И есть целый арсенал инструментов воздействия при личной встрече. Сумеет ли менеджер им воспользоваться, зависит и от замотивированности, и от нацеленности на результат, и от умений и навыков специалиста по продажам, и от контроля его работы со стороны руководителя.

Анализ работы с базой потенциальных клиентов

Не каждый звонящий клиент согласен встречаться, чтобы более предметно обсудить покупку; не каждый пришедший готов купить. Именно поэтому руководитель отдела продаж должен анализировать, как менеджеры работают с потенциальными клиентами. Если сотрудник понимает, что невозможно получить результат и выполнить план, работая только с новыми входящими обращениями, и необходимо продолжать работу с потенциальными, думающими клиентами, это, безусловно, важно. Но недостаточно только понимания, нужны контроль, анализ и помощь со стороны руководителя, чтобы эта работа давала результат. Никто не хочет делать шаги ради самих шагов, а если работа с потенциальными клиентами не будет давать быстрого результата, рано или поздно менеджер перестанет с ними взаимодействовать, потому что посчитает это занятие бесперспективным, бесполезным и отнимающим время.

При анализе работы с базой потенциальных клиентов прежде всего проверяем, есть ли такая база вообще.

Консолидирована ли база потенциальных клиентов? Заполняется ли она по единым стандартам? Есть ли утвержденные пошаговые формулировки задач по конкретному клиенту или каждый менеджер пишет в удобном ему формате? Кто принимает решение об окончании работы с определенным лидом? Может ли менеджер сам принять такое решение? Если руководитель возвращает в работу лид, который менеджер посчитал «закрытым», объясняет ли, почему он так решил и какие действия считает нужным предпринять? Есть ли наказание за несвоевременное выполнение задачи по контакту с лидом?

В условиях снижения входящего потока нам ценен и важен каждый, даже самый «холодный» клиент, и мы должны поддерживать с ним связь, вместе с покупателем планировать дальнейшие шаги на пути к приобретению квартиры и точно отслеживать причины, по которым потенциальный клиент теряется. Только когда менеджер принимает и исполняет эту установку, а руководитель отдела продаж контролирует ситуацию, мы можем говорить, что работа с базой потенциальных клиентов ведется. И чтобы она велась качественно, нужен регулярный аудит работы с этой базой.

Чек-лист: что должно соблюдаться

• Результат каждого первичного звонка – договоренность о встрече или об обратном звонке от менеджера клиенту.

• Менеджеры соблюдают этапы продаж (установление контакта, назначение встречи, завершение контакта).

• Менеджеры во время общения выступают в качестве инициаторов, а не автоинформаторов.

• Менеджеры применяют при общении строгие речевые обороты (например, формулировку приветствия).

• На вопросы клиента сотрудники отвечают коротко, чтобы полную информацию предоставить на консультации.

• За время телефонного звонка минимум три раза приглашают на встречу.

• С дистанционными клиентами, которые не могут приехать на встречу, работают в формате полной консультации по сайту и под запись клиентом важной информации.

• Менеджеры фиксируют результаты звонка и задачи по конкретному клиенту.

• Менеджеры отправляют клиенту СМС с датой встречи и своими данными.

Чтобы понять, насколько эффективно ваши менеджеры обрабатывают телефонные звонки, нужно проанализировать результаты каждого обращения и конверсию в среднем. Для чего нам звонят клиенты? Одни хотят получить полную информацию, чтобы затем обсудить ее с родными и принять решение о покупке квартиры. Другая категория покупателей уже получила всю информацию и пока отслеживает цены, варианты приобретения и специальные предложения. Третья группа звонящих в принципе не потенциальные покупатели, потому что сами строят и продают первичную недвижимость и с определенной периодичностью обзванивают отделы продаж девелоперов для мониторинга ценовой политики конкурентов.

Результат звонка

Первое, что мы проверяем, аудируя работу менеджеров при консультации по телефону, – насколько качественно они работают с любой категорией звонков, то есть достигнута ли цель звонка для компании. Результатом можно считать назначенную встречу или договоренность об обратном звонке. Есть еще вариант, самый нежелательный, когда клиент отказывается оставлять свои контакты и не дает разрешения на звонки ему, но записывает (ни в коем случае не запоминает) мобильный номер менеджера, его имя, фамилию и договаривается, что сообщит о своем решении, какое бы оно ни было.

Одна из тюменских компаний-девелоперов регулярно проводила проверку работы менеджеров по телефону с помощью Mystery shopping. Одним из критериев оценки было предоставление полной информации о жилом комплексе и продаваемых квартирах. Другим – обязательное приглашение на встречу. Поскольку менеджеры знали о предъявляемых требованиях, старались соответствовать и сообщали клиенту по телефону максимум из возможного о строящихся объектах. Получив эту информацию, клиенты не понимали, зачем ехать на встречу. В результате конверсия из звонка во встречу была достаточно низкой.

Зачастую руководитель, услышав, как менеджер перечисляет цены на определенный тип квартир, а затем прощается с клиентом, задает вопрос – почему не взял контактный телефон, не пригласил на встречу. В ответ слышит, что информация была предоставлена полностью и не взята обратная связь, потому что в этом нет смысла, так как это звонок от конкурентов. Интересно, как возникает подобная уверенность? Звонивший назвал фамилию, имя, отчество, должность и название компании-девелопера? Мы такого никогда не встречали. Если этого не произошло, то любого звонящего необходимо отнести к категории потенциальных клиентов и вести с ним необходимую работу: от этапа «приветствие» до этапа «завершение контакта». Причем каждый этап должен быть отработан качественно и правильно, чтобы наши менеджеры были действительно продавцами, а не автоинформаторами.

Установление контакта

Какую цель должны преследовать менеджеры на этапе установления контакта? Стремятся ли они максимально выполнить задачу – занять сильную позицию и стать инициатором переговоров?

Многие менеджеры считают, что инициатива должна быть у них только при исходящих звонках, а это случается, как правило, когда работа с клиентом уже ведется, и звонок совершается с целью уточнения информации или выяснения решения клиента после консультации. Это в корне неверно. При любом контакте с клиентом именно менеджер должен управлять сделкой, а не становиться ведомым участником переговоров. Когда мы начинаем обсуждать необходимость развивать умение управлять клиентом и сделкой, порой сталкиваемся с негативом от сотрудников. Они путают понятия, считая, что не имеют права навязываться. Обязательно разъясните менеджерам разницу и научите их быть той стороной переговоров, которая, имея опыт и профессионализм, помогает клиенту сделать правильный выбор, принять решение в разумный срок и купить квартиру именно в вашей компании. Цель-минимум, которую должен достигнуть менеджер на этапе установления контакта, – снять напряжение с клиента и расположить к разговору.

Какие обязательные элементы беседы мы проверяем на этом этапе? Прежде всего, формулировку приветствия: назвал ли сотрудник компанию, себя и соблюдались ли при этом установленные стандарты? С какой скоростью он произнес приветственную фразу?

Да, важно даже это! Уверены, вы замечали, что и сами не запоминаете имена тех, кто отвечает на ваш телефонный звонок в организацию или банк. На слух, по телефону человек не успевает сфокусироваться, воспринять и запомнить название компании, ее подразделение и имя менеджера. А такие вещи важны, их нельзя относить к мелочам, которыми можно пренебречь.

У девелопера в г. Архангельске была сложная система работы с телефонными обращениями. Первый звонок принимала секретарь компании, озвучивала название строительной организации. Услышав запрос на консультацию по покупке квартиры, она переводила звонок на секретаря отдела продаж, которая говорила: «Отдел продаж, добрый день!» – снова слышала тот же запрос, сообщала, что переводит на менеджера, который ответит на все вопросы. И клиент ждал ответа уже третьего человека, который в итоге и вел разговор с клиентом. Стандарты представления себя и выяснения имени клиента в компании отсутствовали. К слову, у нескольких крупных игроков рынка недвижимости в этом городе ситуация была аналогичная.

Итак, мы проверяем, как представился менеджер, и дальше фиксируем, выяснил ли он имя клиента и как будет обращаться к покупателю в течение разговора. Если у вас есть кол-центр или на все звонки отвечает секретарь либо администратор офиса, необходимо узнавать имя клиента еще до перевода звонка на менеджера по продажам. В этом случае, поднимая трубку, он сразу приветствует покупателя по имени. И не забывает использовать его в течение всего разговора, но умеренно, без фанатизма. Почему мы так тщательно останавливаемся на этом моменте? Потому что от того, насколько мы расположим к себе клиента, зависит, какого результата добьемся в ходе телефонных переговоров. Обращение к нему по имени, во-первых, требуется стандартами деловых переговоров, а во-вторых, повышает лояльность звонившего, потому что собственное имя всегда приятно слышать.

Поскольку есть входящий звонок, логично выяснить его цель, внимательно выслушав клиента и дав понять, что его запрос поняли.

Выясняет ли ваш менеджер, где человек находится территориально? В городе, где строит компания, или в каком-то другом?

Очень часто нашими покупателями становятся иногородние жители, которые, прежде чем ехать в офис продаж на консультацию, обзванивают тех девелоперов, которые им интересны.

Обязательно нужно понять, где живет потенциальный покупатель, чтобы принять решение о дальнейшей тактике разговора. Если клиент местный, основная цель – назначить встречу. Если иногородний – провести консультацию максимально предметно, при этом клиент должен точно понимать, что мы ему рассказываем, фиксировать важные вещи. По сути, мы должны провести встречу дистанционно, по телефону, с целью выбрать и забронировать объект.

Давайте разберем дальнейший аудит звонка, если клиент местный и наша основная цель – договориться с ним о встрече в офисе продаж, предоставив минимум информации, но при этом заинтересовав его объектом.

Назначение встречи

Когда клиент звонит девелоперу (мы говорим исключительно о том, когда человек обращается в компанию первый раз), он хочет получить ответы на свои вопросы, потому что ему нужна информация для принятия решения о дальнейшем взаимодействии и покупке квартиры. Его будут интересовать месторасположение микрорайона или строящегося дома, сроки сдачи объектов, качество и формат отделки будущей квартиры, цена, способы приобретения, возможность получить скидку или закрепить за собой объект на определенный срок, собственно процесс покупки, гарантии девелопера и многое другое. Дают ли ваши менеджеры короткие ответы и затем приглашают ли клиента на встречу? Наша цель именно в этом, и главный аргумент: покупка квартиры – шаг серьезный, и он требует личного взаимодействия.

Дают ли менеджеры короткие, а не развернутые ответы на вопросы клиента? Приглашают ли на встречу, аргументируя выгоду от посещения офиса продаж? Делают ли не менее трех попыток назначить встречу и зафиксировать точную договоренность о дате и времени?

Чтобы менеджеры проходили успешно этот этап переговоров, необходимо вручить им арсенал аргументов в пользу личного контакта в офисе. Их нужно подготовить, прописать речевые модули на каждый возможный запрос клиента. Более того, эти аргументы требуется периодически дополнять и корректировать.

Если менеджеру удалось договориться о встрече, значит, он перешел к последнему этапу телефонного звонка – «завершение контакта». Если клиент категорически отказывается приехать в офис продаж, значит, менеджер должен продолжить работу с ним как с дистанционным покупателем или с тем, кто уже посетил офис продаж, то есть вести полную консультацию: оговаривать «дорожную карту», выявлять потребности, презентовать, отрабатывать возражения и выводить человека на бронирование квартиры и заключение договора.

Завершение контакта

Цель этого этапа – зафиксировать с клиентом время и дату встречи. Практика показывает: чем быстрее состоится встреча, тем выше шанс заключения сделки.

Обязательно проверяем, внес ли менеджер всю информацию о покупателе и его запросе в CRM-систему или ее аналог – реестр обращений клиентов? Поставил ли он себе в план звонок для подтверждения встречи накануне и внес ли встречу в календарь?

Чтобы клиент не забыл о назначенной встрече, сразу же после телефонного звонка менеджер должен отправить ему со своего мобильного номера СМС с указанием даты, времени, места встречи, а также своих фамилии, имени и номера мобильного телефона. Таким образом, менеджер дополнительно оставляет клиенту данные о себе.

Чек-лист: что должно соблюдаться

• Менеджеры соблюдают все этапы продаж и их последовательность.

• Инициативу во время консультации держит менеджер.

• В процессе консультации менеджер резюмирует информацию после каждого этапа, кроме установления контакта, где определяет порядок действий.

• Во время консультации идет диалог с клиентом, а не монолог менеджера.

• На этапе установления контакта решена задача создания доверительной атмосферы и подготовки клиента к общению.

• На этапе выявления потребностей менеджер благодаря открытым вопросам понимает требования и пожелания клиента к квартире.

• Презентация строится по принципу «от общего к частному».

• Разговор идет на языке «выгод».

• Менеджер закрывает сделку по результатам консультации или как минимум получает контакты клиента и назначает дальнейшие действия.

Практически каждый продавец скажет, что работать с клиентом, который пришел в офис, намного проще, чем со звонящим. И это действительно так. По телефону покупатель хочет получить информацию и чаще всего не готов ее давать. Человек, который выделил время, доехал или дошел до офиса продаж, более открыт к беседе и готов не только спрашивать, но и отвечать.

Чтобы провести аудит работы менеджера на консультации в офисе, нужно, наблюдая за его работой, ставить себя на место клиента и оценивать продавца именно с этой позиции на каждом этапе продажи.

Установление контакта

Мы спрашивали многих продавцов, какой из этапов продажи они считают самым важным. И чаще всего получали два ответа: презентация продукта и работа с возражениями. Более того, многие руководители, принимая на работу специалиста, проверяют, как он умеет презентовать, потому что считают этот навык самым важным. Время продажи через презентацию закончилось, и довольно давно. В наши дни важно правильно работать с клиентом от начала и до конца.

После этапа «установление контакта» можно спросить покупателя о его готовности продолжать беседу, и важно, чтобы он ответил положительно на следующие вопросы.

Создал ли менеджер доверительную атмосферу? Если у клиента было напряжение, прошло ли оно? Понимает ли покупатель, что будет происходить дальше? Снята ли ситуация неопределенности?

Именно для этого в продажах есть этап установления контакта: представить себя, выяснить форму обращения к клиенту, дать осмотреться, создать условия для беседы, договориться о формате общения.

Ваши менеджеры, представляясь, дают клиенту визитку? Повторяют ли имена визави, после того как те представились? Обращаются к покупателю в процессе беседы по имени или не употребляют его вообще? Как предлагают чай или кофе, с какой формулировкой и предлагают ли вообще? Клиент общается, не сняв верхнюю одежду?

Именно эти действия нужно проверять на этапе установления контакта. Мы можем говорить, что этап пройден, если покупатель готов воспринимать информацию, не напряжен, а менеджер занимает позицию ведущего в разговоре. Дальше следует этап «выявление потребностей», в ходе которого нужно получить от клиента необходимые данные, чтобы презентация продукта была максимально качественной.

Выявление потребностей

Поскольку все тренеры и книги по продажам говорят о необходимости выявлять потребности клиента, менеджеры эту задачу выполняют, но зачастую малоэффективно.

Какой информацией обладают менеджеры по завершении этого этапа? Они понимают, для какого клиента покупают квартиру? Там точно будет жить человек, получавший консультацию, или кто-то другой? Каковы обязательные требования к квартире? А пожелания? Что из заявленного критично, а в чем клиент может пойти на компромисс? Когда и как он готов вносить оплату? У него уже есть деньги или должны произойти какие-то события, чтобы клиент смог расплатиться за приобретаемый объект?

Внимательно понаблюдайте за разговором менеджера и клиента. Кто задает вопросы? Если менеджер – хорошо, если клиент – плохо, а если менеджер еще и старательно отвечает на эти вопросы, то он уже потерял инициативу и сможет ее вернуть или нет, зависит от его квалификации.

Почему менеджер не задает вопросы или задает 2–3 стандартных, которые не помогают продавать? Он боится получить агрессивный ответ: если клиент воспримет это как «допрос», то закроется и шанс заключить сделку будет очень мал. Может ли случиться, что клиент будет недоволен вопросами? Может, если у него не получили согласие спрашивать и не объяснили, зачем это делается. Один этап продажи тесно связан с предыдущим, и только качественно отработав каждый, можно добиться необходимого результата – сделки.

Однажды мы поставили эксперимент. Составили список вопросов, которые задают менеджеры в отделах продаж девелоперов на этапе выявления потребностей в Екатеринбурге, Казани, Новосибирске, Самаре, Волгограде и Астане. Набралось от силы десять вопросов, причем ни один из них не был открытым. На любой вопрос покупатель давал односложный ответ.

Если менеджер получил согласие клиента на мини-интервью, затем задал открытые вопросы, внимательно слушал и только если не хватило информации задал закрытые, уточняющие вопросы, он обретает в разы больше материала для правильной презентации, и при этом клиент остается настроенным доброжелательно.

Ваши менеджеры работают именно так? Они резюмируют полученную информацию? После этого уточняют – не забыли ли чего, прежде чем перейти к презентации?

Если ответы утвердительные, можно поздравить: ваши продавцы умеют работать на этом этапе продажи.

Презентация продукта

Итак, менеджер дошел до самого простого этапа продажи – презентации. На самом деле это только видимость простоты. Почему мы так считаем? Потому что презентация – это не просто рассказ о квартире, а диалог с клиентом, совместный подбор интересных вариантов, соответствующих потребностям человека, подходящих ему по критериям, которые он определил на этапе выявления потребностей. Высшее мастерство – когда менеджер в презентации смог сформировать потребность и заинтересовать клиента в более дорогом объекте, чем тот запрашивает.

Когда ваш менеджер презентует, он соблюдает принцип от общего к частному? Сначала говорит о компании, потом о проекте в целом, затем об особенностях дома и только потом переходит к планировочным решениям? Какой объем информации он выдает клиенту? Достаточный или излишний? Или, может быть, самый минимум и, вскользь упоминая компанию, переходит к квартирам? Когда менеджер рассказывает клиенту о технологии, он в допустимом количестве использует специфические термины или злоупотребляет ими, чтобы подчеркнуть свой профессионализм?

Мы часто наблюдали ситуацию, когда с клиентом разговаривают так, будто он давно знает и компанию, и проекты, и разбирается в особенностях строительства. Это неправильно. Одни клиенты не признаются, что такой формат им неудобен, потому что будут чувствовать себя неловко. Другие не получат необходимой информации. Третьи просто могут замкнуться или, наоборот, перейти в агрессивное состояние. В итоге клиент уходит думать, а затем сообщает менеджеру, что выбрал другой объект или вообще отложил покупку.

Оцените, как менеджер получает обратную связь от клиента, когда уже подбирается вариант квартиры. Спрашивает ли, что нравится покупателю и что его смущает в предоставленном наборе? Или просто «играет в пинг-понг», пробуя найти тот вариант, который устроит клиента, предлагая ему квартиру за квартирой? Умеют ли ваши менеджеры строить разговор на языке выгод? Они просто описывают свойства продукта или объясняют его преимущества?

Этап можно считать успешно завершенным, если клиент понимает все выгоды каждого из предложенных вариантов и эти преимущества зафиксированы на бумаге.

Работа с возражениями

Одни менеджеры любят работу с возражениями, другие ее боятся. Те, кому нравится диалог-спор, считают, что при таком формате общения клиент вовлекается в процесс покупки, у него появляется интерес, и он возражает, потому что старается разобраться. Те, кто боится этого, чаще всего просто не знают, как работать с несогласием и сомнениями клиента, не владеют речевыми модулями или сами внутри имеют те же возражения.

Однажды в аэропорту мы наблюдали разговор двух людей, один из которых был явно представителем отдела продаж девелопера. Они обсуждали, насколько трудно идут продажи в квартале, рядом с которым находится ТЭЦ. «У вас же там рядом трубы ТЭЦ! – говорил один. – Как вы продаете там квартиры?» Другой абсолютно спокойно привел несколько аргументов об исследовании экологов, о технологическом процессе на ТЭЦ и об абсолютной безопасности такого соседства. Со стороны было видно, что не только слова, но и эмоциональный настрой и уверенность представителя девелопера передались его оппоненту, а аргументов было достаточно, чтобы снять возражение.

Клиент не соглашается, если у него остаются вопросы и сомнения. Хорошо, если он говорит об этом вслух, а может и промолчать, уйти «додумывать» домой, и мы снова получаем отказ от сделки под разными предлогами. Реально ли продавать, не работая с возражениями? Реально, если менеджер использует технику отработки возражения до того, как оно появилось у клиента.

Но если клиент все-таки спорит, посмотрите, как работает в этой ситуации ваш менеджер.

Дослушивает ли он до конца, внимательно, не перебивая? Использует ли присоединение к возражению? Как отвечает на возражения?

Мы видели менеджеров, которые просто отрицают возражение, ссылаясь на собственный опыт, или просто говорят: «Нет, это не так». Без четкой аргументации возражение не будет снято. Нам важно не только чтобы клиент перестал дискутировать, но и действительно перестал сомневаться и, как результат, – возражать.

Перед тем как перейти к финальной части встречи, интересуется ли менеджер у клиента – на все л вопросы он ответил?

Завершение сделки

Для чего мы встречаемся с клиентом? Какая цель должна стоять перед менеджером?

Цель только одна – сделка. Чтобы заключить сделку, мы должны качественно отработать каждый этап продажи, в том числе и правильно завершить беседу.

У одного из девелоперов г. Уфы мы пронаблюдали следующую ситуацию. В финале встречи, когда все варианты были обсуждены и клиент сказал, что ему нужно посоветоваться с родными и он пока не готов принять решение, менеджер спросил – когда ему можно позвонить, чтобы узнать результаты переговоров с семьей. Получив ответ, что было бы удобно в четверг, произнес: «Давайте в понедельник!» Клиент не возражал. Заключил ли этот покупатель сделку? Мы узнавали: нет.

Каковы критерии, что менеджер правильно отработал финал встречи? Если после того, как все варианты рассмотрены и все возражения сняты, менеджер напрямую задает вопрос: «Покупаем?» – он действует верно. Никакие другие варианты не дадут нужного эффекта. Мы можем получить разные ответы на этот вопрос. Нас устроит как готовность поставить бронь до заключения договора, так и короткая бронь на время принятия решения. Даже если клиент скажет, что он не готов ни покупать, ни бронировать, менеджер должен совместно с ним определить дальнейший порядок действий, причем максимально детально.

Узнает ли ваш менеджер, почему клиент не готов сейчас принять решение? Предлагает ли организовать еще одну встречу, если в принятии решения участвуют те лица, которых не было на первой встрече? Прогнозирует ли действия в формате: «Давайте представим, что… [определенные] ограничения или события, которые мешают заключению сделки, устранены»? Достигает ли договоренностей о дальнейшем контакте или оставляет инициативу за покупателем?

Для чего все это? Цель-максимум этого этапа – заключить сделку, цель-минимум – получить контакт клиента, разрешение на ведение дальнейших переговоров и договоренности о дате и времени следующего контакта. Других вариантов завершения встречи быть не может. Если менеджер говорит клиенту: «Вы подумайте и, как надумаете, приходите», – он все еще живет в иллюзии, что в отделе продаж очередь из клиентов и если не купит этот, то купит следующий.

Чек-лист: что должно соблюдаться

• Менеджеры соблюдают все этапы демонстрации объектов.

• Инициативу во время показа держит менеджер.

• Менеджер подготовился к демонстрации объектов, поэтому при просмотре нет технических накладок.

• Показ на строительном объекте проводится по установленному маршруту.

• Менеджер дает клиенту возможность осознать информацию и задать интересующие вопросы.

• Менеджер вовлекает клиента в процесс экскурсии, чтобы получить обратную связь.

• Рассказ менеджера эмоционален и подкреплен примерами.

• По итогам показа объекта у клиента усилилось желание купить его.

• С клиентом достигнуты договоренности о дальнейших действиях.

Показ демонстрационной квартиры существенно повышает вероятность сделки. Но для этого продавец должен провести его правильно, чтобы экскурс дополнил презентацию в офисе и сформировал у клиента потребность купить квартиру здесь и сейчас.

Мы не встречали профессиональной литературы по узкому направлению девелопмента, в которой были бы четко обозначены все этапы показа. Основываясь на нашем опыте, мы выделили четыре таких этапа: подготовительный, экскурсия по территории стройки, экскурсия по демонстрационному этажу и заключительный этап.

Существует два варианта выстраивания бизнес-процессов. По одному объект показывает тот же менеджер, который проводил консультацию в офисе. Во втором случае консультацию и показ проводят разные специалисты. Оптимален первый вариант, потому что с клиентом уже установлен контакт, есть понимание его потребностей и важных точек, к которым можно апеллировать, презентуя квартиру на объекте, чтобы подчеркнуть максимальные выгоды. Но, например, в крупных городах, где стройка удалена от офиса продаж, такой формат неприемлем и работа идет по второму варианту бизнес-процесса. В зависимости от того, какой формат принят в вашей компании, отличаются и подготовительный, и заключительный этапы. Остальные два этапа проходят одинаково.

Подготовительный этап

На этом этапе мы должны решить основную задачу – подготовиться к тому, чтобы показ прошел максимально результативно, и познакомиться с клиентом, если экскурсию проводит другой сотрудник, не менеджер-консультант.

Когда специалист идет на показ объекта, хорошо ли понимает, какие квартиры должен предъявить покупателю? Все ли готово для показа? Чистые ли квартиры, нет ли в них посторонних предметов? Есть ли у менеджера с собой все необходимые материалы и ключи от демонстрационных квартир? Определили ли менеджер и клиент, сколько времени продлится экскурсия? Установили ли правила и последовательность действий?