Стратегии тоже нужна стратегия Ривз Мартин

Tata Consultancy Services (TCS), – крупнейшая по рыночной капитализации индийская компания по состоянию на 2014 год. Она стала одним из самых успешных поставщиков технологических услуг, оперативно обновляя свою бизнес-модель с учетом непрерывно происходящих на рынке значительных изменений[51]. Этот адаптивный подход позволил TCS вырасти из небольшого игрока в лидера отрасли. Рост выручки TCS впечатляет: 20 млн долл. США в 1991 году, 155 млн долл. США в 1996 году, 1 млрд долл. США в 2003 году и более 13 млрд долл. США в 2014 году. В 1981 году TCS учредила первый в Индии научно-технологический центр, специализирующийся на программном обеспечении, в 1985 году создала первый индийский центр офшорного программирования, в 2005 году вышла на рынок биоинформатики, а в 2011 году – на рынок облачных вычислений. Таким образом, TCS непрерывно развивается, реагируя на меняющиеся условия в отрасли высоких технологий и влияние таких изменений на корпоративных клиентов[52].

TCS – лишь одна из нескольких крупных компаний, конкурирующих между собой в раздробленном сегменте технологических услуг, который включает в себя программные решения и услуги, консалтинг, инженерно-технические услуги, а также аутсорсинг бизнес-процессов. Доли рынка большинства игроков не превышают 10 %, поэтому ни одна из компаний не может оказать определяющего влияния на его развитие. К тому же рынок остается непредсказуемым в силу быстрого развития технологий.

Несмотря на свой размер, TCS в большой степени ориентирована на внешнюю среду: она стремится улавливать изменения и использовать связанные с ними возможности. Эта фирма росла параллельно с развитием среды по мере перехода мировой экономики на цифровые технологии.

Натараджан «Чандра» Чандрасекаран возглавил TCS в 2009 году. Он проработал в компании более двадцати лет, поэтому эволюция большинства предлагаемых TCS услуг происходила у него на глазах или под его непосредственным руководством. «С точки зрения ИТ-архитектуры, – рассказал нам Чандрасекаран, – мы начали со среды мейнфреймов и через несколько лет адаптировались к среде клиент-сервер, затем сложилась интернет-среда и сегодняшняя цифровая, или гиперподключенная, среда». Чандрасекаран считает, что цифровые технологии оказывают фундаментальное и часто непредсказуемое влияние на компании: «Будет переосмыслен каждый бизнес-процесс, каждая бизнес-модель и вообще все внутреннее устройство компании. Наша задача – и вести диалог с клиентами, и понимать их представления о цифровых технологиях… и в соответствии с этим выстраивать собственную модель оказания услуг». Таким образом, TCS приходится одновременно адаптироваться к двум вещам: к технологическим изменениям и изменениям в условиях использования цифровых технологий ее клиентами.

До сих пор компании удавалось своевременно и точно реагировать на перемены. Например, TCS смогла достаточно быстро распознать рост заинтересованности клиентов в развитии и распространении каналов интернет-продаж и создать для этого отдельное подразделение.

Эта необходимость адаптироваться требует направленности вовне, охватывающей все аспекты организации, от разработки стратегии до инноваций. Например, задавая направление развития, TCS ищет баланс между подходами «сверху вниз» и «снизу вверх». Центральная группа предоставляет критически важные данные по каждой отраслевой вертикали – информацию о размере отрасли, темпах роста, конкуренции, технологиях и спросе, – а затем ставит каждому бизнесу задачу выработать собственную стратегию, которая позволит наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов. Таким образом, окончательное стратегическое направление формируется на основе ряда отдельных инициатив, учитывающих изменения среды и возникновение новых ситуаций, с которыми сталкивается каждый сегмент бизнеса.

Поскольку планировать будущее невозможно, Чандрасекаран не применяет классический портфельный подход: «Мы не зацикливаемся на поиске «звездных» подразделений или бизнесах, приносящих стабильно высокий доход [на уровне отдельных сегментов]… У каждого бизнеса должны быть возможности для развития и роста». TCS запускает множество небольших проектов, а затем, в зависимости от степени успешности каждой из инициатив, может быстро перераспределять ресурсы между бизнесами. При разработке инноваций TCS активно экспериментирует, используя так называемую «Модель 4Е»: исследование (explore), подготовка (enable), продвижение (evangelize) и использование (exploit). Эта модель направлена на стимулирование исследований в различных областях, создание прототипов, тестирование, запуск и дальнейшее масштабирование[53]. Поскольку для проведения исследований необходима информация, компания инвестировала значительные средства в развитие своих аналитических возможностей.

По мнению Чандрасекарана, самой важной составляющей модели инноваций TCS стала клиентоориентированность: «Понимание и зачастую предвосхищение потребностей клиентов… – основа наших стратегических инноваций, которая помогает нам создавать новые бизнес-решения, услуги и модели обслуживания». Некоторые инновации принесли TCS очевидную выгоду. Например, набор инструментов MasterCraft опирается на богатейший опыт TCS в области автоматизации процесса разработки ПО для обеспечения более быстрой и качественной поддержки клиентов. А социальная платформа для проведения опросов Just Ask позволяет клиенту использовать собственные скрытые знания об отдельных потребителях и целых категориях потребителей, а также способствует расширению сотрудничества и сокращению сроков вывода новых продуктов на рынок.

Впрочем, инновации в TCS не ограничиваются лишь продуктами и услугами. Каждый проект в ИТ-сфере обладает уникальными характеристиками и, следовательно, по мнению руководства компании, должен рассматриваться как возможность для внедрения инноваций. Кроме того, Чандрасекаран поощряет развитие менталитета, ориентированного на инновации и эксперименты, у каждого отдельного сотрудника. Он объяснил: «В нашей компании работает триста тысяч человек – это невероятная интеллектуальная мощь». Например, в рамках программы компании «Реализуй свой потенциал» (Realize Your Potential) проводятся открытые конкурсы и хакатоны, посвященные решению конкретных проблем, с которыми сталкиваются клиенты и компании группы Tata[54].

TCS достигла редкого сочетания крупного размера и подвижности, создав модульную организацию, обладающую возможностями для экспериментирования. После того как Чандрасекаран занял пост руководителя TCS в 2009 году, компания разрослась: число сотрудников увеличилось в два раза (до этого их было 140 000)[55]. Он подчеркнул: «Компания очень большая, но нам нельзя терять гибкость и способность к изменениям. Поэтому мы создали двадцать три подразделения, каждое из которых работает с определенной группой клиентов. [У подразделений] есть общие элементы, но в то же время они способны реализовывать свои собственные стратегии. Нам нужна не иерархия, а сеть». Одним из примеров попыток TCS переосмыслить методы работы и сотрудничества внутри компании является Vivacious Enterprise – социальная платформа, цель которой – способствовать повышению вовлеченности многочисленного и децентрализованного коллектива TCS[56]. Конечно, компания извлекает пользу из масштаба: TCS работает почти в пятидесяти странах, эффективно сотрудничает с крупными международными корпорациями и занимает второе место в мире после IBM[57]. Но в отличие от классических компаний, секрет успеха TCS кроется не в масштабе, а в применении стратегии адаптации.

Стратегия адаптации: ключевая идея

В тех случаях, когда деловая среда непредсказуема и непластична, а преимущество – недолговечно, компании добиваются успеха благодаря постоянной адаптации. Чандрасекаран понял, что в непрерывно меняющейся отрасли технологических услуг добиться роста и конкурентного преимущества можно за счет постоянной адаптации к новым возможностям и условиям (рисунок 3–1).

Рисунок 3–1. Стратегия адаптации

У стратегии адаптации, так же как и у классической, есть своя внутренняя логика. Компании, реализующие стратегию адаптации, постоянно меняют методы ведения бизнеса, разрабатывают новые варианты, выбирают среди них самые перспективные, а затем масштабируют и используют на практике, после чего цикл повторяется снова.

Возвращаясь к приведенной нами аналогии, стратегию адаптации можно сравнить с написанием пейзажа при изменчивом освещении. Вам приходится не спускать глаз с объекта, работать быстро, снова и снова наносить мазки кистью, слой за слоем, пока вы не запечатлеете мгновение – а затем перейти к созданию следующей картины.

Стратегия формируется в результате постоянного повторения этой последовательности: «варьирование, выбор, масштабирование», а не в результате анализа, прогнозирования и постановки задачи руководством. Применяя описанные выше циклы быстрее и эффективнее своих конкурентов, адаптивные компании демонстрируют более высокую эффективность Классическое понятие устойчивого конкурентного преимущества заменяется идеей эпизодического временного преимущества. Руперт Мердок, председатель совета директоров News Corporation, отметил: «Мир меняется очень быстро. Теперь не крупные компании будут побеждать более мелкие, а быстрые будут побеждать медленные»[58].

Таким образом, стратегия адаптации в корне отличается от классической: в ее основе не лежит план, единая стратегия отсутствует, основное внимание уделяется экспериментам, а не анализу и планированию, преимущество является временным, и, наконец, цель не так важна, как средства ее достижения. В следующих разделах мы рассмотрим некоторые из этих различий и их значение, но сначала давайте посмотрим еще на один пример применения стратегии адаптации на практике.

Ярким примером компании, научившейся адаптироваться в крайне непредсказуемой отрасли, можно считать испанского ритейлера Zara[59]. В преддверии нового сезона производители и продавцы одежды едва ли могут предсказать, какой цвет придет на смену черному. Более того, вкусы потребителей часто меняются даже в пределах одного сезона. Однако в прошлом большинство ритейлеров, по сути, пытались предсказывать, что захотят носить потребители. Прогнозы оказывались ошибочными, и в результате ритейлеры сталкивались с одной и той же проблемой: каждый год им приходилось распродавать со скидкой до половины ассортимента.

Компания Inditex, владелец Zara, более не желала нести подобные расходы и решила применять в производстве и розничных продажах стратегию адаптации. Выведя в 1975 году на рынок марку Zara, холдинг Inditex реализовал концепцию «быстрой моды», как ее теперь принято называть в отрасли. Вместо того чтобы прогнозировать пожелания потребителей, в Zara решили быстрее реагировать на то, что люди покупают в действительности.

Это было достигнуто двумя путями. Во-первых, компания Zara сократила цепочку поставок, приблизила производство к рынкам сбыта и охотно идет на компромисс, допуская некоторое увеличение себестоимости ради большей маневренности. Другие меры включали в себя, среди прочего, перенос мощностей, на которых производятся товары для рынков США и Европы, из Азии в страны, находящиеся ближе к рынкам сбыта: в Мексику, Турцию и страны Северной Африки. Сокращение цепочки поставок позволило уменьшить время между созданием продукта в дизайнерской студии и его появлением в магазинах до каких-то трех недель – это на целых пять месяцев меньше, чем в среднем по отрасли[60].

Во-вторых, Zara производит только небольшие партии одежды каждого стиля. По сути, она проводит на рынке эксперименты в режиме реального времени и наращивает производство только тех стилей, которые оказались успешными. Этот ритейлер тестирует намного больше видов продукции, чем конкуренты, и это позволяет компании удерживать внимание потребителей, заставляя их с нетерпением ждать новинок. По сути, Zara подготавливает заранее, за шесть месяцев до выпуска, только 15–25 % сезонной коллекции, а к началу сезона окончательно формирует лишь 50–60 % ассортимента (по сравнению со среднеотраслевым значением в 80 %). Следовательно, до половины вещей марки Zara создаются и производятся прямо в середине сезона[61]. Если в моду вдруг входят шаровары и кожаная одежда, Zara быстро создает новые стили и доставляет их в магазины до того, как тренд достигнет пика или пройдет.

«Мир меняется очень быстро. Теперь не крупные компании будут побеждать более мелкие, а быстрые будут побеждать медленные».

Эффект оказался значительным: в 2010 году Zara распродала по сниженной цене лишь 15–20 % запасов, тогда как в среднем по отрасли этот показатель составляет 50 %[62]. Кроме того, несмотря на то что прямые производственные расходы у Zara выше, чем у тех ее конкурентов, чье производство сосредоточено в основном в Азии, показатели рентабельности Zara в тот период были стабильно вдвое выше, чем в среднем по отрасли, и ритейлер достиг намного более высоких показателей оборачиваемости и рентабельности капитала (рисунок 3–2).

Рисунок 3–2. Стратегия адаптации Zara приносит большую прибыль в индустрии моды

Источник: Capital IQ, оценки BCG; опыт реализации проектов BCG; годовые отчеты компаний.

Примечание: EBIT – прибыль до уплаты процентов и налогов.

Что вам может быть известно

Преимущества, которые может давать способность к адаптации, были замечены давно. Первым значение эволюционных процессов, или адаптации, в мире природы признал Чарльз Дарвин. Стратегия адаптации в мире бизнеса – представление о том, что не все и не всегда поддается планированию, а скорость и гибкость также могут давать конкурентное преимущество, – очень многим обязана биологии.

В конце 1970х годов Генри Минцберг утверждал, что компании иногда неожиданно извлекают выгоду из спонтанных стратегий. Эти стратегии не основаны на специально разработанных директивных планах, а скорее возникают случайно в ходе работы по намеченному плану[63].

В 1980е годы Ричард Нельсон и Сидни Уинтер разработали эволюционную теорию экономических изменений, предполагая, что экономический прогресс, по сути, имеет адаптивный характер. Примерно в это же время партнеры BCG Том Хаут и Джордж Сток впервые выдвинули концепцию конкуренции, основанной на факторе времени, согласно которой преимущество можно создать, сокращая длительность циклов в таких процессах, как разработка и производство новых продуктов. Конкуренция, основанная на факторе времени, направлена на более быстрое выполнение существующих задач; при адаптации же компаниям необходимо учиться быстрее и эффективнее решать новые задачи[64].

В конце 1990х годов Чарльз Файн разработал понятие временного преимущества, доказывая, что преимущества становятся все более недолговечными ичто компаниям нужно корректировать циклы своих стратегий с учетом частоты отраслевых циклов. Примерно тогда же Кэтлин Эйзенхардт заявила, что в условиях высокой неопределенности организации и стратегии могут повысить свою маневренность, заменив сложные процедуры и инструкции на простые наборы базовых правил, используемые в качестве руководящих принципов. Кроме того, Рита Макграт впервые выдвинула понятие открытого планирования, где планы рассматриваются не как прогнозы результатов, по которым оценивается эффективность работы, а как дорожные карты будущих открытий, которые позволяют максимизировать эффективность обучения и минимизировать затраты[65].

Наконец, в начале 2010х годов компания BCG разработала и ввела в коммерческий оборот концепцию адаптивного преимущества, чтобы помочь клиентам реагировать на все более частые изменения и рост степени неопределенности. С ее помощью компании могут на практике заменить традиционное планирование, реализуемое сверху вниз, стратегическими экспериментами, проводимыми снизу вверх[66].

Когда применима стратегия адаптации

Стратегия адаптации уместна тогда и только тогда, когда среда, в которой работает компания, с трудом поддается прогнозированию и формированию.

Как можно распознать адаптивную среду? Стратегия адаптации необходима главным образом тогда, когда прогнозы уже не отличаются той степенью достоверности, которая необходима для построения точных и надежных планов, в силу того, что происходят значительные изменения технологий, потребностей клиентов, конкурентных предложений или структуры отрасли. К характерным признакам такой среды относятся нестабильность спроса, рейтингов и финансовых показателей, серьезные ошибки в прогнозах и короткий горизонт прогнозирования.

Если судить по этим признакам, то можно утверждать, что сейчас во многих отраслях нестабильность и неопределенность возникают намного чаще, проявляются намного сильнее и сохраняются дольше, чем в предыдущие периоды (рисунок 3–3). До конца 1980х годов с турбулентностью регулярно сталкивались менее трети коммерческих секторов. Однако теперь в связи с глобализацией, ускорением темпов внедрения технологических инноваций, сокращением государственного регулирования, а также влиянием иных факторов, турбулентность наблюдается примерно в двух третях коммерческих секторов[67].

Рисунок 3–3. Растущая непредсказуемость доходов[68]

Источник: Compustat, анализ BCG.

Примечание: степень нестабильности рассчитана на основе информации обо всех американских публичных компаниях.

За последние тридцать лет турбулентность операционной маржи предприятий увеличилась более чем вдвое. В 1950х гг. этот показатель практически не менялся. Кроме того, доля компаний, ежегодно выбывающих из тройки лидеров своей отрасли по показателям выручки, выросла с 3 % в 1961 году до 17 % в 2002 году, а в 2013 году этот показатель составил около 8 %. Ценность долгого пребывания на рынке также уменьшилась: вероятность того, что три крупнейшие компании по доле рынка также займут места в тройке лидеров по показателям прибыльности, упала с 35 % в 1955 году до всего лишь 7 % в 2013 году (рисунок 3–4).

На некоторые отрасли турбулентность повлияла особенно сильно: в качестве примеров можно привести разработку программного обеспечения, розничную торговлю через Интернет, производство полупроводников и, как мы уже видели на примере Zara, индустрию моды. Большинству компаний в этих секторах нужно подумать об использовании стратегии адаптации – применительно если не ко всему их бизнесу, то хотя бы к некоторым его направлениям.

Рисунок 3–4. Источники традиционного конкурентного преимущества разрушаются[69]

Источник: анализ Института стратегии BCG, сентябрь 2014 года; Compustat.

Примечание: Межотраслевой анализ на основе данных 34 000 компаний в 70 отраслях: невзвешенное значение. Те или иные отрасли исключались в те годы, когда в рейтинге было менее шести компаний; компании исключались в те годы, когда предоставлялись только данные по продажам или прибыли до уплаты налогов и процентов (EBIT), или же когда выручка от продаж составляла менее 50 млн долл. США, или компании, чья маржа была менее –300 % или превышала 100 %.

Более того, в наше время турбулентность настолько распространена, что возможность применения стратегии адаптации стоит рассмотреть даже некоторым компаниям из капиталоемких отраслей, обычно ассоциируемых с классическим подходом. Возьмем, к примеру, горнодобывающую и металлургическую промышленность. В период с 2000 по 2010 год цены на металлы и полезные ископаемые были в шесть раз выше, чем в предыдущее десятилетие[70]. Большинству горнодобывающих и металлургических компаний нелегко сделать свою операционную деятельность гибкой и адаптируемой, поскольку для этой отрасли характерны длительные циклы и масштабные капиталовложения. Тем не менее им приходится все активнее искать новые способы повышения гибкости, так как даже умеренная степень волатильности цен или спроса при высокой базе постоянных затрат может очень негативно отразиться на прибыли. В итоге некоторые компании из этого сектора стараются сократить продолжительность цикла капиталовложений, распределить инвестиции среди все большего числа более мелких активов, разделить риск владения, увеличить гибкость операционной деятельности и извлечь пользу из неопределенности, создавая торговые подразделения, обеспеченные активами. В сентябре 2013 года генеральный директор ВНР Billiton Жак Нассер заявил: «Всем добывающим компаниям нужно будет повысить производительность и быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям на этом более сложном рынке»[71].

Таким образом, решающее значение имеет точная оценка бизнес-среды. Однако результаты нашего исследования ясно показывают, что многие компании, которые объективно имеют дело с адаптивной бизнес-средой, не воспринимают ее как таковую, потому что склонны переоценивать то, насколько они способны ее прогнозировать или контролировать. С другой стороны, хотя в целом уровень нестабильности возрастает, стратегия адаптации не панацея, и ее необходимо применять избирательно, там, где она уместна. Как мы выяснили во второй главе, во многих ситуациях правильным выбором следует признать все же классическую стратегию.

Вы работаете в адаптивной бизнес-среде, если верны следующие наблюдения:

• Ваша отрасль меняется и развивается.

• Развитие вашей отрасли непредсказуемо.

• Вашу отрасль непросто формировать.

• Ваша отрасль характеризуется высокими темпами роста.

• Ваша отрасль отличается раздробленной структурой.

• Ваша отрасль окончательно не сформировалась.

• Основу вашей отрасли составляют изменчивые технологии.

• В вашей отрасли наблюдается изменение степени государственного регулирования.

Стратегия адаптации на практике: разработка стратегии

Поскольку стратегия адаптации непрерывно формируется на основе многократных экспериментов, ставших неотъемлемой частью работы организации, теория и практика в данном случае неразрывно связаны. Если классическая стратегия предусматривает два последовательных этапа (планирование и исполнение), то в случае стратегии адаптации они осуществляются одновременно. Эти два вида работы выполняются в разных подразделениях организации. В рамках стратегии адаптации такое отделение разработки стратегии от ее реализации привело бы к полному краху, поскольку это замедлит процесс обучения и снизит его эффективность. Таким образм, в данной главе раздел, посвященный разработке стратегии, охватывает весь процесс целиком, от распознавания признаков изменений до управления портфелем экспериментов. Говоря же о реализации стратегии, мы рассматриваем более широкий организационный контекст, предоставляющий возможности для осуществления этого процесса.

Применение стратегии адаптации выглядит легким на словах, однако осуществить его не так просто. Руководители все чаще используют термины, связанные с адаптацией, говоря о среде, для которой характерны нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность (VUCA: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity); кроме того, они восхваляют такие достоинства, как маневренность и способность к адаптации[72]. Однако, как мы увидим далее, многие из этих компаний все же не желают расставаться с практикой, которая ассоциируется с классическим подходом: работа по принципу «сверху вниз», длительные циклы и сосредоточенность на планировании.

Стратегия адаптации подразумевает «считывание» и понимание признаков изменений для управления портфелем экспериментов в областях с наибольшими возможностями или – напротив – рисками. Основная задача заключается в том, чтобы осуществлять цикл варьирования, выбора и масштабирования быстрее, экономичнее и эффективнее, чем конкуренты, создавать и возобновлять временное преимущество.

В отличие от классической, стратегия адаптации не имеет заранее установленных конечных целей, так как в непредсказуемой среде они неизвестны. Стратегия формируется и развивается циклически. Таким образом, говоря об одной конкретной стратегии, руководители, применяющие адаптивный подход, упустили бы главное. Руководство может определить сферу, на которой нужно сосредоточиться, приблизительное направление или цель, но конкретные стратегии возникают спонтанно и имеют изменчивый характер. Напротив, принципы организации экспериментов могут быть тщательно продуманными. Принятие на себя рисков и творческий подход, которых требует стратегия адаптации, по сравнению с классической могут производить впечатление беспорядочности. Но стратегия адаптации требует не меньшей дисциплины на всех этапах: от формулирования новых вариантов до определения способов тестирования и выбора наиболее перспективных из них, а также принятия решения о том, как перераспределить ресурсы в пользу более перспективных проектов. Просто эта дисциплина совершенно другого уровня.

Как распознать признаки перемен

Нильс Бор, датский физик, лауреат Нобелевской премии, однажды сказал: «Трудно делать прогнозы, особенно если речь идет о будущем». Итак, как же поступать компании, если определить направление деятельности на основе прогнозов невозможно?

Для того чтобы реагировать на перемены, контролировать их и извлекать из них пользу, компаниям необходимо прежде всего увидеть их и постараться понять. Наблюдая за переменами, компании должны извлечь нужную информацию и расшифровать ее, чтобы отделить тривиальные изменения от тех, которые могут представлять собой угрозу либо возможность. Не помешает также разграничить предсказуемые, познаваемые факторы и те, которые в данный момент неизвестны и требуют дополнительных исследований и экспериментов. Чтобы понять значимость перемен, компаниям также необходимо критически взглянуть на то, что, по их собственному мнению, они знают, раскрывая и переосмысливая пробелы и скрытые предположения. Внешние признаки перемен, таким образом, могут прямо указывать на возможность или угрозу, а косвенно – на те области, где присутствует неопределенность и где необходимо получить больше информации экспериментальным путем. При этом не нужно проводить эксперименты слепо; они скорее должны напоминать управляемый процесс обучения[73].

Приобретение необходимых данных может сыграть очень важную роль для непрерывного получения новых ценных выводов относительно изменения спроса или конкуренции. В Японии оператор крупнейшей сети продуктовых магазинов 7-Eleven в начале 2000х годов получил существенное информационное преимущество, используя свои системы кассовых терминалов не только для отслеживания показателей продаж, но и для получения данных по другим переменным, таким как демографические характеристики покупателей и даже погода и время суток. Имея в своем распоряжении эти данные, компания смогла в режиме реального времени проверить гипотезы о том, как эти факторы влияют на продажи, что позволило 7-Eleven определить, какие товары в конкретном контексте окажутся более или – напротив – менее перспективными. Таким образом, ценообразование, ассортимент, промоакции и выкладку товаров можно было оптимизировать с учетом местных условий каждый день или даже каждые несколько часов в зависимости от местоположения того или иного магазина. Например, системы 7-Eleven могли отследить изменение спроса на ланч-боксы в связи с новой стройкой поблизости и быстро скорректировать ассортимент в каждом из магазинов[74].

Нередко нужная информация уже доступна и находится буквально под носом у компании; ее источником может стать, например, взаимодействие с потребителями, поставщиками и иными заинтересованными сторонами. При этом может возникнуть необходимость в том, чтобы должным образом выявить и расшифровать такую информацию с помощью интеллектуального анализа данных и аналитики. Компании должны уметь обнаруживать скрытые закономерности в больших массивах данных, а также быстрее других реагировать на изменения. Времена, когда можно было обеспечить себе преимущество, просто владея информацией, проходят: данные быстро теряют актуальность или несут в себе скрытые закономерности, которые необходимо выявить.

Чтобы понять значимость перемен, компании должны лучше осознавать, что они на самом деле знают, и раскрыть свои скрытые предположения. В условиях изменчивой среды эта информационная карта может постоянно меняться. В некоторых случаях компании недостаточно используют новую доступную им информацию – это, так сказать, малоиспользуемые известные, или «слоны». Также есть немало вещей, которые ошибочно кажутся известными – ложные известные, или «единороги», вероятно, их нужно пересмотреть. А самая большая сложность состоит в том, что что-то на данный момент невозможно узнать, если не посмотреть на ситуацию под новым углом или если не провести дополнительные эксперименты, – это двойной вопрос, или, по выражению бывшего министра обороны США Дональда Рамсфелда, «неизвестное неизвестное» (рисунок 3–5)[75].

Понятно, что крупным компаниям трудно выявить и устранить эти три типа пробелов, так как большинство из них в своей деятельности подвержены стандартным предубеждениям. Они предполагают, что хорошо знают свой рынок или конкурентную среду, и ожидают лишь незначительных изменений.

Наглядный урок на тему малоиспользуемых известных можно извлечь из истории крупных американских автомобильных компаний и гибридных автомобилей. В начале 1990х годов администрация президента Клинтона поставила перед крупными автопроизводителями задачу: на фоне роста экологической сознательности потребителей требовалось разработать топливосберегающие автомобили. GM, Ford и Chrysler разработали прототипы – но в производство были запущены лишь несколько моделей[76]. Это оставило лазейку для Toyota. Ее модель Prius стала первым гибридным автомобилем, запущенным в массовое производство, и имела огромный успех. В общей сложности в 2008 году было продано более миллиона автомобилей этой марки, а в 2013 году – более трех миллионов. В 2009 году эта модель стала бестселлером в Японии[77].

Рисунок 3–5. Инструмент для разбивки факторов неопределенности на сегменты

В других случаях компании могут пренебречь пересмотром «ложных известных», широко распросраненных, но все более устаревающих взглядов, несмотря на множество признаков изменений, просто потому что они недооценивают либо игнорируют информацию, имеющуюся в их распоряжении. Пример ложного известного – это кажущееся разумным предположение о том, что люди используют смартфоны для совершения телефонных звонков (по крайней мере, в определенной степени). Легко представить, как, должно быть, сложно поставщику услуг связи, работающему на рынке уже долгое время, подвергнуть сомнению это убеждение, а также представить стратегические последствия такого шага. Однако норвежская телекоммуникационная компания Telenor все-таки усомнилась в истинности этого постулата – этот пример мы рассмотрим ниже.

Конечно, всегда есть что-то, что компания может не знать или даже не может знать, не проведя соответствующих экспериментов или не изменив угол зрения, – «неизвестные неизвестные». Таким образом, компаниям, использующим стратегию адаптации, необходимо создать культуру самопроверки, которая подталкивает к пересмотру преобладающего образа мышления, с тем чтобы раскрывать и брать на вооружение техники, предназначенные для выявления пробелов. Например, можно попытаться взглянуть на себя со стороны глазами воображаемого или реального «врага», устроить «военные учения», направленные против собственной бизнес-модели, или попытаться сформулировать противоположное экономическое обоснование для каждой новой инвестиционной рекомендации.

Управление портфелем экспериментов

В нестабильной среде продукты, услуги и бизнес-модели компании могут очень быстро потерять актуальность или устареть. В то же время нельзя предсказать, какие новые элементы придут на смену старым. К счастью, у руководителей есть эффективная альтернатива прогнозам: управление портфелем стратегических экспериментов с учетом двойного требования – скорости и экономичности. Чтобы успешно это осуществить, компании определяют границы экспериментов, выявляя признаки перемен и формулируя достаточное количество новых идей по наиболее интересным направлениям с целью их последующего тестирования. В результате проведения упорядоченных экспериментов с четкими правилами отбора и продвижения проектов быстро открываются перспективные возможности. Наконец, если эксперименты оказываются успешными, компании их масштабируют, быстро и четко перераспределяя ресурсы.

В первую очередь участникам рынка нужно определить, что именно они будут тестировать. Учитывая признаки изменений, необходимо сосредоточиться на тех направлениях, где имеется наибольший потенциал для роста, выявлены наиболее серьезные угрозы или самые значительные пробелы. Даже если у компании нет четкой гипотезы, чем больше она проводит экспериментов, тем больше информации получает и, следовательно, рассматривает большее число возможных вариантов. В отличие от классических организаций, фирмы, использующие стратегию адаптации, чаще всего в первую очередь действуют, а не анализируют.

Адаптивные компании черпают новые идеи из двух источников: они могут использовать уже существующие естественные различия в подходах к работе или активно создавать такие различия, проводя эксперименты и тесты. Пассивный метод лучше работает в областях, где и так присутствует разнообразие подходов, например, в трейдинге или продажах. Именно это разнообразие дает адаптивным компаниям материал для исследований. И именно его классические компании стараются всеми силами устранить, стремясь к повышению эффективности. По этой причине классической компании может быть невероятно трудно полноценно использовать экспериментальный подход, даже когда в нем есть острая необходимость.

Компании Google еще не исполнилось и двадцати лет, и она работает на рынке, отличающемся невероятной степенью непредсказуемости. Один из ее основателей и генеральный директор Ларри Пейдж выразился как нельзя лучше: «Думаю, многие руководители крупных организаций не верят в возможность перемен. Но если обратиться к истории, то станет очевидно, что перемены все-таки происходят и если ваша организация не развивается, у нее, вероятно, возникнут проблемы»[78]. В силу этого Google экспериментирует с большим количеством вариантов, как близких к ее основному бизнесу, так и далеких от него – от AdWords до более экспериментальных вложений через Google Ventures или рискованных проектов вроде Google Glass. Многие из этих идей возникли в результате реализации знаменитой «Программы 20 %», в рамках которой некоторым сотрудникам разрешается тратить до двадцати процентов своего времени на свободную работу над новыми проектами по выбору[79].

Чтобы обеспечить быстроту и дешевизну экспериментов, нужны четкие правила планирования, реализации и оценки полученных результатов. Но в рамках упорядоченного плана должен применяться принцип свободы. На уровне портфеля экспериментов адаптивные компании должны строго отслеживать экономический эффект. Они должны измерять и оптимизировать количество экспериментов, связанные с ними затраты, показатели успешности и быстроту продвижения от одной стадии эксперимента к другой. Как правило, эксперименты сами по себе должны быть небольшими и непродолжительными, но их общее число может быть велико. Вместо того чтобы тратить много времени на оценку и пытаться спрогнозировать успех каждого проекта еще до его запуска, компании, использующие стратегию адаптации, постоянно проверяют, что работает на практике, и часто повторяют эксперименты в рамках своего портфеля. Один из живых классиков теории менеджмента Том Питерс настоятельно рекомендует: «Быстро тестируйте, быстро терпите неудачи, быстро вносите корректировки»[80].

Но вернемся к Google: эта компания активно занимается количественной оценкой результатов экспериментов, чтобы с учетом полученной информации быстро перераспределять ресурсы между проектами. За последние десять лет компания запускала приблизительно десять-пятнадцать продуктов в год и отказывалась от разработки примерно такого же числа продуктов без особого недовольства со стороны потребителей или организаций[81]. В то время как специалист по классической стратегии может подумать, будто основной принцип стратегии адаптации заключается в том, чтобы «попробовать что-то и посмотреть, что из этого приживется», на самом деле за каждым решением стоят объективные данные, а не спорные интуитивные представления.

Классические стратегии эффективны в стабильной среде, потому что вывод о привлекательности выбора, сделанный на основе тщательного анализа, остается неизменным. Однако если в нашу компьютерную модель добавить такие факторы, как динамизм и неопределенность среды, классические стратегии окажутся менее эффективными по сравнению с постоянным поиском новых вариантов развития и инвестированием в них.

В условиях неопределенности существует вероятность того, что выгоды от реализуемого в настоящее время варианта сократятся, либо появятся новые, потенциально более эффективные варианты. Поэтому инвестиции части ресурсов в изучение новых возможностей позволят добиться более высоких показателей.

Наша модель подтверждает эту взаимосвязь. Чем выше неопределенность с получением выгоды от реализации того или иного варианта развития, тем больше средств, и с большей регулярностью нужно инвестировать в изучение новых возможностей (рисунок 3–6).

Рисунок 3–6. В нестабильной среде эффективны стратегии адаптации (моделирование)

Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит». Примечания: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.

Один из ярчайших примеров того, как относительно стабильная классическая бизнес-среда может в рекордно короткие сроки превратиться в быстро меняющуюся адаптивную, – это рынок телекоммуникаций. Йон Фредрик Баксаас, генеральный директор норвежского телекоммуникационного оператора Telenor, называет это изменение «феноменом бетона». «Раньше вы могли планировать: сколько домов будет построено, сколько понадобится цемента, и производили соответствующий объем. И на следующий год цикл повторялся. Сегодня все кардинальным образом изменилось. В сегменте фиксированной связи еще есть некоторая определенность, но это единственный такой сектор»[82].

Преимущество Telenor в исторически стабильной телекоммуникационной отрасли обеспечивается благодаря масштабу и конкурентоспособности затрат в секторах услуг фиксированной и мобильной связи в Норвегии, Швеции и Дании. Однако в конце 2000х годов компания столкнулась с новыми вызовами. Бизнес по управлению сетями достиг зрелости, доля выручки от голосовой связи сократилась, а от передачи данных, наоборот, возросла. На рынке появилось огромное количество новых интернет-услуг, предлагаемых как технологическими гигантами, так и начинающими игроками, такими как Netflix и WhatsApp. За короткий период времени конкуренция стала более фрагментированной, предпочтения потребителей и сегментация рынка изменились, а условия в отрасли стали гораздо менее предсказуемыми[83].

Telenor добилась успеха на локальном и развивающихся рынках благодаря использованию стратегии адаптации, особенно в новых направлениях бизнеса. Например, компания ускорила темп и сократила период планирования, уделяя приоритетное внимание анализу текущей ситуации и оперативным ответным мерам. Кроме того, Telenor на ежеквартальной основе пересматривает и обновляет свой план. «Свести к минимуму задержки при выводе продуктов на рынок для нас важнее, чем достичь целевых показателей», – говорит Баксаас.

Кроме того, компания Telenor скорректировала свой подход к инновациям. Баксаас пояснил нам на примере, почему скорость вывода продуктов на рынок и нововведения столь важны: «Как-то раз, выступая с одним докладом, я спросил слушателей, у кого из них есть смартфоны, – девяносто процентов подняли руки. У кого из них есть iPhone? Семьдесят процентов. А кто из них звонил по телефону этим утром? Лишь пять процентов. Все остальные использовали передачу данных и приложения. Поэтому мы должны изменить нашу модель». На практике это означает, что Telenor пользуется методом проб и ошибок при оценке и финансировании инноваций на раннем этапе развития, перед тем как интегрировать их в более широкий бизнес. Компания тщательно управляет процессом экспериментальных исследований, уделяя внимание адаптивным параметрам, включая стоимость одного исследования, время вывода продукта на рынок и долю продаж новых продуктов. Затем она быстро наращивает масштаб производства успешных продуктов, таких как сервис appear.in, позволяющий проводить видеоконференции не выходя из браузера. После тестирования и изучения сервис appear.in стал международным – им пользуются потребители из 175 стран[84].

Telenor также обновила подход к управлению талантами: компания «ценит сотрудников, готовых брать на себя риски и создавать инновации, и помогает им раскрыть свой потенциал». Например, сорок человек из разных подразделений Telenor участвуют в программе глобального лидерства, направленной на разработку новых бизнес-идей. Восемь таких идей, предложенных участниками программы, уже находятся на стадии разработки.

Баксаас подчеркнул, что «в эпоху непредсказуемости крупные компании рискуют потерять больше других». Чтобы преодолеть естественную инертность, обусловленную статусом монополии и преимуществом от масштаба, Telenor систематически изучает опыт стран с самым быстрым темпом изменений, например, в Азии. В этом регионе компания стремится быстрее подключить как можно большее число абонентов, в том числе за счет разработки мобильных телефонов, розничная цена которых не превышает 20 долл. США.

Стратегия адаптации на практике: внедрение

Деннису Гиллингсу было тридцать лет, когда он, преподаватель биостатистики в Университете Северной Каролины, впервые решил помогать фармацевтическим компаниям анализировать данные клинических исследований. «Уже тогда, – вспоминает он, – я понял, что существует возможность создать бизнес, который… станет дополнением к преподавательской и исследовательской деятельности и позволит получать небольшой доход в качестве консультанта». Однако чем больше он консультировал, тем яснее понимал, что может создать нечто большее. «Работая с фармацевтическими компаниями, я заметил, что они не очень эффективны. Я помню, как пришел к одному клиенту и подумал, что то, что он делает, не может стоить так дорого»[101].

В 1982 году Гиллингс стал учредителем Quintiles Transnational – это было первым шагом на пути к реализации по-настоящему всеобъемлющего видения. Quintiles Transnational стала первой независимой клинической исследовательской организацией. Такие компании берут на себя не только анализ данных клинических исследований, но и управление самими клиническими исследованиями. «Я понял, что смогу оказывать услуги по всем миру и даже со временем начать самостоятельную разработку лекарств», – сказал он.

Ясность видения Гиллингса и его целеустремленность в реализации этого видения обеспечивали успех компании на первом этапе развития. По словам Гиллингса: «Этот план по сути никогда не менялся». Чтобы осуществить его, он определил несколько реперных точек, не имеющих ничего общего с подробными планами, которые составляются при использовании классической стратегии. «Я всегда смеюсь над стратегическими планами», – говорит он. Например, когда в конце 1980х годов было объявлено о плане формирования единого европейского рынка, Гиллингс сумел предугадать, к чему приведет конвергенция регулирования в Европе. Он понял, что ему необходим задел, способный обеспечить компании дальнейший успех на общеевропейском пространстве. Он поясняет: «В 1989 году я всего лишь нарисовал небольшой график, где на горизонтальной оси обозначил годы, а затем нанес на него страны, в которых мы уже работали, т. е. США и Великобританию, и где мы только собирались развивать бизнес, т. е. Германию, Ирландию, Францию и Италию. А потом я решил, что мы должны выйти и на азиатский рынок… За девять лет я намеревался завоевать весь мир».

Гиллингс достаточно рано понял, что создаваемая им индустрия обладает огромным потенциалом, но для реализации этих возможностей потребуется быстро развивать бизнес. «Я решил, что если мы собираемся расти быстрее всех на рынке, то должны начать скупать компании. Всего за восемь лет наша выручка увеличилась с 10 млн долл. США в 1990 году до 1 млрд долл. США в 1998 году. Мы смогли вырасти в сто раз только потому, что были быстрыми». Гиллингс понял, что несмотря на то, что он создавал новый рынок, другие компании – включая игроков, обладающих огромными ресурсами, – рано или поздно также начнут на нем работать. Поэтому он действовал быстро, чтобы обогнать более крупных, но менее проворных потенциальных конкурентов.