Стратегии тоже нужна стратегия Ривз Мартин
Компания Quintiles добилась успеха благодаря тому, что Гиллингс обладал смелостью не только быстро действовать, но и следовать своей цели, несмотря на весь скептицизм. «Я должен был игнорировать почти все советы, которые мне давали. Возможно, меня и считают упрямцем, но я все же мыслю логически и видел, что эти советы не могут быть правильными. Например, меня критиковали за то, что я слишком торопился выйти на международный рынок, поскольку это было связано с большими затратами. Я привык к тому, что со мной не соглашаются, но все равно считаю, что был прав. Каждая группа людей в большинстве своем принимает одни и те же лекарства. Поэтому в перспективе лекарства будут разрабатываться на глобальном уровне. И если быть первым на этом рынке, то можно получить преимущество!»
Теперь, по прошествии времени, можно сказать, что ему не стоило волноваться. «Я переоценил наших потенциальных конкурентов», – сказал он. Но в тот период было сложно определить их возможности. Поэтому оставался один вариант: быстро развиваться, соревнуясь с самим собой, а не с каким-то конкретным соперником. «Я доволен результатами – мы сумели намного увеличить бизнес, поскольку в период между 1990 и 1998 годами действовали очень агрессивно».
Сегодня Quintiles – крупнейший в мире поставщик услуг разработки лекарственных препаратов и коммерческого аутсорсинга. Штат насчитывает свыше тридцати тысяч сотрудников в более чем шестидесяти странах. За последние десять лет компания провела 4700 исследований с участием 2,7 миллиона пациентов. Она помогала в разработке и коммерциализации всех пятидесяти самых продаваемых лекарств на рынке[102].
Гиллингс считает, что во многом успех фирмы обусловлен точным выбором времени выхода на рынок. «Идея витала в воздухе, и мы ею воспользовались, – поясняет он. – Если бы я родился на пятьдесят лет раньше, она оказалась бы несвоевременной». Ему удалось понять, что «эта идея может стать многомиллиардной отраслью… и для ее формирования необходимо очень быстро расти». Успешное развитие Quintiles также объясняется целеустремленностью Гиллингса – это, безусловно, качество стратега. Он достиг главной цели своей стратегии: «Если вы подхватываете великолепную идею и эффективно ее реализуете, компания становится лидером всего сегмента, в котором работает».
Визионерская стратегия: ключевая идея
В определенных условиях одна компания может самостоятельно создать или преобразовать целую отрасль и за счет этого сформировать будущее с той или иной степенью предсказуемости. Это как раз тот случай, когда следует применять визионерскую стратегию. Как видно на примере Гиллингса, вы должны быть способны самостоятельно развивать новые рынки или подрывать существующие. Алан Кэй, один из первых американских ученых в области теории вычислительных систем, очень точно определил позицию визионера: «Лучший способ спрогнозировать будущее – изобрести его»[103]. Ваш бренд может даже дать название целой категории продуктов на многие годы вперед, как, например, Xerox или Hoover.
«Лучший способ спрогнозировать будущее – изобрести его».
(Алан Кэй)
Визионерская стратегия реализуется в три этапа (рисунок 4–1). Прежде всего вы должны увидеть возможность: для этого нужно на ранней стадии выявить какой-либо новый мегатренд, применить новую технологию, устранить причину недовольства клиентов или удовлетворить их скрытую потребность. Во-вторых, вы должны быть первым, кто создаст компанию и продукт для реализации этого видения. Наконец, вы должны упорно следовать поставленной цели и при этом быть гибкими в выборе средств для ее достижения, чтобы справляться с непредвиденными сложностями. Если провести аналогию с живописью, художники-визионеры школы сюрреализма скорее не наблюдают, а пытаются представить себе яркую картину, и затем стараются воплотить свой замысел на холсте.
Выбор времени имеет решающее значение. Став первым, вы превзойдете конкурентов в размерах: сможете устанавливать отраслевые стандарты, влиять на предпочтения потребителей, добиваться более низких издержек и направлять развитие рынка в нужное вам русло.
Несмотря на то что визионерские стратегии чаще всего ассоциируются с предприимчивыми стартапами, крупным устоявшимся компаниям не менее важно обратить внимание на этот подход. Если ланы большой корпорации все чаще рушатся изза действий мелких фирм, как минимум ей стоит понять, как мыслят ее небольшие конкуренты, использующие визионерскую стратегию. Это позволит реагировать на их действия или даже опережать их в нужный момент. Как отметил автор Гари Хамел: «Где-то там в одном гараже сидит никому не известный предприниматель и готовит пулю, на которой написано название вашей компании»[104]. Глубокое понимание и знание преимуществ визионерской стратегии – это первая линия обороны для лидеров рынка.
Рисунок 4–1. Визионерская стратегия
Почему выбор времени имеет значение: 23andMe
В 2006 году Анна Войжитски стала сооснователем компании 23andMe, работающей в секторе персональной геномики и специализирующейся на анализе ДНК для частных клиентов. Это показательный пример фирмы, применяющей визионерскую стратегию. В середине 2000х годов Войжитски работала инвестиционным аналитиком и специализировалась на здравоохранении. Именно тогда у нее впервые появилась идея трансформировать этот сектор: «Во время ужина с одним ученым речь пошла о медицинском обслуживании и о данных. Если предположить, что у вас есть все данные о генотипе и фенотипе, можете ли вы решить проблемы со здоровьем? Ответ – да»[105].
Именно этот вывод и привел Войжитски и еще двух ее коллег к созданию 23andMe. Миссия компании была сформулирована следующим образом: «Ускорить развитие новых методов лечения, расширить знания о здоровом образе жизни и профилактике заболеваний и предоставить больше возможностей тем, кто хочет понимать и использовать свои генетические данные для контроля состояния собственного здоровья и самочувствия»[106].
Со временем выхода на рынок она не ошиблась. Войжитски нашла взаимосвязь между прорывными открытиями в области биотехнологий, информационных технологий и электронной коммерции. На рубеже тысячелетий американский биолог Крейг Вентер первым расшифровал геном человека – стоимость исследования составила 100 млн долл. США[107]. В последующие годы стоимость секвенирования генома человека падала в геометрической прогрессии. Но одновременно с этим информационные технологии создавали новые возможности для комбинирования, анализа и распространения все больших объемов данных[108]. Для Войжитски эти изменения открыли новую возможность: предложить клиентам генетический анализ, объединить результаты с данными о фенотипе, полученными из заполняемых заказчиками анкет, и предоставить клиентам персональную информацию в удобной и доступной форме. Одновременно составлялась крупная и статистически достоверная база генетических данных, которые могут использоваться для проведения новых исследований. Когда в 2008 году компания вывела на рынок свой ключевой продукт – индивидуальный генетический анализ слюны заказчика, – журнал Time назвал его «изобретением года»[109].
Первоначально продукт предлагался по цене 999 долл. США. Однако вскоре 23andMe снизила цену до 99 долл. США, чтобы достичь темпов роста, которые помогут набрать критическую массу и занять лидерские позиции[110]. Стремление к масштабу определяет все аспекты видения компании. К настоящему времени 23andMe выполнила семьсот тысяч анализов[111]. Цель Войжитски – двадцать пять миллионов. «Когда мы проведем анализы для двадцати пяти миллионов человек, открытия, которые можно будет делать на основе этой информации, создадут невероятные возможности. Большие данные позволят нам всем улучшить состояние своего здоровья». По ее словам, масштаб усиливает ведущую позицию компании и делает предложение привлекательным для еще более широкой группы клиентов: «Неожиданно [наши] данные становятся невероятно востребованными у фармацевтических компаний, больниц и других крупных организаций».
Как и большинство первопроходцев, компания сталкивалась с различными сложностями, но Войжитски настойчиво следовала своей цели. Некоторые страны, например, пытались запретить тесты 23andMe в связи с отсутствием соответствующего назначения врача. Недавно, в ноябре 2013 года, компания получила предписание от Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов США (FDA) прекратить рекламировать отчеты о состоянии здоровья. По мнению FDA, услуга, предлагаемая 23andMe, формально приравнивается к медицинскому устройству и в связи с этим должна получить соответствующее разрешение FDA[112]. Несмотря на такие сложности, Войжитски непоколебимо верит в свою конечную цель, но при этом стремится быть гибкой в выборе средств ее достижения.
Безусловно, впереди еще долгий путь, и она знает, что ей нужно будет упорно двигаться дальше вопреки скептицизму и противодействию со стороны заинтересованных сторон в сфере здравоохранения, которым может быть невыгодна такая модель. Но Войжитски сохраняет спокойствие. В начале своей карьеры она работала на Валленбергов – семью шведских миллиардеров, которая управляет одним из крупнейших в Европе инвестиционным бизнесом. И она говорит, что этот опыт научил ее «рисковать капиталом, мечтать о великом и думать о том, как изменится или может измениться общество. Некоторые инвесторы хотят вкладывать средства в кардинальные перемены. При этом лишь каждая пятидесятая такая трансформация может оказаться удачной, но это будет невероятный успех. Я хочу делать большие ставки. Я занимаюсь этим, чтобы изменить мир».
Когда следует применять визионерскую стратегию
Визионерскую стратегию следует применять, когда у вас есть возможность самостоятельно создать или преобразовать отрасль за счет использования очень смелой концепции в правильно выбранный момент времени. Иными словами, визионерская стратегия целесообразна, если ваша компания работает в пластичной среде, которую можно формировать и прогнозировать. Ситуация, подходящая для использования визионерской стратегии, может возникнуть в нескольких случаях. Вы можете выявить какой-либо зарождающийся мегатренд, прежде чем его успеют заметить или использовать конкуренты. Или же условия для преобразования отрасли могут появиться в результате технологических изменений. Наконец, катализатором для создания нового рынка может стать недовольство клиентов доминирующим предложением.
Решающее значение имеет выбор правильного момента. Ведь между появлением возможности и первой реакцией других игроков есть лишь очень короткий промежуток. Успешные фирмы, применяющие визионерскую стратегию, эффективно используют этот период между появлением возможности, осознанием и принятием идеи и реакцией устоявшихся компаний. К счастью для предпринимателей, выбирающих визионерскую стратегию, скептицизм и инертность мешают другим игрокам вовремя отреагировать на появление новых возможностей. Выбор правильного момента также оказывает большое влияние на спрос. Если начать действовать слишком рано, потенциальные клиенты не смогут воспринять ваше видение. В случае же промедления вас могут посчитать подражателем или последователем.
В ходе анализа мы выяснили, что многие руководители компаний заявляют об использовании визионерской стратегии. Однако условия, которые можно объективно отнести к числу достаточно предсказуемых и пластичных, встречаются гораздо реже. Это противоречие между восприятием и реальностью говорит о том, что руководители склонны переоценивать степень возможного влияния на рынок и применимость визионерской стратегии.
В связи с этим мы предлагаем более подробно изучить три сигнала, помогающие определить поворотный момент в отрасли, когда следует применить визионерскую стратегию. Первый – это появление мегатенденций, значительных структурных изменений, которые могут пребразовать рынок и изменить соотношение спроса и предложения в данной отрасли. В качестве примеров можно упомянуть общемировое старение населения и появление среднего класса в Китае, Индии и других быстроразвивающихся странах. Среди других мегатрендов – урбанизация, нанотехнологии, ожирение и диеты, неравенство в доходах и утрата доверия к государственным институтам власти[113].
Что вам может быть известноМногие руководители интуитивно понимают, что для новых предпринимательских проектов следует выбирать визионерскую стратегию. Молодые, небольшие, динамичные фирмы часто формируют новые рынки или подрывают существующие. При этом создание нового бизнеса не всегда рассматривается как полноценная стратегия, поскольку в этом случае редко используются сложные методики планирования. Однако в начале 1990х годов, когда все больше фирм успешно использовали возможности, появившиеся благодаря ускоряющемуся технологическому прогрессу, ученые стали всерьез исследовать визионерскую стратегию и признали ее целесообразность.
В своей книге «Стратегия голубого океана» У. Чан Ким и Рене Моборн описывают стратегии создания новых рынков, где отсутствуют конкуренты. Гари Хамел и К. К. Прахалад в книге «Конкурируя за будущее» выдвинули идею о том, что руководители должны развивать способность своих компаний формировать будущее. Модель подрывных инноваций Клейтона Кристенсена объясняет, как некоторые компании могут подорвать основы сформировавшихся отраслей: путем упрощения своих продуктов и услуг и создания базы, позволяющей нарушить планы авторитетных компаний-конкурентов и заставить их потерять прибыль. BCG разработала методику обучения у аутсайдеров, позволяющую крупным компаниям увидеть возможности для подрыва на периферии отраслей, в которых они работают, и воспользоваться ими[114].
Еще один сигнал – появление новых технологий, например, автомобилей или мобильных телефонов, которые могут открыть совершенно новые или подрывные возможности на существующих рынках. Третьим сигналом может быть недовольство потребителей существующим предложением на рынке или неудовлетворенные потребности. Клиенты могут вполне четко осознавать их, но чаще всего это скрытые потребности, и у потребителей нет ясного представления о том, чего им недостает.
В связи с ростом неопределенности на протяжении последних двух десятилетий также значительно увеличился риск подрыва бизнес-моделей крупных компаний. Изза ускоряющегося технологического прогресса, особенно в том, что касается вычислительных ресурсов, связи и мобильности, все чаще можно наблюдать, как небольшие фирмы – «давиды» – вытесняют с рынка крупных игроков – «голиафов». Как обсуждалось в главе 2, сегодня риск ведущих компаний отрасли утратить свои позиции в течение одного года вырос в три раза по сравнению с началом 1960х годов (рисунок 3–4). Бюджетные авиакомпании соперничают с магистральными, крупнейшие фирмы по прокату автомобилей конкурируют со службами каршеринга, которые используют абсолютно новые бизнес-модели, а сервисы облачного хранения могут сделать производство жестких дисков неактуальным. Крупным устоявшимся компаниям может быть непросто мобилизовать ресурсы, и это делает их уязвимыми. На это есть несколько причин. Во-первых, крупные компании стараются всеми силами сохранить статус-кво. Во-вторых, изза большого масштаба деятельности часто возникает инертность. И, наконец, в таких организациях возникает естественное стремление обрабатывать сигналы об изменениях на основе собственной логики. Однако если они не примут никаких мер, возрастает вероятность того, что действия других игроков рынка нанесут крупным компаниям существенный ущерб.
С другой стороны, визионерская стратегия может обеспечить больших игроков целым рядом преимуществ, если, конечно, они смогут преодолеть собственную инертность. Для этого могут потребоваться значительные инвестиции, чтобы быстро масштабировать проект, а также упорство и ресурсы, чтобы справляться с возможными сложностями. Более того, крупные компании, обладающие ресурсами, могут стать превосходными визионерами, если сумеют правильно выбрать время и будут действовать достаточно смело.
UPS – одна из крупных компаний, которой удалось предвидеть значительное изменение в своей отрасли и реализовать визионерскую стратегию. United Parcel Service была основана в 1907 году под названием American Messenger Company. Сейчас это одна из крупнейших в США фирм по доставке посылок[115]. Первоначально она использовала классическую стратегию и добилась успеха благодаря масштабу и доминированию на рынке (см. главу 2). Но в 1994 году, даже до появления Amazon.com, в UPS увидели, что развитие средств связи и цифровизация приведут к существенным изменениям в отрасли и появлению электронной коммерции, а значит, у компании появится возможность стать «движущей силой электронной торговли во всем мире»[116].
Реализация этого видения потребовала значительных капиталовложений: UPS ежегодно инвестировала по 1 млрд долл. США в необходимые ИТ-системы[117]. Такая решительность позволила компании привлечь в качестве клиентов крупнейших игроков, занимающихся электронной коммерцией, у большинства из которых объем перевозок увеличивался до 20 % в год на протяжении десятилетия. Одновременно UPS улучшила имидж своего бренда, став самой популярной службой доставки онлайн-заказов: она предоставила корпоративным клиентам возможность встраивать в веб-сайты трекеры посылок и грузов. Лишь один хорошо известный контракт позволил обеспечить пользователей еВау прямым доступом к функциям доставки UPS: участников аукциона избавили от ненужных сложностей[118]. К 2000 году благодаря этой дальновидной стратегии доля UPS на рынке доставки онлайн-заказов превышала 60 %[119].
Признаки визионерской бизнес-средыУ вас есть возможность реализации визионерской стратегии, если верны следующие наблюдения:
• В отрасли есть свободное пространство (без конкуренции) или сформировались условия для подрыва.
• Отрасль может быть сформирована/преобразована одной компанией.
• Действующие игроки отрасли отличаются инертностью.
• В отрасли наблюдается недовольство клиентов и имеются неудовлетворенные потребности.
• У отрасли есть высокий потенциал для роста.
• Число регуляторных требований к инновациям в отрасли невелико.
Визионерская стратегия на практике: разработка стратегии
Каким же образом компании приводят в действие трехступенчатый план: увидеть, создать и проявить настойчивость? Это совсем непросто. Не случайно успеха удается добиться лишь двум из десяти предпринимателей[120].
Визионерская стратегия требует определения конечной цели: выявление новой возможности и создание ценностного предложения для ее реализации. Но достичь цели без четкого и согласованного подхода к ее выполнению не удастся: харизматичный лидер и вдохновляющее видение необходимы, но этого недостаточно. Реализация визионерской стратегии предусматривает формирование среды и настойчивость на каждом этапе ее выполнения. Для этого требуются актуальные данные, инновации, соответствующая организационная структура, корпоративная культура и руководство – в совокупности это позволит быстро двигаться к поставленной цели, опережая конкурентов, и обеспечит гибкость для преодоления непредвиденных препятствий на пути.
Очень сложно добиться правильного сочетания между точно определенной целью и гибким выором средств ее достижения. Лишь небольшому числу компаний удается сделать это на практике. В ходе нашего исследования мы выяснили, что 95 % компаний, планирующих внедрить визионерскую стратегию, все еще используют детальные прогнозы и планы, описывающие каждый этап их пути, как если бы его действительно можно было спланировать. Это метод классической стратегии, и его применение может лишить компанию гибкости при выборе средств выполнения стратегии. Давайте рассмотрим, как привести в соответствие концепцию и реализацию.
Попробуйте придумать оригинальную идею, в которой вы будете настолько уверены, что сможете поставить на нее свою карьеру, будущее компании и, более того, рассчитывать, что она приведет к трансформации отрасли. Это серьезная задача, но именно такова главная цель при разработке визионерской стратегии: самое важное здесь – определить конечную цель, к достижению которой будет настойчиво стремиться вся ваша организация. Для успеха необходимо выявить возможность и подходящий момент времени, сформулировать видение и общий план его реализации и распространить информацию как можно шире, чтобы найти рынок сбыта.
Выявление возможности
Для того чтобы начать формулировать концепцию, необходимо выявить только зарождающуюся возможность, прежде чем ею воспользуются другие. Существует четыре сигнала, свидетельствующие о наступлении этого чрезвычайно важного для отрасли поворотного момента. Они и служат триггерами для выбора визионерской стратегии. Это три ранее указанных фактора, включая мегатренды, прорывные технологии и неудовлетворенность клиентов, а также деятельность игроков на периферии вашей отрасли, так называемых аутсайдеров. Чрезвычайно важно обнаружить каждый из этих сигналов прежде, чем это сделают другие компании, и принять соответствующие меры. Но еще важнее распознать новые возможности и предугадать, что могло бы быть, а не просто увидеть текущие изменения.
Необходимо очень хорошо понимать зарождающиеся тенденции. Это позволит в нужный момент использовать их для развития бизнеса либо выявить взаимосвязь между разными тенденциями, которая в свою очередь поможет выявить окно возможностей. Так действовала компания 23andMe. Ее видение было сформулировано исходя из того, какие возможности могут получить потребители благодаря новым разработкам в генетике и цифровых технологиях. Ключ к поиску таких тенденций – постараться представить себе, что могло бы быть. 23andMe сделала именно это, когда, действуя с опережением кривой опыта, опустила цену на продукт ниже 100 долл. США[121].
Для выявления возможности, которая открывается вследствие недовольства потребителей или наличия неудовлетворенных потребностей, также важно уметь видеть перспективу, а не только текущие факторы. Во многих случаях для определения сигналов о недовольстве клиентов следует оценивать не доминирующий спрос или уровень удовлетворенности потребителей существующими продуктами или услугами, а сосредоточить внимание на потребностях пользователей-новаторов, недовольных пользователей, бывших пользователей и тех, кто не относится к числу пользователей. Например, вы можете выявить небольшие, плохо обслуживаемые группы потребителей на периферии рынка и направить свои усилия на удовлетворение их потребностей либо предложить более простые, дешевые или эффективные продукты и услуги. Очень важно не просто настойчиво выяснять мнения ваших текущих клиентов и сотрудников – ведь зачастую ажиотажный спрос на новые продукты или услуги создается теми, кто еще не является пользователями. Как однажды отметил основатель Apple Стив Джобс: «Нельзя просто спросить потребителей, чего они хотят, и затем попытаться дать им это. К тому времени, как вы это создадите, им уже захочется чего-то нового»[122].
Мы часто видим, как игроки, использующие незанятое пространство на карте основных продуктов и услуг, добиваются успеха. Рассмотрим, например, основанного в 1995 году производителя роботизированных хирургических систем Intuitive Surgical[123]. Фирма выявила нереализованную возможность: предложить хирургам современные инструменты, которые помогут проводить малоинвазивные операции, что позволит повысить безопасность пациентов и сократить затраты. Intuitive Surgical смогла распознать такую возможность и удовлетворить спрос с помощью новой продукции – благодаря этому компания добилась невероятного роста, а ее реальные ежегодные доходы превысили 2 млрд долл. США[124].
Наконец, крупные корпорации должны постоянно анализировать деятельность небольших игроков на периферии своих отраслей. Эти мелкие компании не способны эффективно конкурировать с вами напрямую, поэтому они могли сделать что-то, что вам не удалось учесть, например, применили новую технологию, выявили источник недовольства потребителей или зарождающийся мегатренд. Глядя на крупных, солидных и хорошо известных конкурентов, вы только укрепитесь в своих убеждениях. Именно у этих небольших фирм с новыми идеями вам следует учиться, с ними стоит сотрудничать или в случае необходимости покупать их. Каждый год GE планомерно приобретает от десяти до двадцати мелких компаний или инвестирует в них, чтобы получить доступ к их инновациям[125]. Далее в этой главе мы изучим, как выявлять таких аутсайдеров и использовать их преимущества.
Формулировка видения
Как только вы выявили возможность, необходимо разработать видение для ее реализации – сформулировать четкую и смелую картину того, что вы будете создавать. Это видение может предусматривать не только новый продукт или новую услугу, но также новую бизнес-модель. Создание принципиально новой бизнес-модели меняет многие элементы обслуживания клиентов и создания стоимости. Этот процесс можно описать как перераспределение всех активов и возможностей компании для реализации подрывного ценностного предложения. Поэтому создание совершенно новой бизнес-модели требует не постепенных изменений в услугах, продуктах или процессах, а квантового скачка (рисунок 4–2). Может потребоваться изменение модели продаж, или охвата цепочки создания стоимости вашей компании, или всей концепции продукта или услуги. В связи с этим новое видение коренным образом отличается от стандартных заявлений крупных компаний о будущем, которые обычно представляют собой расплывчатые подтверждения текущих бизнес-моделей.
Анна Войжитски очень четко определила возможность создания компании нового типа. «До нас еще никто этого не делал, – сказала она. – Мы стали говорить, что мы не медицинская компания – мы работаем за пределами существующего сектора». Благодаря такому видению она смогла оценить возможность объединения продукта, основанного на генетических исследованиях и анализе наследственности, с новой операционной моделью, которая использует преимущества больших данных, электронной коммерции и клиентоориентированности.
Рисунок 4–2. Концепция инновационной бизнес-модели
Источник: Женя Линдгардт, Мартин Ривз, Джордж Сток и Майк Димлер «Инновационная бизнес-модель: когда становится сложно», BCG Perspectives, декабрь 2009 года.
Набросок плана
Визионерская стратегия предусматривает четкое определение цели и гибкость в выборе средств ее достижения, чтобы преодолеть возможные сложности. Поэтому ее можно сравнить с долгосрочным планом, который допускает гибкость в ходе его реализации. Поскольку вы по определению составляете карту неизвестной территории, то, несомненно, столкнетесь с непредвиденными препятствиями, изза которых вам придется корректировать курс. В связи с этим, в отличие от классической стратегии, для обоснования визионерской стратегии невозможно подготовить тщательно проработанную документацию с подробным описанием основных этапов финансовой и операционной деятельности даже если некоторые инвесторы хотели бы ее получить. Напротив, при визионерской стратегии определяются общие ориентиры, которые позволят придерживаться выбранного курса и быстро двигаться в направлении выбранной цели.
Войжитски рассказала нам: «Я всегда мечтала полностью изменить принцип предоставления медицинских услуг людям. При этом я никогда не стремилась строго придерживаться определенного курса для ее достижения». И хотя она считает, что компании «необходим план для реализации видения», тот план, который разработала она сама, допускает возможность корректировок и оказался очень эффективным для 23andMe. «У нас очень хорошо получается менять план по мере того, как мы сталкиваемся с различными сложностями или открываем для себя непредвиденные возможности, как, например, когда мы снизили цену [на анализ ДНК] до 99 долл. США, – говорит Войжитски. – Мы изменили стратегию, и теперь приоритетом является не прибыльность, а рост». Видение же осталось прежним.
Коммуникация видения
Наконец, для реализации вашего видения оно должно быть принято необходимым числом клиентов и инвесторов. Совершенно естественно, что реакция на визионерскую стратегию может быть скептической. Ведь она представляет собой нечто новое, что может быть не только неизвестно, но даже противоречить более знакомым способам ведения или планирования бизнеса. Поэтому при разработке стратегии необходимо наладить соответствующий процесс коммуникации – а то и агрессивной промокампании – чтобы убедить клиентов покупать, а инвесторов вкладывать средства. В частности, следует максимально подробно информировать сотрудников и клиентов, поскольку обе эти группы будут сторонниками и пропагандистами вашего бренда. Наконец, вы должны праздновать свои первые победы и широко распространять о них информацию, так как они могут стать свидетельством того, что ваше видение работает и заслуживает доверия.
Поскольку речь идет о создании нового рынка, вы будете стучаться в закрытую дверь. Поэтому понадобится много времени и усилий, чтобы вдохновить и обучить клиентов и инвесторов, и в том числе адаптировать вашу мысль для непосвященных. «Как правило, человек просто не знает, зачем нужен генетический анализ, – объясняет Войжитски. – Поэтому нашей первой задачей было обучить и заинтересовать людей».
Еще один пример компании, выбравшей визионерскую стратегию, – Mobiquity. Это американская фирма, которая специализируется на том, что помогает своим клиентам эффективно использовать преимущества мобильных технологий – или «пятой волны вычислительной техники» (после мейнфреймов, мини-компьютеров, персональных компьютеров и Интернет-ПК)[126]. Билл Сибел и Скотт Снайдер основали Mobiquity в 2011 году, когда увидели новую возможность: тогда многие компании разрабатывали мобильные предложения для крупных корпораций, но при этом очень мало фирм на тот момент предлагало комплексный пакет услуг по созданию структур данных, бизнес-процессов и поддерживающих платформ, чтобы обеспечить полную интеграцию мобильных технологий в бизнес-модель клиента.
Mobiquity сумела на раннем этапе увидеть новый мегатренд в сфере мобильных технологий. «Мы поняли, что поезд уже едет и его приближение несет с собой такие преобразования и инновации, которые мало кто мог себе даже представить», – говорит Снайдер, занимающий в компании пост президента и директора по стратегическим вопросам. По оценке Mobiquity, в 2015 году на мобильные технологии будет приходиться 35 % средств, выделяемых на ИТ[127].
Снайдер старается не поддаваться искушению строить формальные стратегические планы, так как «они носили бы реактивный и ограничивающий характер на фоне реальных событий, происходящих изо дня в день». Напротив, Mobiquity концентрируется на видении и общем плане по его реализации. И такой подход уже прошел проверку временем: «Принятая нами стратегия осталась прежней на 90 %, и мы по-прежнему ее придерживаемся», – говорит он. Снайдер и Сибел также позаботились о том, чтобы распространить информацию о своем видении и обеспечить себе необходимый кредит доверия. Для этого они создали Wireless Innovation Council (Совет по беспроводным инновациям), в который вошли крупнейшие компании, такие как GE, Marriott и Fidelity, а также научно-исследовательские и учебные институты, в том числе Колледж Бэбсона. Этот совет позволяет лицам, отвественным за принятие стратегических решений, вместе находить возможности по внедрению инноваций.
Ключевым фактором успеха Mobiquity стала скорость. Мобильные технологии развиваются быстро, поэтому, как говорит Снайдер, «нужно было в максимально сжатые сроки построить фирму, которая смогла бы управлять всей эстафетной гонкой». Mobiquity добилась поставленной цели благодаря «объединению опыта лучших дизайн-бюро, таких как IDEO, и интеграторов, таких как IBM, и быстрому наращиванию масштаба деятельности». Концепция заключается в комбинировании лучших стратегий, дизайна, технологий и навыков разработки для создания комплексного предложения. Выигрыш, конечно, – это преимущество первопроходца. «Поскольку мы на год или два опережаем конкурентов, то можем предвидеть будущие потребности, исходя из этого проектировать продукты и затем в рамках партнерства с нашими клиентами тестировать и развертывать их». Для опережения кривой фирма Mobiquity также создала Mobiquity Labs – уникальное место для быстрого проведения экспериментов и внедрения инноваций совместно со своими клиентами.
За два года Mobiquity открыла двадцать офисов по всему миру, а среди ее клиентов оказалось значительное число компаний из списка Fortune 500. Выручка фирмы выросла с 5 до 24 млн долл. США, а стоимость портфеля текущих заказов составляет 40 млн долл. США[128].
Моделирование стратегии в пластичной, предсказуемой средеПри классическом и адаптивном моделировании вариантов стратегии в стабильных или непредсказуемых условиях мы исходили из того, что среда существует независимо от какой-либо конкретной стратегии или игрока. Однако иногда компании сами формируют среду, разрабатывая новые варианты стратегий, например, внедряют инновации в незанятом пространстве или увеличивают ценность существующих возможностей.
Чтобы воссоздать такую среду, мы смоделировали гибкие возможности, стоимость которых увеличивается, если компания на протяжении определенного периода времени вкладывает в них средства. Стоимость инвестиций высока, но столь же велика и потенциальная доходность.
В итоге оптимальная стратегия в пластичной среде заключается в том, чтобы проанализировать, или предугадать, какая возможность обладает наибольшим потенциалом при достаточном объеме инвестиций. После определения такой возможности необходимо упорно работать в этом направлении и вкладывать средства для получения прибыли (рисунок 4–3). Это отражает то, как действуют руководители, выбирающие визионерскую стратегию: после продолжительного или глубокого изучения они останавливаются на определенном видении и затем настойчиво следуют к своей цели.
Рисунок 4–3. В пластичной среде эффективны визионерские стратегии (моделирование)
Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».
Примечание: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.
Визионерская стратегия на практике: внедрение
Организация – это структура, необходимая, чтобы реализовать видение, обойти или преодолеть возникающие препятствия и опередить конкурентов, действуя решительно и быстро. В связи с этим руководящие принципы компании включают в себя четкую цель, скорость и гибкость в выборе средств на всех этапах, от управления информацией до организационной структуры и принципов руководства.
Информация
Как мы видели, выявление новых возможностей на раннем этапе и их более быстрая и решительная реализация по сравнению с другими игроками – один из ключевых факторов успеха при выборе визионерской стратегии. Чтобы эффективно использовать информацию, амбициозные фирмы, выбирающие визионерскую стратегию, изучают и находят возможности для создания новой рыночной среды, стремятся распознать перспективу, а не просто оценить текущие сигналы и на их основе определить наиболее вероятный сценарий будущего. По словам, приписываемым основателю автомобилестроительной отрасли Генри Форду: «Если бы я спросил своих клиентов о том, что они хотят, они бы ответили, что им нужна более быстрая лошадь»[129]. По этой причине компании, действующие на основе визионерской стратегии, должны обладать прекрасным воображением, подкрепленным фактическими сигналами о тенденциях, технологиях и потребностях клиентов.
Вам как руководителю необходимо отстраниться и критически оценить собственное представление об отрасли и компании, а затем устранить пробелы в текущем видении ситуации. Чтобы увидеть новые возможности, вам также следует проанализировать информацию за рамками так называемой зоны комфорта – вне вашей компании, страны, коммерческого сектора, группы клиентов и преобладающей логики. В некоторых случаях для этого требуется мысленно или даже физически отстраниться от повседневной деятельности. Известно, что на пике ошеломляющего роста Microsoft Билл Гейтс ежегодно брал «две недели на раздумья». Он уезжал от семьи и друзей, чтобы поработать над новыми идеями[130].
Особенно сложно отстраниться и посмотреть на свой сектор по-новому может быть давно сформировавшимся компаниям. Крупные фирмы могут использовать метод сканирования аутсайдеров, который позволяет увидеть первые признаки будущего вашей отрасли путем наблюдения за так называемыми аутсайдерами. Это зачастую мелкие игроки на периферии отрасли, которые, возможно, действуют вопреки применяемой вами бизнес-модели. Затем вам следует определить их главную идею и способ, при помощи которого они собираются ее воплотить. Далее необходимо оценить возможные последствия для вашей фирмы в случае, если их замысел окажется верным. Исходя из этого вы сможете определить собственные ответные действия: ждать и собирать дополнительную информацию, игнорировать их, повторить их идею, нейтрализовать или приобрести их. Facebook, например, непрерывно изучает потенциальных новаторов на периферии своего сектора, задаваясь вопросом, как может измениться бизнес-модель компании в случае успеха этих аутсайдеров. В некоторых случаях подобная тактика приводит к разработке новых продуктов и услуг, в иных – к покупке этих фирм, как это произошло с Instagram и WhatsApp[131]. Сканирование аутсайдеров позволяет крупным компаниям «сохранять масштаб благодаря практике малых дел».
В случае выбора компанией визионерской стратегии огромные возможности открывают цифровые технологии. Однако для выявления возможностей сами по себе дорогостоящие ИТ-системы необязательны. Деннис Гиллингс делал свои наблюдения, пока консультировал крупные фармацевтические компании. Джефф Безос, глава компании Amazon.com, говорят, просто прочитал доклад о развитии электронной коммерции. Стив Джобс увидел в своем воображении картину уникального продукта, объединяющего в себе МРЗ-плеер и телефон с сенсорным экраном. При разработке других стратегий, в частности стратегии адаптации, нередко действительно требуются комплексные вычисления, чтобы проанализировать принципы небольших изменений в среде. Фирма, выбирающая визионерскую стратегию, также может использовать работу с большими массивами данных. Однако гораздо важнее выйти за пределы очевидного, чтобы распознать новые, подрывные возможности. Первые фазы визионерской стратегии – это не оценка реальности, а, скорее, поиск того, что могло бы быть.
Инновации
Поскольку при использовании визионерской стратегии компания создает совершенно новую рыночную реальность, инновации, безусловно, играют решающую роль при определении и реализации видения. Такие инновации должны внедряться быстро и решительно, они должны быть революционными, а не эволюционными. Чтобы обеспечить необходимую скорость и концентрацию ресурсов, нововведения в большинстве случаев должны быть сосредоточены на одном главном решении, а не распыляться по всему диапазону возможных вариантов. Особенно это касается небольших компаний с ограниченными ресурсами. Когда Безоса спросили, сколько он готов потратить на проект Kindle, он ответил: «А сколько у нас есть?»[132]
Существует три основных способа реализации таких инноваций: применение новой технологии, новой бизнес-модели и перенос опыта из одной отрасли в другую.
Вы можете изобрести новую технологию либо быть первым, кто ее применит на практике. В истории бизнеса многие успешные компании добились широкого распространения великих изобретений: AT&T и телефон, IBM и персональный компьютер, Remington и пишущая машинка QWERTY. Относительно недавно, в 1999 году, американская фирма TiVo представила первое цифровое видеозаписывающее устройство (DVR) для потребителей, позволяющее зрителям пропускать рекламу и записывать телепрограммы[133]. Благодаря тому, что компания стала первопроходцем, название TiVo превратилось в синоним домашнего цифрового видео.
Второй путь реализации инноваций – разработка новой бизнес-модели, которая изменит способ передачи ценности потребителям. Хороший пример – служба каршеринга Zipcar, которую создали в 2000 году Антье Даниельсон и Робин Чейз. Они поняли, что стремление потребителя к владению автомобилем снижается и в условиях развития городов и возрастающей роли экологии появляется возможность предложить новый способ проката автомобилей[134].
Третий путь реализации инноваций – перенести возможности, развитые в одной отрасли, в другую, как это сделала Louis Dreyfus Group. Группа была основана в 1851 году, основное направление бизнеса – сельскохозяйственная продукция. Но в 1998 году она вышла в сектор телекоммуникационной инфраструктуры, став конкурентом общепризнанного лидера отрасли France Telecom. Несмотря на то что компания пришла в новую для себя отрасль, опыт Louis Dreyfus в области биржевой торговли зерном и другой сельхозпродукцией давал компании преимущество во время взлетов и падений на недавно дерегулированном рынке телекоммуникаций. Фирма сумела выбрать подходящий момент для инвестирования в инфраструктуру, а затем выгодно продала эти активы[135].
Организация
Визионерская компания должна быстро сформулировать видение, следовать своей цели и при этом гибко выбирать средства для преодоления непредвиденных препятствий. С течением времени, по мере реализации видения, организации, скорее всего, понадобится понять, какую стратегию использовать дальше, и осуществить этот переход. Компании, использующие визионерскую стратегию, концентрируются на конечной цели и при этом должны сохранять гибкость. Для этого директивность при определении цели должна сочетаться с гибкой, неформальной структурой, позволяющей минимизировать количество сложных правил и процессов. Реализация видения приводит к необходимости увеличения масштаба и повышения профессионализма, а значит, изменения стратегии.
Визионерским компаниям необходимы четкие руководящие принципы и точно сформулированная руководством цель. Компания Mobiquity быстро усвоила этот урок, поскольку первоначально недостаточно точно сформулировала выбранный курс и принципы распределения ролей и полномочий, в результате чего слишком много людей пытались взять руководство компанией на себя. Снайдер вспоминает: «Через год мы поняли, что взяли на работу лучших специалистов, но теперь у нас работают семнадцать бывших генеральных директоров. Это напоминало провальное выступление американской сборной по баскетболу на чемпионате мира в Индианаполисе в 2002 году: великолепные спортсмены, но плохо сформированная команда, и слишком много желающих быть лидером. Нам нужны были сотрудники, для которых фирма будет важнее собственных амбиций». Снайдер перестроил команду руководства и по мере расширения компании сместил акцент на обеспечение единого качества обслуживания клиентов, где бы они ни находились: в Атланте, Амстердаме или Ахмадабаде. «Нам нужно было отыскать верную формулу, а затем ее масштабировать, чтобы региональные бизнес-подразделения работали аналогичным образом». Иными словами, компаниям, выбирающим визионерскую стратегию, в которых направление развития уже задано, не нужен тот же уровень или тип организационного многообразия, которое используется в адаптивных фирмах.
Четкость выбранного курса имеет решающее значение, но неизменной остается только долгосрочная цель. Следовательно, в краткосрочной перспективе фирмы должны быть гибкими, чтобы быстро выявлять непредвиденные сложности и находить пути их устранения. Как сказал Безос: «Мы не ориентируемся на оптические эффекты ежеквартальных показателей – для нас важно то, что понравится нашим клиентам»[136]. Чтобы сохранять гибкость в краткосрочной перспективе, визионерские компании обычно имеют неформальную структуру, гибко распределяют ресурсы, не увлекаются специализацией и ограничивают число подробных операционных процедур. Они создают межфункциональные команды и поощряют прямое взаимодействие между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем самым ускоряя процесс принятия решений и их выполнение. Это означает, что фирмам, использующим визионерскую стратегию, не требуется детальное описание методов работы в отличие от классических компаний, где подобные регламенты позволяют повысить эффективность или обеспечить согласованность действий.
Крупным компаниям особенно сложно воспринять подобный тип мышления, но это очень важно, если они хотят использовать визионерскую стратегию. Давно сформированные процессы может быть непросто сделать неформальными и гибкими, но это необходимо для реализации визионерской стратегии. Как мы увидим далее, по этой причине большим компаниям может потребоваться отделить бизнес-единицы, действующие на основе визионерской стратегии, от основного бизнеса.
Визионерская стратегия чаще всего предваряет использование других типов стратегии. Мы уже видели это на примере компании Quintiles, которая со временем перешла на классическую стратегию. Поэтому успешные руководители-визионеры стремятся заблаговременно и постепенно ввести компоненты стратегии, которая понадобится их организации на следующем этапе. Как правило, это подразумевает переход к классической стратегии. Именно единство цели и отсутствие формальностей делают визионерские компании успешными, но по мере взросления организации эти же характеристики могут начать ее ограничивать. Поэтому со временем ей может понадобиться смена стратегии. «Мы будем меняться в зависимости от размера и продолжительности работы, – объяснила Войжитски. – У нас 140 человек, наш бюджет намного больше [по сравнению с началом работы], и [теперь] у нас есть люди, которые умеют управлять! Когда новая фирма только начинает работать, ей не требуется большое число руководителей. Но со временем люди хотят расти и работать в структурированной организации».
Культура
В визионерской культуре сочетается четкое понимание направления, которое обеспечивает необходимую скорость движения, и определенная доля гибкости, которая позволяет компании преодолевать возникающие у нее на пути препятствия. Однако основная особенность такой культуры заключается в том, что она заставляет сотрудников идти к цели, которую другие пока еще не видят, тем самым в определенном смысле противопоставляя себя всем остальным. Этот подход концентрирует коллективные усилия персонала компании на реализации корпоративного видения и одновременно с этим пробуждает энтузиазм и изобретательность каждого сотрудника, способствуя ускорению данного процесса. Визионерская культура неразрывно связана с видением компании, которое, собственно, и служит главным культурным ориентиром. «Самое главное в моей компании – это ее потенциал, – говорит Войжитски. – Возможно, это звучит банально, но это относится и к нам, и ко многим другим стартапам: если мы добьемся успеха, 23andMe действительно изменит мир». Восприняв миссию компании, сотрудники превращаются в активных сторонников бренда или продукта. В идеале визионерская компания должна стать кумиром своих же сотрудников. Визионерская культура также должна обеспечивать безграничные возможности для проявления индивидуальной инициативы, позволяющей ускорить реализацию видения. Такое мотивирование может стать эффективным инструментом для привлечения сотрудников. Как сказала Войжитски: «Мне нужно создать культуру, которая позволит привлечь… великих людей, способных принимать трудные решения по технически суперсложным вопросам».
Наконец, по мере реализации видения фирма меняет культурные ориентиры, чтобы перейти на новую стратегию. Например, она может начать в большей степени ориентироваться на внешнюю среду или использовать системный подход, что соответствует классической стратегии или стратегии адаптации.
Руководство
Успешный руководитель-визионер в полной мере реализует принцип «увидеть, создать и упорно двигаться к цели». Вы выявляете возможности и четко определяете курс действий. Вы – главный пропагандист и хранитель корпоративных ценностей, вы выстраиваете организационную структуру и реализуете видение, вы объясняете, каким видите будущее компании, и отмечаете первые успехи на этом пути. Вы непреклонно двигаетесь к цели, вновь и вновь демонстрируя решимость во что бы то ни стало добиться воплощения своего видения. «Я убежден, что в бизнесе успех примерно наполовину зависит исключительно от настойчивости», – сказал Стив Джобс[137]. Наконец, вы должны правильно осуществить сложный, но необходимый этап смены стратегии после того, как визионерская естественным образом исчерпает себя.
К счастью, руководитель-визионер, как правило, обладает харизмой и энтузиазмом – это прагматичный мечтатель. «Я считаю себя стратегом-визионером, пытающимся стать первопроходцем в отрасли, которой не существует, – сказала Войжитски. – Я никогда не боялась остаться без работы или делать что-то и не добиться успеха. Я готова идти на риск. И для меня худшее в жизни – согласиться со статус-кво, успокоиться и сказать: «Просто так устроена система здравоохранения». Я предпочитаю потратить время и силы, чтобы изменить ее… Соглашаться с ущербностью – значит проявлять слабость».
Наконец, руководитель должен понимать, когда необходимо сменить стратегию. Ранее уже упоминалось, что бизнес-среда, подходящая для успешной реализации визионерской стратегии, редко сохраняется надолго. Как мы видели на примере Quintiles, компания уже перешла с визионерской на классическую стратегию. Ее основатель Гиллингс проанализировал этот переход и отметил, что в визионерских компаниях по мере их развития подход к бизнесу должен становиться все более системным: «В процессе развития нашей индустрии вы могли наблюдать то, что я бы назвал систематизацией визионерской стратегии».
Немногие люди умеют сочетать столь разные черты. Но те, кому это удается, оказываются способны трансформировать свою компанию или даже целую отрасль.
Соответствуют ли ваши действия визионерской стратегии?Вы используете визионерскую стратегию, если действуете следующим образом:
• Вы видите пробелы в текущем положении дел в индустрии.
• Вы формулируете видение возможного развития ситуации.
• Вы разрабатываете общий план для достижения конечной цели.
• Вы настойчиво реализуете свое видение.
• Вы гибко адаптируетесь для преодоления препятствий на своем пути.
Советы и ловушки
Как мы уже говорили, для успешной реализации визионерской стратегии необходимо первым выявить новую возможность и использовать ее прежде, чем это сделают другие, создать соответствующую бизнес-модель и настойчиво двигаться к своей цели, сохраняя гибкость для преодоления неизбежных препятствий. Однако это удается лишь одному предпринимателю из пяти. И дело не только в том, что все остальные пользуются неудачными бизнес-идеями.
Наше исследование выявило, что среда чаще всего воспринималась как визионерская, несмотря на фактическую ситуацию. Мы выяснили, что компании склонны переоценивать степень ее пластичности и предсказуемости. Кроме того, судя по информации, которую предоставляют сами компании, чаще всего они используют именно визионерские стратегии, причем независимо от публичных заявлений и фактических параметров бизнес-среды. В этом несоответствии между восприятием и реальностью, вероятно, проявляются те же самые предубеждения, а также хорошая осведомленность о визионерской методике.
В таблице 4–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек при выборе и реализации визионерской стратегии.
Таблица 4–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании визионерской стратегии
Глава 4
Стратегия формирования. Будь организатором
Когда в 1923 году Август Крог стал основателем датской компании Novo Nordisk, он не мог даже предположить, что его фирма сыграет решающую роль в создании большого и быстрорастущего рынка инсулиновых препаратов в Китае. Сегодня доля компании на этом рынке составляет около 60 %[138].
Novo Nordisk начала развитие инсулинового бизнеса в Китае в 1990х годах. Это произошло задолго до того, как в стране признали опасность распространения диабета. Рынок инсулиновых препаратов также еще не был полностью сформирован. Президент компании Ларс Серенсен говорит, что раннее появление на рынке имело решающее значение: «Мы очень рано вышли на китайский рынок, став одной из первых международных фармацевтических компаний, открывших в КНР собственное предприятие»[139]. Когда Novo Nordisk начала работать в Китае, уровень осведомленности о диабете среди населения был низким. Отсутствовали утвержденные протоколы лечения, и не было базы квалифицированных врачей, с которыми можно было бы сотрудничать, чтобы бороться с заболеванием. Кроме того, считалось, что диабетом страдало лишь 2,5 % населения Китая, однако уровень диагностирования был недостаточным. Сегодня примерно у каждого десятого жителя КНР выявлен хронический диабет – это приблизительно девяносто девять миллионов пациентов[140].
По словам Серенсена, для выхода на китайский рынок Novo Nordisk первоначально пыталась сотрудничать с местными фармацевтическими компаниями, но выяснилось, что эти фирмы не обладали ни необходимыми финансовыми ресурсами, ни технологиями. Поэтому компания стала искать другие заинтересованные стороны, чтобы совместными усилиями вести разъяснительную работу среди врачей, пациентов и чиновников. Необходимо было повышать уровень информированности и внедрять новые лекарственные препараты.
Novo Nordisk инвестировала значительные ресурсы в подготовку врачей. Компания рассказывала медицинскому сообществу – потенциальным покупателям и партнерам – о проблеме диабета и возможных методах лечения. Серенсен наладил партнерские отношения с Министерством здравоохранения Китая и Всемирным фондом диабета. Novo Nordisk запустила проект Changing Diabetes Bus, чтобы распространять информацию и среди врачей в удаленных сельских поселениях[141]. В общей сложности компания организовала более двухсот тысяч учебных семинаров и конгрессов, направленных на просвещение пациентов, повышение качества скрининга и лечения[142].
Партнерство с врачами и регулирующими органами имело решающее значение, говорит Серенсен: «На первом этапе мы сделали то, что делаем в любых других странах мира. Мы начали строить отношения с правительственными органами, рассказывать им о заболевании диабетом и проблемах, связанных с ним. Мы стали распространять информацию во всем секторе здравоохранения. На сегодняшний день в Китае мы провели обучение по проблеме диабета примерно для 50 000–60 000 врачей. Можно сказать, что наша маркетинговая стратегия в КНР – это обучение».[143]
Кроме того, Novo Nordisk старалась повышать уровень информированности самих пациентов. С помощью новаторской группы поддержки NovoCare Club, насчитывающей более девятисот тысяч членов, фирма стремится переопределить роль фармацевтической компании. Она не только поставщик инсулина – Novo Nordisk стала партнером по лечению, предлагает помощь в разработке графиков, диет и механизмов, помогающих соблюдать медикаментозный режим.[144]
Наконец, чтобы получить доступ к высшим должностным лицам, Novo Nordisk инвестировала средства в местные сообщества. В 1995 году компания открыла свою первую производственную площадку. В 2002 году Novo Nordisk стала первой международной фармацевтической организацией, создавшей в Китае научно-исследовательский центр[145]. По словам Серенсена, благодаря этим инвестициям компания установила тесные связи с правительственными структурами и Китайским обществом диабетиков и смогла содействовать разработке общегосударственных норм клинического лечения.
В результате этих взаимосвязанных действий Novo Nordisk удалось добиться роста уровня информированности о заболевании и участвовать в разработке стандартов лечения сахарного диабета. Это позволило Novo Nordisk стать лидером. К 2010 году доля компании на китайском рынке средств для лечения диабета вдвое превышала долю ближайшего конкурента. Согласно оценкам, к 2025 году число больных диабетом в этой стране увеличится вдвое.
Серенсен объяснил, что его компания применяет стратегию формирования и на других развивающихся рынках: «В развивающихся странах мы используем ту же стратегию… Как правило, мы налаживаем отношения с министерством здравоохранения, медицинской ассоциацией, занимающейся проблемой диабета, сообществами пациентов и затем начинаем подготовку врачей. Это означает, что, когда они научатся диагностировать диабет, они смогут начать лечение людей. Мы учим их лечить пациентов, и в конечном счете они покупают нашу продукцию. Это очень простая модель»[146].
Стратегия формирования: ключевая идея
Как и в примере Novo Nordisk, у компании может в определенный момент появиться необыкновенная возможность создать или преобразовать отрасль на раннем этапе ее формирования, когда еще нет никаких установленных правил. Если отрасль станет большой, то у компании, которая ее сформировала, появится шанс занять выгодное положение. Невозможно создать целую отрасль в одиночку, поэтому неизбежно сотрудничество с теми, кто сможет взять на себя часть рисков, инвестировать дополнительные ресурсы и ускорить создание нового рынка. Компания, выбирающая стратегию формирования, действует в трудно прогнозируемых условиях, поскольку отрасль находится лишь на стадии зарождения, а организация должна оказывать влияние на многочисленные заинтересованные стороны, участвующие в процессе, но при этом не может их контроировать.
Для успеха в такой очень пластичной, но непредсказуемой среде фирмы привлекают другие заинтересованные стороны для выработки общего видения, создают платформу, с помощью которой могут организовывать процесс совместной работы, и затем развивают эту платформу и экосистему, наращивая масштаб и сохраняя ее гибкость (рисунок 5–1).
Невозможно предугадать динамику новой отрасли – она будет развиваться эволюционно.
Рисунок 5–1. Стратегия формирования
Если вернуться к уже знакомой нам метафоре, формирование можно уподобить коллективному созданию большого полотна. Вы должны увлечь художников общей идеей и во избежание хаоса использовать свое влияние, чтобы руководить их работой. Вы управляете творческим процессом, по частям создавая общую картину.
При успешной реализации стратегии формирования можно получить невероятное преимущество. Создавая новый рынок, группа фирм или заинтересованных лиц во главе с формирующей компанией могут получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с теми, кто придет на него позже. Одновременные усилия различных участников экосистемы позволяют ускорить внедрение инноваций и снизить издержки и риски для каждого участника. За счет этого система быстро развивается и легко адаптируется к изменениям. Кроме того, бизнес-экосистемы могут быть очень эффективны благодаря сетевому эффекту и зависимости поставщиков. Также не следует забывать о том, что зачастую на каком-либо рынке может быть лишь один организатор и экосистема.
Компании, выбирающие стратегию формирования, работают в непредсказуемой среде, поэтому этот подход имеет схожие характеристики со стратегией адаптации: невозможно предугадать динамику новой отрасли – она будет развиваться эволюционно. Как и при визионерском подходе, фирмы, использующие стратегию формирования, исходят из того, что бизнес-среда пластична. Поэтому они стремятся использовать возможность для создания и преобразования отрасли, чтобы решить новую задачу или найти лучший способ решения существующей. Однако в этом случае масштаб работы очень велик и гораздо более непредсказуем. Поэтому фирмы, выбирающие стратегию формирования, создают новый рынок в сотрудничестве с другими игроками. Многие фирмы претендуют на роль единственного организатора. Но изза отсутствия достаточных ресурсов и возможностей они не могут стать центральным игроком в процессе преобразования отрасли и, как следствие, получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с другими игроками.
Что вам может быть известноИдея одновременного сотрудничества и соперничества с другими игроками рынка берет свое начало в экологии – она основана на понятии симбиоза, или взаимовыгодных отношений между организмами. Еще в 1960х годах Брюс Хендерсон проводил многочисленные параллели между конкуренцией в природе и бизнесе. Позднее теория сложных адаптивных систем изучила поведение и эволюцию таких динамичных систем, в которых возможно не только соперничество, но и сотрудничество[147].
В 1980х годах возникла теория управления заинтересованными сторонами, утверждающая, что при разработке бизнес-стратегии следует учитывать интересы различных заинтересованных сторон. Первоначально эта концепция рассматривала более широкое влияние действий какой-либо фирмы, а не совместное создание рынков[148].
Затем, в начале 1990х годов, появилось большое число высокотехнологичных фирм, использовавших деконструированные бизнес-модели, при этом одна компания была организатором деятельности многих других. Эта тенденция возникла на фоне развития возможностей взаимодействия и снижения затрат на бизнес-операции. Бизнес-теоретики, такие как Джеймс Мур, Марко Янсити и Саймон Левин, сформулировали концепцию бизнес-экосистемы: совместной эволюции нескольких компаний. Примерно в тот же период Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф предложили идею конкурентного сотрудничества. Она подразумевает, что в некоторых случаях фирмам необходимо сотрудничать с потенциальными конкурентами, а не только с внешними заинтересованными сторонами, не принимающими непосредственного участия в цепочке создания стоимости[149].
В 1999 году Филип Эванс и Том Вурстер из BCG в книге «Вдребезги. Новая информационная экономика и трансформация» изучили, как новая экономика информации меняет взаимосвязи между компаниями и их клиентами, поставщиками и сотрудниками. Авторы предложили новые модели конкуренции в отраслях, подвергшихся кардинальным преобразованиям в результате развития цифровых технологий. Среди них упоминается модель «организатора», которая является основной в стратегиях формирования. Позднее BCG сформулировала идеи системного преимущества и стратегий формирования: в определенных условиях они могут быть альтернативой классическим стратегиям, основанным на масштабе и позиционировании[150].
Генри Чесбро описал модель открытых инноваций, которая предполагает, что в ходе разработки инноваций фирме необходимо использовать идеи извне и привлекать других игроков, чтобы совместно вкладывать ресурсы и делить риски.
В 2004 году К. К. Прахалад и Венкат Рамасвами предложили концепцию совместной разработки продуктов фирмами и их клиентами, в которой утверждается, что создание стоимости все больше выходит за традиционные границы компании[151].
Когда следует применять стратегию формирования
Стратегию формирования целесообразно использовать, когда появляется возможность установить или полностью изменить правила работы в отрасли, которая находится лишь на самой начальной стадии развития. Такие условия могут сложиться в сильно фрагментированных, молодых, динамичных отраслях, в секторах, где недавно произошли кардинальные перемены, и на развивающихся рынках. В таких обстоятельствах стратегия формирования помогает стимулировать спрос, создавать экономическую инфраструктуру и сводить к минимуму регуляторные или иные барьеры по мере развития рынка. На фоне ускоряющегося технологического прогресса и глобализации такие возможности появляются все чаще.
Молодые или недавно пережившие период подрывных инноваций отрасли, например, разработка программного обеспечения и интернет-услуги, могут оказаться весьма привлекательными для тех, кто решится их сформировать. Такие возможности, по сути, нельзя предугадать. Никто не мог с уверенностью прогнозировать размер, темп роста и прибыльность рынков, созданных компанией Facebook или новаторами, которые стали использовать технологию гидроразрыва пласта. Кроме того, такие отрасли отличает пластичность: барьеры для входа на рынок зачастую низкие, для регулирующих органов продукты новые, и пока не очевидно, какие фирмы или бизнес-модели окажутся успешными. Кроме того, подобные возможности могут открываться в результате внедрения подрывных инноваций. И тогда в прежде стабильной и не поддающейся влиянию индустрии начинается новый этап: она становится непредсказуемой и пластичной.
Рынки развивающихся стран, таких как Китай и Индия, одновременно непредсказуемы и пластичны: отрасли только начинают развиваться, достаточно слабо регулируются, число ведущих игроков невелико, а темпы роста при этом высокие. Как показал наш анализ, развивающиеся рынки как минимум в два раза более непредсказуемы и пластичны, чем развитые. На развивающихся рынках сильна зависимость от экспорта и прямых иностранных инвестиций. На них сильно влияют колебания цен на сырье и валютных курсов, изменения демографической ситуации, структуры спроса, регулирования, моделей конкуренции и темпов роста (рисунок 5–2).
В этих молодых отраслях и экономиках, как правило, отсутствует ведущий игрок, который обладал бы ресурсами или усточивостью к риску, достаточными для единоличного контроля рынка. Кроме того, требования к продукции на новых рынках зачастую не определены либо меняются слишком быстро, чтобы их могла контролировать одна компания. Наконец, фирмам, возможно, потребуется взаимодействовать с большим количеством заинтересованных сторон. Это связано с тем, что развитие рынка зависит от влияния на политику регулирования или обучения потребителей. Поэтому добиться успеха можно только за счет совместного развития рынка различными игроками.
Рисунок 5–2. Развивающиеся рынки более пластичны и непредсказуемы по сравнению с развитыми
Источник: Compustat, экономические данные Всемирного банка, анализ BCG.
Примечание: Невзвешенное среднее по отраслям в стране; неопределенность оценивается как волатильность рыночной капитализации и пластичности с учетом составного индекса роста, доходности от масштаба и фрагментации отрасли.
Рассмотрим экосистемы мобильных телефонов. Потребителям гораздо больше нравятся операционные системы Android и iOS, потому что еще на начальном этапе развития сектора смартфонов Google и Apple пригласили сторонних разработчиков приложений к сотрудничеству на своих платформах на основе взаимовыгодных контрактов. При этом другим крупным компаниям, таким как Nokia, мешала унаследованная архитектура программного обеспечения. До появления Android и iOS большинство ведущих производителей мобильных телефонов использовали платформу Symbian. Но отсутствие у нее архитектурной гибкости и необходимой инфраструктуры не позволяло быстро создать большой ассортимент приложений[152]. Магазин Арр Store компании Apple, напротив, стал витриной новейших разработок (включая Angry Birds и Candy Crush), предлагаемых различными игроками[153]. Бывший генеральный директор Nokia Стивен Элоп, размышляя о динамике конкуренции, отметил: «Наши конкуренты завоевывают долю на рынке не с помощью устройств – они делают это благодаря экосистеме в целом»[154]. С тех пор Nokia трансформировала свой бизнес: компания отказалась от производства мобильных устройств и стала работать в секторе сетевого оборудования, лицензирования технологий и аналитики на основе геоданных[155].
Итак, какие индикаторы могут свидетельствовать, что бизнес-среда непредсказуема и пластична? На непредсказуемость могут указывать такие факторы, как ограниченная точность прогнозов и изменчивость рыночной капитализации, доходов или конкурентных позиций. Пластичность среды характеризуется такими параметрами, как ограниченный или уменьшающийся доход от масштаба, высокие темпы роста, отсутствие доминирующих игроков и только появляющееся или часто меняющееся регулирование.
Условия, благоприятные для формирования отрасли, складываются благодаря высоким темпам технического прогресса, глобальной подключенности, либерализации торговли и изменениям демографической ситуации – все это формирует новые потребности покупателей. Однако внешняя среда не единственный фактор, который следует учитывать при оценке целесообразности стратегии формирования. Большое значение также имеют правильный выбор времени и организаторские способности. Для успешной реализации стратегии формирования необходимо определить переломный момент на раннем этапе развития нового рынка или на стадии кардинальных преобразований на существующем рынке. Кроме того, фирма должна быть достаточно влиятельной, чтобы привлечь в свою экосистему перспективные заинтересованные стороны. Изза недостатка влияния многие компании не способны стать лидерами. Это частично объясняет, почему стратегии формирования удается успешно реализовать гораздо реже, чем другие.
Фирма может приобрести достаточное влияние, если, например, сумеет стать центром экосистемы благодаря подрывным инновациям, как это произошло с компанией Apple после создания платформы iTunes. Есть и другие способы добиться влияния: Novo Nordisk на китайском рынке удалось опереться на знания и эффект масштаба, Facebook стала основной платформой взаимодействия, компания Li & Fung стала организатором сети поставок и единой точкой входа для фрагментированной группы покупателей и поставщиков.
Компания, не обладающая достаточным влиянием, не может использовать стратегию формирования, но у нее есть возможность стать одним из участников экосистемы. Такое участие во многих случаях приводит к созданию вполне выгодного бизнеса, при этом, как правило, используется классическая стратегия или стратегия адаптации. Zynga, Playfish и Playdom, например, создали многомиллионные бизнесы, став разработчиками приложений для платформы Facebook[156].
Координируя разработку ПО с открытым исходным кодом на основе Linux, компания Red Hat построила бизнес с выручкой, превышающей 1 млрд долл. США[157]. Red Hat поддерживает сторонних разработчиков, взаимодействует с сообществами и монетизирует инвестиции, продавая подписки на профессиональные версии бесплатного программного обеспечения.
Как же Red Hat удалось создать успешный бизнес на основе ПО, которое поставляется бесплатно, и ресурсах, которые она не может контролировать? Компания начала с четкого видения: «Быть катализатором в сообществах покупателей, разработчиков и партнеров и создавать лучшие технологии с открытым исходным кодом»[158].
Red Hat всегда учитывает возможные последствия своих действий для всех заинтересованных сторон, особенно разработчиков. Президент и генеральный директор Джим Уайтхерст так объясняет значимость взаимовыгодного сотрудничества: «Когда необходимо что-то изменить… мы консультируемся со всеми игроками в системе». Чтобы завоевать доверие и репутацию среди заинтересованных сторон, организатор системы зачастую должен действовать бескорыстно: «Как крупнейший участник практически всех сообществ, поставляющих программное обеспечение с открытым исходным кодом, мы добавляем в Linux огромный функционал, который нам непосредственно не нужен. Именно за это нас ценят другие участники экосистемы».
Играя роль организатора и ответственного участника экосистем, Red Hat наращивает свое влияние и получает возможности монетизации услуг. Уайтхерст отметил: «Наша стратегия связана с экосистемами: в нашей ДНК заложена идея масштаба, которая помогает нам укреплять репутацию [в глазах разработчиков]. Затем мы выстраиваем собственную коммерческую экосистему уникальных версий ПО с открытым исходным кодом». Например, благодаря созданной Red Hat программе сертификации основные приложения таких компаний, как SAP, Oracle и IBM, гарантированно работают на программных продуктах с открытым исходным кодом Red Hat. За счет этого Red Hat стала де-факто отраслевым стандартом Linux в центрах обработки данных. Значительный вклад в ПО с открытым исходным кодом позволил Red Hat влиять на направление развития всего этого сектора. В то же самое время компания создает возможности монетизации, предлагая клиентам промышленные версии ПО, услуги сертификации, обслуживания клиентов и технической поддержки, поскольку сообщество разработчиков и их клиенты доверяют репутации Red Hat.
С другой стороны, Red Hat не пытается работать на рынках, где у нее нет достаточного влияния. Иными словами, фирма тщательно выбирает, в каких сегментах можно использовать стратегию формирования. Уайтхерст пояснил: «Для нас главный вопрос заключается в том, можем ли мы построить конкуренцию так, чтобы победить. И дело тут не в эффективности реализации или игре по правилам, а в том, чтобы самим устанавливать правила». Без достаточного влияния стратегия формирования обречена на поражение. «Если правила складываются не в нашу пользу, – сказал нам Уайтхерст, – мы уйдем из сектора либо модифицируем технологии: сильнее жать на педали бессмысленно».
Роль оргнизатора дает Red Hat значительную выгоду. Компания считает, что может разрабатывать, запускать и корректировать программное обеспечение гораздо быстрее, чем конкуренты, поставляющие традиционные продукты с закрытым кодом, например Oracle или SAP. Благодаря успешной реализации стратегии формирования в период с 2009 по 2014 год курс акций Red Hat вырос с 9 до более чем 50 долл. США. Она стала первой компанией, поставляющей программное обеспечение с открытым исходным кодом, чей годовой оборот превысил 1 млрд долл. США[159].
Стратегия формирования на практике: разработка стратегии
Эффективно реализовать стратегию формирования достаточно сложно. Частично это обусловлено тем, что данный подход практически неизвестен. Компании часто используют эту концепцию очень непоследовательно, поскольку переоценивают степень пластичности бизнес-среды и применяют практики, не соответствующие стратегии формирования. Например, мы обнаружили, что примерно две трети компаний, планирующих использовать стратегию формирования, продолжают разрабатывать детальные долгосрочные прогнозы, как при классическом подходе.
Признаки пластичной бизнес-среды
Вы работаете в условиях, позволяющих формировать отрасль, если верны следующие наблюдения:
• В вашей отрасли есть неиспользованный потенциал.
• Вашу отрасль можно формировать благодаря сотрудничеству.
• В вашей отрасли есть возможность влиять на регулирование.
• В вашей отрасли отсутствуют доминирующие игроки или платформы.
Более того, менее половины компаний полагают, что их успех зависит от сотрудничества с другими участниками рынка. И лишь треть активно пытается изменить внешнюю среду, оказывая влияние на регулирование. Совершенно ясно, что сложная, но эффективная стратегия формирования требует гораздо более глубокого понимания.
Как и стратегия адаптации, стратегия формирования в конечном счете возникает в результате непрерывного повторения трех элементов: вовлечения, организации и развития экосистемы. В связи с этим, в отличие от классической стратегии, здесь не может быть четкого разделения между фазами разработки и реализации. Все три элемента должны быть неотъемлемой частью внутри– и межфирменных структур и механизмов.
Разработка стратегии формирования начинается с привлечения внешних заинтересованных сторон для разработки общего видения развития отрасли. Затем организатор создает и запускает платформу, которая объединяет заинтересованные стороны и позволяет создавать и извлекать стоимость из экосистемы. Наконец, организатор развивает платформу и экосистему, наращивая масштаб и обеспечивая гибкость в условиях меняющейся внешней среды.
Привлечение заинтересованных сторон
Эффективность стратегии формирования во многом обеспечивается за счет компетенций и ресурсов других влиятельных заинтересованных сторон. Именно поэтому на этапе разработки стратегии организатор должен привлекать других участников. Необходимо сформировать общее видение, вычислить и привлечь самых перспективных игроков, понять и учесть их интересы и правильно выбрать момент для создания экосистемы.
В случае стратегии формирования видение определяет, каким образом предполагаемая экосистема сможет решать поставленные перед ней задачи значительно эффективнее, чем любой из ее участников, и как она будет стимулировать спрос, создавать экономическую инфраструктуру и по мере развития рынка устранять возможные ограничения, например, регуляторные барьеры. Такое видение должно учитывать интересы всех участников. Его разрабатывают либо совместно с заинтересованными сторонами, либо внутри компании организатора.
Чтобы привлечь заинтересованные стороны, видение должно предусматривать получение ими выгоды. Необходимо учитывать, что организатор должен будет делиться ресурсами, не ожидая при этом немедленной отдачи. Но такое сотрудничество помогает укрепить доверие, репутацию и влияние, способные принести дивиденды в будущем. В идеале себестоимость совместно используемых ресурсов должна быть ограничена, как, например, в случае Novo Nordisk: компания Серенсена предоставляла уже имеющуюся у нее информацию о лечении диабета китайским врачам и регулирующим органам, чтобы подготовить их в качестве будущих партнеров. И с течением времени они стали назначать пациентам препараты компании.
В контексте стратегии формирования видение может быть разработано самостоятельно компанией-лидером или совместно с другими заинтересованными сторонами. Например, Novo Nordisk создала свое собственное видение и затем привлекла заинтересованные стороны. Видение Red Hat, напротив, появилось в результате взаимодействия компании с сообществами разработчиков. В любом случае компания, планирующая использовать стратегию формирования, должна рассматривать разработку видения как постоянный диалог с участниками своей экосистемы. Интересы других сторон априори могут быть неочевидны, к тому же они постоянно меняются, поэтому такой диалог особенно важен. Компания Facebook, например, многократно изменяла правила своей внешней платформы разработки после ее создания в 2007 году так, чтобы учесть меняющиеся интересы разработчиков[160]. Классическую стратегию часто называют конкурентной, ведь преуспевающие фирмы преимущественно стремятся превзойти своих конкурентов. Стратегия формирования, напротив, предполагает сотрудничество. Если она оказывается успешной, конкуренция не будет вызывать больших опасений, поскольку структура экосистемы обеспечивает мощный сетевой эффект. Чем больше число участников, тем выше для них ценность системы.
Видение в стратегии формирования не определяет четкую конечную цель или итоговые параметры продуктов. Напротив, оно описывает взаимовыгодное предложение в рамках экосистемы: как создается стоимость и как она распределяется между различными игроками (рисунок 5–3). В случае визионерской стратегии, напротив, видение определяет конкретный результат. Для Apple не имело значения, что в 2014 году самым популярным приложением была игра Goblin Sword, а не Koi Pond, как в 2008 году, когда был создан магазин Арр Store[161]. Для Apple важно то, что сама система, а не какое-то конкретное приложение сохраняет свою привлекательность как для разработчиков, так и для пользователей и приносит прибыль компании-организатору. В нескольких фирмах, успешно применяющих стратегии формирования, отметили, что управление экосистемой больше напоминает катализ эффективных рыночных механизмов, а не «управление» с целью достижения определенных результатов.
Рисунок 5–3. Обширная система приложений и веб-сайтов Facebook
Источник: ежегодные отчеты Facebook; статья «Floating Facebook: The Value of Friendship», The Economist, 4 февраля 2012 года; Appdata.com; анализ BCG.
До этого момента мы подчеркивали важность сотрудничества с различными заинтересованными сторонами. Но здесь возникает вопрос: с какими заинтересованными сторонами? Чьи ресурсы или специалисты вам нужны? Иногда, как в случае Novo Nordisk, группу заинтересованных сторон можно легко определить заранее. Однако в некоторых обстоятельствах это невозможно или нежелательно. Если привлекательность вашей платформы будет зависеть от разнообразия и динамичности предложения, вам потребуется широкая сеть. Если вы развиваете новый рынок, вам нужны ведущие специалисты, производители дополняющих продуктов, заказчики и иногда даже конкуренты (Google Maps – одно из самых популярных приложений в Apple Store).
Необходимо согласовать интересы всех сторон, участвующих в экосистеме, с целями самой экосистемы. Фирма-организатор должна проанализировать, соответствуют ли интересы участвующих сторон задачам потенциальной экосистемы, какой вклад они могут внести и как они могут повлиять на других игроков. Заинтересованы ли эти стороны в получении доступа к вашей клиентской базе, бренду или объектам интеллектуальной собственности? Хотят ли они использовать преимущества масштаба вашей компании или ее ресурсы?
Наконец, ключевое значение имеет выбор правильного момента времени. Если вы начнете действовать слишком рано, рыночные условия могут быть еще недостаточно благоприятными и другие игроки не захотят присоединиться к вам. Если вы опоздаете, альтернативная платформа с другим организатором может набрать популярность и изза возможного сетевого эффекта и привязки к поставщику вы уже не сможете наверстать упущенное.
Организация экосистемы
Чтобы организовать сотрудничество большого числа разных и зачастую сменяющих друг друга игроков, необходимо создать и запустить в работу платформу, которая упростит взаимодействие и монетизацию, привлечет заинтересованные стороны и предоставит компании-организатору возможность использовать свое влияние. Давайте рассмотрим эти этапы подробнее.
Платформа должна обеспечивать прямое взаимодействие между участниками экосистемы либо между участниками и клиентами. Поэтому идеальная платформа позволяет заинтересованным сторонам сократить транзакционные издержки, а организатору – расходы на управление. В противном случае создание крупных экосистем было бы невозможным изза их сложности. Успешные платформы могут также обеспечивать участников обратной связью, что позволит им вносить коррективы в работу без прямых указаний со стороны организатора. Наконец, хорошие платформы приобретают устойчивость за счет сетевого эффекта: заинтересованным сторонам становится невыгодно менять платформу, а конкурентам – создавать альтернативные экосистемы. Сколько человек готовы отказаться от привычных приложений и накопленных данных и перейти на конкурирующую экосистему смартфонов?
Поэтому платформы часто становятся (цифровыми) торговыми площадками, которые обеспечивают взаимодействие при низких затратах и мгновенную обратную связь о ситуации на рынке. Если вернуться к известному примеру Арр Store компании Apple, разработчики создают приложения таких жанров, в которых спрос со стороны потребителей наиболее высок. Самые активные потребители выставляют приложениям оценки, остальные голосуют «кончиками пальцев». Разработчики получают обратную связь и вознаграждение, но они не могут просто перенести свое приложение на другую платформу, так как оно разработано для операционной системы iOS.
При этом платформы также могут создаваться и в совсем других формах, в том числе нецифровой или совсем не похожей на рынок. К ним относятся конференции, которые организовывала компания Novo Nordisk для регулирующих органов и врачей, а также цифровые каналы распространения, такие как Fedora фирмы Red Hat. Кроме того, платформы могут устанавливать набор стандартов, предусмотренных договором, и таким образом определять правила привлечения участников, как, например, поступает Li & Fung в отношении поставщиков.
Создание платформы – неплохое начало. Но, как и в футболе, игра не начнется, пока игроки не выйдут на поле. Фирмы-организаторы, подобно хорошему рефери (которому заодно принадлежит и стадион), должны активно управлять платформой с помощью выборочного контроля нескольких ключевых переменных. Контролировать все невозможно и нецелесообразно, поэтому следует сосредоточиться на привлечении и удержании заинтересованных сторон, монетизации полученной выгоды и корректировании системы для достижения взаимовыгодных результатов.
Успешные организаторы экосистем часто устанавливают правила и механизмы взаимодействия. Благодаря этому им не нужно досконально управлять экосистемой – они, скорее, содействуют ее развитию. Рассмотрим принцип работы платформы, созданной организатором сети поставок Li & Fung. Компания не владеет ткацкими станками, швейными машинками или текстильными фабриками. Однако она стала одним из крупнейших в мире дистрибьюторов, оказывающих услуги по своевременному производству и распространению товаров массового спроса. Каким образом? Вся работа выполняется обширной сетью сторонних поставщиков, взаимодействующих друг с другом через платформу Li & Fung – она подходит как для независимых производственных предприятий, так и для розничных магазинов. Li & Fung устанавливает правила, которые должны соблюдать участники ее сети, чтобы оставаться в экосистеме, и управляет сетью на основе нескольких принципов. Среди них постоянное обновление экосистемы и мониторинг, сравнительный анализ и обратная связь для заинтересованных сторон. Иными словами, Li & Fung контролирует работу и взаимодействие участников и, следовательно, эффективность и развитие экосистемы. Благодаря этому компания обеспечила непревзойденную скорость, гибкость и эффективность, а срок доставки сократился вдвое по сравнению со средним показателем по отрасли. Наконец, Li & Fung монетизирует свою сеть, оказывая такие услуги, как контроль качества, оплата за которые включается в конечную цену товаров. По состоянию на 2013 год оборот компании превысил 20 млрд долл. США[162].
Эффективное управление платформой сохраняет ценность экосистемы благодаря обеспечению привлекательности участия в ней и максимизации сетевого эффекта, который делает бессмысленными попытки создания альтернатив, а также ограничивает возможности для получения выгоды кем-либо, кроме сотрудничающих партнеров. Успешные организаторы добиваются этого, разделяя свои ресурсы на определенных условиях: они предлагают только то, что имеет ценность внутри экосистемы, как, например, платформенно-зависимые инструменты для разработчиков приложений.
Развитие экосистемы
Эффективность стратегии формирования зависит от качества и объема работы заинтересованных сторон – это позволяет экосистеме быстро расти и легко адаптироваться к внешним изменениям. Многообразие само по себе может способствовать привлечению конечных пользователей: как мы уже говорили, экосистема Арр Store компании Apple превзошла аналогичную экосистему Nokia частично благодаря широте охвата. Именно поэтому необходимо обеспечивать многообразие, даже в ущерб эффективности. Кроме того, компании, реализующие стратегию формирования, должны постоянно искать и использовать возможности нарастить сетевой эффект за счет расширения или наращивания масштаба платформы. Например, китайский онлайн-гигант Alibaba, чью стратегию мы более подробно будем изучать далее, делал настолько крупные капиталовложения, чтобы привлечь больше продавцов на свой портал ТаоВао, работающий по системе «потребитель для потребителя» (как и eBay), что на протяжении восьми лет сайт оставался убыточным[163]. Однако по состоянию на 2014 год он занял одиннадцатое место среди самых посещаемых ресурсов в мире[164].
В плохо прогнозируемой и очень пластичной бизнес-среде компаниям, желающим добиться успеха, следует изучать различные возможности в динамике и при этом активно инвестировать в реализацию выбранных вариантов. Чтобы воссоздать такую среду, мы смоделировали пластичные возможности, стоимость которых увеличивается благодаря инвестициям. Кроме того, чтобы воссоздать эффект непредсказуемости, мы меняли выгоды от реализации этих возможностей. Итоговые условия оказались сложными для исполнения большинства стратегий. Классические стратегии проигрывают, поскольку ставка делается на вариант, который со временем теряет свою относительную ценность. При использовании стратегий адаптации, которым свойственно изучение, не удается добиться прибыльности крупных и длительных инвестиций и определить ограиченное число вариантов. Наконец, визионерская стратегия, предполагающая однократный анализ и последующие инвестиции в единственную возможность, может стать неактуальной изза меняющихся обстоятельств.
Наша модель показала, что наиболее результативной окажется стратегия, предусматривающая периоды изучения и инвестиций в тщательно отобранный набор вариантов с периодической корректировкой приоритетов (рисунок 5–4). Такой подход напоминает стратегию формирования, когда средства инвестируются в совокупность возможностей через экосистему. В подобной экосистеме необязательно знать наверняка, какая возможность окажется наиболее прибыльной, но когда это становится ясно, основные преимущества получает лидер экосистемы.
Рисунок 5–4. В непредсказуемой и пластичной среде эффективны стратегии формирования (моделирование)
Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».
Примечания: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.
Когда в систему будет привлечено достаточное число участников, организатор должен сохранять ее гибкость – благоприятные для формирования условия меняются, поэтому экосистему тоже необходимо модифицировать. По мере разрастания платформы организатор должен обеспечить возможность изменения в составе группы заинтересованных сторон – это гарантирует согласованность интересов. Мы не раз видели, как жесткие экосистемы оказывались неэффективными. В некоторых случаях организатор поддается искушению чрезмерно расширить свой контроль, и это отталкивает участников. Иногда в целях эффективности и уточнения специализации фирма-организатор сокращает число игроков в экосистеме или устраняет дублирование их функций, чтобы снизить затраты на управление. В конечном счете эти классические тенденции, ограничивающие многообразие и динамизм, снижают привлекательность и адаптивность экосистемы. И если лишь один игрок способен создать определенное предложение, экосистема рискует впасть в зависимость от требований этого игрока.
Группа Alibaba – непризнанный гигант на международном рынке электронной коммерции. Однако этот статус может измениться после первичного размещения ее акций на американских рынках 19 сентября 2014 года[165]. Компания была основана Джеком Ма в 1999 году как В2В портал Alibaba.com, связывающий китайских производителей и зарубежных покупателей. Четыре года спустя она запустила сайт для потребителей Taobao.com. К 2013 году объем транзакций, обрабатываемых группой, превысил показатели Amazon.com и eBay, вместе взятых, – более половины всех китайских посылок приходилось на Alibaba[166]. Одновременно группа расширила свою платформу, создав дополняющие бизнес-структуры, включая AliPay для приема платежей и сервис облачных вычислений Aliyun. Начиная с 2008 года фирма показывает невероятный темп роста – 60 % в год благодаря масштабному видению, инвестициям в развитие платформ, привлечению новых участников и постоянному совершенствованию экосистем. Директор по стратегии Минг Зенг объяснил нам, что видение Alibaba учитывает непредсказуемость цифрового мира, но при этом группа стремится формировать рынок: «Первоначальное видение заключалось в том, что Интернет изменит все и мы хотим в этом участвовать. Но мы не знали, что выбрать: платежи, модель В2С или что-то еще. Мы задались вопросом: «Можем ли мы сделать что-то для общества с помощью интернет-технологий?» Мы начали с международной торговли, затем стали развивать МСБ [малый и средний бизнес], занялись розничной торговлей, стали принимать платежи и позднее создали подразделение облачных вычислений». Alibaba тщательно анализирует целесообразность участия в каком-либо платформенном бизнесе, оценивая возможность создания крупного рынка. «Мы решили не заниматься бизнесом, который предлагает услуги лишь ограниченному числу клиентов, – сказал Зенг. – Если бизнес ориентирован только на определенный сегмент, пусть им занимается третья сторона». Он рассказал нам, что группе Alibaba интересно быть организатором только в том случае, когда создается значительный сетевой эффект. «У нас платформенный бизнес, поэтому мы делаем платформы. Самый важный показатель – число переходов по ссылкам, т. е. пользователей. Только так можно обеспечить достижение платформой критической массы».
Используемая Alibaba концепция управления скорее рыночная, чем административная. «Мы стараемся ‹…› до минимума сократить вмешательство», – объясняет Зенг. Alibaba стремится к взаимовыгодным отношениям, создавая стимулы на уровне платформ. «Мы обладаем уникальной компетенцией на рынке. Вам нужны продавцы, чтобы было что покупать. Затем вашим приоритетом становятся покупатели, которые привлекут больше продавцов. [Мы можем влиять на] создание цепи положительной обратной связи, чтобы достичь необходимого масштаба, – говорит он и иронично добавляет, – мы не нанимаем выпускников программ MBA ни на какие должности, связанные с рыночными площадками, потому что их учили всем «управлять»».
Alibaba постоянно совершенствует платформы. Например, на Taobao были добавлены функции мгновенной отправки сообщений и оценки репутации продавцов с целью укрепления доверия между участниками. Это традиционно важный аспект в китайской торговле. Его отсутствие может создать значительный барьер, и тогда люди не захотят совершать онлайн-транзакции.
Зенг осознает (и, возможно, это самое главное), что стратегия Alibaba строится на сотрудничестве и является частью многоэтапной игры. «Мы управляем подрывными инновациями, – сказал он нам. – Мы нарушаем существующие парадигмы, используя технологии, поэтому нам необходимо четкое видение. Но при этом мы должны быть очень терпеливы в работе с партнерами, которые могут быть новичками в этой области».
Стратегия формирования на практике: реализация
Направление стратегии формирования определяется в ходе многократных этапов вовлечения участников и организации их взаимодействия. Поэтому данный подход может быть эффективным, только когда он применяется во всех аспектах деятельности экосистемы. При этом стратегия формирования выходит за границы компании: она способствует развитию внешних инноваций, созданию открытой организационной структуры, позволяет привлекать других участников экосистемы и оказывать на них влияние.
Информация
Организатор экосистемы должен способствовать установлению взаимоотношений между различными участниками, контролировать их развитие, а также служить катализатором взаимодействия, чтобы добиваться взаимовыгодных результатов. Это может быть непросто, особенно с учетом высокой транзакционной сложности, свойственной крупным экосистемам. В сети Li & Fung участвует более 15 000 поставщиков. Только в США насчитывается свыше 275 000 разработчиков приложений для операционной системы iOS[167]. Информация упрощает взаимодействие между организатором и заинтересованными сторонами, облегчает координацию, служит инструментом обратной связи и поэтому стимулирует коллективное обучение, что в свою очередь способствует повышению воспринимаемой ценности платформы. В связи с этим информация должна быть легко доступной и постоянно обновляться. Это обеспечит работу механизма корректировки с учетом рыночной ситуации, и организатору не потребуется постоянно вмешиваться в работу платформы.
Совершенно естественно, что вышеописанные (цифровые) платформы функционируют как механизм обмена информацией. Однако в некоторых случаях организаторам необходимо играть более активную роль, как, например, делает Novo Nordisk, организуя конференции для медицинских работников в Китае. В идеале платформы проектируются так, чтобы автоматически выдавать данные об уровне удовлетворенности потребителей, моделях спроса и обще состоянии экосистемы. Для сбора информации и обмена данными не требуется специального вмешательства организатора. Эффективные виртуальные рыночные площадки одновременно собирают данные и предоставляют их участникам в доступной форме.
Alibaba использует собранную информацию для выявления новых возможностей расширения платформ. Вооружившись этими данными, компания руководит экономическими преобразованиями в китайской розничной торговле, ускоряет доставку продуктов, увеличивает число клиентов и использует все больше новых и разнообразных бизнес-моделей. Обратная связь может улучшить жизнеспособность платформы Alibaba и предложений ее участников. Используя данные о сбыте, предоставляемые группой, продавцы могут оценить новые возможности. Обратная связь от пользователей помогает розничным продавцам, участвующим в экосистеме, совершенствовать свои предложения. Alibaba, в свою очередь, анализирует, как скорректировать стандарты по мере изменения спроса со стороны конечных пользователей. Зенг подтвердил, что такая информация имеет решающее значение для эффективности стратегии формирования Alibaba: «Это метод проб и ошибок. Экономисты не могут ничего предугадать, поэтому мы просто продолжаем пробовать. Мы получаем обратную связь от участников рынка и вносим корректировки».