Стратегии тоже нужна стратегия Ривз Мартин
Хэйли рассказал, что стратегия фирмы основана на трех компонентах: первый ориентирован на развитие основного бизнеса, второй – на рост с помощью слияний и поглощений, а третий – на развитие инноваций как ключевой компетенции и их использование для обеспечения будущего роста[218]. Он пояснил: «У нас никогда раньше не было третьего компонента. Люди пробовали что-то изобретать, но все эти попытки были инкрементальными». Хэйли понял, что для ускорения роста фирма должна быть готова делать «несколько более рискованные и непредсказуемые ставки». В рамках инициативы по «поиску новых источников роста» Towers Watson нужно будет пробовать различные варианты «даже при отсутствии статистических данных, позволяющих нам понять, насколько хороша та или иная идея». Таким образом, фирме придется экспериментировать, а не планировать, и, следовательно, она должна будет использовать стратегию адаптации.
Towers Watson намеренно выбрала метод разделения, чтобы бизнес-единицы, работающие по стратегии адаптации, не мешали профильному бизнесу и наоборот. «Основная часть организации должна следить за тем, чтобы поезда ходили по расписанию», – отметил Хэйли. Другая причина – не так просто совместить разные культуры: «Сложно изменить менталитет и развить готовность принимать риски».
В соответствии с этим подходом для нового адаптивного «двигателя инноваций» должна быть создана собственная поддерживающая инфраструктура и выделены необходимые ресурсы. Например, Хэйли сформировал специальный комитет по инвестициям для изучения всех предлагаемых проектов по инновациям (то есть третий компонент стратегии компании). «Мы сделали так, чтобы сотрудники должны были добиваться дальнейшего финансирования своих проектов: если средства на проект не выделяются, то работа над ним прекращается». Кроме того, он сформировал штат так называемых стипендиатов совета директоров. Этим сотрудникам разрешается тратить от 25 до 75 % своего рабочего времени на разработку методов повышения коммерческого потенциала компании с помощью инноваций. В 2014 году этот совет занимался созданием потенциальных моделей медицинских обменов.
С момента запуска трехкомпонентной стратегии Towers Watson прошло три года, и результаты вдохновляют. «У нас есть несколько идей, которые мы сейчас еще только изучаем, – сказал Хэйли, – но есть и те, которые мы уже готовы реализовать, а одна из них даже может через несколько лет принести нам несколько сот миллионов [долларов]».
Разделение – самый распространенный способ достижения амбидекстрии. Отчасти это объясняется его простотой. Но оно не всегда эффективно, поскольку структура компании, как правило, остается прежней, а бизнес-среда продолжает меняться. Кроме того, разделение создает барьеры, препятствующие обмену информацией и ресурсами между блоками, что может мешать координации, сотрудничеству, обмену опытом, изменению приоритетов или стилей. В связи с этим следует рассмотреть и альтернативные подходы.
Переключение
В динамичной бизнес-среде с быстро меняющимися условиями компании следует использовать метод переключения. Если бизнес-среда или сложившися в ней взаимосвязи слишком сложны или слишком быстро меняются и не позволяют провести естественные границы между блоками, искусственное разделение может снизить эффективность организации до неприемлемо низкого уровня. Когда компания использует метод переключения, она управляет общим набором ресурсов и может быстро комбинировать различные стратегии или переключаться с одной на другую по мере изменения бизнес-среды, подобно тому как это происходит при естественной эволюции новых фирм.
Метод переключения может быть целесообразен на рынках, отличающихся высоким темпом изменений и большим оборотом продукции, например, в индустрии моды или технологий. Компании часто используют такие переключения на ранних стадиях своего жизненного цикла, когда темп развития высок. Стартапы, например, обычно меняют стратегию, как только их прорывной продукт завоевывает место на рынке. Изначально стартапы пытаются разработать прорывные продукты, услуги или технологии. Со временем они меняют стратегию и используют достигнутые преимущества для наращивания масштаба и обеспечения выгодного позиционирования на рынке.
Quintiles – одна из компаний, переключившихся с одной стратегии на другую таким способом. Как мы видели ранее, один из основателей Quintiles Деннис Гиллингс изначально выбрал типично визионерскую стратегию. Компания развивалась и стала ведущей в мире клинической исследовательской организацией и под руководством нынешнего исполнительного директора Тома Пайка перешла на классическую стратегию. Как сформулировал Гиллингс, классическая стратегия стала фактически «систематизацией визионерской стратегии». И как мы уже отмечали, по мере ускорения темпа изменений в сфере здравоохранения цель Пайка стоять «одной ногой в будущем» требует использования все большего числа элементов стратегий адаптации и формирования.
Управлять процессом переключения, либо комбинирования различных стратегий в рамках одного подразделения компании помогают несколько тактических приемов. Прежде всего руководство должно устранить барьеры, препятствующие свободному обмену ресурсами и информацией. Границы мешают плавному переходу. Их устранение помогает подразделениям обмениваться ресурсами и избегать разногласий. Аналогичным образом фирма разрабатывает способы стимулирования, поощряющие гибкость и сотрудничество, вознаграждающие и за эффективность, и за инновации, а не только какой-то один из аспектов.
Переключение – более сложный подход: он требует гибкости и эффективного контроля. Изменение стилей управления зачастую приводит к конфликтам между подразделениями: они могут спорить о распределении ресурсов, сотрудники могут сопротивляться переменам, а организации в некоторых случаях не удается быстро их завершить. Подобные фундаментальные культурные разногласия могут носить очень серьезный характер, однако выйти из тупика можно с помощью гибких централизованных структур.
Централизация функций ИТ или управления персоналом позволяет учесть различные потребности и устранить сложности, связанные с переходом. Другими словами, частичное разделение (на уровне вспомогательных служб), как это ни парадоксально, помогает упростить переключение других подразделений.
Corning, американский производитель стекла, керамики и сопутствующих материалов, с неизменным успехом использует метод переключения, как правило, с классической стратегии на визионерскую или на стратегию адаптации. Возможно, самый значимый переход компания совершила в середине 2000х годов. В 2006 году стремительно упали цены на один из ее основных продуктов – стекло для жидкокристаллических экранов. В качестве ответной меры Corning приступила к разработке нового источника доходов. Как пояснил в 2014 году генеральный директор компании Уэнделл Уикс: «Когда мы сталкиваемся с проблемами, которых нельзя избежать, мы ищем выход с помощью инноваций»[219].
Ученые Corning приступили к работе и занялись «усиленным» стеклом Chemcor, разработанным их предшественниками в начале 1960х годов[220]. Дополнительно усовершенствовав технологию, Corning выпустила новое, сверхпрочное, стойкое к механическим повреждениям стекло Gorilla Glass. Впервые оно было использовано компанией Apple для производства iPhone. Материал сразу же завоевал успех на рынке[221]. Затем Corning пришлось переключиться с режима инноваций на режим реализации, чтобы объемы производства поспевали за быстрым ростом спроса на смартфоны, принося при этом максимальную прибыль. Компания смогла сделать это быстро благодаря очень гибкой организационной структуре, отсутствию разобщенных функциональных подразделений и общим программам мотивации, направляющим сотрудников к единой цели. Например, в Corning отделы по исследованиям и разработкам тесно взаимодействуют с коммерческими департаментами, а сотрудники этих функций нередко объединяются в совместные рабочие группы, решающие новые задачи, связанные с инновациями или маркетингом. К началу 2010х годов стекло Gorilla Glass использовалось на более чем 2,7 млрд устройств[222].
В настоящее время компания проходит новый цикл инноваций с принципиально новым продуктом – стеклом высокой гибкости Corning Willow, предназначенным для тонких экранов и умных поверхностей будущего[223].
Самоорганизация
В очень динамичной и разнородной бизнес-среде у фирмы может не быть времени для управления переключением. Когда компании приходится одновременно использовать различные стили управления и они с течением времени меняются, необходима самоорганизация. В этих условиях директивное управление процессом переключения или разделения становится слишком сложным и нецелесообразным. В таких обстоятельствах отдельные сотрудники или небольшие команды получают полномочия самостоятельно выбирать оптимальный стиль управления в тот или иной момент времени.
Развить способность к самоорганизации можно, разделив компанию на небольшие блоки и заключив с каждым из них договоры о результатах работы. Блоки договариваются между собой в соответствии с определенными правилами взаимодействия, утвержденными центром, и реализуют ту стратегию (классическую, визионерскую, адаптации или формирования), которая, по их мнению, приведет к максимальному увеличению их вклада в результаты работы компании. Иными словами, каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, соответствующую его задачам и роли. Фактически компания использует рыночную модел, а не управленческую парадигму выбора разных стратегий. Для этого необходимо установить долгосрочные контрольные показатели, меры поощрения и уточнить правила взаимодействия. Центр должен определить уровень, на котором будет происходить самоорганизация блоков. Он также должен утвердить правила взаимодействия (например, трансфертное ценообразование между внутренними блоками), выделить ресурсы, за доступ к которым отдельные блоки будут конкурировать друг с другом, содействовать самоорганизации и урегулировать конфликты.
Самоорганизация – очень сложный метод с очевидными недостатками. Фирма может нести значительные затраты в связи с дублированием, отсутствием масштаба у отдельных блоков, применением индивидуальных правил взаимодействия и оценкой производительности. Кроме того, руководство должно доверить сотрудникам выбор правильной стратегии. Расходы на координацию велики, поэтому метод самоорганизации целесообразен только в бизнес-средах, отличающихся очень высокой динамичностью и неоднородностью.
Метод самоорганизации для достижения амбидекстрии одной из первых применила компания Haier, крупнейший в мире производитель холодильников, стиральных машин и другой бытовой техники[224]. Модель разработал Чжан Жуйминь – идейный вдохновитель, президент и генеральный директор компании. Это стало решением сразу нескольких проблем. Haier выпускает огромный ассортимент продукции: по состоянию на 2002 год он включал в себя тринадцать тысяч наименований в восьмидесяти пяти категориях[225]. Компания конкурирует на быстроменяющихся рынках как с местными, так и с международными производителями. Она должна выбрать правильную стратегию для каждой из категорий, быстро внедрять инновации и при этом не терять специализацию, накапливать опыт для повышения качества и сохранения лидерства.
Чжан возглавил компанию в 1984 году, когда она была на грани банкротства, и нашел способ управления настолько многообразным бизнесом. Его вдохновляла идея китайского философа Лао Цзы: «В глубокой древности люди не знали о существовании правителей»[226]. Для Чжана это значит, что «самый талантливый руководитель действует незаметно для своих подчиненных»[227].
Он поставил цель создать организацию, в которой у подразделений оставалось пространство для принятия собственных решений. «Великие предприятия способны работать самостоятельно, – говорит Чжан, – когда сотрудники действуют как собственные руководители, понимая, что нужно делать, чтобы соответствовать рыночным условиям и потребительскому спросу»[228]. Haier упростила свою организационную структуру и сформировала две тысячи самоуправляемых подразделений. Каждый блок функционирует как автономная компания с собственной отчетностью о прибыли и убытках, операционным менеджментом, программой инноваций и системой мотивации. Чтобы поддерживать такое устройство, Чжан разработал общие целевые показатели для контроля производительности, а также правила совместной работы, позволяющие регулировать взаимодействие между блоками, включая трансфертное ценообразование и внутренние компенсации за задержки.
За двенадцать лет до 2013 года выручка Наiег выросла с 9 млрд до 30 млрд долл. США[229].
На первый взгляд амбидекстрия – это парадоксальное явление: фирмы должны сочетать, казалось бы, противоречащие друг другу требования и при этом следовать своим целям. Для этого необходимо найти баланс между исследованиями и использованием.
Но действительно ли амбидекстрия устраняет противоречия? В ходе моделирования стратегий и бизнес-среды мы выявили алгоритмы, которые не только хорошо работают в конкретных условиях, но также позволяют автоматически найти оптимальный баланс между исследованиями и использованием. Они оказались более эффективными по сравнению с простыми алгоритмами, когда в комбинированной или меняющейся бизнес-среде на первый план выходит то один, то другой аспект. Кроме того, эти алгоритмы могут автоматически корректироваться или саморегулироваться в соответствии с изменившимися условиями (рисунок 7–3). Иными словами, помимо алгоритмов, представляющих собой базовые краски «палитры стратегий», мы выявили амбидекстральные алгоритмы саморегулирования. Они позволяют найти оптимальный баланс между исследованиями и использованием путем комбинирования базовых красок и корректирования этого сочетания в случае необходимости.
Мы считаем, что организации могут воспроизводить основные элементы и функции таких саморегулируемых алгоритмов, чтобы корректировать свои стратегии. Для этого необходимо регулярно выполнять следующие действия:
• Определять очень широкий диапазон вариантов для анализа.
• Моделировать ожидаемую выгоду от реализации каждого из вариантов.
• Быстро и при минимальных затратах тестировать перспективные варианты.
• С учетом новой информации оперативно обновлять оценку вариантов и перераспределять ресурсы, где-то наращивая инвестиции, где-то прекращая, а где-то перенаправляя.
• Быстро повторять вышеописанный цикл, используя аналитические инструменты, позволяющие преодолеть ограничения, связанные со сложностью информации и скоростью принятия управленческих решений.
• Оценивать результаты и оптимизировать сам алгоритм в соответствии с меняющимися обстоятельствами.
Вполне закономерно, что компании, развивающие бизнес с помощью таких алгоритмов, например Netflix, Amazon.com и Google, работают эффективно. Хоть и неофициально, они применяют те же принципы в отношении своей организации и стратегии, что позволяет им быстро учиться адаптации. Этим фирмам удается создать так называемые эволюционирующие организации, структура которых основана на механизме саморегулируемой амбидекстрии. Мы предполагаем, что создание таких эволюционирующих организаций и стратегий будет приобретать все большую значимость по мере распространения и систематизации подобных техник.
Рисунок 7–3. Стратегии амбидекстрии легко адаптировать к изменениям бизнес-среды (моделирование)
Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».
Примечание: При неизменной стратегии темп исследований четко определен. Стратегия амбидекстрии предполагает саморегулирование темпа исследований.
Экосистема
В наиболее сложных и динамичных случаях, когда фирма не может создать внутри своей организации полный набор необходимых стратегий и управлять ими, у нее может возникать необходимость в организации разнородной экосистемы внешних игроков. Такой подход связан с высокими затратами и рисками: компания несет расходы по созданию платформ, обеспечивающих работу экосистемы, она должна выделять часть прибыли для привлечения третьих сторон и при этом рискует утратить контроль над своей бизнес-моделью в силу зависимости от действий других игроков. Именно поэтому применять его следует только в наиболее сложных случаях. Разнородная экосистема – это по сути экстернализация метода самоорганизации. Во многих отношениях требования для достижения успеха и баланс преимуществ и недостатков аналогичны тем, которые существуют при использовании стратегии формирования.
Как и при формировании, компания, создающая экосистему, сначала определяет, какие ресурсы она может выделить, а какие будет привлекать извне. Она должна развивать взаимовыгодное сотрудничество с внешними игроками. Меры стимулирования и все процессы в экосистеме должны обеспечивать ее долгосрочную жизнеспособность и разнородность. В самой компании основными аспектами культуры должны быть развитие отношений, многообразие и ориентация на внешнее взаимодействие.
Мы уже рассматривали, как корпорация Apple сформировала экосистему разработчиков приложений, чтобы обеспечить широту и богатство ассортимента, позволившие сделать устройства привлекательными для пользователей. Ту же логику она использовала при организации закупок компонентов для производства физических устройств. Без этой экосистемы Apple не удалось бы создать iPhone в 2007 году. С точки зрения потребителя эксклюзивный продукт Apple отличается элегантной простотой: удобный интерфейс, изящный дизайн и быстрая и эффективная операционная система. Но для его создания потребовалась сложная сеть компаний, объединенных и управляемых корпорацией Apple.
Чтобы выпустить iPhone, Apple использовала несколько стратегий. С помощью визионерской стратегии она разработала общую концепцию и новый микропроцессор. Стратегия адаптации позволила модифицировать программное обеспечение и аппаратные компоненты в соответствии с быстроменяющимися потребностями покупателей и технологическими возможностями. Для наращивания производительности был выбран классический подход. Кроме того, требования меняются с каждым новым поколением продукта и в период его существования. Если реально оценивать ситуацию, Apple никогда бы не удалось самостоятельно учесть все многообразие и динамичность условий. Ведь корпорация никогда прежде не производила и не продавала мобильные телефоны или смартфоны.
Вместо того чтобы становиться собственником всей цепочки поставок для iPhone, Apple умело создала целую экосистему компаний. Китайская фирма Foxconn собирает компоненты, Corning выпускает защитное стекло, Broadcom производит WiFi-чипы, Infineon – сигнальные процессоры, a ARM Holdings занимается проектированием «мозга» iPhone – процессора для мобильных устройств. И это лишь несколько ключевых игроков в экосистеме iPhone[230].
Два уровня реализации стратегии
На первый взгляд требования различных методов достижения амбидекстрии, касающиеся организационной структуры, мер стимулирования и распределения ресурсов, могут казаться неочевидными. У каждой из рассмотренных нами стратегий есть четкий набор требований к структуре, ресурсам и контрольным показателям. Заменяют ли их требования амбидекстрии?
Нет. Практические требования для обеспечения амбидекстрии должны применяться на более высоком уровне, чем те, которые необходимо выполнять при использовании той или иной стратегии. Например, при классическом подходе и стратегии адаптации нужны масштаб и экономичные исследования соответственно. Чтобы умело комбинировать эти два типа стратегий с помощью метода разделения, фирме пришлось бы создать специальные блоки, каждый из которых был бы ориентирован либо на наращивание масштаба, либо на проведение исследований. Поэтому амбидекстрия – это не более подробная инструкция по использованию каждой из базовых красок стратегии, а скорее описание того, как совмещать их друг с другом.
За пределами амбидекстрии?
Оттенки и тона палитры
В пяти предыдущих главах мы рассказали про пять архетипов стратегий, каждый из которых связан с определенными способами мышления и действий для достижения успеха в различных условиях. В настоящей главе рассматривается, как лучше комбинировать различные подходы, использовать их одновременно или последовательно с учетом различных условий, с которыми крупным компаниям приходится сталкиваться на практике.
Однако до сих пор мы рассматривали только крайние значения диапазонов предсказуемости или непредсказуемости, пластичности или отсутствия пластичности, привлекательности или агрессивности. В реальности выбор стратегии происходит на промежуточных точках этих диапазонов. Базовые типы стратегий и их сочетания – это строительные блоки, лежащие в основе бизнеса. Однако на практике фирма будет также использовать оттенки и тона красок палитры стратегий.
Иными словами, каждый подход необходимо калибровать. Например, компании, реализующие стратегию адаптации или классический подход, находятся на противоположных концах диапазона стратегической тактовой частоты. Но на практике даже фирмы, использующие самый типичный вариант стратегии адаптации, не достигают теоретического предела скорости проведения экспериментов. Да и в классических компаниях эксперименты все же проводятся. На самом деле темп и частота экспериментов зависят от продолжительности цикла изменений бизнес-среды, адаптивности конкурентов и стоимости исследований. То же самое касается стратегии формирования. Классические фирмы редко создают абсолютно новые рынки, однако они могут попробовать формировать спрос с помощью таких тактик, как брендирование, продвижение новых товарных категорий и придумывание новых поводов для потребления.
Идея, лежащая в основе каждого из канонических подходов, если ее рассматривать как часть этого более широкого спектра, перестает быть полярной и абсолютной. Благодаря ей появляются язык и логика, которые помогают сделать правильный выбор в контексте конкретных стратегических задач. Она позволяет руководителям задать нужные вопросы и развить необходимые компетенции с учетом бизнес-среды и положения компании. Если руководитель изучил саму идею, он может использовать ее различными способами в зависимости от конкретных условий и распознавать сигналы, свидетельствующие о необходимости внесения корректив.
В конечном счете именно руководитель обновляет комбинацию стратегий компании – эту тему мы рассмотрим в главе 7.
Глава 7
Выводы для руководителей. Обновляй
Pfizer – крупная и сложная организация по всем параметрам: примерно 78 тысяч сотрудников и выручка свыше 50 млрд долл. США. Это ведущая в мире научно-исследовательская фармацевтическая компания. Когда в 2010 году Ян Рид стал генеральным директором, Pfizer переживала далеко не лучшие времена: завершение объединения с Wyeth; окончание срока действия патента на Lipitor, самое продаваемое лекарство в мире; спад эффективности НИОКР; резкое снижение рыночной капитализации относительно исторических максимумов в начале 2000х годов[231].
Под руководством Рида Pfizer удалось успешно справиться с трудностями и увеличить капитализацию. Каким образом? С одной стороны, Рид понимает, что при выборе и реализации стратегий в такой большой и сложной компании, как Pfizer, необходима дифференциация по категориям, таким как потребительские продукты, вакцины и инновационные лекарства, и по развитым и развивающимся рынкам: «Крупная диверсифицированная компания одновременно использует несколько отсеков [палитры стратегий]». Рид подчеркнул, что каждому блоку нужна собственная стратегия: «Эти блоки четко разделены и работают в глобальном масштабе, у них должны быть собственные приоритеты и своя культура».
После назначения на пост Рид провел стратегическую переоценку деятельности компании. Результаты показали, что Pfizer должна пересмотреть модель управления портфелем своих бизнесов. Он усовершенствовал организационную структуру. Были сформированы отдельные глобальные бизнес-подразделения по производству инновационных препаратов, с одной стороны, и зарекомендовавших себя лекарств – с другой, а также подразделения по выпуску безрецептурных средств, вакцин и онкологических препаратов. Кроме того, в 2012 и 2013 годах соответственно он выгодно продал подразделения по производству детского питания и ветеринарных препаратов[232].
В результате был создан комплекс блоков, ведущих коммерческую деятельность, каждый из которых работает в разных стратегических условиях. Global Innovative Pharma (GIP) занимается выпуском инновационных лекарств, которые часто назначаются врачами узкой специализации. Global Established Pharm (GEP) производит давно зарекомендовавшие себя препараты, которые уже перестали или вскоре перестанут быть эксклюзивными и будут продаваться на динамично развивающихся рынках с высоким уровнем конкуренции. Рид сравнил эти два подразделения: «В GIP и GEP должны быть совершенно разные культуры. Вопрос заключается в том, можем ли мы обеспечить их сосуществование при достаточной степени разделения».
Как пояснил Рид, Pfizer действительно приходится вести бизнес в очень разных условиях. Подразделение безрецептурных препаратов работает в менее регулируемой среде, поэтому вывод продукции на рынок осуществляется относительно быстро. Вакцины предотвращают, а не лечат заболевания – в этом блоке совершенно иные экономические показатели, и необходимо взаимодействовать с органами здравоохранения. У блока онкологических препаратов есть свои особенности: медикаменты выпускаются для одного показания, затем тестируются для других и назначаются специалистами, в последнее время все чаще в сочетании с генетической диагностикой.
Наряду с этими столь разными блоками Рид создал функциональные подразделения, которые отвечают за международные поставки, НИОКР, финансовые вопросы. Все они используют собственные стратегии. Например, блок НИОКР должен сосредоточить ресурсы для новых открытий, которые зачастую делаются случайным образом. Он применяет стратегию адаптации, предусматривающую экспериментирование и гибкие механизмы распределения ресурсов. Однако на более ранних этапах компания Pfizer часто ведет исследования в партнерстве с научными медицинскими учреждениями и университетами. Это, скорее, напоминает визионерскую стратегию, ориентированную на последние научные достижения и создание востребованных инновационных препаратов, которые однажды могут полностью изменить сектор медицинского обслуживания[233].
Для каждой части организации Рид определил собственную стратегию. Он понимал, что это создаст очевидные сложности, которые могут приводить в замешательство сотрудников или инвесторов. В связи с этим он сформулировал четыре простых тезиса, или задачи: (1) повышать производительность инновационного блока компании, (2) эффективно распределять ресурсы, (3) заслужить уважение общества и (4) развивать культуру, при которой коллеги чувствуют полную ответственность за принятые решения и достигнутые результаты. Эти четыре тезиса представляют собой суть комбинации стратегий Pfizer. «Я определил четкую цель и миссию на основе четырех тезисов, которые помогают нам согласовывать стратегии во всех бизнес-блоках, – говорит Рид. – И все наши дискуссии ведутся в этом контексте».
Например, третий тезис говорит о необходимости показать всем заинтересованным сторонам, включая государственные структуры и частных заказчиков, что инновации для предупреждения и лечения заболеваний жизненно важны для общества. Выбор стратегии для реализации этого требования зависит от бизнес-подразделения. У каждого бизнеса собственные стратегии, но четвертый тезис требует развивать общую культуру, в которой сотрудники думают и действуют как владельцы компании. Компания показывает, что поощряет обоснованный риск в контексте уникальных способов вывода продукции на рынок, принятых в каждом бизнес-блоке.
Рид подчеркивает важность культуры в ходе утверждения и реализации соответствующей стратегии в каждом из подразделений: «Для успеха нужна правильная культура. Стратегия и организация должны дышать в одном ритме. Я не считаю, что самое сложное – разъяснить суть стратегии. Трудность в ее реализации».
Рид увидел, что в различных частях компании необходимо использовать разные стратегии, и провел соответствующую сегментацию организации, определив, какие подходы будут реализовываться в каждом из блоков.
Затем он определил несколько общих для всей организации тем, которые помогли ему убедить всех заинтересованных внешних и внутренних участников в правильности выбранной им методики.
В фармакологической отрасли до сих пор существует проблема недостаточной эффективности НИОКР. Но Pfizer удалось вывести на рынок ряд новых фирменных лекарств. Только в 2013 году было выпущено два новых препарата, а третий проходит процедуру утверждения в Управлении по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов США (FDA). Компания не только дифференцировала стратегии, но также упростила свою структуру. Благодаря этому в период с 2011 по 2013 год основные затраты сократились более чем на 4 млрд долл. США. Наконец, под руководством Рида рыночная капитализация Pfizer за 2014 год увеличилась почти на 50 %[234].
Обновление комбинации стратегий: ключевая идея
Пример Pfizer подтверждает наш вывод о том, что крупные корпорации должны использовать различные стратегии, потому что они всегда работают в разных бизнес-средах, которые к тому же постоянно меняются. Успешным фирмам удается правильно выбирать, комбинировать и эффективно реализовывать оптимальные комбинации стратегий и быстро адаптировать их по мере изменения обстоятельств. В предыдущей главе мы рассмотрели несколько операционных и организационных способов решения этой проблемы.
Главная же роль в решении всеобъемлющей задачи по обновлению комбинации стратегий, или коллажа стратегий, принадлежит руководителю. Он должен уметь держать компанию в режиме непрерывной вынужденной адаптации, что зачастую противоречит ее естественному стремлению продолжать использовать привычную, удобную или проверенную модель. Руководители находятся в уникальном положении, которое позволяет им анализировать внешнюю среду, определять стратегию, которая будет наиболее целесообразной в данном конкретном бизнесе, и назначать соответствующих специалистов для ее реализации. Кроме того, важнейшую роль играет способность руководителей убедительно разъяснить выбранную стратегию как сотрудникам, так и внешним сторонам. Не менее важно и то, что руководители должны регулярно обновлять комбинацию стратегий так, чтобы соответствовать внешней среде и стимулировать трансформацию внутри компании. Наконец, они выборочно влияют на процесс выполнения стратегии в отдельных подразделениях: задают правильные вопросы, не позволяют преобладающей логике мешать анализировать перспективы и берут на себя ответственность за стратегически важные инициативы.
Многие проинтервьюированные нами генеральные директора говорили, что видят свою роль именно в своевременном обновлении комбинации стратегий, от которого зависит эффективность их реализации. Как сказала Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo: «Вы говорите о единой стратегии, но в этом-то и проблема! Такая диверсифицированная компания, как PepsiCo, должна использовать различные модели стратегического мышления в разных частях бизнеса. Например, нам потребуется полностью переосмыслить то, как мы будем выводить свои продукты в мир электронной коммерции. Для нас это будет совершенно новый этап».
Многие также отмечали, что обновлять комбинацию стратегий очень сложно, поскольку для этого необходимо искать баланс между противоречащими друг другу требованиями. Но это важнейшая задача руководителя. Питер Хэнкок, главный исполнительный директор AIG, рассказал: «Подчиненные часто говорят мне, что я даю им противоречивые поручения, на что я отвечаю, что им платят за то, чтобы они выполняли противоречивые поручения! Расти и сокращать. Мы живем в сложном мире: где-то необходим рост, где-то – сокращение. Менеджерам надо платить именно за способность думать!»
Основные роли руководителей в сложном и динамичном мире
Условия ведения бизнеса постоянно изменяются и усложняются, поэтому руководители должны обновлять комбинацию различных стратегий. Для того чтобы обеспечить успех комбинации стратегий и сохранять ее эффективность на фоне меняющихся обстоятельств, руководителям нужно освоить восемь ролей. На рисунке 8–1 приведен пример того, как меняются стратегии компании с течением времени и в каждом бизнес-блоке или функциональном подразделении.
Рисунок 8–1. Комбинация стратегий и восемь ролей руководителя для ее своевременного обновления в соответствии с меняющейся бизнес-средой
• Диагност: постоянно оценивает внешние условия, чтобы определить степень предсказуемости, пластичности и агрессивности бизнес-среды, и учитывает это при выборе стратегии для каждой части компании.
• Сегментатор: структурирует фирму, приводит стратегию каждой части в соответствие бизнес-среде на таком уровне гранулярности, который обеспечивает баланс между точностью и сложностью.
• Новатор: постоянно анализирует результаты диагностики и сегментации с учетом изменений бизнес-среды, чтобы предотвратить потерю гибкости в организации, скорректировать или, при необходимости, изменить стратегии.
• Тренер: отбирает специалистов, обладающих нужными навыками, для управления каждым элементом коллажа, помогает лучше понять палитру стратегий как в теории, так и на практике.
• Продавец: пропагандирует выбранные стратегии и распространяет информацию о них среди инвесторов и сотрудников в форме понятного, целостного отчета.
• Интервьюер: определяет и переопределяет правильный контекст для каждой конкретной стратегии, задавая правильные вопросы (но не давая своих вариантов ответов), чтобы содействовать развитию типа мышления, необходимого для реализации каждой стратегии.
• Радар: постоянно анализирует внешние условия и выборочно усиливает сигналы о важных изменениях, чтобы подразделения всегда действовали в соответствии с изменениями бизнес-среды.
• Ускоритель: поддерживает отдельные критически важные инициативы, чтобы ускорить их реализацию или содействовать ей, особенно если стратегия изменилась, незнакома или может вызывать сопротивление.
Давайте более подробно рассмотрим эти восемь ролей, а также как различные генеральные директора справляются с ними.
Обновление комбинации стратегий: восемь ролей руководителей
Диагност
Первая важная роль руководителя – проводить диагностику бизнес-сред, в которых работает компания, и подбирать стратегию для каждой из них. Руководитель выступает в роли метастратега. Оценивая степень непредсказуемости, пластичности и агрессивности среды по географическим регионам, функциональным подразделениям или отраслям, руководители могут подобрать оптимальный тип стратегии для каждой части компании.
В роли диагноста руководитель должен очень хорошо понимать базовые параметры среды и с учетом этой информации выбирать наиболее целесообразную стратегию. Например, Ян Рид пояснил, что в коммерческих подразделениях Pfizer необходимы разные подходы: «Стратегия Global Established Pharma в гораздо большей степени ориентирована на обслуживание потребителей. Приоритет Global Innovative Pharma – повышение эффективности инноваций. Каждое из подразделений отвечает на принципиально разные вопросы». GIP стремится повысить прогнозируемость инноваций и производить препараты с достаточной добавленной стоимостью. Цели GEP – сокращение основных затрат и выход на дифференцированные и растущие рынки.
Правильный диагноз зависит от выявления тех характеристик бизнеса, которые наилучшим образом позволяют определить его позицию на палитре стратегий. Это не всегда просто, поскольку разница между бизнесами, обладающими характеристиками с обеих сторон спектра, может быть очень тонкой. Например, Рид пояснил, что для подразделения по производству уже зарекомендовавших себя лекарств наиболее целесообразен классический подход, даже несмотря на сложную динамику и появление источников возможной нестабильности: «Теоретически бизнес Global Established Pharma предсказуем. Цены могут меняться, но, с учетом неудовлетворенного спроса мы, скорее всего, сможем скорректировать объем».
Сегментатор
Чтобы решить, какие стратегии будут применяться в каждом конкретном блоке, руководителям нужно сегментировать организацию. Для этого необходимо обеспечить баланс между сложностью и точностью. Чем меньше сегменты, для которых руководитель определяет стратегии, тем точнее они будут подобраны. Теоретически для каждой части территориального или функционального подразделения и отрасли необходима собственная стратегия: реализация планов в развитой категории на развитом рынке отличается от их реализации в развивающейся категории на быстрорастущем рынке. Однако на практике очень детальная сегментация сделала бы организационную структуру слишком сложной и привела бы к неоправданно высоким затратам на координацию (исключением, как мы уже говорили, можно считать метод самоорганизации).
Иногда может быть целесообразно выбирать стратегию только по территориальному или функциональному признаку. В других случаях генеральный директор может принять решение о детальной сегментации, несмотря на дополнительные затраты. При любом варианте всю ответственность несет генеральный директор. В PepsiCo Индра Нуйи утверждает стратегии на уровне бизнес-подразделений и управляет командами «подрыва», работающими параллельно с текущей деятельностью большинства профильных подразделений. Например, как указывалось выше, в компании есть команда, занимающая разработкой аппаратов для домашнего газирования, – она использует стратегию адаптации. При этом команда по продвижению Mountain Dew реализует классическую стратегию: ее задача – максимально увеличить продажи газированного напитка. «В каждом бизнесе существует две линии: группа настоящего и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос: «Как подорвать мой собственный бизнес?» Людям, отвечающим за повседневную деятельность, не с руки задумываться также и о ее подрыве».
С другой стороны, руководитель может установить единую стратегию для всей организации, особенно в период, когда индустрия находится на пороге фундаментальных изменений, которые в конечном счете повлияют на все части бизнеса. Например, после выхода American Express из рецессии Кен Шено выбрал для каждой части фирмы единую стратегию с учетом подрывных возможностей современных технологий: «Нам нужно было сделать выбор, – сказал он. – Должны ли мы создать отдельный блок цифровых инноваций или провести цифровую трансформацию во всей компании? Я выбрал второй вариант. Рассказывая об этом, мы говорили не только о самом факте цифровой трансформации, но также объясняли, почему она позволит нам добиться успеха».
Новатор
В данной книге мы не раз видели, насколько важно не только изначально выбрать правильную стратегию, но и своевременно ее изменить. Ключевая роль руководителей заключается в том, что они управляют такими переходами или даже инициируют их. Темп изменения бизнес-среды и развития бизнеса нарастает. В связи с этим руководители должны снова и снова оценивать комбинацию стратегий и адаптировать ее в случае необходимости в зависимости от степени непредсказуемости и пластичности бизнес-среды.
Постоянная корректировка – непростая задача. Как отметил основатель BCG Брюс Хендерсон: «Успех в прошлом неизбежно сакрализируется в настоящем за счет завышенной оценки подходов, которые некогда ему сопутствовали»[235]. В связи с этим одна из ключевых задач руководителя – не давать стратегии организации застыть. На практике это означает, что руководители должны постоянно анализировать изменения базовых параметров внешней среды, которые влияют на выбор стратегии на уровне отдельных сегментов. С помощью такой оценки внешних условий руководитель одновременно препятствует естественной инертности подразделения и выполняет функцию катализатора периодических попыток организации подорвать свой собственный бизнес.
По словам Нуйи, руководитель должен непрерывно отслеживать возможности подрывных инноваций: «Я всегда задаю себе вопрос: «Какие подрывные инновации угрожают моему бизнесу?» Посмотрите на мировые тенденции и скажите себе: «Боже! Если в отрасли случится это, это или это, нам конец». Если вы не хотите замечать проблему, это не значит, что она исчезнет сама собой». Кроме того, руководитель должен провести изменения во всей организации: «Если подрывные инновации не произойдут наверху, они будут уничтожены на совещаниях, потому что денежный поток сегодня гораздо важнее неизвестности».
Тренер
Руководители выбирают стратегии и затем поручают их реализацию командам. Поэтому к числу важнейших задач каждого руководителя относится подбор лучших специалистов и ознакомление их с палитрой стратегий как в теории, так и на практике. Совсем не случайно расстановка руководителей по должностям стала одной из основных тем наших бесед с генеральными директорами.
В идеале каждый менеджер должен уметь реализовать любую стратегию. Однако зачастую отдельным менеджерам в силу особенностей их характера ближе те или иные типы стратегий. Дальновидному менеджеру-визионеру и дисциплинированному менеджеру-классику требуются очень разные черты характера. Команды добиваются лучших результатов, когда у них есть возможность проявить свои самые сильные стороны. В связи с этим чрезвычайно важно набрать команду с учетом поставленной цели: члены команды должны обладать навыками, которые позволят им успешно реализовать стратегию бизнес-подразделения.
По мнению Нуйи, «существует два типа людей: одни – амбидекстры, другие очень хороши сегодня, но не способны видеть дальше своего носа. Как генеральный директор я не могу ожидать, что каждый будет амбидекстром. Это невозможно… [Но] пусть тогда они добьются, чтобы поезда ходили по расписанию».
В то же время даже приверженцы классической стратегии в некоторых случаях должны использовать хотя бы некоторые аспекты стратегий других типов. В связи с этим успешные руководители также помогают своим сотрудникам лучше понять палитру стратегий как в теории, так и на практике. Кен Шено объяснил используемый в American Express подход: «В нашей модели руководства я занимаюсь ситуационным управлением. Меня спрашивают: «К какому типу руководителей относитесь вы?» Но это неверный вопрос. Ведь управлять надо с учетом конкретной ситуации и подготовленности ваших сотрудников. В действительности необходимо не только проходить различные фазы, но и одновременно применять различные стили управления».
Руководитель должен развивать способность сотрудников анализировать, как лучше реализовать стратегию, каковы преимущества разных подходов и различия между ними. Его задача обучить подчиненных разбираться в различных типах бизнес-сред и базовых факторах, способствующих успеху каждой из них. Он также должен поощрять самоанализ.
Руководители предоставляют своим подчиненным возможность непосредственно опробовать различные стратегии. После того как в 2010 году Питер Хэнкок начал работать в AIG, Боб Бенмош, который в тот период был генеральным директором, помог ему на собственном опыте изучить разнообразные аспекты различных стратегий. В 2011 году Бенмош перевел Хэнкока с поста исполнительного вице-президента по финансам, рискам и инвестициям на должность генерального директора по имущественному страхованию. Хэнкоку необходимо было быстро освоить новую стратегию. «Когда в 2011 году мы выплачивали задолженность Федеральной резервной системе и произвели обмен акций, Боб попросил меня занять другой пост, – вспоминает Хэнкок, – и моя жизнь изменилась в одночасье: теперь мне нужно было думать не о реструктуризации, а о том, как (а) получить достаточно знаний о страховой сфере и (б) сделать этот бизнес процветающим… Кроме того, мы должны были подумать об инновациях и о развитии нового бизнеса». Назначение сотрудников на новые ответственные должности не только ведет к расширению репертуара метастратегий, доступных высшему руководству компании, но и дает сотрудникам возможность почувствовать, что им доверяют, их ценят и готовы наделить необходимой властью.
Продавец
Успех зависит как от слаженной работы сотрудников, так и от поддержки внешних сторон, таких как инвесторы, потребители или партнеры. Поэтому руководитель должен уметь убедительно представить стратегию компании как внутри организации, так и за ее пределами. Однако, как мы видели на примере Яна Рида в Pfizer, динамичный и постоянно меняющийся набор стратегий может приводить в замешательство и сотрудников, и инвесторов. В связи с этим одна из функций руководителя – подготовить свой рассказ так, чтобы помочь заинтересованным лицам понять стратегию в целом и ее общую идею.
Рассмотрим роль руководителя при общении с инвесторами. Если он не может достаточно точно прогнозировать результаты, например, в связи с тем, что фирма использует стратегию адаптации, международные финансовые центры все равно ожидают, что ее отчетность будет следовать тем же стандартам, как при классическом подходе. Поэтому генеральный директор должен предоставить такие сведения, которые удовлетворят внешние заинтересованные стороны и при этом не будут расстраивать или сбивать с толку сотрудников.
Нуйи объяснила нам эту задачу на собственном примере. Ей приходится искать баланс: она должна рассказать инвесторам и о традиционных классических элементах PepsiCo, и о новаторском, но менее знакомом подходе, ориентированном на кардинальные преобразования: «В разговоре с инвесторами вы должны предоставить им исходные данные в виде электронной таблицы. Поэтому, что бы вы ни делали, в итоге все должно сводиться к масштабу, долям рынка и затратам. После этого, пока они обдумывают информацию, вы можете сказать: «Я также делаю кое-что еще».
Хэнкок также рассказал нам о том, как Бенмош уговорил заинтересованные стороны поддержать его стратегию после финансового кризиса. Он убедил Министерство финансов США и Федеральную резервную систему поддержать его план по сохранению компании и ее возвращению на биржевые площадки, а взамен обещал полностью погасить задолженность перед американскими налогоплательщиками: «Нам нужно было заставить различных инвесторов выписать многомиллиардные чеки в обмен на долю в акционерном капитале, при этом у нас не было плана управления этими средствами. Мы должны были убедить целый ряд заинтересованных сторон, которые легко могли отвергнуть то, что мы собирались делать в ближайшем будущем и без поддержки которых в долгосрочной перспективе у нас бы не осталось никаких шансов».
Бенмош понял, что заинтересованные стороны, по сути, не могут сами для себя определить, является ли компания группой активов, которые следует распродать по частям, либо действующим бизнесом, и это противоречие привело к снижению стоимости AIG ни много ни мало на 15 млрд долл. США. Он убедил инвесторов взглянуть на ситуацию со стороны и показал им, что если бы они забыли о своих разногласиях, то в результате это перемирие принесло бы им дивиденды в размере 15 млрд долл. США. Эта тактика принесла результат: кредиторы AIG согласились сотрудничать, и после шести размещений акций в 2011 и 2012 годах AIG сумела выручить 44 млрд долл. США. Прибыль американского правительства составила 22,7 млрд долл. США, а период, когда компания находилась в собственности государства, был успешно завершен.
Вопросы по каждой стратегииУ каждой стратегии есть собственная логика и, соответственно, особый набор вопросов, которые помогут ее сформулировать и реализовать. Рассмотрим некоторые примерные вопросы по каждой из них. Эти вопросы, безусловно, не являются исчерпывающими, но они позволят понять, как в ходе обсуждения разработать и конкретизировать стратегию, избранную командой.
При классической стратегии вопросы следует ставить в линейной последовательности в соответствии с логикой: анализ, планирование и исполнение. Руководители, которые намерены применить классический подход, могут, например, задать своей управленческой команде следующие вопросы: «Где мы будем конкурировать? В чем наше конкурентное преимущество? Какова наша цель? Какие шаги необходимы для достижения нашей цели? Какие ресурсы нужны для реализации нашей цели?»
При стратегии адаптации руководители должны постоянно задавать вопросы, которые позволят им убедиться в том, что организация следует формуле: многообразие, выбор, масштабирование. Например, чтобы оценить целесообразность выбираемых вариантов, можно спросить: «Какова динамика внешних изменений? Что можно предсказать? Что нам известно? Где у нас пробелы? Меняемся ли мы с той же скоростью, что и бизнес-среда?» Руководители могут проверить механизмы отбора с помощью следующих вопросов: «Как мы оцениваем целесообразность продолжения проекта? Достаточно ли у нас неудачных проектов? Какие выводы мы сделали из неудач?» И, наконец, они должны задать вопросы, касающиеся масштабирования успешных проектов: «Что нам нужно знать для перехода от пилотного проекта к выпуску продукта? Что потребуется, чтобы превратить конкретный пилотный проект в бизнес стоимостью 1 млрд долл. США?»
Руководителям, выбирающим визионерский подход, необходимы очень четкие ответы на вопросы в соответствии с логикой: увидеть перспективу, сформировать стратегию и упорно двигаться к цели. Они могут, например, спросить: «Каким мы видим наше будущее? На чем основана наша уверенность, что это правдоподобно и выгодно и что еще никто другой не использовал эти возможности? Верит ли организация в это видение?» Затем, чтобы убедиться, что проект может быть реализован на практике, они задают следующие вопросы: «Что мы пытаемся создать? Как нам этого добиться?»
И наконец, чтобы убедиться в том, что видение реализуется с достаточной настойчивостью, необходимо спросить: «Сохраняем ли мы лидирующие позиции? Как убедительно обосновать наше видение перед другими участниками рынка? С какими трудностями мы можем столкнуться, какие уже существуют и как мы будем их преодолевать?»
Если организация реализует стратегию формирования, ей необходимы совершенно другие вопросы. Чтобы убедиться в том, что стратегия позволяет привлекать внешние стороны, управлять ими и совместно развиваться, руководители должны спросить: «В чем состоит взаимная выгода? Как мы можем повлиять на экосистему заинтересованных сторон с выгодой для себя? Что конкретно мы можем контролировать и что нам необходимо контролировать? Как нам обеспечить устойчивость экосистемы?» Руководители задают вопросы не о самой стратегии, а проверяют наличие механизмов, благодаря которым она будет сама постоянно развиваться: «Совершенствуем ли мы свои платформы достаточно эффективно, чтобы содействовать обучению?»
В случае реализации стратегии восстановления руководители должны проверить, готова ли управленческая команда и к фазе выживания, и к этапу обновления, и задают вопросы согласно логике: ответные меры, экономия расходов и рост. Прежде всего следует проверить, достаточно ли сделано для выживания: «Сократили ли мы расходы в необходимой степени? Как убедиться в том, что мы сократили правильные статьи расходов?» Затем нужно проверить, насколько продуманы способы обеспечения долгосрочной жизнеспособности компании: «Как внедрять стратегические инновации в долгосрочной перспективе? Когда следует перейти от восстановления к росту? Готова ли наша организация к росту и инновациям?»
Интервьюер
После выбора стратегии и расстановки людей руководители задают контекст ее реализиции с помощью специально подобранных вопросов. Безусловно, у генерального директора нет ни времени, ни информации, чтобы непосредственно руководить каждым подразделением или участвовать в принятии оперативных решений.
Задавая правильные вопросы, руководители помогают подчиненным думать в соответствии с логикой конкретной стратегии, будь то «анализ, планирование и исполнение» для части бизнеса, где реализуется классический подход, либо «многообразие, выбор, масштабирование» в блоке, использующем стратегию адаптации.
Многие генеральные директора, с которыми мы проводили интервью, подчеркнули ценность вопросов. Нуйи пояснила: «Вы должны задавать правильные вопросы, но у вас должны быть правильные люди, которые будут на них отвечать. Первым лицам компаний нужны обширные, но поверхностные знания о большинстве сфер, но им приходится глубоко изучать те направления, где, по их мнению, [у организации] отсутствуют необходимые навыки. Генеральный директор обязан знать положение дел, чтобы задавать правильные вопросы».
Задавая вопросы и формируя восприятие, генеральные директора помогают организациям правильно реализовывать стратегию и при этом не дают прямых указаний. Генеральный директор, ведущий реализацию нескольких стратегий, не только наделяет сотрудников необходимыми полномочиями, но и становится более осведомленным: готовность давать ответы и их качество позволяют руководителю понять, насколько хорошо менеджеры понимают стратегию. Кроме того, вопросы помогают менеджерам уделить внимание самым главным аспектам работы.
Радар
После выбора оптимального подхода для каждого подразделения руководители должны обеспечить, чтобы организация реагировала на изменения бизнес-среды. С этой целью они постоянно анализируют внешние условия и выборочно усиливают сигналы о важных изменениях. Они заставляют компанию посмотреть в лицо реальному положению дел.
У такого руководителя есть уникальная возможность взглянуть на ситуацию со стороны и критически оценить устоявшиеся убеждения. Он может, например, искать новые возможности при визионерском подходе, выявлять ложные, известные при стратегии адаптации либо пересматривать границы отраслей при классическом подходе.
Со временем, если реализация конкретной стратегии приносит успех, бизнес-единицы могут замкнуться на самих себя и перестать выходить за рамки доминирующей и хорошо знакомой им логики. Эти признаки – следствие растущего успеха при реализации конкретной стратегии. Развитию этой естественной, но опасной тенденции может препятствовать руководитель.
Как отметил Кен Шено: «В большой организации опасность заключается в том, что вы используете только один тип мышления и только один способ выполнения. Я пытаюсь объяснить компании очень простую вещь: если, как вы говорите, мы живем в меняющемся мире, то это означает, что нельзя все время использовать одну и ту же формулу».
Руководитель-радар может активно анализировать разные точки зрения, даже те, которые, казалось бы, никак не связаны с бизнесом. Например, Нуйи черпает вдохновение повсюду: «Я посещаю торговые выставки в самых разных отраслях. Выставки закусок и напитков важны, но я также хожу на мероприятия, посвященные логистике, цифровой и бытовой электронике, дизайну, нетворкингу».
Как и Нуйи, Хэнкок в AIG понял, что его команды прекрасно справляются с повседневной работой, но могли бы добиться большего благодаря анализу внешних условий и более широкому использованию инновационных подходов. В связи с этим Хэнкок сформировал научную группу, которой было поручено разрабатывать уникальные инициативы в дополнение к давно устоявшимся практикам, применяемым в страховой сфере. По словам Хэнкока, эта команда включала в себя социологов, специалистов по обработке и анализу данных, физиков, биологов и экономистов, и перед ними была поставлена одна задача: постоянно искать способы подрыва профильного бизнеса AIG[236]. «По сути это научно-исследовательская группа. Она финансируется централизованно и получила мандат искать способы совершения революции в том, как мы ведем бизнес», – пояснил он.
Ускоритель
Наконец, роль ускорителя выходит за пределы выявления внешних изменений и разработки революционных идей, поскольку в крупных инертных организациях даже самые убедительные аргументы могут не найти отклика. Однако одному руководителю не по силам содействовать реализации каждой потенциально перспективной инициативы. Умелые руководители действуют избирательно, оказывая максимальную поддержку критически важным инициативам. Они показывают сотрудникам, что изменения возможны, необходимы, интересны, приносят реальную пользу и, что самое важное, поддерживаются сверху.
Нуйи оказывает влияние выборочно, если появляется высокая вероятность коренным образом изменить направление развития фирмы. Она советует действовать там, где «небольшое усилие может привести к тому, что орагнизация начнет изменяться сама». Например, она поняла, что в PepsiCo группа по производству аппаратов с газированной водой рискует не уложиться в заданные сроки, поэтому сформировала и профинансировала отдельную команду по разработке инновационного оборудования. «В один прекрасный день наша действующая группа вдруг осознала: «Нам нужны совершенно другие аппараты с газированной водой: с новым пользовательским интерфейсом и новыми вкусами». Другая группа ответила: «Мы уже их разработали»». Внедрение нового оборудования противоречило бы текущей бизнес-модели, а это всегда пугает, но благодаря своей позиции Нуйи смогла предвидеть будущую потребность и повлиять на результат.
Советы и ловушки
Руководитель должен играть несколько очень важных ролей: обеспечивать соответствие стратегии бизнес-среде, своевременно обновлять итоговую комбинацию стратегий и содействовать их реализации. Генеральные директора, с которыми мы проводили интервью для этой книги, отмечали, что наиболее трудная и важная задача – управление динамикой и сложностью. Это неотъемлемые характеристики всех крупных компаний, где применяются несколько стратегий одновременно или последовательно.
Генеральный директор должен освоить управление организацией-амбидекстром и регулярно обновлять комбинацию стратегий. Эта работа полна противоречий, но именно она отличает великих руководителей от просто хороших менеджеров. В таблице 8–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек на основе информации, собранной в ходе наших интервью и исследований.
Таблица 8–1. Советы и ловушки: ключевые факторы успеха руководителей в ходе реализации стратегии в неоднородной и меняющейся бизнес-среде
Эпилог
Навыки использования палитры стратегий
Как мы уже видели, в различных обстоятельствах требуются разные стратегии, способы их разработки и реализации. Мы также видели, что крупным корпорациям, которые ведут бизнес в разных условиях, необходимо учиться применять несколько стратегий последовательно или одновременно. Кроме того, мы отметили, что руководители играют ключевую роль в обновлении итоговой комбинации стратегий. Следовательно, можно заключить, что и личный успех руководителя или менеджера зависит от умения использовать оптимальную стратегию в нужный момент времени и в соответствии с конкретными обстоятельствами.
Но понимание – это лишь половина пути. Как можно научиться эффективно применять палитру стратегий? Как вы лично можете улучшить способы разработки стратегии? Как использовать на практике знания, полученные после прочтения данной книги?
По своей сути стратегия – это способ решения задач. Как в профессиональной, так и в личной жизни каждый день вы сталкиваетесь с необходимостью выбора. Главное – обратить на нее внимание.
Мы предлагаем четыре практических способа развития этих навыков:
1. Постарайтесь лучше понять палитру стратегий.
Личный успех руководителя или менеджера зависит от умения использовать оптимальную стратегию в нужный момент времени и в соответствии с конкретными обстоятельствами.
2. Применяйте ее на практике как в бизнесе, так и в повседневной жизни.
3. Расширяйте свой опыт.
4. Практикуйте навык определения и формирования контекста для других.
Углубляйте понимание палитры
Старайтесь лучше понять каждый тип стратегии в палитре – для этого можно ознакомиться с некоторыми источниками, перечисленными в Приложении Б. В процессе чтения обращайте внимание на то, как в зависимости от типа стратегии различаются логика мышления, вопросы, которые следует задавать, инструменты, модели и способы реализации. Спросите себя, насколько вышеперечисленное отличается от того, что вам наиболее знакомо и удобно. Выйдите за пределы зоны комфорта, задав себе вопрос, какова оптимальная стратегия для различных компаний, о которых вы читали или слышали. И, наборот, какая стратегия была бы неудачной.
Применение палитры в бизнесе и жизни
Возможно, при выборе любой стратегии самый важный шаг – задать себе один дополнительный вопрос: к какой категории относится данная задача (или данная возможность) и какой подход следует использовать для ее решения (или реализации). Иными словами, прежде чем начать рассуждать о способах решения задач в привычной для вас логике, сделайте паузу и подумайте, какой ход рассуждений был бы оптимальным в данном конкретном случае.
С технической точки зрения для выбора целесообразной стратегии в бизнесе вы можете использовать схему диагностики, приведенную в Приложении А (или более подробную онлайн-версию). Перечитайте соответствующую главу и попытайтесь применить различные техники и инструменты, связанные с данным типом стратегии. Отметьте, что вам незнакомо или вызывает сложности, и поищите того, на чьем примере вы могли бы поучиться. В процессе вы начнете разрабатывать собственный набор вопросов, инструментов и техник.
Вы также можете применить различные типы мышления, свойственные каждой стратегии, для решения каждодневных проблем. Попробуйте применить одну из стратегий для своих частных вложений. Вы можете рассчитать будущие поступления и расходы и создать детальный комплексный план (классический подход). Можете распределить инвестиции с учетом риска в различных секторах и затем быстро и многократно перераспределять их в зависимости от эффективности (адаптация). Можно инвестировать крупную сумму во что-то, где у вас есть непосредственный контроль, например, семейный бизнес (визионерская стратегия). Можете попробовать объединить средства и сотрудничать с другими, чтобы создать новую возможность для получения дохода (формирование). Либо вы можете выбрать в качестве приоритета сокращение ненужных расходов и создание жесткого бюджета, который позволит высвободить средства для накопления (восстановление).
Еще один мысленный эксперимент – задать себе вопрос, какая логика рассуждений наиболее целесообразна. Затем вы можете смоделировать различные подходы к решению проблемы: будете ли вы планировать, адаптироваться, предвидеть, формировать или восстанавливать? Это поможет вам развить собственную интуицию.
Помните о том, что палитра предназначена не только для разработки самой стратегии. Она нужна для всего цикла рассуждений и действий, направленных на достижение желаемого результата. Поэтому продолжайте следовать выбранной логике на протяжении всего цикла. При этом вы должны руководствоваться фактами, внедрять инновации, организовывать и руководить в таком стиле, который соответствует используемой стратегии.
Расширяйте свой опыт
Чтобы получить практический опыт применения каждого подхода, вам следует поработать в различных направлениях бизнеса. Опробуйте свои силы в различных ситуациях, даже если вам не удается проявить в них свои сильные стороны. Это можно сделать, не меняя место работы. Любая крупная компания работает в различных сферах бизнеса, которые очень сильно отличаются по характеру. В каждом конкретном направлении бизнеса нужны разные стратегии в зависимости от географического расположения и стадии жизненного цикла. Кроме того, компания может сталкиваться с различными стратегическими проблемами, связанными с отдельными продуктами или функциями. Во многих японских компаниях есть традиция «ускоренного горизонтального продвижения»: сотрудники, обладающие высоким потенциалом, расширяют свой опыт за счет ротации в различных частях компании. Подумайте о том, чтобы разработать собственный карьерный план аналогичным образом.
Определение контекста для других
Развивайте ресурсы для стратегического руководства: формируйте команды для реализации каждого подхода и управляйте ими. В частности, отбирайте людей, обладающих качествами и способностями, которые необходимы для реализации определенной стратегии. Вам нужен аналитик или предприниматель? Визионер или последователь?
Кроме того, чтобы определить контекст для каждого из подходов, задавайте вопросы, как описано в главе 8. Разработка собственной системы таких вопросов – один из самых эффективных способов развития навыков руководства.
Анализируйте изменения условий, помогайте вашей команде быть в курсе последних событий и соответствующим образом модифицировать стратегию. Помните, что вы не совершенствуете неизменную модель, а управляете намеренным выводом организации из равновесия. Постоянно спрашивайте себя, что необходимо изменить, и будьте инициатором этих изменений.
Цифровая революция, глобализация и другие факторы, по всей видимости, сохранят свое влияние: неоднородность бизнес-среды не только сохранится, но будет усиливаться и дальше. Прошло то время, когда менеджер начинал и заканчивал свою карьеру в одной и той же фирме, в одном относительно стабильном бизнесе, поднимался по карьерной лестнице, накапливая и применяя определенный набор знаний и навыков. Менеджеры, которые научатся использовать палитру стратегий, безусловно, будут приносить компаниям больше пользы и сами окажутся в более выгодном положении для успешного развития своей карьеры.
Итак, начнем рисовать!
Приложение А
Анкета для самооценки
Какую стратегию используете вы?
Эта анкета предназначена для анализа соответствия бизнес-среды планируемой стратегии и практике ее применения.
Практики применения стратегии
Выберите одно утверждение, которое наилучшим образом описывает практики разработки стратегии, применяемые вами в настоящее время.
A. Мы четко определяем цель и планы, которые редко меняются, и следуем им в процессе работы.
B. Мы стараемся достичь поставленной цели, но при этом гибко реагируем на препятствия, возникающие на пути.
C. Мы ищем возможности сокращения затрат и сохранения капитала, следуем детальным планам, чтобы в конечном счете выйти на новый путь роста.
D. Мы постоянно ищем признаки изменений в бизнес-среде и на основе этих данных формируем комплекс исследований и перераспределяем ресурсы для реализации успешных проектов.
Е. Мы активно привлекаем другие заинтересованные стороны и компании в своей отрасли, формируем общее долгосрочное видение и создаем платформы для совместной работы.
Обведите ваш ответ и укажите его здесь:
Ваше восприятие бизнес-среды
Выберите одно утверждение, которое наилучшим образом описывает ваше восприятие бизнес-среды.
F. В нашей отрасли или компании произошло внутреннее или внешнее негативное событие либо наблюдается несоответствие меняющейся бизнес-среде.
G. Воображаемый новый игрок готов совершить подрывную инновацию в нашей отрасли.
Н. Наша отрасль отличается высокой динамичностью и непредсказуемостью, что обусловлено технологическим прогрессом, изменениями потребительского спроса или структуры конкуренции.
I. Модель спроса и структура конкуренции в нашей отрасли стабильны и предсказуемы.
J. Наша отрасль может быть сформирована или трансформирована коалицией совместно действующих игроков.
Обведите ваш ответ и укажите его здесь:
Какую стратегию вы планируете использовать
Выберите одно утверждение, наилучшим образом описывающее стратегию, которую вы планируете использовать в настоящее время.
К. Мы постоянно укрепляем свое конкурентное преимущество благодаря маневренности и гибкости.
L. Мы создаем устойчивое конкурентное преимущество с помощью большого масштаба и компетенций.
M. Мы добиваемся успеха, выявляя и реализуя новые возможности благодаря творческому подходу, быстроте и настойчивости.
N. Мы добиваемся успеха, создавая и совершенствуя платформы, позволяющие управлять работой других компаний и заинтересованных сторон.
О. Мы стремимся обеспечить жизнеспособность в краткосрочной перспективе, чтобы затем выбрать другую стратегию и возобновить рост.
Обведите ваш ответ и укажите его здесь:
Результаты: правильную ли стратегию вы используете?
Обведите квадранты, которые максимально точно отражают вашу практику разработки стратегии, восприятия бизнес-среды и выбранного подхода:
Посмотрите на результаты и ответьте на следующие вопросы:
• Соответствуют ли практики разработки стратегии избранному подходу?
• Соответствует ли выбранная стратегия нашему восприятию бизнес-среды?
• Каковы причины несоответствия и как их устранить?
Приложение Б
Дополнительная литература
Freedman Lawrence. Strategy: A History: Oxford University Press, 2013.
Ghemawat Pankaj. Competition and Business Strategy in Historical Perspective. Business History Review 76, № 1 (2002): 37–74.
Читать бесплатно другие книги:
