Стратегии тоже нужна стратегия Ривз Мартин
Наконец, организаторы могут оценить эффективность процесса совместного развития с помощью определенных количественных параметров. Среди них могут быть индекс жизнеспособности нового продукта, темп роста экосистемы и совокупная прибыльность или доля рынка экосистемы в целом. Для компании Apple такие параметры могут включать в себя прибыльность разработчиков приложений и долю рынка операционной системы iOS, по сравнению с Android.
Инновации
Главная задача экосистемы – эффективно использовать внешние ресурсы, которые позволят быстро развивать инновации, создаваемые сторонними разработчиками. Компания-организатор выступает в роли катализатора, который привлекает в экосистему различных участников. Стратегия формирования не предусматривает прямого управления каждым нововведением да, впрочем, и не должна. Напротив, такое руководство (в отличие от рыночного подхода) было бы невозможно и могло бы привести к сокращению скорости и разнообразия инноваций в экосистеме. Организатор вдохновляет инноваторов, обеспечивая наличие стимулов и предоставляя обратную связь. Те, в свою очередь, работают в интересах всей экосистемы.
Безусловно, не все инновации создаются сторонними разработчиками. Организатор создает инновации преимущественно второго порядка: проектирует и совершенствует бизнес-модель и платформу для взаимодействия. Для компании, использующей стратегию формирования, это способствует укреплению ее права руководить экосистемой. Facebook внедряет собственные инновации, чтобы постоянно улучшать ценностное предложение платформы для внешних участников: компания делает выборочные инвестиции в два направления, которые позволяют легализовать ее роль как организатора экосистемы. Прежде всего она уделяет внимание совершенствованию инфраструктуры платформы и инструментов разработки, чтобы упростить взаимодействие с другими участниками экосистемы. Во-вторых, что, возможно, еще важнее, компания продолжает модернизировать пользовательский интерфейс: добавляет новые функции, такие как PhotoStream, Timeline и другие, чтобы поддерживать вовлеченность критической массы пользователей, что в конечном итоге определяет привлекательность платформы для рекламодателей и разработчиков приложений.
Организация
В отличие от других изученных нами вариантов, ключевой единицей анализа при выборе стратегии формирования становится экосистема, а не отдельно взятая компания. Это более широкая концепция, поэтому она требует соответствующей организационной структуры, корпоративной культуры и руководства. Компании, реализующие стратегию формирования, должны открыто и тесно взаимодействовать с внешней средой. Это необходимо, чтобы построить доверительные отношения и выйти за пределы бизнеса фирмы. С точки зрения структуры это означает, что у организаторов очень мало барьеров: они создают систему совместного пользования ресурсами и знаниями и при этом вынуждены отказаться от определенной доли контроля, применяя те же рыночные механизмы, что и вся экосистема.
Например, фирма-организатор может объединить свою структуру с другими заинтересованными сторонами путем ротации персонала, инвестирования в первичных и вторичных игроков экосистемы либо предоставления объектов интеллектуальной собственности. Google, например, регулярно проводит конференции разработчиков: это инвестиции в участников экосистемы посредством их обучения. Компания также организует индивидуальные обсуждения результатов деятельности, а также разрешает участникам создавать приложения совместно с инженерами Google[168]. Безусловно, такой открытый подход к организации требует смены мировоззрения, особенно от руководителей и сотрудников, которые привыкли к четкому разделению между «ними» и «нами». Необходимо научиться перестать контролировать. Руководители определяют не подробные правила работы, а лишь общие принципы, которые способствуют взаимодействию с внешним миром.
Культура
Тот же принцип действует и в отношении корпоративной культуры: нужно выйти за границы отдельной фирмы. Культура компании, реализующей стратегию формирования, ориентирована вовне и распространяется на привлеченных участников экосистемы. Она направлена на сотрудничество, а не на конкуренцию, на то, чтобы служить катализатором взаимодействия между заинтересованными сторонами, а не контролировать его.
Компания должна поощрять сотрудников, устанавливающих отношения за ее пределами. Открытость и умеренный контроль помогают укреплять доверие, которое необходимо для долгосрочного и успешного взаимодействия с участниками экосистемы. Президент Novo Nordisk Ларс Серенсен сказал: «Кроме того, в нашей компании <принята> культура открытости. Мы надеемся, что нам удалось создать культуру, в которой люди чувствуют, что могут критиковать принимаемые решения, чтобы добиться улучшений в работе». Самое же главное заключается в том, что культура в компании, использующей стратегию формирования, развивает в сотрудниках уважение к другим участникам экосистемы. В таких фирмах ценится подход, позволяющий выстраивать отношения, а не управлять ими напрямую или контролировать их.
Руководство
То же самое касается и руководства: в организациях, использующих стратегию формирования, влияние и уважение завоевывается, как это ни парадоксально, когда руководитель проявляет готовность отказаться от определенной доли контроля. При реализации стратегии формирования руководство распространяется за границы компании. Руководитель компании-организатора определяет видение экосистемы зачастую совместно с другими участниками. Затем он распространяет информацию о видении, устанавливает отношения с внешними сторонами на основе взаимного интереса, стремится урегулировать разногласия и оказывать влияние, а не командовать. Таким образом, руководитель, скорее, выполняет функцию катализатора, а не менеджера, вынуждающего выполнять свои указания.
Генеральный директор Red Hat Джим Уайтхерст выделил ряд организационных и культурных требований к компаниям, реализующим стратегию формирования. Например, организационная структура Red Hat в значительной мере ориентирована на установление отношений с внешними сторонами, в связи с чем компания очень щепетильно относится к найму персонала: «Red Hat может влиять на сообщества, чтобы добиться выполнения поставленных задач, – влиять на творческие сообщества и высококвалифицированных технических специалистов, которые очень самолюбивы и при этом находятся вне нашего контроля, – благодаря тому, что мы уважаем экосистему. С точки зрения организации это означает, что мы должны с хирургической точностью подбирать персонал. Мы умеем понять людей, обладающих наибольшим влиянием, и приглашаем их работать у нас».
Культура принятия решений в Red Hat отражает готовность отказаться от определенной доли контроля в некоторых аспектах. Ведь для компании, использующей стратегию формирования, вовлечение внутренних и внешних заинтересованных сторон во взаимовыгодный процесс может быть не менее важно, чем результат этого процесса. В связи с этим основные усилия направлены на создание культуры, которая поддерживает открытый и прозрачный диалог:
«Наши коллеги всегда ждут следующего: объясните мне, почему мы делаем то, что делаем, и позвольте как минимум высказываться. При этом возможность высказаться не означает права принимать решение.
Это не означает, что вы можете влиять на ответ. Но у вас хотя бы есть возможность быть услышанным. Вовлечение персонала в процесс принятия решений могло бы привести к тому, что он продолжался бы вечно. Но как только решение принято, оно исполняется безупречно, поскольку каждый участвовал в его обсуждении. Они знают, что делают и почему»[169].
По мнению Уайтхерста, стратегия формирования требует от руководителя совсем других качеств, чем, например, классическая, которая использовалась в компании Delta Air Lines, когда он занимал там пост операционного директора. «В Red Hat совершенно иная культура, – говорит он. – Когда я начал работу в компании, я думал, что умею все хорошо контролировать, но понял, что ‹…› открытость порождает открытость. У нас более шести тысяч сотрудников в восьмидесяти офисах по всему миру, которые работают в системе управления по принципу снизу вверх».
Уайтхерст также не считает, что функции генерального директора заключаются в управлении и контроле. «Работа руководителя в Red Hat не сводится к контролю внутри компании, – сказал он. – Мы стимулируем взаимодействие в сообществах». Такая направленность вовне помогает ему понять свою роль: «Руководитель – это «катализатор», а не управленец. Я не отдаю приказы, и я не хочу позиционировать себя таким образом в сообществе разработчиков открытого ПО. Мы ничем не руководим, потому что руководство невозможно без контроля. Таким образом, в некотором смысле я главный «катализатор» для Red Hat. Я активизирую работу, помогаю направлять ее, но формально я не руковожу. И это было главным словом, которое мы долго обсуждали: [быть катализатором значит] заслужить авторитет, внести вклад в общее дело, консультировать, а не контролировать».
Соответствуют ли ваши действия стратегии формирования?
Вы используете стратегию формирования, если действуете следующим образом:
• Вы выбираете и привлекаете заинтересованные стороны.
• Вы создаете общее видение, чтобы работать лучше.
• Вы разрабатываете платформу, чтобы организовать сотрудничество.
• Вы совершенствуете экосистему и платформу сотрудничества.
Советы и ловушки
Как мы уже видели, к числу основных факторов успеха стратегии формирования относятся привлечение заинтересованных сторон с помощью убедительного видения в правильный момент времени, организация экосистемы для достижения результатов, которые будут выгодны всем заинтересованным сторонам, и совершенствование экосистемы с учетом внешних изменений.
Несмотря на то что понятие «экосистема» в бизнесе набирает популярность, основные элементы стратегии формирования с трудом находят понимание. В самом деле, даже самые успешные действующие руководители, с которыми мы проводили интервью, открыто говорили о том, что они до сих пор оценивают, как добиться преимущества в рамках выгодных экосистем. Поэтому неудивительно, что, в отличие от хорошо известных и широко распространенных классического и визионерского вариантов, стратегия формирования используется очень редко. О ней редко вспоминают и редко применяют на практике. Кроме того, в случае стратегии формирования мы отметили значительное несоответствие между реальными параметрами бизнес-среды, воспринимаемыми условиями, заявленной и фактически используемой стратегиями. Например, когда компании считают свою бизнес-среду пластичной и непредсказуемой, они чаще всего выбирают методики, свойственные стратегии адаптации, а не стратегии формирования.
В таблице 5–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек при выборе и реализации стратегии формирования.
Таблица 5–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании стратегии формирования
Глава 5
Стратегия восстановления. Учись выживать
Сегодня American Express – крупнейший в мире эмитент пластиковых карт, проводящий платежи на 950 млрд долл. США. Но когда в 2008 году на мировых рынках наступил финансовый кризис, компания оказалась в очень сложном положении[170]. Резко выросло количество неоплаченных счетов, расходы потребителей значительно сократились, а рынки финансирования иссякли. В предыдущие периоды спада состоятельные клиенты American Express продолжали тратить деньги. Но в этот раз все было иначе[171].
Обстоятельства требовали решительных ответных мер, и генеральный директор American Express Кен Шено стал действовать без промедления. Он начал агрессивную программу сокращения затрат и реструктуризации: компания должна была принять безотлагательность антикризисных мер и сосредоточиться на главном. Шено объяснил: «Сначала нужно было разобраться с расходами. Условия не позволяли нам работать так же, как до наступления кризиса. Мы должны были действовать быстро, но обдуманно, учитывая и краткосрочную, и долгосрочную перспективы».
Он снизил затраты на персонал, сократив примерно 10 % сотрудников, и временно уменьшил зарплаты верхнего руководящего звена[172]. Он понизил расходы на маркетинг и гонорары за профессиональные услуги, но при этом сохранил бюджеты на обслуживание клиентов[173]. Наконец, для формирования новых источников финансирования American Express открыла бизнес по приему депозитов. По словам Шено, «всего за семь месяцев компании удалось привлечь свыше 8 млрд долл. США».
В организационном плане Шено уделил приоритетное внимание прояснению ролей и строгому выполнению планов с четкими критериями успеха: «Мы требовали от сотрудников на всех уровнях управления еще большей личной ответственности». Тем не менее в атмосфере общей подавленности он стремился сохранять чувство оптимизма. «Нашей компании уже более 160 лет. Мы не в первый раз сталкивались с кризисом, – сказал он, – и мы знали, что очень важно сохранять веру в будущее. Девизом American Express стала фраза: «Оставаться ликвидными, оставаться рентабельными и выборочно инвестировать в развитие бизнеса»».
Своевременные действия Шено помогли спасти компанию. К концу 2009 года курс акций American Express вновь вырос до отметки 40 долл. США по сравнению с 10 долл. США в марте[174]. American Express стала одной из немногих финансовых корпораций, которые в период кризиса оставались рентабельными и продолжали выплачивать дивиденды. Спустя пять лет акции компании торгуются по цене свыше 90 долл. США – это результат выполнения второй части концепции Шено: план будущего роста[175]. Мы напомнили Шено о том, что он говорил инвесторам в 2009 году: «В начале года экономическая ситуация резко ухудшилась, расходы держателей карт сокращались все быстрее, а уровень убытков по кредитам быстро рос. Но на протяжении всего этого времени мы не прекращали инвестировать в наше будущее, несмотря на трудности»[176]. Шено признал, что столкнулся со скептицизмом: «Я часто слышал: «Знаешь, Кен, как ты можешь даже думать о росте, когда компания находится в такой сложной ситуации, а в экономике полный хаос?» Но он настаивал: «Скажу банальность, но нельзя растрачивать кризис попусту. Вопреки происходящему вокруг безумию American Express будет делать выборочные инвестиции в будущий рост»».
Под руководством Шено компании и раньше удавалось справляться с кризисами. Он возглавил American Express за несколько месяцев до терактов 11 сентября 2001 года. Он знал, какие ответные меры должна принять компания. «Когда в период спада возрастает давление на финансовые показатели, отказ от инвестиций в развитие – недальновидный подход, – объяснил он. – В результате вы можете оказаться в хвосте конкурентной гонки, когда экономика начнет восстанавливаться, и в конечном счете ваши затраты будут гораздо выше»[177].
В то время как многие конкуренты по-прежнему пытались бороться с убытками, он сосредоточился на создании платформы для будущего роста. Шено разработал видение будущего, где American Express не просто выпускает карты, а предлагает более широкий ассортимент финансовых услуг на базе мощной цифровой платформы. И он стал инвестировать в технологические инновации[178]. Шено искал способы повысить прибыль: он создавал для клиентов больше возможностей тратить деньги, например, увеличил число продавцов, подключенных к популярной бонусной программе для держателей карт American Express[179]. Он пояснил: «Именно поэтому даже после сокращения операционных расходов мы продолжали финансировать основные инициативы, направленные на развитие компании»[180].
American Express удалось добиться успеха только благодаря тому, что Шено обеспечил реализацию своей стратегии – выжить и расти – во всей компании. Что касается культуры, он призывал организацию «не отсиживаться по углам». Шено вдохновляла фраза Боба Уолтера, члена совета директоров American Express: «Он говорил: «Ройте землю носом и продолжайте смотреть на горизонт». Может, физически это и невозможно, но это великолепная метафора… В ней подчеркивается необходимость сосредоточиться на текущей работе и при этом анализировать, как можно трансформировать бизнес». Благодаря усилиям Шено и его команды American Express заняла хорошую позицию для будущего роста, а курс акций компании повысился в девять раз по сравнению с минимальными показателями в период спада.
Стратегия восстановления: ключевая идея
Стратегия восстановления, подобная той, которая была реализована в American Express, имеет целью восстановить жизнеспособность и конкурентную позицию компании в период ее работы в очень неблагоприятных условиях. Столь сложные обстоятельства могут быть вызваны длительным несоответствием стратегии компании и ее бизнес-среды или пережитым шоком, как внешним, так и внутренним.
Девизом American Express стала фраза: «Оставаться ликвидными, оставаться рентабельными и выборочно инвестировать в развитие бизнеса».
Рисунок 6–1. Стратегия восстановления
Если внешние обстоятельства настолько трудны, что не позволяют вам придерживаться прежнего курса, единственный способ не только выжить, но и получить еще один шанс для процветания – изменить направление, высвободить ресурсы, а затем сосредоточиться на росте. Компания должна сначала распознать ухудшение условий и как можно быстрее принять ответные меры. Кроме того, необходимо экономить ресурсы, чтобы иметь возможность направить их на устранение трудностей, препятствующих экономической эффективности или даже жизнеспособности. С этой целью следует сконцентрироваться на главном направлении бизнеса, сократить расходы и сохранить капитал и одновременно высвободить ресурсы на финансирование следующего этапа процесса восстановления. Наконец, компания должна сменить стратегию и выбрать один из четырех других подходов, чтобы обеспечить долгосрочный рост и конкурентоспособность. Для этого необходимо определить новую стратегию, которая будет соответствовать бизнес-среде, и внедрять инновации, рассчитанные на долгосрочную перспективу (рисунок 6–1).
Стратегия восстановления уникальна тем, что она по определению временная и представляет собой сочетание двух подходов, каждый из которых основан на собственной логике. Это очень сложная комбинация, поскольку требования этих подходов могут быть диаметрально противоположными. Более подробно идея о сочетании типов стратегий будет рассмотрена в главе 7.
Если продолжать аналогию с живописью, стратегию восстановления, вероятно, можно сравнить с кубизмом. Кубисты отказались от сложных техник предшествующих школ живописи. Объекты анализируются и разбиваются на части, несущественные детали и формы удаляются. Затем объекты собираются снова, и так создаются новые образы.
Когда следует применять стратегию восстановления
Стратегию восстановления целесообразно использовать, если компания оказалась в тяжелых условиях. Причиной может быть длительное несоответствие стратегии и бизнес-среды, а также внутренние или внешние негативные события. Такое расхождение возможно по двум причинам: компания могла выбрать неверную стратегию или, что встречается чаще, бизнес-среда изменилась, а стратегия осталась прежней, что привело к хронической низкой результативности. В такое трудное положение попали многие производители аппаратных средств: испытанные компьютерные технологии были вытеснены новыми, а более выгодными сегментами стали программное обеспечение, услуги и связь. В результате изменения бизнес-среды исторически успешные бизнес-модели оказались устаревшими.
Стратегия восстановления также будет эффективна, если изза внешних обстоятельств бизнес-среда внезапно становится очень агрессивной. Экономические или политические потрясения могут привести к сокращению рынков капитала, снижению потребительских расходов или резкому падению спроса в конкретном сегменте. Иногда такие обстоятельства возникают одновременно и влекут за собой разрушительные последствия. Наиболее яркий пример резкого снижения ликвидности и спроса – финансовый кризис 2008 года. Именно он заставил American Express перейти на стратегию восстановления.
Стратегия восстановления хорошо известна, хотя ее и называют по-разному: трансформация, смена курса или рационализация. В 1980х годах практики реструктуризации и смены курса постепенно систематизировались и становились все более популярными. Частично это объяснялось тем, что после успешного оздоровления фирмы становились очень прибыльными. Фонды прямых инвестиций и инвестиционные банки популяризировали выкуп акций с помощью заемных средств и другие технологии финансового инжиниринга, такие как факторинг оборотного капитала и новые структуры задолженности. Это позволяло компаниям в сложных обстоятельствах высвободить столь необходимую наличность. Отрасль прямых инвестиций превратила методы поддержки первой фазы трансформации в целую науку. Она позволяет максимально увеличить денежный поток компании путем снижения затрат, прекращения непрофильных видов деятельности и оптимизации структуры капитала.
Примерно в то же время сами компании разработали и систематизировали некоторые техники для повышения эффективности – они применяются на стадии «рационализации». В 1980х годах американские производители разработали метод распределения затрат по видам деятельности. Он позволял соотнести виды деятельности с прибыльностью и выборочно рационализировать их без ущерба для общей производительности предприятия. В начале 1990х годов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи предложили концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. Она стал развитием идеи BCG о конкуренции, основанной на факторе времени. Основной принцип этой концепции – минимизировать деятельность, не ориентированную на обслуживание клиентов. Всего несколько лет спустя более 60 % компаний из списка Fortune 500 стали применять реинжиниринг в той или иной форме[181].
Позднее компания BCG предложила метод сокращения числа уровней управления. Усложнение структуры компании снижает ее эффективность. Конкурентоспособность можно заметно улучшить, сократив лишние иерархические уровни и расширив нормы управляемости[182].
Наконец в середине 1990х годов теоретики и практики менеджмента стали более подробно изучать человеческий аспект реформирования организаций. Джон Коттер и другие авторы утверждали, что без учета человеческого фактора и развития компетенций по управлению крупномасштабными изменениями любая трансформация обречена на провал[183].
Наконец, индивидуальные проблемы компании могут создавать угрозу самому ее существованию. К ним относятся крайне негативные внутренние события, такие как нарушение сети поставок, обрушение важной производственной инфраструктуры или очень сильный кризис доверия. Когда взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, владельцем и оператором которой была фирма Transocean Ltd, а арендатором – ВР, привел к разливу нефти в Мексиканском заливе, авария стала прямой угрозой выживанию компании ВР. Это было обусловлено не только самим происшествием и его финансовыми последствиями, но и снижением доверия и ухудшением отношений с заинтересованными сторонами[184].
На первом этапе можно даже не заметить, что ваша фирма оказалась в сложной ситуации. Но по мере роста негативного влияния игнорировать необходимость перехода на стратегию восстановления будет все труднее. Продолжительное отставание от конкурентов по таким показателям, как маржа или темпы роста выручки, резкое уменьшение свободного денежного потока или доступного капитала – все это факторы, создающие угрозу выживанию фирмы в долгосрочной перспективе. В этой ситуации возрастает потребность в стратегическом обновлении. Abbott, Bank of America, Conoco Phillips, Daimler, Ericsson, FMC, GlaxoSmithKline – это лишь начало алфавитного списка компаний, которые за последние несколько лет открыто объявили о начале трансформации. Почему данная стратегия стала столь популярной? Этому есть две главные причины. Во-первых, это ускоряющиеся изменения. Во-вторых, более широкое распространение негативных последствий кризисных явлений, обусловленное взаимосвязанностью экономик.
Современные компании сталкиваются с большим числом перемен, темп которых постоянно нарастает. Это повышает вероятность несоответствия стратегии компании и меняющейся бизнес-среды. Согласно результатам нашего анализа, сегодня фирмы быстрее проходят различные стадии жизненного цикла: «темная лошадка – звезда – дойная корова – аутсайдер». Вследствие этого общий жизненный цикл также сокращается: в 75 % отраслей время, которое компания проводит на какой-либо стадии жизненного цикла, уменьшилось в два раза (рисунки 6–2 и 6–3)[185].
В связи с этим руководители должны быть постоянно готовы к изменениям и следить за тем, чтобы их стратегии соответствовали бизнес-среде. Кроме того, кризисы, по-видимому, углубляются и выходят за пределы секторов, в которых они начались. Это обусловлено возрастающей взаимосвязанностью в мировой экономике. В прошлом кризисы развивались в пределах отрасли или региона своего возникновения. Например, латиноамериканский долговой кризис в 1990х годах наблюдался преимущественно в этом регионе, а обрушение цен на нефть в США в 1980х годах главным образом поразило энергетический сектор.
Рисунок 6–2. Сокращение жизненного цикла компаний
Источник: анализ Института стратегий BCG (24 сентября 2014 года), Compustat.
Примечание: Межотраслевой анализ тридцати четырех тысяч компаний из семидесяти отраслей (невзвешенное среднее значение), за исключением компаний, по которым нет данных о начале и завершении открытого размещения акций на фондовой бирже (зарегистрированы на бирже и предоставляли отчетность по продажам в 1950 году и/или до сих пор зарегистрированы на бирже и предоставляют отчетность по продажам в 2013 году), и компаний, чей максимальный объем продаж никогда не превышал 2 млрд долл. США.
Рисунок 6–3. Сегодня конкурентные позиции меняются в два раза быстрее, чем в 1992 году[186]
Источник: данные Compustat по компаниям, зарегистрированным на фондовой бирже в 1980–2012 годах.
Примечание: За исключением отраслей с сокращающимся обращением.
Стратегия адаптации целесообразна, если бизнес-среда отличается турбулентностью, ускоряющимися изменениями и более радикальными преобразованиями. Эти же факторы определяют необходимость в обновлении. Как обсуждалось ранее, адаптироваться не всегда бывает просто. И если фирме не удалось угнаться за изменениями бизнес-среды с помощью маленьких шагов, она может столкнуться с необходимостью значительной, более рискованной, разовой трансформации.
История Bausch & Lomb, производителя офтальмологической продукции, служит примером того, в каких обстоятельствах и как следует использовать стратегию восстановления. В 2010 году Бренту Сондерсу было поручено руководить трансформацией компании – на протяжении длительного периода она не могла поддерживать конкурентоспособность. «Были явные признаки, – сказал он. – За три года сменились три генеральных директора. Рост отсутствовал на протяжении тридцати лет. Компания утратила лидерство в большинстве категорий, в которых работала, и превратилась в отстающую. Организационная структура поражала своей сложностью»[187].
Прежде всего Сондерс должен был убедить людей в том, что компании необходима стратегия восстановления. Поэтому, как он сказал нам, ему нужны были «неопровержимые факты… чтобы показать, что мы должны предпринять что-то новое». Bausch & Lomb занимала последнее место в своей конкурентной группе почти по всем показателям: объем продаж в расчете на одного сотрудника, темп роста за последние тридцать лет, внедрение инноваций. Сондерс сумел обосновать необходимость изменений: «Вероятно, самым убедительным аргументом стало нежелание сотрудников рекомендовать B&L в качестве места работы и выявленное в результате опроса клиентов нежелание докторов рекомендовать продукцию B&L. Это было ужасно».
Осознав плачевный отрыв Bausch & Lomb от бизнес-среды, Сондерс разработал трехэтапный план: стабилизация, рост и прорыв. Он был направлен на то, чтобы стабилизировать ситуацию в организации, добиться первых успехов и инвестировать в рост с помощью целевой программы разработки новых продуктов. Сондерс пояснил: «Успех заразителен. Поэтому если вы сможете быстро достичь первых результатов в компании, которая на протяжении столь долгого времени проигрывала, эти победы восстановят «мышечную память»».
За два года капитализация Bausch & Lomb увеличилась примерно в 2,5 раза, продажи росли на 9 % в год, a EBITDA – на 17 % в год. Это произошло благодаря оптимизации компании, целевым приобретениям, направленным на рост, и выпуску невероятной серии тридцати четырех новых продуктов[188]. В 2013 году компания Valeant купила Bausch & Lomb за 8,7 млрд долл. США[189].
Признаки бизнес-среды, требующей восстановленияВы работаете в бизнес-среде, требующей восстановления, если верны следующие наблюдения:
• Вашаотрасль или компания демонстрируют низкие или отрицательные темпы роста.
• Ваша отрасль или компания убыточна.
• Ваша отрасль или компания испытала внутренний шок.
• Ваша отрасль или компания испытала внешний шок.
• Текущая ситуация создает угрозу жизнеспособности компании.
• Ваша отрасль или компания имеет ограниченный доступ к капиталу.
Стратегия восстановления на практике: разработка стратегии
Сегодня стратегическое восстановление приобретает все большую значимость. Бизнес – это игра с высокими ставками, и в некоторых случаях компания оказывается в ситуации, непосредственно угрожающей ее существованию. Большинству руководителей данный подход известен как «трансформация», «смена курса» или просто сокращение расходов. Однако успешно реализовать стратегию восстановления сложнее, чем можно было бы подумать. Наш анализ показывает, что 75 % трансформаций оказываются неудачными как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе (рисунок 6–4)[190]. Чтобы понять причину и определить разницу между успешными и неудачными стратегиями восстановления, мы провели количественное и качественное сравнения долгосрочной эффективности двух десятков трансформационных программ.
Результаты поражают. Все рассмотренные фирмы прошли первый этап, который мы называем рационализацией. Этот этап, безусловно, необходим, но явно недостаточен: компании не стать великой, если она просто срезает расходы. Неудивительно, что многим организациям так и не удается вернуться на путь роста. Болезненное сокращение расходов и другие оборонительные меры хороши для того, чтобы удержаться на плаву. Это быстрые и очевидные шаги, приносящие ощутимые результаты, но они не приводят к успеху в долгосрочной перспективе. Простая рационализация, вероятно, позволит восстановить совокупную доходность акционеров в лучшем случае до отраслевого уровня. Но в долгосрочной перспективе снижения конкурентоспособности избежать не удастся.
Рисунок 6–4. Немногим компаниям удается успешно провести трансформацию[191]
Источник: анализ BCG.
Примечание: Совокупная акционерная доходность (TSR), скорректированная на индекс роста компаний S&P 500 или соответствующий глобальный индекс отраслевого роста; 1 = такой же темп роста, как в отрасли; N = 88 фирм, проходящих трансформацию, с 2001 по 2013 год.
Успешная реализация стратегии восстановления не заканчивается на первом этапе. Ни одна из изученных нами компаний не смогла добиться долгосрочного успеха без реализации второй фазы трансформации: выбора новой стратегии, ориентированной на инновации и рост. Многие попытки трансформаций оказываются неудачными именно потому, что компании ограничиваются лишь этапом сокращения затрат. Следовательно, успех стратегии восстановления в долгосрочной перспективе возможен только, когда после первой стадии рационализации компания переходит ко второму этапу, направленному на рост. Иными словами, она должна выбрать один из четырех других типов стратегии. Стратегию восстановления необходимо начинать разрабатывать сразу после выявления первых же признаков агрессивной среды. Компания должна приступить к первому этапу рационализации: определить возможности по снижению расходов и сохранению капитала и составить четкий план для достижения этих целей. Затем необходимо подготовиться ко второй стадии: выбрать новую стратегию, ориентированную на рост и стратегические инновации (рисунок 6–5)[192].
Своевременно реагируйте на сигналы
Оперативное распознавание сигналов, свидетельствующих о том, что вы оказались в агрессивной среде, и принятие ответных мер увеличивают шансы сохранить бизнес. Как в медицине, когда имеется угроза жизни и требуется срочная реанимация, результат зачастую зависит от скорости реакции. Во многих случаях компании, попавшие в тяжелое положение, слишком поздно принимают ответные меры. Гордыня, использование неактуальных финансовых данных или нежелание признать сложность ситуации могут помешать осознать угрозу надвигающегося краха. Кроме того, на поздних этапах развития бизнес-модель может все еще приносить высокие доходы и казаться вполне жизнеспособной внешне, но при этом внутри нее уже могут идти деградационные процессы. В итоге ко времени наступления финансовых затруднений исходные системные проблемы могут уже значительно усугубиться.
Некоторым фирмам удается предвидеть наступление агрессивных условий. Для этого они используют опережающие индикаторы: технологические сдвиги, появление конкурентов-аутсайдеров, новые способы и направления выгодных инвестиций, уровень неудовлетворенности или оттока клиентов либо снижающиеся темпы роста. Однако подобные случаи, когда стратегия восстановления реализуется на опережение, встречаются на удивление редко[193]. В данной главе мы рассмотрим только более распространенные ситуации, когда трансформация является ответной мерой.
Рисунок 6–5. Траектории трансформации
Этап 1. План рационализации
Как только становится ясно, что компания оказалась в агрессивной бизнес-среде, необходимо приступать к первому этапу восстановления. На этой стадии перед ней стоят две задачи: восстановить экономическую эффективность и профинансировать будущий рост. С этой целью составляется план, в котором определяются бизнес-приоритеты: отказ от непрофильных направлений, сокращение затрат и сохранение капитала.
История Kodak служит примером не только скорости и интенсивности технологического прорыва. Она показывает, насколько сильно успех трансформации зависит от способности принимать правильные решения[194]. Даже самые благие намерения не могут гарантировать эффективность преобразований. В 1975 году доля компании на американском рынке фотопленки составляла 90 %, в секторе фотоаппаратов – 85 %. Kodak воспринимался как неотъемлемая часть индустрии, что удается очень немногим брендам. Однако в 2012 году компания была вынуждена заявить о своем банкротстве.
Было бы очень просто назвать историю с Kodak примером некомпетентного управления. Но в действительности компания многое сделала для того, чтобы адаптироваться к завершению эпохи фотопленки и развитию цифровой фотографии. Kodak разработала и запатентовала первый цифровой фотоаппарат еще в 1975 году. Для сравнения: Sony объявила о серийном выпуске своего первого фотоаппарата – Mavica – лишь в 1981 году, но его качество было низким, а цена слишком высокой для массового потребителя. Между тем на протяжении 1980х и 1990х годов Kodak непрерывно инвестировала дополнительные средства в развитие новых технологий, нанимала специалистов по электронике и покупала соответствующие активы.
Ситуация в отрасли коренным образом изменилась в беспрецедентно короткий срок – примерно за четыре года. Еще в 1999 году был поставлен абсолютный рекорд продаж фотопленки за все время существования компании. А уже в 2003 году Kodak официально объявила о наступлении долговременного спада в пленочном бизнесе. Что же пошло не так?
Компания действительно старалась осуществить трансформацию, но действовала недостаточно решительно и быстро. На первом этапе Kodak провела многократные, но недостаточные сокращения расходов и штата. Эти меры имели деморализующий эффект и явно не способствовали привлечению квалифицированных людей, способных осуществить необходимые инновации. Кроме того, несмотря на то что компания осознала неизбежность и необходимость перехода на цифровые технологии, она оказалась в «ловушке пропорциональности». Иными словами, Kodak инвестировала недостаточно средств в развитие и расширение новой стратегии и несмогла предвидеть невероятный темп технологического прогресса. Компания прекращала новые проекты, если они не соответствовали целевым показателям рентабельности существующего пленочного бизнеса, и таким образом угодила в «ловушку инерционности». Кроме того, Kodak продолжала делать значительные инвестиции в свой основной бизнес, не желая сокращать продажи пленочной техники, и в результате попала в «ловушку наследия».
В определенной степени ошибки Kodak можно понять. Например, в конце 1990х годов компания сделала значительные капиталовложения в производство пленки в Китае. Она рассчитывала, что КНР станет последним и самым большим в мире рынком пленочной фотографии. Но вместо этого Китай попросту «перепрыгнул» через этап пленочной фотографии. Как признался нам один из сотрудников Kodak: «Мы планировали вложить деньги в новые технологии, но исторически процесс смены технологий происходил очень медленно, давая нам ложное чувство безопасности. Когда в начале 2000х годов такие параметры, как качество, цена и удобство, стали соответствовать друг другу, мы оказались не готовы к этому».
В начале 2013 года компания вышла из процедуры банкротства, но при этом значительно сократила масштаб своей деятельности.
Фирмы, реализующие стратегию восстановления, должны найти возможность вновь сосредоточиться на основном бизнесе. Они реструктурируют портфели активов, вновь анализируя отрасли и бизнес-подразделения, которые хотят сохранить, и определяют, какие продукты и потребительские сегменты помогают или не помогают обеспечивать общую прибыльность и формирование денежного потока. По крайней мере в краткосрочной перспективе, как говорил генеральный директор шведского автоконцерна Volvo Пер Гилленхаммар после обвала фондового рынка в 1987 году: «Наличность – это наше все»[195].
Сокращение затрат может помочь восстановить краткосрочную рентабельность и устранить пробелы в показателях эффективности. Многие фирмы стремятся оптимизировать прибыль и прекратить раздувание расходов за счет снижения затрат на персонал, организационной реструктуризации или повышения эффективности процессов с помощью бережливого управления, методики «шести сигм» или аналогичных подходов. Но возможности для экономии есть повсюду: стоимость реализуемых товаров можно снизить, если рационализировать портфель поставщиков, сократить число посредников, скорректировать выбор поставщиков по географическому признаку или совместно с партнерами сократить потери и сроки выполнения заказов в цепочке поставок. Косвенные затраты не оказывают непосредственного влияния на уровень удовлетворенности клиентов и во многих случаях могут быть хорошим источником экономии, особенно на первом этапе. К ним относятся расходы на маркетинг, самостоятельные научно-исследовательские разработки и косвенные расходы на персонал.
Помимо рационализации портфелей или снижения затрат, фирмы также могут высвободить ресурсы у себя на балансе. Например, можно сократить активы, скорректировать структуру задолженности или оптимизировать оборотные средства путем улучшения качества товарно-материальных запасов, изменения условий поставок или пресечения практики неплатежей. В качестве радикальной меры можно продать профильные активы на условиях обратного лизинга, если это целесообразно.
Выявленные таким образом возможности должны лечь в основу единого детального плана с большим количеством контрольных точек. Строгое выполнение первого этапа стратегии позволит фирме «выжить еще один день». Компания должна будет определить общие целевые показатели экономии и составить детальные планы на каждый месяц или установить отдельные показатели, отражающие необходимый темп движения к краткосрочной цели: восстановлению экономической эффективности.
Главный принцип первого этапа стратегии восстановления – максимально повысить эффективность в краткосрочной перспективе и при этом сохранить возможности для будущего роста. Нужно отказаться от «священных коров», но при этом и не использовать тактику «выжженной земли». Найти этот баланс очень сложно. Когда принимается решение о сокращении затрат или реализации каких-либо активов, оно должно быть основано на анализе перспектив будущего роста. Фирмы, которые «топят печь мебелью», распродавая подразделения с высоким потенциалом, рискуют утратить возможности для роста в долгосрочной перспективе. Рационализация необходима, но реализация активов, обладающих высокой стратегической ценностью, может быть только крайней мерой, направленной на формирование денежного потока. Хороший подход – дифференцировать статьи экономии и капиталовложений: сократить затраты в некоторых секторах и делать выборочные реинвестиции в другие, чтобы обеспечить рост в долгосрочной перспективе.
Первый и второй этапы реализуются последовательно, но при этом они взаимосвязаны. Прежде всего компании не должны избавляться от того, что им потребуется на втором этапе. Кроме того, для финансирования второго этапа необходимы средства, высвобожденные на первом, поэтому целевые показатели сокращения затрат должны это учитывать. Наконец, несмотря на то что главный приоритет первого этапа – спасение компании, руководители должны планировать процесс успешной реализации второго этапа.
Этап 2. Разворот к росту
На втором этапе необходимо выбрать новый тип стратегии, инвестировать ресурсы в стратегические инновации, которые помогут ее реализовать и правильно преподнести заинтересованным сторонам.
Для определения направления второй стадии трансформации успешные фирмы проводят оценку бизнес-среды, на основе которой разрабатывается долгосрочное видение. Вне зависимости от того, какую стратегию фирма выберет на втором этапе, она должна будет изменить приоритеты: теперь это не краткосрочные цели и ситуация внутри организации, а долгосрочная эффективность и ориентация на развитие. Для реализации новой стратегии необходимо проводить стратегические инновации, что зачастую связано с большим количеством кардинальных преобразований бизнес-модели. Выбор наиболее целесообразной стратегии и соответствующих инноваций должен быть основан на оценке бизнес-среды, сложившейся после выхода фирмы из кризиса.
Ранее мы уже описывали стратегические подходы, которые компания может выбрать на второй стадии. Теперь же давайте рассмотрим уникальную отличительную черту второго этапа: необходимость убедительно представить новое видение всем заинтересованным сторонам, чтобы восстановить доверие и преодолеть неизбежный скептицизм. В период кризиса приоритетом организации было выживание в краткосрочной перспективе, а доверие к ней могло быть подорвано. Теперь же руководители должны твердо обозначить новый курс и наладить процесс коммуникации как внутри компании, так и за ее пределами. Это поможет разъяснить новую концепцию заинтересованным сторонам, а также повысить мотивацию сотрудников, показав им новое направление и видение.
Как и American Express, одну из крупнейших в мире страховых компаний American International Group (AIG) захлестнул разразившийся в 2008 году мировой экономический кризис[196]. История компании может, пожалуй, служить примером борьбы с корпоративным экзистенциальным кризисом. В тот год Федеральная резервная система выделила AIG кредит на рекордную сумму 85 млрд долл. США. К марту 2009 года сумма обязательств увеличилась до 182 млрд. Репутация бренда была подорвана, жизнеспособность корпорации в долгосрочной перспективе оказалась под вопросом. Летом 2009 года федеральное правительство поручило Бобу Бенмошу, обладавшему обширным опытом руководства в страховой сфере, возглавить процесс стратегического восстановления AIG[197].
Бенмош и его команда определили приоритеты и приняли решительные меры, направленные на создание стоимости, сохранение профильного страхового бизнеса и упрощение его структуры, что позволило им в конечном итоге погасить задолженность перед американским правительством. Ои отказались от срочной распродажи AIG в пользу продуманного и методичного плана выхода из нескольких бизнесов, реинвестирования вырученных средств в другие и разукрупнения части портфелей. Цель этих мер заключалась в сохранении наиболее прибыльных направлений бизнеса – страхования жизни и имущества, пенсионного и ипотечного страхования. «Все остальное мы выставили на продажу, – рассказывает президент и исполнительный директор AIG Питер Хэнкок, который в тот период занимал должность исполнительного вице-президента по финансам, рискам и инвестициям. – Компании нужна была ясность относительно того, что будет реализовано, а что – сохранено. Мы решили сохранить профильный бизнес». Команда AIG старалась повысить эффективность оставшихся активов. «Анализ крупных, развитых направлений бизнеса и способов их оптимизации может дать очень хорошие результаты, – продолжает он. – Мы выплачиваем по искам 100 млн долл. США ежедневно. Поэтому даже небольшая оптимизация хорошо окупается». Кроме того, Бенмош контролировал выполнение крупномасштабной программы рационализации компании. По словам Хэнкока, они «стремились значительно упростить организационную структуру и усовершенствовать процесс принятия решений».
Главными приоритетами первого этапа были упрощение структуры и обеспечение финансовой стабильности, что позволило AIG погасить задолженность перед кредиторами, вновь выйти на открытые рынки и возобновить рост. К концу 2012 года AIG вернула деньги правительству, прибыль которого в итоге составила 22,7 млрд долл. США. Корпорации удалось сохранить инвестиционный рейтинг «А», получить кредиты на сумму 3 млрд долл. США в частных банках и вернуться на фондовый рынок[198]. Но как пояснил Хэнкок: «Это был не поворотный момент, а лишь отправная точка!» Его назначили на должность исполнительного директора по имущественному страхованию, поручив возобновить долгосрочный рост подразделения. Началась вторая фаза.
В новой роли Хэнкок выбрал классическую стратегию: использовал преимущества масштаба бизнес-подразделения и выстроил глобальную управленческую структуру, чтобы повысить эффективность взаимодействия и избежать каннибализации. Кроме того, он перенаправил инвестиции, чтобы улучшить позиции компании в секторах с более высоким потенциалом, таких как развивающиеся рынки: «Важно то, что мы создали новый источник роста, сформировав в организациях AIG по всему миру чувство сопричастности, предоставив им доступ к общей инфраструктуре и определив ограниченное число направлений стратегического расширения бизнеса, где мы планировали крупные инвестиции с увеличенным сроком окупаемости».
С 2011 по 2013 год AIG увеличила прибыль более чем в три раза в значительной степени за счет направления имущественного страхования, в котором доход от основной деятельности вырос за этот период с 1,1 млрд долл. США почти до 5 млрд долл. США[199].
В агрессивной среде компании добиваются успеха благодаря сохранению ресурсов и отказу от ненужных расходов на поиски новых возможностей. Наша модель подтверждает этот вывод: в агрессивной среде поиски новых возможностей связаны с высокими альтернативными издержками и сокращают и без того ограниченные ресурсы, необходимые для выживания фирмы. Чтобы смоделировать такую ситуацию, мы ограничили размер бюджета, который можно использовать для каждой отдельно взятой стратегии.
Если ресурсов недостаточно, формируется более жесткий бюджет либо повышаются альтернативные издержки. В случае чрезмерных вложений в поиск возможностей у компании быстро заканчиваются ресурсы (рисунок 6–6).
Рисунок 6–6. Успех стратегии восстановления зависит от сохранения ресурсов (моделирование)
Источник: Институт стратегий BCG, моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».
Примечание: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.
Стратегия восстановления на практике: реализация
Стратегия восстановления – это игра с высокими ставками. Ее успех зависит от полной концентрации всей компании сначала на экономии, а затем на росте. Как сказал Генри Форд: «Неудача – это лишь возможность начать все сначала, но уже более разумно»[200]. Организация должна воспринять обе фазы восстановления через управление информацией, организационную структуру, культуру и руководство. И именно в этом и состоит сложность: необходимо балансировать потенциально противоречащими друг другу задачами восстановления жизнеспособности фирмы в краткосрочной перспективе и возобновления роста в долгосрочной.
Информация
Эффективная стратегия восстановления позволяет реализовать план по выбору приоритетных направлений бизнеса и экономному расходованию ресурсов. Затем компания должна выбрать новую стратегию, направленную на процветание в долгосрочной перспективе. Управление информацией помогает достижению этих целей тремя разными способами: выявляются признаки опасности, поставляются данные для разработки планов по экономии и отслеживаются результаты реализации этих планов. Фаза выбора приоритетов и рационализации требует тщательного выполнения проектов по финансовому оздоровлению. Для этого следует разработать детальные планы действий, довести их до сведения всех уровней организации, обеспечив подотчетность, и многократно повторять этот цикл, чтобы отслеживать достигнутые результаты. На второй фазе трансформации требования к информации могут отличаться в зависимости от параметров избранной стратегии.
На первом этапе компания должна использовать набор инструментов для анализа и количественной оценки, которые позволяют составлять планы и контролировать улучшение показателей. Когда каждый доллар на счету, фирме необходимо очень четко распределять затраты по видам деятельности, чтобы правильно выявлять прибыльные и убыточные продукты. Затем компания использует аналитические инструменты, в том числе проводит сравнительный анализ и оценивает целесообразность упрощения организационной структуры, чтобы определить возможные источники экономии. Для оценки потенциального успеха каждого проекта эффективные компании используют такие методы, как DICE. Данная модель позволяет оценить вероятность успеха на основе четырех факторов (продолжительность/duration, ответственность/integrity, приверженность/commitment и усилия/effort) и определить те сферы, где необходимо вмешательство[201]. Наконец, когда фирма начинает реализацию плана реструктуризации, она должна контролировать этапы его выполнения. Для этого можно использовать различные инструменты: от простых диаграмм Ганта до сложного программного обеспечения, предназначенного для управления проектами.
Некоторые из этих инструментов управления информацией уже рассматривались при описании классической стратегии. В данном случае они также должны использоваться продуманно, а не механически, что позволит выявить новые, пусть даже малоприятные, причины текущей ситуации и оценить результаты выполнения программы. При этом, чтобы дискуссия не превращалась в формальный процесс, эти инструменты должны использоваться как вспомогательные средства в ходе обсуждений, а не заменять их.
В Bausch & Lomb Брент Сондерс использовал навыки компании по работе с информацией, чтобы диагностировать проблемы, с которыми она столкнулась, создать план реструктуризации и проконтролировать процесс перехода от фазы стабилизации к фазе роста. После формирования плана он тщательно следил за его выполнением. «Все измерялось, и для всего был план, выполнение которого мы контролировали и оценивали, – говорит он. – Фактически я изменил систему измерения: вместо прибыли и денежного потока – хотя эти показатели сохраняли важность – мы стали больше ориентироваться на выручку. Невозможно сократить затраты и выиграть при той марже, которая у нас была».
Когда пришло время начать второй этап, Сондерс сформулировал видение, которое предусматривало рост выручки и, в частности, выпуск новых продуктов. Он понял, что главной проблемой компании было отсутствие разработок. И, чтобы подчеркнуть это, он, по его собственным словам, «изменил «исследования и разработки» на «разработки и исследования»» – и организовал сбор необходимой информации в соответствии с новым приоритетом. Например, он изменил систему мотивации: главным стало не число проектов на стадии изучения, а количество выпущенных на рынок продуктов.
Инновации
Как уже отмечалось, инновации не имеют большого значения на первом этапе стратегии восстановления, зато на втором они играют решающую роль. Именно поэтому в подобной ситуации необходимо найти баланс между двумя противоречащими друг другу приоритетами: сокращение необязательных расходов на первом этапе и инвестиции в стратегические инновации для обновления бизнес-модели на втором.
Более того, на первой стадии, чтобы сохранить жизнеспособность компании, инновации придется свести к минимуму. Но здесь есть два исключения. Прежде всего компания должна поддерживать инновации, ведущие к сокращению расходов или увеличению прибыли в краткосрочной и среднесрочной перспективе, если в результате этих улучшений она получает средства для финансирования процесса восстановления. Во-вторых, фирма должна поощрять инновации, которые ведут к изменению бизнес-модели, необходимому на втором этапе трансформации. Компания, выбравшая стратегию восстановления, должна дифференцировать затраты на инновации и обеспечить, чтобы средства расходовались в этих двух направлениях.
В начале второй фазы, или даже раньше, как только будет устранена непосредственная угроза жизнеспособности компании, нужно приступить к внедрению ограниченного числа стратегических инноваций, чтобы протестировать новые методы, ориентированные на будущий рост. Поскольку вторая стадия связана с неопределенностью и поиском новых возможностей, она во многих случаях может напоминать стратегию адаптации: выполнение небольших краткосрочных низкозатратных проектов, позволяющих ограничить денежные расходы и быстро получить результаты для выбора последующих действий. В дальнейшем фирма сможет инвестировать в крупномасштабные инновации, соответствующие конкретной стратегии, которую она выберет для долгосрочной перспективы.
Кен Шено был твердо убежден в том, что American Express следует продолжать целевые стратегические инвестиции в инновации, чтобы сохранить бизнес в краткосрочной перспективе и подготовить его к будущему росту. Как мы видели, даже в период кризиса компания разрабатывала цифровую платформу, совершенствовала бонусную программу для держателей карт и реализовала программы кобрендинга с авиакомпаниями Delta и British Airways.
Организация
Прежде всего компания, выбравшая стратегию восстановления, должна завершить первую фазу – краткосрочный и жизненно необходимый проект, требующий сосредоточенности и дисциплины. Такой проект предусматривает тщательное сокращение расходов, для чего может потребоваться реструктуризация всей фирмы. Зачастую в организации может даже создаваться временная дополнительная структура, которая будет планировать и контролировать процесс. С другой стороны, для успешного выполнения второго этапа фирма в дальнейшем должна будет переориентироваться на рост. Поскольку эти две стадии частично совпадают, фирмы, реализующие стратегию восстановления, должны определить источники роста, сформировавшиеся благодаря реструктуризации на первом этапе, и защитить их.
На первой стадии компания реализует программу рационализации, чтобы сократить расходы и обеспечить четкое выполнение планов. Часто для этого формируется дополнительный временный уровень управления, что помогает организации составлять планы и контролировать их выполнение. Руководители оптимизируют структуру компании, сокращая непрофильные подразделения. Что касается штата, используется проверенный метод уменьшения числа уровней управления и расширения норм управляемости. Он позволяет снизить затраты, улучшить взаимодействие с руководством и повысить индивидуальную ответственность. Такие инструменты, как реинжиниринг, помогают упростить бизнес-процессы путем удаления этапов, которые никак не участвуют в выпуске конечного продукта. Зачастую компании, проходящие процесс восстановления, используют четкую иерархию, чтобы обеспечить неукоснительное выполнение программ экономии, ответственность за которые распространяется на самые мелкие структуры организации.
Фирмы, реализующие стратегию восстановления, работают в своего рода временном режиме. Поэтому они могут создать дополнительный проектный офис. Это специальная временная структура, которая будет обеспечивать дисциплину, объективность оценок и принятие трудных решений. Проектный офис может разрабатывать проекты по реструктуризации и внедрить практику подготовки частых стандартизированных отчетов и количественных показателей по проектам. Благодаря этому руководство высшего звена будет регулярно получать актуальную информацию. Кроме обеспечения дисциплины, проектный офис позволяет линейным менеджерам полностью сосредоточиться на текущем бизнесе и предоставляет прозрачные данные о ходе работ и возможных сложностях на всех уровнях организации[202].
Чтобы обеспечить успех на второй стадии, компании должны быть готовы идти на существенное снижение расходов, при этом стараясь не разрушить возможности для роста в будущем. Найти баланс между конкурирующими краткосрочными и долгосрочными показателями и мерами стимулирования для одних и тех же команд может быть сложно, особенно когда сами члены команд боятся потерять работу. Есть много способов, чтобы справиться с этой задачей. Например, компания, проходящая процедуру восстановления, может дифференцировать свой бизнес при распределении целевых показателей реструктуризации: это позволит сохранить целевые инновации в ходе реализации крупномасштабной программы сокращения затрат. Или же фирма может попробовать уже на первой стадии принять те меры, которые потребуются для второго этапа трансформации. Например, American Express не стала создавать специальный отдел, а развернула цифровую трансформацию во всей организации. Это позволило преобразовать всю компанию таким образом, чтобы она была готова к вызовам нового времени. Иногда невозможно одновременно сконцентрироваться на обеих фазах изза слишком большой разницы между прежней и целевой моделями организации. В таком случае фирма может создать специальный отдел, который будет отвечать за реализацию роста, тогда как сама компания будет проводить полномасштабную реструктуризацию существующего профильного бизнеса (см. главу 7).
Культура
Фирма, реализующая стратегию восстановления, должна совершить разворот от одной культуры к совершенно другой. Сначала нужно сосредоточиться на внутренних процессах и строго выполнять задачи, поставленные руководством. Затем необходимо принять совершенно иной, зачастую диаметрально противоположный тип мышления, развернувшись лицом к клиенту, в соответствии со стратегией, которая будет выбрана на втором этапе. Не стоит думать, что такой разворот – простая задача, но ее необходимо решить. Как отметил бывший генеральный директор Intel Энди Гроув: «Корпорация – это живой организм. Ему необходимо регулярно обновлять кожу. Методы должны меняться. Приоритеты должны меняться. Ценности должны меняться. Итог всех этих изменений – трансформация»[203].
На первом этапе фирме, находящейся в кризисном положении, нужно не покладая рук работать над выполнением плана выживания. Необходимо открыто поощрять соблюдение плана и препятствовать чрезмерно рискованным действиям. По возможностикомпания должна действовать очень прозрачно: это позволит уменьшить опасения и разногласия по поводу снижения расходов и защитить сотрудников, не подвергшихся сокращению, от чувства вины или негодования. Поначалу в фирме может сама собой сформироваться атмосфера пессимизма, обусловленная отсутствием каких-либо гарантий, или снижением «боевого духа» изза упущенных возможностей, или же просто исторически сложившимися низкими показателями. Чтобы уменьшить обеспокоенность, насколько это возможно в этих условиях, необходимо праздновать даже небольшие победы – это поможет сохранять концентрацию на более важных долгосрочных целях.
Затем, одновременно с переходом на другую стратегию, руководство компании должно найти катализатор для изменения корпоративной культуры. Нужно не только найти новую культурную идентичность, но и заставить сотрудников поверить в нее, тем самым перейдя от периода обеспокоенности и реализации краткосрочных задач к более открытому взаимодействию с внешними сторонами, ориентации на долгосрочный рост и готовности брать на себя разумные риски. Любая культурная трансформация представляет собой сложную задачу. Руководители должны вдохновить сотрудников новым видением долгосрочного успеха. Кроме того, руководство должно активно поддерживать элементы новой культуры, будь то конструктивные дискуссии в случае стратегии адаптации или единство цели в случае визионерской стратегии.
Как мы уже говорили, до прихода Боба Бенмоша на пост президента и исполнительного директора изначальными приоритетами AIG при решении проблем были сокращение затрат и реструктуризация. После назначения Бенмоша компания сосредоточилась на создании стоимости. Один из способов заключался в сокращении или выделении свыше тридцати компаний, работающих в более чем пятидесяти странах. «Мы были вынуждены отпилить часть веток, – говорит Хэнкок, – но само дерево осталось». Руководство объединило три оставшихся профильных направления бизнеса: страхование жизни и имущества, пенсионное и ипотечное страхование. Это стало возможным благодаря рационализации и централизации и изменению организационной структуры, которая в сущности превратилась из федерации в союз. В подразделении имущественного страхования Хэнкок радикально преобразовал структуру, чтобы улучшить взаимодействие: «Первоначально бизнес имущественного страхования представлял собой федерацию соперничающих подразделений – у нас было пять различных организаций, которые конкурировали друг с другом и тем самым мешали нам вести нормальную ценовую политику. Я реорганизовал его, взяв за основу принцип деления по продуктам. Руководители новых подразделений, каждый из которых отвечал теперь за свой продукт, получили полномочия оптимизировать риски во всех странах присутствия компании и наращивать экспертную базу в сфере андеррайтинга».
В рамках подготовки к успешному выполнению второй стадии AIG также обновила свою корпоративную идентичность, чтобы восстановить репутацию бренда. Бенмош разработал единую концепцию One AIG и отказался от бренда Chartis, введенного предшественником Хэнкока, который считал (возможно, обоснованно в тот период), что от бренда AIG лучше максимально дистанцироваться[204]. «Мы отказались от бренда Chartis и вернулись к AIG, а также объединили под ним наши суббренды, чтобы сделать компанию более сплоченной в части мер стимулирования и обмена информацией в рамках единой концепции One AIG», – говорит Хэнкок. AIG также занималась восстановлением доверия внутри организации. Как объясняет Хэнкок: «В центре компании должен быть надежный работоспособный костяк, а у нас сменилось пять исполнительных директоров за пять лет. Единственный способ удержать клиентов и продолжить расти и развиваться до того уровня, на котором мы могли бы привлекать публичный акционерный капитал, – убедить персонал, что компания способна выжить и процветать. И в этом нам помогли личные качества Боба Бенмоша. На каждом собрании коллектива сотрудники читали в его глазах, что он верит в них и заботится о них».
Руководство
Основная сложность для руководителей при использовании стратегии восстановления заключается в эффективном управлении этапами процесса, которые по сути противоречат друг другу. Чтобы найти правильный баланс, руководитель должен быть амбидекстром: уметь разрешить очевидные противоречия между первой и второй фазами и успешно провести компанию через оба этапа восстановления. Если компании предстоит трансформация, необходимо принять некоторые неудобные и противоречивые истины. В ходе реализации стратегии восстановления важны как краткосрочные, так и долгосрочные планы, эффективность и одновременно инновации и рост, исполнительская дисциплина и способность к гибкой адаптации, четкое управление и расширение полномочий.
Чтобы быстро приступить к первому этапу, руководители должны принимать трудные решения и четко определять цели. Они активно отслеживают результаты анализа эффективности и выполняемых работ и открыто рассказывают о реальном положении дел, даже несмотря на общую атмосферу страха. Однако в то же самое время им нужно сохранять оптимизм, поддерживать моральный дух коллектива и убеждать заинтересованные стороны в возможности успешного восстановления компании. Такой подход, может быть, проще реализовать руководителю, которого нанимают специально для проведения трансформации. Менеджер, работавший в компании, когда бизнес-среда стала агрессивной, может испытывать чувство страха, разочарования или неуверенности, которые ему придется преодолевать.
Руководители, реализующие стратегию восстановления, должны с опережением продумать и определить общее видение второго этапа. Пока все заняты спасением компании, руководству необходимо сформулировать видение конечного состояния и определить фундаментальные инновации, необходимые для возобновления роста. Затем, когда жизнеспособность компании будет полностью восстановлена, они должны объявить о переходе ко второй фазе и развернуть компанию к развитию и росту.
Трансформация может вызвать посттравматический стресс, который ведет к организационной инертности. Следовательно, руководителю понадобится весь талант убеждения, чтобы донести нужную информацию до сотрудников. Этому переходу можно содействовать: сообщать о первых успехах, достигнутых в ходе реализации новой стратегии, выделять дополнительные ресурсы, чтобы точечно поддерживать внедрение критически важных стратегических инноваций, и поощрять терпение и настойчивость. Резкий переход от знакомой и удобной программы краткосрочного сокращения расходов к неизвестному подходу, предусматривающему экспериментирование и инновации, может быть некомфортным для компании, поэтому высшее руководство должно уверенно и решительно сделать первый шаг.
Брент Сондерс считает, что его роль в Bausch & Lomb заключалась в том, чтобы четко определить направление работы компании и как можно быстрее реагировать на агрессивные обстоятельства: «В день, когда я приступил к работе, я поехал в главный офис в Рочестере на общее собрание со всеми сотрудниками. Затем я провел личные встречи с ключевыми руководителями и уехал. На четыре недели. Почти все это время я общался с клиентами или людьми, которые производят или продают наши продукты. Мне нужно было четко понимать, как клиенты воспринимают нашу компанию. Я сделал это во всех странах, где мы работаем, и по всем направлениям».
Самое главное, отметил Сондерс, давать четкие указания подчиненным – определить, скоммуницировать и отслеживать реализацию плана: «Именно я составил план. И план остался планом. Некоторые пункты изменились, но в целом он остался прежним». Кроме того, решающее значение имеют четкость и скорость исполнения, а также внимание к деталям. «Необходимо принимать трудные решения и действовать быстро, – говорит Сондерс. – Если вы не хотите принимать трудные решения, повышать операционную эффективность и назначать нужных людей а нужные должности, вероятно, эта роль не для вас».
С другой стороны, следует разработать долгосрочное видение и пробуждать энтузиазм среди сотрудников и клиентов. «Стратегию задает первое лицо компании, – продолжает Сондерс. – И при ее утверждении вы должны внушать оптимизм. Если вас недавно назначили на пост, у вас есть прекрасная возможность радикально изменить курс, поскольку люди внимательно к вам прислушиваются – они нервничают, и вы можете использовать это, чтобы заручиться их поддержкой».
Вы используете стратегию восстановления, если действуете следующим образом:
• Вы сокращаете расходование денежных средств.
• Вы ограничиваете использование капитала.
• Вы сосредотачиваетесь на основных видах деятельности.
• Вы разрабатываете план реструктуризации.
• Вы реализуете план с помощью проектного офиса или подобной структуры.
• В дальнейшем вы разворачиваете компанию к росту, выборочно внедряя инновации и инвестируя средства в новые подходы.
Советы и ловушки
Как мы видели в данной главе, с необходимостью восстановления сталкивается все больше компаний. Это обусловлено внешними негативными событиями либо неспособностью адаптироваться к изменениям основ конкуренции. Мы также отметили, что, несмотря на широкую распространенность и известность программ восстановления или трансформации, их редко удается эффективно реализовать, хотя ставки очень высоки. Проведенный нами анализ парных сравнений примеров успешных и не удавшихся стратегий восстановления говорит о том, что объем находящейся в зоне риска стоимости, которая рассчитывается как приведенная стоимость разницы показателей совокупного акционерного дохода за период трансформации, примерно сопоставим со стоимостью самого предприятия. Тем не менее три четверти таких программ не приводят к восстановлению краткосрочной и долгосрочной доходности до среднеотраслевых краткосрочных и долгосрочных показателей. Для эффективной реализации стратегии восстановления решающее значение имеет способность управлять двумя, казалось бы, диаметрально противоположными фазами: первая направлена на устранение ограничивающих факторов, вторая ориентирована на рост. В таблице 6–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек, которых следует избегать компаниям, чтобы повысить свои шансы на успех.
Таблица 6–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании стратегии восстановления
Большинство компаний начинают программу восстановления не в упреждающем порядке, а в качестве ответной меры, меняя свою стратегию в соответствии с бизнес-средой. Согласно результатам нашего анализа, до начала трансформации менее четверти компаний превосходили среднерыночный уровень, а почти половина фирм систематически оказывалась среди отстающих. Однако сложность реализации или слабая распространенность программ финансового оздоровления среди успешных компаний не может служить доводом против необходимости или возможности такой трансформации.
Более того, некоторые компании все же модифицируют свой бизнес в упреждающем порядке, что позволяет им избежать необходимости реализовывать рискованные инициативы по кардинальному преобразованию. Мы изучили несколько отраслей с большим потенциалом технологического подрыва на протяжении тридцатилетнего периода (с 1980 по 2013 год): тяжелая промышленность, потребительские товары не первой необходимости, ИТ, здравоохранение, телекоммуникации и финансовые услуги. Мы выявили ряд компаний, которые, несмотря на сложности, смогли обеспечивать относительно стабильную и высокую долгосрочную доходность – они в упреждающем порядке развивали свои бизнес-модели, в то время как другие фирмы в их отраслях действовали нерешительно. В чем же секрет успешных компаний? Нам удалось выделить четыре типа компаний, которые осуществляли трансформацию в упреждающем порядке (рисунок 6–7).
Постоянные адаптаторы непрерывно развивают свою коммерческую и операционную модель путем большого числа незначительных изменений. Компания McDonald’s, например, выгодно использовала такие факторы, как всплеск рождаемости в 1960х годах и рост числа молодых людей и женщин среди занятого населения, и предложила удобное и недорогое меню с богатым выбором. В 1970х и 1980х годах компания смогла предвидеть мегатренд глобализации и расширила присутствие на международном рынке. McDonald’s и сегодня продолжает развиваться: корректирует ассортимент в соответствии с новыми предпочтениями потребителей, открывает рестораны новых форматов, ускоряет адаптацию, продавая франшизы местным предпринимателям, обладающим большим опытом работы на рынке.
Компании-амбидекстры сохраняют баланс между управлением существующими активами и изучением новых возможностей даже после создания успешной бизнес-модели. Qualcomm Incorporated, например, остается успешной на фоне значительных изменений, происходящих в телекоммуникационной отрасли. Миссия компании – «разработка самых инновационных в мире беспроводных решений», и Qualcomm реализует ее с помощью бизнес-модели, основанной на вложении возврата от инвестиций в профильный бизнес для финансирования будущего. Первые инновации в стандарте сотовой связи (множественный доступ с кодовым разделением, или CDMA) позволили компании создать лицензионный бизнес мирового масштаба. Прибыль от него Qualcomm реинвестировала в разработку микропроцессора для мобильных телефонов – и это направление также обеспечило компании успех на международном рынке. Сегодня компания инвестирует прибыли, поступающие из этих двух направлений бизнеса, в НИОКР, а также во внешние партнерства, финансируемые через венчурное подразделение Qualcomm Ventures.
В зависимости от рыночных условий доля каждого из сегментов в совокупном объеме продаж меняется. На основе этих данных компания модифицирует портфель активов и перекалибровывает соотношение различных направлений бизнеса. Подход ЗМ к стратегическим приобретениям и продажам активов отражает общие тенденции спроса. Например, в 1996 году 3М выделил в самостоятельное подразделение бизнес по производству фоточувствительной пленки в преддверии развития технологий цифровой печати. Конгломерат покупает активы, прогнозируя будущие тенденции роста: например, в 2010 году 3М приобрел компанию Cogent Systems, занимающуюся производством автоматизированных дактилоскопических идентификационных систем. Такое изменение портфеля в сочетании с жестким финансовым управлением позволяет 3М на протяжении последних пятидесяти пяти лет значительно увеличивать ежегодные выплаты дивидендов акционерам и свыше десяти лет удерживать уровень операционной маржи намного выше 20 %.
Компании – «потрясатели основ» предпочитают сами инициировать изменения в отрасли, а не становиться их жертвой. Amazon.com постоянно внедряет революционные инновации, даже если они оказываются едва рентабельны. Почему она это делает? Именно потому, что она непрерывно реинвестирует ресурсы в свое будущее: например, в холодильные склады для продовольственных товаров, в сервисы доставки в тот же день в городских центрах, серверы и средства анализа данных. Обеспечив себе непоколебимое лидерство на книжном рынке, компания не стала почивать на лаврах. В 2007 году она сама совершила прорыв в книжной индустрии, выпустив серию устройств для чтения электронных книг. К 2010 году продажи электронных книг превысили продажи печатных. Что же дальше? Amazon.com продолжает успешно развиваться благодаря способности выявлять и оптимальным образом использовать только зарождающиеся долгосрочные тренды и одновременно создавать и устанавливать стандарты для новых рынков. И инвесторы ценят это: в 2014 году коэффициент Р/Е Amazon.com превысил 200 по сравнению со среднерыночным показателем, составлявшим от 10 до 20.
Рисунок 6–7. Модели упреждающей трансформации
Компании «менеджеры активов» управляют портфелем бизнес-единиц, постоянно переключаясь между ними. Промышленный конгломерат 3М, например, владеет более чем тридцатью пятью бизнес-подразделениями в пяти сегментах, по каждому из которых ведется учет.
Глава 6
Амбидекстрия. Будь разным
Первое, с чем ассоциируется название компании PepsiCo, – популярный газированный напиток, один из известнейших брендов в мире. Но PepsiCo делает далеко не только газированную воду. У нее двадцать два бренда пищевых продуктов и напитков стоимостью свыше 1 млрд долл. США и более сорока других торговых марок, стоимость которых составляет от 250 млн до 1 млрд долл. США. Lay’s, Walkers, Lipton, Quaker Oats и Mountain Dew – лишь некоторые наименования потребительских товаров, принадлежащие PepsiCo. Компания также широко представлена в различных регионах мира. Сегодня PepsiCo ведет бизнес по всему земному шару – на американский и канадский рынки приходится только 50 % продаж[205].
Изза такого охвата компании приходится применять различные типы стратегии одновременно. В частности, она сочетает классическую стратегию (используя преимущества масштаба своих основных брендов) и стратегию адаптации (наращивая бизнес на рынках и в категориях, отличающихся быстрым развитием и очень низкой предсказуемостью, чтобы соответствовать меняющимся условиям конкуренции или потребительским предпочтениям).
В каждом бизнесе существует две линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию.
PepsiCo обеспечила себе мировое лидерство во многих категориях напитков и продуктов питания благодаря классической стратегии, основанной на эффекте масштаба, и позиционированию брендов: компания занимает первое место в категориях соленых закусок, горячих каш и спортивных напитков и второе место в категориях газированных напитков, соков или сокосодержащих напитков. Во многих странах она удерживает первое место на рынке продовольственных продуктов и напитков, в частности в США, России и Индии. В ряде других стран, включая Великобританию и Мексику, PepsiCo занимает второе место[206]. В профильном бизнесе очень высокий уровень экономии от масштаба достигается на каждом этапе цепочки создания стоимости: от маркетингового бюджета и способности оказывать влияние на крупных клиентов до производства и бутилирования.
PepsiCo также умеет очень хорошо адаптироваться. Компания обязана реагировать на изменения в потребительском поведении, такие как стремление к здоровому образу жизни. Ей нужно справляться с неопределенностью при разработке новых продуктов и маркетинговых ходов и конкурировать с непривычными соперниками, а не только с Coca-Cola. В то же время PepsiCo приходится приспосабливаться к переменам на развивающихся рынках, чтобы они оставались для компании источником прибыли и роста. В связи с этим подход PepsiCo к инновациям заключается в быстром и экономичном тестировании новых продуктов и услуг в одной стране с последующим выводом на глобальный рынок. Например, бренд Lay’s запустил конкурс «Do Us A Flavor» («Создайте нам вкус») с призом в 1 млн долл. США, предложив потребителям придумать новый вкус картофельных чипсов, сначала в Великобритании, затем в Австралии и впоследствии в США[207].
Чтобы объединить эти, казалось бы, противоречащие друг другу стратегии, PepsiCo освоила искусство амбидекстрии. «Разные бизнес-подразделения в разные периоды времени проходят через разные стадии стратегии, – говорит Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo. – И хороший руководитель должен уметь ‹…› одновременно управлять бизнесом и заново его изобретать. Это очень сложно».
Главная трудность заключается в том, чтобы руководить бизнесом и одновременно переосмысливать его. По словам Нуйи, ей приходится искать баланс между выполнением ежеквартальных планов и подготовкой компании к будущему, а значит пересмотром бизнес-моделей. Чтобы преодолеть эту дихотомию, она использует модель разделения. «В каждом бизнесе существует две [параллельно работающие] линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию, – объясняет свой подход Нуйи. – Команда, управляющая профильным бизнесом, должна эффективно выполнять свою работу: отслеживать сумму затрат на килограмм с точностью до десятичного знака, как если бы от этого зависела их жизнь. [Другая команда должна] отойти от действующей модели и полностью сосредоточиться на способах [ее] трансформации».
«Посмотрите на наш бизнес по производству безалкогольных напитков, – добавляет она. – Наша задача – продвигать Mountain Dew и Pepsi, чтобы максимально выжать оставшуюся прибыль, а параллельно с этим мы проектируем аппараты для домашнего газирования, которые полностью изменят бизнес».
Конечно, сама идея подрыва собственного бизнеса вызывает тревогу. Но Нуйи твердо убеждена, что это необходимо, так как «если это сделает кто-то еще, наш бизнес все равно будет подорван». Основное отличие заключается в том, что такие противоречия необходимо устранять одновременно, а вовсе не последовательно, поскольку «то, что мы привыкли считать подрывом бизнеса в долгосрочной перспективе, происходит прямо сейчас». Это означает, что «мы должны управлять бизнесом и параллельно трансформировать его».
Амбидекстрия: ключевая идея
Как и PepsiCo, большинство крупных компаний работает одновременно в нескольких бизнес-средах, которые могут быстро меняться, охватывать разные географические регионы и категории продуктов и включать в себя большое количество бизнес-подразделений. В связи с такой неоднородностью фирмы должны быть амбидекстрами, то есть уметь применять несколько стратегий сразу или последовательно. Амбидекстрия – это не еще одна краска в «палитре стратегий», а техника комбинирования пяти базовых красок.
Если вернуться к нашей аналогии с живописью, можно сказать, что олицетворением амбидекстрии был Пабло Пикассо. Он прекрасно владел классической техникой и при этом на протяжении всего своего творческого пути постоянно менял стили: «голубой период» (1901–1904), «розовый период» (1904–1906), «африканский период» (1907–1909), «аналитический кубизм» (1909–1912) и «синтетический кубизм» (1912–1919).
Что вам может быть известноИдея комбинирования разных и, возможно, противоречащих друг другу стратегий для достижения успеха в долгосрочной перспективе не нова.
В начале 1990х годов, когда на фоне ускоряющегося технологического прогресса бизнес-модели и продукты стали быстро устаревать, компании с удвоенной силой принялись искать баланс между эффективностью и инновациями. В тот период преобладающим подходом было разделение уже развитых и только зарождающихся бизнесов.
Примерно в то же время ученые, например, Джеймс Марч, стали анализировать, как организации могут найти баланс между использованием и поиском новых возможностей. В конце 1990х гг. Майкл Тушман и Чарльз О’Райли описали, как компании могут стать амбидекстрами: одновременно использовать существующие возможности и изучать новые[208].
К началу 2000х годов Джулиан Биркиншоу выдвинул идею, что эту задачу можно решить с помощью концепции контекстуальной амбидекстрии. Как полагает Биркиншоу, сотрудники организации должны сами постоянно выбирать между изучением и использованием, что позволяет избежать некоторых ловушек, свойственных методу разделения[209]/a>.
Недавно BCG описала четыре подхода к использованию амбидекстрии, а также модель выбора наиболее эффективного из них в зависимости от базовых параметров бизнеса[210].
Развить амбидекстрию сложно. Лишь незначительному меньшинству фирм удается постоянно опережать среднеотраслевые показатели как в спокойные времена, так и в периоды турбулентности, что, собственно, и является одним из главных признаков успешной компании-амбидекстра. Они умеют сочетать способы мышления и действий, которые могут быть диаметрально противоположны друг другу (рисунок 7–1). Но амбидекстрия выгодна: в период с 2006 по 2011 год большинство компаний-амбидекстров превосходили рынок по показателю совокупной доходности акционеров в среднем на 10–15 %[211]. В предыдущих главах мы показали, почему таким фирмам, как Telenor, необходимо быть амбидекстрами и комбинировать классические подразделения с более новыми и быстро адаптирующимися предприятиями и как это качество поможет таким компаниям, как American Express и Quintiles, переходить со временем с одной стратегии на другую.
Многие руководители наверняка знакомы с уже давно испытанным способом решения этой задачи, а именно: методом разделения различных блоков. Однако мы выявили еще три потенциально эффективных подхода. Выбор зависит от степени многообразия условий, в которых работает компания, и динамичности бизнес-среды (рисунок 7–2):
• Разделение: как и PepsiCo, многие компании решают, какая стратегия будет использоваться в каждом конкретном блоке (отделе, регионе или функциональном подразделении), и управляют этими стратегиями независимо друг от друга.
Рисунок 7–1. Не многим фирмам удается быть амбидекстрами[212]
Источник: Compustat, анализ BCG.
Примечание: анализ публичных американских компаний, 1960–2011 годов; опережающая динамика на основе роста рыночной капитализации, рассчитанной относительно среднеотраслевого роста.
Рисунок 7–2. Четыре подхода к амбидекстрии в зависимости от многообразия и динамичности бизнес-среды
• Переключение: компании управляют общими ресурсами и с течением времени переходят от одной стратегии к другой или комбинируют их.
• Самоорганизация: подразделения компании работают на основе принципа самоорганизации, где каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, когда ситуация становится слишком сложной и не позволяет делать этот выбор директивным способом.
• Внешняя экосистема: компании перенимают разные стратегии у внешней экосистемы игроков, которые в свою очередь самостоятельно выбирают оптимальные для себя подходы.[213]
Четыре варианта амбидекстрии: выбор зависит от бизнес-среды
Итак, как фирмы могут оценить степень многообразия и динамичность изменений условий работы на практике? Мы рассмотрим, как несколько крупных компаний, таких как Towers Watson, Corning, Haier и Apple, используют разные краски «палитры стратегий», чтобы достичь равновесия и успеха в различных условиях.
Разделение
В самых простых ситуациях многообразие и динамичность бизнес-среды незначительны. Фирме не нужно быть амбидекстром, поскольку в таких условиях вполне достаточно одного типа стратегии. Когда бизнес-среда становится более многообразной и появляется необходимость в амбидекстрии, чаще всего используется метод разделения: руководство определяет стратегии, которые будут использоваться в каждом из блоков (часто это отделы, территориальные или функциональные подразделения), и реализует их независимо друг от друга.
Исторически разделение было преобладающим подходом в амбидекстрии: компания Lockheed Martin использовала этот метод еще в 1943 году. Она тогда занималась серийным производством уже хорошо зарекомендовавших себя бомбардировщиков, но получила задание создать еще и перспективный истребитель. Для этого Lockheed сформировала два полностью самостоятельных блока (один из которых впоследствии станет известен как Skunk Works), каждый – со своим адресом, ресурсами и культурой[214]. Позднее IBM и Toyota также успешно применили аналогичные подходы[215].
Разделение – наиболее простой и распространенный метод амбидекстрии. Его целесообразно использовать, если бизнес-среда отличается умеренным многообразием и относительной стабильностью. При разделении структурно самостоятельные блоки используют различные стратегии. Такой подход – это не то же самое, что создать отдельные подразделения со схожими стратегиями. Каждому подразделению даются собственные ресурсы, контрольные показатели, система поощрения и культура, которые должны соответствовать фундаментально различающимся типам стратегий.
Towers Watson, одна из крупнейших компаний в области пенсионного обеспечения, решает непростую задачу: сохранить эффективность основного бизнеса по оказанию актуарных услуг и найти новые источники доходов[216]. Как говорит генеральный директор компании Джон Хэйли: «Мы видим давно предсказанный спад на рынке пенсионных программ с фиксированными выплатами. И хотя этот сегмент по-прежнему будет ключевым компонентом нашего бизнеса еще лет десять, мы не можем рассчитывать только на него, если хотим добиться роста в перспективе». Для решения первой части задачи Towers Watson, по сути, использует классическую стратегию[217]. Однако для второго компонента компания старается придерживаться стратегии адаптации. Как и PepsiCo, она добивается амбидекстрии с помощью модели разделения. «Нам нужно навести порядок в профильном бизнесе, чтобы продолжать инвестировать в инновации, – поясняет Хэйли. – Мы же не хотим, чтобы четырнадцать тысяч человек тратили двадцать процентов времени на попытки что-то изобрести».
Читать бесплатно другие книги:
