Элементы власти: уроки лидерства и влияния Бэкон Терри
Салют командиру!
Власть роли и ресурсов
Одна из самых злобных сатир на бизнес и американское телевидение – вышедший в 1976 году фильм Network («Телесеть»). Телеведущему новостей Говарду Билу (Питер Финч) осталось две недели до увольнения из-за падающего рейтинга программы, и он в прямом эфире заявляет, что собирается покончить с собой. Телекомпания Union Broadcasting System (UBS) немедленно увольняет его, но он умоляет дать ему право на последний выпуск, чтобы достойно попрощаться со зрителями. Ему неохотно идут навстречу и выпускают в эфир. Однако вместо торжественного прощания он разражается безумной тирадой о бессмысленности жизни. Скандал приводит к небывалому взлету рейтинга компании, и руководство UBS решает создать новую программу «Шоу Говарда Била». Бил постепенно сходит с ума, во время одного из выпусков он неистово кричит: «Я зол как черт и больше не собираюсь это терпеть!» – и призывает всех зрителей прокричать эту фразу в раскрытые окна. Люди по всей стране проделывают это. Все это выглядит как сатира, до тех пор пока Бил не начинает рассуждать в эфире о предстоящей сделке по поглощению UBS саудовской телекомпанией. Его выходка ставит сделку под угрозу, и он получает приказ явиться к председателю UBS Артуру Дженсену (Нед Битти) на ковер.
Аудиенция обставлена так: Бил входит в полутемный кабинет; на длинном столе переговоров приглушенно светятся ряды синих ламп. Создается впечатление, будто это свечи, ведущие к алтарю. Артур Дженсен, одетый в костюм-тройку, подходит к столу, останавливается во главе его и начинает упрекать Била в том, что тот связался с первородными силами природы и должен искупить свои грехи. Подобно ярому евангелисту, Артур Дженсен проповедует Билу новую религию. Не существует идеологий и наций. Есть только бизнес. Грядет идеальный мир, где все начнут работать в «одной огромной вселенской компании», где «будет учтено все необходимое, все заботы ликвидируются, вся скука развеется». Как завороженный, Бил поднимает глаза и произносит: «Я видел лицо Бога». В этой сцене мы становимся свидетелями всесилия Артура Дженсена, созданного его ролью председателя телекомпании, и власти Била, чья роль – быть телевизионным проповедником, передающим безумные убеждения Дженсена широким массам. Когда Бил спрашивает, почему именно он должен стать этим пророком, Дженсен отвечает: «Потому что ты на телевидении, кретин. Каждый вечер с понедельника по пятницу тебя смотрят шестьдесят миллионов человек».
Хотя фильм «Телесеть» – это чистая сатира, он иллюстрирует частое явление, когда внушительная власть влияния заключается в организационной роли человека. Артур Дженсен может обладать и другими источниками власти, однако именно роль главы телекомпании наделяет его чуть ли не божественной способностью лидировать и влиять на окружающих – главным образом внутри UBS, но также и за ее пределами. Аналогично роль Говарда Била как телеведущего новостей и ведущего собственного шоу, которое смотрят миллионы зрителей, предоставляет ему необыкновенную способность воздействовать на аудиторию. Ведь он приказал зрителям кричать, высунувшись из окон, и тысячи, если не миллионы из них, подчинились. Фильм, естественно, искажает реальность, но в то же время изображает некие незыблемые истины, касающиеся власти организационной роли человека.
Руководитель получает возможность лидировать и влиять на окружающих благодаря не только своей роли, но и ресурсам, которые контролирует. Я считаю, что это два отдельных, но тесно связанных друг с другом организационных источника власти, поскольку одни, играя довольно важные роли, почти не распоряжаются ресурсами, в то время как другие, командуя ресурсами, играют далеко не самые главные роли. Говард Бил был наделен колоссальной властью роли, но фактически не распоряжался ресурсами. Точно так же власть администраторов в большинстве случаев очень сильна, но ресурсы находятся не в их подчинении. Эти люди распоряжаются доступом к боссу и другим топ-менеджерам, равно как и потоком информации о персонале и должностных обязанностях. И напротив, состоятельные лица, землевладельцы или собственники природных ресурсов зачастую демонстрируют поразительную власть, обусловленную контролем над ресурсами, но почти не обладают организационной властью (они могут и вовсе не входить ни в одну организацию). Еще один пример – офицеры-снабженцы. Их власть роли ограничена субординацией, но зачастую они приобретают значительную власть, поскольку контролируют доставку и распределение ресурсов, необходимых другим офицерам для службы. Данная глава, посвященная анализу власти роли и власти ресурсов, показывает, каким образом они расширяют возможности человека лидировать и влиять на других людей.
Власть роли
Предположим, вас, сотрудника General Electric, Джефф Иммельт просит встретиться с клиентом, чтобы проинформировать его о продукте компании. Естественно, вы согласитесь, поскольку он СЕО. Возможно, вы симпатизируете Иммельту, или считаете его образцом для подражания, или одобряете его решение. Допустим, вы рассудите, что эта просьба – часть вашей работы. Однако, скорее всего, на ваше согласие повлияет то, что он Большой Босс в GE и у него как у начальника есть законное право давать задания. Благодаря своей роли Джефф Иммельт пользуется огромной властью в GE.
Власть роли существует, поскольку все мы живем и работаем в социальных организациях, а для их функционирования необходимо, чтобы люди выполняли определенные обязанности (например, мать, отец, учитель, ректор, президент, вице-президент, священник, раввин, председатель комитета, начальник пожарной команды, сержант армии, ведущий редактор, инженер-электрик, менеджер по работе со стратегическими клиентами, менеджер по персоналу и т. д.). Это подразумевает всеобщее согласие членов социальной группы на распределение ответственности, сфер контроля и полномочий, а также на определенные взаимосвязи ролей. Время от времени данную договоренность и ожидаемые результаты детально обсуждают и систематизируют, чтобы удостовериться: каждый человек знает и выполняет свои обязанности. Когда роли официально установлены и распределены, они предоставляют людям, играющим их, законные полномочия. Впрочем, даже без формального распределения члены социальной группы ведут себя так, будто функции, которые они взяли на себя, наделяют их законной властью.
Власть роли действует внутри одной сферы и обычно не распространяется за ее пределы. Например, женщина – региональный руководитель отдела по работе с клиентами в компании, производящей бытовую технику, обладает властью роли, ограниченной рамками ее полномочий в регионе. Однако она не имеет власти этого типа вне своего региона или у себя дома, по крайней мере как топ-менеджер (хотя у нее есть власть роли как у партнера, жены, главы семьи или матери). Впрочем, некоторые роли в силу своей значимости приводят к возникновению гало-эффекта. Не являясь буддистом или жителем Тибета, я при встрече с далай-ламой выкажу ему свое глубокое почтение (и, вполне вероятно, позволю себе попасть под его влияние – в разумных пределах, конечно). Этот человек обладает огромной властью характера, незапятнанной репутацией и играет роль одного из величайших мировых религиозных лидеров. В то же время встреть я финансового директора европейской компании, в которой не работаю, и прикажи он мне открыть филиал в Гонконге, я подумаю, что он выжил из ума, пытаясь давать задания человеку вне сферы своих полномочий.
В большинстве случаев исполняемая роль – один из сильнейших источников власти. Ее сила кроется в склонности человека приспосабливаться к общественным нормам групп, к которым он принадлежит, и таким образом принимать законное право лидера командовать, просить, руководить или оказывать воздействие, добиваясь, чтобы люди сделали то, что он хочет. Люди склонны подчиняться, если желания или требования лидера не выходят за рамки его полномочий. Например, как старший преподаватель университета я понимаю, что заведующий моей кафедрой имеет определенную власть благодаря занимаемой должности. Декан колледжа, где я преподаю, наделен другими полномочиями (большими, чем заведующий кафедрой). Проректор по учебной работе того же колледжа обладает еще большей властью и т. д. Понимая и негласно принимая иерархию, в которой работаю, я ожидаю, что люди, исполняющие свои роли, будут пытаться тем или иным способом воздействовать на меня, а мне придется подчиниться их лидерству и влиянию, если они законны.
Исполняемая роль – один из сильнейших источников власти. Ее сила кроется в склонности человека приспосабливаться к общественным нормам групп, к которым он принадлежит, и таким образом принимать законное право лидера командовать, просить, руководить или оказывать воздействие, добиваясь, чтобы люди сделали то, что он хочет. Люди склонны подчиняться, если желания или требования лидера не выходят за рамки его полномочий.
Впрочем, люди не овцы, и большинство из нас не слишком охотно подчиняются чьей-либо власти, ощущая некоторый конфликт между желанием соответствовать социальным нормам своей культуры и организации и потребностью в независимости и свободе. Американцы в большинстве своем не любят, когда им говорят, что делать (и, я подозреваю, то же относится к людям во всем мире). Первый импульс к выражению автономности человек испытывает в детстве, по мере того как в нем развивается чувство независимости и он начинает бунтовать против родительской власти. Повзрослев, люди начинают принимать иерархическую структуру, присущую практически любой организации, поэтому вместе с властью роли наделяют одних правом отдавать приказы другим. Однако из-за упомянутой напряженности между необходимостью выполнять нормы и стремлением к автономности грубое применение власти данного типа может в итоге привести лишь к подчинению, а не искренней заинтересованности людей в деле. Люди понимают, чего хочет от них лицо, наделенное законной властью роли, но редко принимают это, что особенно характерно для компаний, оказывающих профессиональные услуги.
Профессионалы вообще склонны к независимости и самостоятельности. Руководитель группы специалистов обладает официальной властью роли, но часто вызывает глухое сопротивление или даже открытое восстание неумеренной ее демонстрацией. Профессионалы вообще не терпят неуклюжих попыток контроля и вмешательства в их дела. Власть роли непостоянна: многие специалисты считают себя равными своему руководителю и не склонны слепо подчиняться ему, а топ-менеджмент или контролирующий отдел организации может ограничить полномочия лидера и передать часть их другим сотрудникам.
Власть в лицахИндра НуйиВ 2006 и 2007 году журнал Fortune называл ее самой влиятельной женщиной в мировом бизнесе. В 2008-м она стала третьей в списке 100 самых влиятельных женщин по версии Forbes, и в этом же году журнал U. S. News & World Report включил ее в число лучших лидеров современной Америки. Мы говорим об Индре Нуйи, председателе совета директоров и СЕО компании PepsiCo, четвертой в мире компании – производителя продуктов питания и напитков.
Индра родилась на юге Индии в 1955 году и, как многие талантливые и амбициозные представители ее культуры, стремилась к успеху и была решительно настроена добиться его как в академическом, так и в профессиональном отношении. В 1974 году она получила степень бакалавра химии в Мадрасском христианском колледже, а два года спустя – степень MBA в Индийском институте управления в Калькутте. В 1978 году Индра переехала в США, где получила степень магистра государственного и частного управления в Йельском университете. После выпуска она стала сотрудником Boston Consulting Group, а позже работала менеджером по стратегическому планированию в компаниях Motorola и ABB[41]. В 1994 году Индра перешла в компанию PepsiCo, в 2001-м стала ее президентом и главным финансовым директором, а в 2006-м – СЕО.
Индра Нуйи пользуется репутацией вдумчивого и требовательного лидера, человека, преданного своему делу и нацеленного на результат. Девизом PepsiCo она сделала слова «ответственно к цели». В соответствии с этим слоганом она ориентирует компанию на производство более здоровых продуктов и устойчивое развитие за счет использования возобновляемых источников энергии. Под ее руководством PepsiCo приобрела больше сертификатов возобновляемых источников энергии (которые сходны с углеродными кредитами), чем любая другая корпорация того времени, и на сегодняшний день входит и в Индекс устойчивости Доу-Джонса Северной Америки, и в Мировой индекс устойчивости Доу-Джонса. Более того, чтобы запустить производимые компанией здоровые продукты, она продумала приобретение PepsiCo компании Tropicana стоимостью в три миллиарда долларов и компании Quaker Oats, владевшей правами на энергетический напиток под брендом Gatorade, что обошлось в 14 миллиардов долларов и привело к продаже дочерней компании – сети ресторанов быстрого обслуживания Yum! Brands.
Индра производит впечатление тихой, спокойной и разумной женщины, однако ее роль лидера никем не ставится под сомнение. Обладая острым мышлением стратега и глубочайшими знаниями во всем, что касается продуктов и финансов PepsiCo, она руководит с целеустремленностью, которая одновременно впечатляет и пугает. Индра точно знает, куда ведет свою компанию, но, подобно лазерному лучу, фокусируется на единственном направлении, не принимая в расчет альтернативные точки зрения, и может производить впечатление недостаточно гибкого лидера. Однако благодаря огромной власти роли Индры отклонений от заданного ею курса практически не бывает, равно как и недовольства со стороны подчиненных.
Помимо власти роли СЕО огромной открытой акционерной компании с сильным брендом и глобальным охватом рынков, Индра обладает значительной властью ресурсов, безукоризненной репутацией в своей индустрии и за ее пределами, а также широкой сетью профессиональных связей (она является членом нескольких организаций, в том числе Линкольн-центра[42]). Более того, она может быть воплощением шарма, и это качество наделяет ее сильной властью привлекательности. Как отмечал Майкл Юсим в U. S. News & World Report, «она играла партию первой гитары в женской рок-группе родного Мадраса; была игроком в крикет в колледже; пела караоке на корпоративных мероприятиях. Сегодня у Индры Нуйи как у СЕО компании PepsiCo более 198 тысяч сотрудников почти в 200 странах мира. И она руководит компанией, по-прежнему стоя на сцене»{64}. Ее личностные источники власти также могут быть значительны, но не стоит заблуждаться на этот счет: именно колоссальная власть роли сделала Индру Нуйи одной из самых могущественных женщин в мире.
Чему учит опыт Индры Нуйи1. Власть роли усиливается с каждой новой победой и ослабевает с каждым поражением. Рассказ об Индре Нуйи не касается той части формулы, где говорится о поражениях, зато он отражает все, что касается побед. В бизнесе власть роли зависит от качества выполнения задач, соответствующих занимаемой должности, и от результатов деятельности. Урок для лидеров бизнеса ясен: в каждой последующей роли на протяжении всей карьеры необходимо получать высокие результаты. И все же я (и вы, возможно, тоже) встречал менеджеров, которые сосредоточены главным образом на механике самой роли, упуская из внимания итоги. Рано или поздно такая стратегия пустит карьеру под откос. В данной главе я утверждаю, что власть роли зависит от одобрения личности и деятельности руководителя его подчиненными. Разумеется, власть существенно зависит и от одобрения тех, кто стоит выше вас в иерархии.
2. Власть роли является неотъемлемой составляющей командно-административных методов руководства. В случае Индры Нуйи ни у кого не возникает вопросов, кто главный. Однако она, являясь признанным современным лидером, не гнушается прибегать к командно-административной прямоте, когда необходимо. Без значительной власти роли методы командно-административного руководства не слишком эффективны в отношении большинства людей. Урок для лидеров бизнеса: власть роли наделяет вас правом раздавать директивы в случае необходимости, поэтому используйте ее, только когда ситуация того требует. Однако помните, что командно-административные методы часто воспринимаются как проявление тирании, а современных людей больше привлекает рабочая среда, где не практикуется принуждение, а принято привлечение сотрудников к процессу принятия решений, где людям предоставляется столько независимости, сколько позволяет ситуация. Наилучший выход – применять административно-командные методы управления только по необходимости и делать это уверенно и твердо, опираясь на свою должностную власть.
3. Власть роли дает максимальный результат, когда она подкреплена другими источниками власти. Индра Нуйи обладает и другими мощными источниками власти (репутацией, сетью контактов и привлекательностью), которые дополняют власть роли и власть ресурсов и обеспечивают ей еще больше уважения и власти. Урок для всех нас? Выстраивайте власть роли, но не полагайтесь исключительно на нее. Недостаточно быть боссом. Как лидер вы должны создавать отношения глубокого доверия и надежности, развивая новые источники власти, которые сделают ваше руководство гармоничным.
В своем исследовании использования социальной власти Джон Френч-мл. и Бертрам Рейвен выделили три источника, применимых к организационным полномочиям: наказание (принуждение), вознаграждение и закон{65}. Власть принуждения – это карательная власть, создание неблагоприятных последствий для тех, кто не согласен подчиняться требованиям лидера или выполнять его просьбы. Прямой противоположностью является власть вознаграждения: это возможность обеспечить благоприятные последствия (или ликвидировать неблагоприятные) тем, кто подчиняется руководителю. Власть закона – это осознание факта, что человек, наделенный некоей ролью, имеет право устанавливать правила поведения или давать распоряжения тем сотрудникам, на кого распространяются его полномочия. Например, президент компании может награждать сотрудников, увеличивая их компенсационные выплаты, продвигая их по службе, поощряя бонусами, давая важные задания, приглашая на эксклюзивные мероприятия или чествуя их. Президент имеет прерогативу наказывать, увольняя, отказывая в помощи, ограничивая полномочия, игнорируя (например, исключая из списков приглашенных на важные мероприятия) или публично критикуя. Роль наделяет президента формальным правом давать распоряжения, контролировать деятельность сотрудников компании, а также предъявлять требования, которые, скорее всего, будут выполняться, поскольку они исходят от человека, имеющего на то полномочия и возможности вознаграждать и наказывать. Френч-мл. и Рейвен определяют эти источники власти как отдельные, но по своей сути они являются элементами любой официальной роли в любой организации, поэтому я считаю их составляющими власти роли.
Возможность вознаграждать или наказывать людей в организации (имеются в виду семья, бизнес-подразделение, компания или страна) делает роль самым сильным из всех источников власти. Поэтому властью этого типа злоупотребляют чаще всего. В руках беспринципного лидера власть роли способна принести колоссальный вред. Чтобы понять, насколько сокрушительной может быть власть роли, стоит только вспомнить Гитлера, Ленина, Сталина, Мао, Пол Пота, Иди Амина, Ким Ир Сена и Роберта Мугабе – страдавших манией величия деспотов. Их режимы доказали, что в железной хватке диктатора, опирающегося на принуждение (полицию и армию), роль становится многократно сильнее любого другого источника власти. История неоднократно демонстрировала, как трудно обуздывать однажды предоставленную власть роли даже при наличии системы сдержек и противовесов, поскольку диктаторы игнорируют все ограничения и пользуются властью, выходя далеко за пределы своих законных полномочий. К счастью, в бизнесе подобное злоупотребление является скорее исключением, чем правилом. В организациях система сдержек и противовесов существует, чтобы либо удержать руководителей от злоупотребления властью роли, либо прекратить его, пока оно не зашло слишком далеко. Большинство лидеров бизнеса, пользуясь властью роли, следуют своему внутреннему нравственному компасу. Лучшие из них не доводят власть этого типа до уровня деспотии, поскольку понимают, что самый эффективный способ мотивировать сотрудников и создать процветающую организацию – воодушевлять людей и делегировать им полномочия.
Роль определяет права, обязательства, ответственность и полномочия в организации. Для человека, занимающего некое положение, название должности подобно символу власти, вот почему его указывают на визитных карточках. Титул узаконивает власть роли и помогает влиять на окружающих. Другими символами власти в мире бизнеса являются костюм-тройка и строгий галстук для мужчин, официальный брючный костюм и другая деловая одежда для женщин, кабинеты с шикарной отделкой, лимузины с личными водителями и другие внешние атрибуты. Знаки власти призваны информировать о могуществе их обладателей и, следовательно, обеспечивать полное подчинение сотрудников. Символы власти облегчают процессы влияния, демонстрируя доказательства законного права их носителей воздействовать на окружающих и уменьшая сопротивление последних.
Символы власти напоминают знаки различия, которые носят армейские офицеры, чтобы обозначить свое звание. Они настолько удобны, что мошенники часто используют их, чтобы убедить людей в том, что они являются теми, за кого себя выдают. Например, в вышедшем в 2002 году фильме «Поймай меня, если сможешь» (Catch Me If You Can) мошенник Фрэнк Эбегнейл-мл. (Леонардо Ди Каприо) надевает униформу и «крылышки», чтобы выдать себя за пилота компании Pan Am, и белый медицинский халат со значком, чтобы притвориться врачом. Эти символы власти помогают убедить жертв мошенничества в законности права влиять на них, и они покорно подчиняются.
Роль определяет права, обязательства, ответственность и полномочия в организации. Для человека, занимающего некое положение, название должности подобно символу власти.
Власть роли недолговечна по определению. Человек обладает ею, только пока занимает свою должность. С того момента, как он покидает пост, соответствующая ему власть роли переходит к преемнику. Однако успех, продемонстрированный при исполнении организационной роли, может создать власть репутации (см. главу 9). Джек Уэлч уже не СЕО компании General Electric, но его уважают как замечательного топ-менеджера. Не обладая больше властью роли, соответствующей положению руководителя корпорации, Уэлч сохраняет свою влиятельность в деловых кругах и в глазах общественности благодаря заработанной в GE репутации.
Самая недолговечная форма власти – ситуативная власть роли, базирующаяся на временном назначении или договоренности. Например, человек, чью кандидатуру предложили на пост председателя комиссии, или сотрудники, являющиеся членами специальной команды по выбору поставщика и представляющиеся покупателями, получают временную власть ролей, которые им доверили исполнять. Если вам когда-либо доводилось продавать свои товары или услуги такой команде, то вы хорошо знаете, как велика ситуативная власть роли. Каждый из нас играет подобную роль при покупке автомобиля, дома – любого продукта или услуги. Выступая в роли покупателя, мы имеем право соглашаться или не соглашаться с условиями сделки. Эта роль наделяет нас большой ситуативной властью, если только жизненные обстоятельства не заставляют спешить с покупкой. В последнем случае, как только покупатель продемонстрирует свою готовность покончить с делом, власть перейдет к продавцу. Так что секрет переговоров при совершении большой покупки заключается в сдержанности.
Предположим, я прошу своего сотрудника Марка Смита координировать установку новой системы клиентского обслуживания в нашей компании. Как только остальным сотрудникам становится известно о моем задании, они принимают его право оказывать на них влияние, поскольку такая реакция является нормой корпоративного поведения. Однако сфера влияния Марка ограничена сутью задания. У него нет полномочий давать людям распоряжения, не связанные с данной работой, – он не может потребовать, чтобы кто-то перешел в другую группу или другой офис. Однако сотрудники знают, что Марк жестко проверит, научились ли они пользоваться новой системой, поскольку контроль находится в пределах ситуативной власти данной роли. Когда установка и обучение будут завершены, Марк вернется к своим повседневным обязанностям, а его ситуативная власть роли закончится.
Неограниченная власть роли национального лидера способна разрушать страны и миллионы жизней (просто вспомните нацистскую Германию). Когда автократичная манера руководства используется в организации, масштаб катастрофы относительно незначителен, однако все заинтересованные стороны понесут серьезный урон. «Отравление» нации происходит, когда тирана вроде Николае Чаушеску (президента Румынии в период 1967–1989 годов) защищает тайная полиция и армия, заставляющие замолчать всех, кто выступает в оппозиции диктаторскому режиму. «Отравление» корпорации наблюдается, если влиятельный СЕО одновременно является председателем совета директоров, остальные члены которого просто кивают в ответ на каждое его решение. На ум приходит компания Enron. Если бы совет директоров жестче контролировал Кена Лея, Джеффа Скиллинга и Эндрю Фастоу, то, возможно, компанию не ждал бы столь печальный исход. «Отравление» религиозной организации может произойти, когда епископы покрывают священников, совершивших преступления сексуального характера, что случалось в католической церкви, или когда паранойя лидера культа становится причиной массовых убийств, как это произошло с сектой «Ветвь Давидова» в Уэйко. В конечном счете тираны и автократичные лидеры бизнеса лишаются власти (а иногда и жизни), поскольку власть роли зависит от согласия управляемых. Когда люди, в достаточной мере осознав происходящие злоупотребления властью, доходят до предела возмущения, власть лидера ослабевает по мере усиления общественного сопротивления. Я видел, как это происходит в бизнесе: отрицательные результаты исследования уровня вовлеченности сотрудников, превышение допустимого числа работников, уволенных по собственному желанию, негативные отзывы людей при увольнении или низкие показатели деятельности сигнализируют, что деспотичный руководитель злоупотребляет властью. Кто-то скажет, что непосредственные подчиненные начальника-тирана не дают своего согласия на плохие условия работы, но на самом деле это не так – многие по тем или иным причинам принимают их. Но люди не обязаны продолжать трудиться на деспота или придурка. Свое недовольство всегда можно выразить уходом, что зачастую и наблюдается при плохих руководителях.
В своей книге What Leaders Really Do Джон Коттер пишет: «Попытки контролировать с помощью директив и управлять, опираясь исключительно на власть, данную должностью, не принесут результатов по двум причинам: во-первых, менеджеры всегда зависят от кого-то, на кого не распространяются их официальные полномочия, а во-вторых, практически никто в современных организациях не будет покорно принимать поток приказов и подчиняться им только потому, что они исходят от начальника»{66}. Руководители с полномочиями, которые дает официальная должность, имеют власть постольку, поскольку люди из их сферы деятельности соглашаются подчиняться их лидерству и влиянию. Однако следует подчеркнуть, что результаты такого взаимодействия весьма ограниченны (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Типичные результаты управления приказами
Даже для лучших менеджеров типичным положительным результатом работы считается безусловное подчинение их сотрудников, которые точно выполнят приказы и распоряжения. Результат, предпочтительный для большинства руководителей, – добиться заинтересованности, когда люди не просто делают то, что хочет лидер, но делают это активно, с вдохновением и желанием получить хороший результат. Однако состояние вовлеченности не появится, если командовать сотрудниками, гоняя их по всяким поручениям, – оно возникает, когда людям интересно решать проблемы, представлять будущее, когда лидер апеллирует к их жизненным ценностям и вдохновляет на большие дела. Так что, когда среднестатистический руководитель заставляет своих сотрудников делать то, что он хочет, наиболее вероятный итог его усилий – безразличное повиновение. Можно добиться более активного участия, но только в том случае, если у босса есть преданные сторонники и если его уважают, признавая за ним такие достоинства, как профессиональная эрудиция или сильный характер. Когда менеджеры, являясь заурядными специалистами, чересчур усердствуют, демонстрируя свои полномочия, или слишком строги с людьми, их самонадеянные и чванливые попытки руководить лишь приведут к безразличию, скептицизму или сопротивлению. Когда же их тирания становится невыносимой, сотрудники могут проявить открытое неповиновение, попытаются подорвать авторитет руководителя, симулируя болезнь, распуская слухи, жалуясь начальству, саботируя работу или увольняясь из компании и подговаривая коллег поступить так же.
Лидеры порой лишаются власти, утратив моральный авторитет и уважение представителей своей сферы деятельности. До того как стать президентом в 2008 году, Барак Обама был сенатором от штата Иллинойс. Губернатор Иллинойса Род Благоевич получил право назначить преемника Обамы в Сенате США, однако в декабре 2008 года федеральные агенты арестовали его за участие в почтовом мошенничестве с использованием электронных средств коммуникации и за подстрекательство к взяточничеству. Как выяснилось, за ним следили какое-то время и обнаружили свидетельства его попытки продать сенаторское кресло Обамы за максимальную цену. В начале января 2009 года палата представителей Иллинойса проголосовала за отстранение губернатора от должности в связи с коррупцией и должностными преступлениями. В том же месяце сенат штата единогласно осудил его и поддержал отставку. Эта неприятная история демонстрирует, как лидер, обладающий значительными полномочиями, проистекающими из общественного статуса, может лишиться власти, когда управляемые им люди перестают с нею соглашаться.
Лидеры порой лишаются власти, утратив моральный авторитет и уважение представителей своей сферы деятельности.
В конечном счете власть роли зависит от успешности лидера. Когда человека, обладающего определенным статусом, считают удачливым, управляемые им люди одобряют его деятельность и продолжают оказывать свою поддержку. Чем сильнее мнение об успешности деятеля, тем крепче становится его власть роли, тем больше влияния он способен оказывать – ведь большой успех приносит большое доверие и уважение. Однако когда лидер не может похвастаться хорошими результатами работы, власть роли разрушается. Неудачи копятся, доверие и власть ослабевают, а последователи либо осуществляют «дворцовый переворот», либо сбегают с корабля.
Результаты глобального исследования власти роли
Как показывает сравнение эффективности лидерства людей с сильной и слабой властью роли, обладание значительной властью этого типа неминуемо удваивает способность руководить и влиять на других людей. И хотя это существенный скачок, роль как источник власти все же уступает экспрессивности, знаниям, репутации, привлекательности или характеру. Вот что это означает: если на лидера работает только сильная власть роли, то он будет со средней эффективностью побуждать людей выполнять свои указания. Однако когда сильная власть роли сочетается с силой остальных пяти источников власти, у него появляется большой шанс руководить убедительно и умело и получать желаемые результаты.
Безусловно, некоторые лидеры бизнеса не заботятся о том, чтобы вдохновлять своих сотрудников или вовлекать их в принятие решений. Многие предпочитают авторитарный стиль управления и либо получают удовольствие от заносчивого обращения с подчиненными, либо просто не умеют руководить по-другому. Достаточно ли им власти роли? Могут ли они получить результат, только раздавая указания направо и налево? Да, конечно. Однако такой стиль лидерства нежизнеспособен в современном деловом мире. Авторитарное управление порождает покладистую, но не заинтересованную рабочую силу (правда, эта покладистость сопровождается огромной текучкой кадров). Если вы хотите стать успешным лидером бизнеса в XXI веке, избегайте по мере возможности грубого напора и ограничивайте проявления власти роли, даже если она у вас велика. Лидерство, основанное на влиянии, а не на авторитете статуса, куда быстрее приведет к формированию команды увлеченных своим делом, заинтересованных в результате и лояльных сотрудников.
В ходе своего исследовании я обнаружил подтверждение этому выводу. В рамках глобального опроса я попросил респондентов оценить лидеров по уровню исходящей от них угрозы или опасности. Обнаружилось, что руководители с сильной властью роли, но минимально использующие угрозы и наказания, пользовались сильной властью репутации. И напротив, репутация лидеров с сильной властью роли, но, по отзывам, самых вредных и опасных, оказалась куда хуже. Полученные данные позволяют предположить, что сотрудники меньше уважают руководителей, которые используют командно-административные методы управления и злоупотребляют властью роли, чем лидеров, старающихся не полагаться на свой статус. Конечно, это разумно. Именно этого мы и ожидали, но интересно получить экспериментальное подтверждение. Итак, даже если вы занимаете должность, наделяющую большой властью роли, умеренно пользуйтесь командно-административными методами руководства.
Людей с сильной властью роли респонденты оценили выше и по параметру власти сетей контактов по сравнению с теми, кто не занимает должность, наделяющую полномочиями. Данный результат подтверждает вполне здравое мнение, что высокое положение в организационной иерархии добавляет человеку привлекательности в глазах других представителей сети деловых контактов. К навыкам, тесно коррелирующим с сильной властью роли, относятся преимущественно навыки уверенности: уверенное поведение, убедительная речь (командные интонации), сдержанное использование полномочий, невербальные знаки уверенности и умение держать себя властно. По каждому из перечисленных умений, связанных с уверенностью, людей с сильной властью роли респонденты оценивают выше, чем людей, не обладающих властью такого типа. Разумеется, официальные полномочия, проистекающие из должности, добавляют лидеру настойчивости и уверенности в себе, а также готовности и умения их демонстрировать, когда необходимо. Кроме того, если руководителю дана официальная власть, то для остальных вполне естественно, что он ею пользуется.
Нет ничего удивительного в том, что люди с сильной властью роли обычно оказываются самыми эффективными переговорщиками. Имея право соглашаться или отказываться в соответствии со своим статусом, лидер ответственно выступает от лица всей команды, полный уверенности в правильности принятого решения. В конце концов, людей, облеченных властью роли, обычно считают образцами для подражания, инструкторами или наставниками. Роль в иерархии делает их привлекательными для тех, кто нуждается в руководстве.
Власть ресурсов
Когда мне было восемь лет, по соседству с нами жил мальчик по имени Стивен, у которого была лучшая на свете коллекция шариков для игры в марблс[43] (по крайней мере, так нам тогда казалось). Прийти к нему в гости поиграть в марблс было равнозначно визиту на кондитерскую фабрику. Шарики были черепаховые, темно-красные, со змеиными разводами, желто-черные, как шмели, цвета луковой шелухи и агатовые – множество агатовых, – а еще шарики из шлифованной яшмы и разноцветные из алебастра со спиралями, завитками и разводами. У него были большие начищенные стальные шарики, которые мы подкидывали с некоторым усилием, чтобы выбить шарики поменьше. А в его коллекции шариков цвета «кошачий глаз» было столько оттенков, сколько мы не видели никогда прежде. Отец Стивена часто бывал в разъездах и привозил шарики отовсюду, где побывал. Когда он доставал какой-нибудь особо экзотический экземпляр, это было целым событием для нашего района. Его мама готовила лимонад, а мы могли часами сидеть и любоваться очередным сокровищем, которое нашел отец. Как вы можете себе представить, в нашем районе Стивен был популярным мальчиком. Он был не только хорошим ребенком и не только лучшим первым бейсменом[44] нашей любительской бейсбольной команды, но и владел потрясающей коллекцией шариков, которой мы все завидовали.
Помимо всего перечисленного, он обладал огромной властью ресурсов – властью, основанной на обладании необходимыми или желанными для других богатствами или на контроле над ними. Это один из типов власти, которые обретают руководители благодаря своей должности. Как отмечал Джон Коттер, «менеджер определяет и „бронирует“ (при необходимости) ресурсы, которые требуются сотруднику для выполнения работы, – ресурсы, которыми сам менеджер не обладает и которые не всегда доступны в других местах»{67}. Контроль над дефицитными ресурсами дает возможность помогать (или препятствовать) окружающим, предоставляя им доступ к ним (или отказывая в нем). Тут ключевое слово «дефицит». Отчасти именно относительной нехваткой средств, которые контролируют менеджеры, определяется сила их власти. Когда автомобиль есть у каждого, владение им не принесет власти. Зато если машина есть только у вас, а всем остальным хочется прокатиться, то вы получите колоссальную власть ресурсов, пока будете возить других туда, куда им нужно попасть. Секрет власти ресурсов заключается в том, чтобы время от времени использовать те, которыми вы располагаете, на пользу окружающим.
Впрочем, вы должны выборочно пользоваться своими ресурсами. Вспомните Билла Гейтса, основателя и председателя совета директоров компании Microsoft. Огромное состояние дает ему необыкновенную власть ресурсов. Если бы он просто копил деньги, то обладал бы куда меньшей властью ресурсов – окружающие знали бы, что эти средства недостижимы. И напротив, если бы он все растратил, то лишился бы своих запасов. Вместо этого он и его жена создали Фонд Билла и Мелинды Гейтс – всемирную благотворительную организацию, занимающуюся проблемами здравоохранения, образования и борьбой с бедностью. Используя возможности фонда, его программы, гранты и стипендии, семья Гейтс применяет свои богатства так, что их власть ресурсов все время растет, поскольку люди знают, что эти средства относительно доступны и потенциальные получатели грантов должны конкурировать за их часть.
Власть ресурсов – это власть собственности, обладания и контроля. Властью ресурсов обладают деревенский фермер, владелец призового быка; коллекционер винтажных машин; владелица местного ресторана, которая иногда жертвует еду и вино для местных благотворительных мероприятий. В мире бизнеса властью ресурсов обладают как люди, контролирующие человеческие ресурсы, здания и сооружения, флот, офисную недвижимость, оборудование, запасы, услуги и бюджет, так и те, кто контролирует возможности, назначения и доступ. Бюджеты имеют особое значение, поэтому бюджетный процесс зачастую сопряжен с борьбой влиятельных лиц и организаций, с переговорами и закулисными сделками, пока менеджеры сражаются «за свой кусок пирога». Именно поэтому к концу финансового года они часто спешат использовать все свои бюджетные возможности, чтобы просить аналогичную или еще большую сумму на следующий год. Всем понятно, что право распоряжаться бюджетом – это власть (точнее, власть ресурсов). Джеффри Пфеффер пишет в своей книге «Власть и влияние. Политика и управление в организациях» (Managing with Power: Politics and Influence in Organizations)[45]: «Для того чтобы получить власть, нужно не просто владеть ресурсами, а контролировать их. Именно из-за этого в организациях много и часто спорят о праве распоряжаться ресурсами»{68}.
Наконец, даже когда ресурсов не хватает, они востребованы в разной степени. В восьмилетнем возрасте для меня были важны шарики для марблс, а сегодня они несущественны. Так что коллекция Стивена больше не имеет надо мной власти. Власть обладания ресурсами или контроля над ними основывается не только на их дефиците, но и на их значимости для других людей. Если вы хотите повлиять на меня, важен не контроль над необходимыми мне ресурсами, – нужно, чтобы это были те ресурсы, в которых я максимально нуждаюсь. Так что, когда ваша цель – создать власть ресурсов, вы должны накопить их или получить право ими распоряжаться, причем это должны быть средства, в которых люди нуждаются больше всего.
Власть в лицахАли Аль-НаимиИногда сочетание власти роли и власти ресурсов наделяет человека поразительным могуществом. Примером является Али аль-Наими, министр нефти и минеральных ресурсов Саудовской Аравии. Образованный, вдумчивый и вежливый, он уважаем за свои знания о мировых энергетических запасах, их использовании и торговле энергией. Он родился в Королевстве Саудовская Аравия, начинал работать младшим сотрудником в компании Saudi Aramco[46]. Компания направила аль-Наими на учебу в США, где он получил степень бакалавра геологии в Университете Лихай и степень магистра геологии в Стэнфорде. Вернувшись в Саудовскую Аравию, он продолжил работу в Aramco уже как геолог поисково-разведочной группы. Позже он стал сотрудником отдела по связям с общественностью производственного департамента, а в 1969 году был назначен руководителем этого департамента.
С тех пор Али аль-Наими сменил несколько руководящих постов, и каждый последующий был ответственней предыдущего: он был заместителем директора, а затем директором по производству в Северной провинции; вице-президентом по эксплуатации и вице-президентом по добыче нефти. В 1980 году аль-Наими избрали в совет директоров Saudi Aramco, а год спустя он поднялся до поста исполнительного вице-президента по операциям. В 1983 году он стал президентом и СЕО компании Saudi Aramco – первым гражданином Саудовской Аравии, занявшим эту высокую должность. В 1995 году Али аль-Наими назначили министром нефти и минеральных ресурсов.
Занимая данное положение, он контролирует значительную часть мировых запасов нефти и обладает внушительным влиянием в Организации стран – экспортеров нефти (ОПЕК). Саудовская Аравия – крупнейший мировой производитель нефти (около 10 миллионов баррелей в день), обладающий самыми большими запасами этого сырья (267 миллиардов баррелей по состоянию на 2008 год – для сравнения, нефтяные запасы США составляют 21 миллиард баррелей). Обладая всесторонним опытом в нефтяной промышленности и представляя самую могущественную в ОПЕК страну, Али аль-Наими пользуется большим уважением. По этой причине в 2008 году журнал Time назвал его одним из самых влиятельных людей в мире.
Его роль в правительстве Саудовской Аравии и контроль над добычей и запасами нефти наделяют аль-Наими колоссальной властью. Более того, у него прекрасно отлаженная глобальная сеть контактов и близкие отношения с членами саудовской королевской семьи, а также с министрами энергетики, исполнительными директорами нефтяных компаний и главами правительств по всему миру. Как министр нефти и минеральных ресурсов Саудовской Аравии, Али аль-Наими не отдает приказы народу и вооруженным силам, но его власть ресурсов предоставляет возможность влиять на экономики многих других государств, и это делает его одним из самых могущественных людей в мире.
Чему учит опыт Али аль-Наими1. Сочетание власти ресурсов и власти роли может стать прекрасной основой для лидерства. Должностной авторитет Али аль-Наими в сочетании с контролем крайне важных ресурсов делает его значимым политическим деятелем мирового уровня. Урок для лидеров бизнеса: стремитесь к должности, вместе с которой к вам придут не только право принимать решения и ответственность за важные действия, но и контроль над ресурсами, необходимыми вашим сотрудникам для выполнения их работы. Такое сочетание власти роли и власти ресурсов может сделать вас могущественным лидером и влиятельной фигурой в вашей сфере.
2. Власть ресурса зависит не только от его дефицитности и потребности в нем, но и от его распределения. На данном историческом этапе Али аль-Наими контролирует значительную долю одного из самых ценных ресурсов на планете. Редкость данного ресурса усиливает его власть, в значительной мере зависящую еще и от объема нефти, ежегодно продаваемой Саудовской Аравией. Али аль-Наими влияет и на этот фактор, и на другие страны ОПЕК, поставляющие нефть на мировой энергетический рынок, что наделяет его значительной властью с точки зрения предложения энергоносителей. Урок для лидеров бизнеса: тщательно продуманное распределение ресурсов, которые вы контролируете, крайне важно для создания власти этого типа и способа ее применения. Возрастающая дефицитность ресурса, чрезмерно строгий контроль его использования и ограничение доступа к нему вынуждает потребителей искать замену, что так или иначе ограничит вашу власть.
Результаты глобального исследования власти ресурсов
С точки зрения лидерства и влияния ресурсы – самый слабый источник власти. Это не означает, что состоятельный человек или руководитель, контролирующий какие-то средства, не может стать могущественным лидером. Речь идет лишь о том, как редки случаи по-настоящему колоссального контроля над ресурсами. Таких, как Али аль-Наими, Билл Гейтс или Уоррен Баффет, – считаные единицы. Для среднестатистического лидера бизнеса контроль ресурсов, вероятнее всего, будет не очень важным источником власти по сравнению со всеми остальными.
Неудивительно, что существует корреляция между сильной властью ресурсов и сильной властью роли. Как правило, люди, занимающие высокие должности, обладают соответствующей властью ресурсов. Кроме того, как и в случае с властью роли, люди, наделенные сильной властью ресурсов, обычно демонстрируют более уверенную манеру поведения, более настойчивы и умеют постоять за свои интересы. Кроме того, сильная власть ресурсов коррелирует с сильной властью информации. А это свидетельствует, с одной стороны, о том, что люди рассматривают информацию как некий ресурс, а с другой – о том, что люди, контролирующие ресурсы, располагают большим объемом информации о них. (Примечательно, что обратное неверно: лидеры, получившие высокие оценки у респондентов нашего опроса по параметру власти информации, не обязательно обладают сильной властью ресурсов. То есть можно контролировать огромные массивы информации, не владея какими-либо ресурсами.)
Пожалуй, самый интересный результат исследования власти ресурсов – это корреляция сильной власти этого вида и оценок тех или иных навыков. В то время как лидеры с сильной властью ресурсов проявляют хорошо развитые навыки напористого, уверенного поведения, их умения в межличностном общении, как правило, крайне слабы (я говорю о внимательности к чувствам и потребностям других людей, глубоком понимании их жизненных ценностей, формировании близких отношений, а также умении разрешать конфликты и споры). Во всех этих сферах руководители со слабой властью ресурсов продемонстрировали значительно более высокие результаты. Более того, окружающие склонны наделять руководителей, пользующихся сильной властью ресурсов, меньшей властью привлекательности. Проще говоря, строгий контроль над ресурсами обычно уменьшает привлекательность лидера в глазах окружающих.
Наконец, как мы выяснили, люди с сильной властью ресурсов почти не имеют успеха, когда обращаются к окружающим с просьбами или иным способом пытаются воспользоваться уже существующими отношениями, чтобы повлиять на кого-то. Отсюда следует, что контроль над важными ресурсами либо изолирует руководителя от окружающих, либо усиливает его нежелание оказываться в долгу (возможно, из-за боязни получить просьбу об ответной услуге). В любом случае сильная власть ресурсов имеет определенную цену.
Восприятие власти роли и власти ресурсов в разных странах
Традиционно власть роли выше всего в тех странах, где исторически наиболее явно выражена иерархическая структура общества и где чин, титул и должность традиционно имеют максимальное значение. Это, например, страны Азии (Китай, Япония и Индонезия) и Южной Америки (Аргентина, Бразилия и Колумбия). В культурах английского или скандинавского происхождения (Канаде, Великобритании, США, Швеции, Финляндии и Норвегии) власть роли не столь важна, поскольку в них, по результатам исследования культурных различий GLOBE[47], не столь велико различие между социальными слоями, а само общество иерархично не в такой степени.
Культуры с высокой значимостью власти ролиАргентина, Бразилия, Гонконг, Индонезия, Италия, Китай, Колумбия, Мексика, Польша, Португалия, Сингапур, Тайвань, Чили, Южная Корея, Япония.
Культуры со средней значимостью власти ролиАвстралия, Австрия, Венгрия, Венесуэла, Греция, Дания, Израиль, Испания, Малайзия, Нидерланды, Перу, Турция, Франция, Чехия, Швейцария.
Культуры с низкой значимостью власти ролиБельгия, Великобритания, Германия, Индия, Ирландия, Канада, Новая Зеландия, Норвегия, Пакистан, Россия, США, Таиланд, Финляндия, Швеция, ЮАР.
Власть ресурсов играет не меньшую роль в странах Азии (Китае, Индонезии, Японии, Южной Корее), но для Южной Америки она уже не столь существенна, как власть роли. Впрочем, власть ресурсов имеет большое значение в странах Центральной и Южной Европы (Польше, Германии, Австрии, Венгрии, Швейцарии, Италии и Турции).
Культуры с высокой значимостью власти ресурсовАвстрия, Венгрия, Германия, Гонконг, Индонезия, Италия, Китай, Малайзия, Польша, Сингапур, Тайвань, Турция, Швейцария, Южная Корея, Япония.
Культуры со средней значимостью власти ресурсовАвстралия, Аргентина, Бразилия, Венесуэла, Греция, Дания, Индия, Испания, Колумбия, Мексика, Нидерланды, Португалия, Таиланд, Франция, Чили.
Культуры с низкой значимостью власти ресурсовБельгия, Великобритания, Израиль, Ирландия, Канада, Новая Зеландия, Норвегия, Пакистан, Перу, Россия, США, Финляндия, Чехия, Швеция, ЮАР.
Основные положения
1. Люди получают возможность лидировать и влиять на окружающих не только благодаря своей статусной роли, но и ресурсам, которые они контролируют.
2. Роли в организациях воплощают общее согласие на распределение ответственности, сфер контроля, полномочий и на взаимоотношения с остальными ролями.
3. Организационная роль – один из сильнейших источников власти. Ее сила основывается на склонности людей приспосабливаться к социальным нормам групп, к которым они принадлежат, и, соответственно, признавать законное право лидера управлять ими.
4. Когда для того, чтобы лидировать или влиять на других людей, используют только власть роли и ресурсов, результатом, скорее всего, станет безразличная покорность, а не сознательное и активное участие в работе. Злоупотребления властью данного типа приводят к пассивному или активному сопротивлению.
5. Названия должностей, официальная и деловая одежда, личные кабинеты и другие атрибуты – символы власти, усиливающие влияние статусных фигур и демонстрирующие доказательства их законного права влиять на окружающих. Использование символов власти ослабляет противодействие авторитету роли.
6. Лидеры лишаются власти, когда утрачивают моральный авторитет и уважение в своей сфере деятельности. Власть роли зависит от согласия управляемых. Когда люди, в достаточной мере осознав происходящие злоупотребления властью, доходят до предела возмущения, власть лидера ослабевает по мере усиления общественного сопротивления.
7. Власть ресурсов – это власть собственности, владения и контроля. Власть данного типа основывается не только на дефицитности, но и на значимости ресурсов для других людей.
8. Ресурсы являются самым слабым источником власти, вероятно, потому, что случаи получения колоссального контроля над ресурсами редки.
Задания для читателей
1. Какую роль вы играете в своей организации? Какого рода властью роли вы обладаете? Чем она ограничена?
2. Проанализируйте то, как вы используете власть роли. Указываете ли свою должность, подписывая письма, служебные записки, электронную почту? Пользуетесь ли служебным авторитетом, чтобы гарантировать выполнение своего приказа или распоряжения? Считают ли подчиненные вашу манеру руководства авторитарной? Либеральной? Ориентированной на людей? Мотивирующей? Как охарактеризовали бы сотрудники ваш стиль управления и что они сказали бы о вашем использовании власти роли?
3. Подумайте о людях, кому вы подчинялись когда-либо. Как они пользовались властью роли? Если кто-то из ваших бывших руководителей служит вам образцом для подражания в использовании власти роли, подумайте, что сделал (или не сделал) этот человек, чтобы стать эффективным лидером.
4. Приходилось ли вам встречать руководителей, злоупотребляющих властью роли? Если да, то в чем выражались эти злоупотребления и какой эффект они произвели на вас и остальных сотрудников? А на организацию?
5. Какие ресурсы вы контролируете? Являются они доступными или относительно дефицитны? Как вы пользуетесь властью ресурсов? Эффективно ли применение вами власти данного типа, по мнению окружающих? Не считают ли они, что вы ею злоупотребляете?
6. Подумайте о своих знакомых, которые обладали большой властью ресурсов. Как они ее использовали? Как воздействовала их огромная власть ресурсов на других людей? Каким образом она усилила их влияние?
7. Что вы можете сделать, чтобы создать власть роли или власть ресурсов?
Глава 7
Информация хочет быть свободной
Власть информации
В 2005 году на экраны вышел научно-фантастический фильм «Миссия “Серенити”» – космический вестерн, ставший впоследствии культовым. В фильме капитан Малькольм «Мэл» Рейнольдс и его экипаж, состоящий из космических мошенников и контрабандистов, подбирают на борт загадочных пассажиров и спасаются от шпионов зловещего Альянса, межпланетного правительства, чья цель – галактическое господство. После неудачной попытки ограбления банка на отдаленной планете они останавливаются у торгового поста, где их пассажирка Ривер Тэм неожиданно впадает в транс и набрасывается на посетителей бара в космопорте. Опешив от происходящего и опасаясь, что Альянс узнает о случившемся и выследит их, Мэл возвращается с нею на корабль и собирает экипаж, чтобы обсудить выход из ситуации. Хобан Уошберн, пилот корабля, говорит: «В эти дни мы, как никогда раньше, летаем вслепую. Нам нужен пеленг. Думаю, пора пообщаться с Мистером Вселенная».
Мистер Вселенная – космический хакер, управляющий межгалактическим пунктом прослушивания. Он живет в одиночестве, не считая его жены-робота, сидит в окружении сотен мониторов, постоянно сканирующих Вселенную в поисках информации. Экипаж «Серенити» спрашивает, есть ли новости по поводу происшествия в баре, на что Мистер Вселенная отвечает: «Нет никаких новостей. Есть правдивый сигнал, который я получаю». Он сообщает, что узнал обо всем, взломав защитную систему Альянса.
Мэл спрашивает: «Ты и это можешь?»
«Я брожу везде, где хочу, – отвечает Мистер Вселенная».
Образ Мистера Вселенная воплощает власть информации. Доступ к сведениям, особенно к тем, которые не каждый сумеет добыть, может стать колоссальным источником власти, лидерства и влиятельности. Мы живем в век информации. Сочетание факторов глобализации, быстрого прогресса информационных технологий, растущей технической грамотности населения, интернета и феномена вики-технологии[48] преобразовало доступ к сведениям разного рода и способам их применения, навсегда изменив приемы использования информации в лидерстве и влиянии на людей. В старые добрые времена, царившие лишь несколько лет назад, информация была довольно дефицитным товаром. Власть этого типа концентрировалась в руках библиотекарей, собиравших справочную литературу и другие редкие источники, и в руках экспертов, которые за время обучения и специализации имели возможности приобретать, хранить, организовывать и распространять данные, которые неспециалисты не могли свободно получать в других местах, что наделяло экспертов определенным влиянием. Сегодня быстрый доступ к Google приводит к появлению тысяч ссылок на разнообразные источники информации по любой теме. Хотя точность и ценность этих сведений часто вызывают сомнения, факт заключается в следующем: огромные массивы данных стали доступны гораздо большему числу людей, чем раньше. От них требуется всего лишь несколько раз щелкнуть мышкой.
Одним из девизов информационного века стала фраза «информация хочет быть свободной», придуманная Стюартом Брандом, писателем, редактором, дизайнером, фотографом, технологом, ученым, организатором и представителем контркультуры, одним из сооснователей Whole Earth Catalog («Каталог всей Земли», 1968), автором многих книг и статей на разные темы. В 1984 году на конференции хакеров Бранд сказал: «С одной стороны, информация хочет быть дорогой, поскольку она действительно чрезвычайно ценна. Правильная информация в правильном месте порой просто меняет вашу жизнь. С другой стороны, информация хочет быть свободной, поскольку стоимость ее получения становится все меньше и меньше. Так что перед вами разворачивается сражение этих двух тенденций»{69}. Четверть века спустя данная идея воплотилась в «Википедии» – онлайн-энциклопедии, создаваемой пользователями, и во множестве других сетевых источниках информации, которые создаются, дополняются, изменяются и дорабатываются миллионами пользователей интернета по всему миру. Но и это еще не все: всемирная паутина – это хост (накопительный узел) для сотен тысяч источников данных, поступающих из новостных выпусков СМИ и научных журналов, от учреждений и правительственных организаций, корпораций и участников рынка. Кроме того, там же хранятся миллионы блогов, постов, обзоров, комментариев и твитов, лавиной заполняющих интернет такими массивами информации, которые никто, даже Мистер Вселенная, не сможет обработать полностью. Более того, информация в наши дни доступна всем, кто имеет доступ к интернету и желание найти ее. Информация хочет быть свободной!
Впрочем, многие сведения имеют особую ценность, поэтому правительства и бизнес идут на крайние меры, чтобы обезопасить их от несанкционированного распространения. Одни сайты доступны только по подписке, другие защищены паролями, а третьи зашифрованы. Файерволы и URL-адреса надежно скрывают их, и доступ к таким ресурсам получают лишь те, кто обладает особой информацией. Хакеры делают все возможное, чтобы локализовать и взломать такие сайты – иногда с преступными целями, а иногда просто из любопытства. Такова власть знания, недоступного другим. Именно поэтому информация хочет быть и дорогой, ведь обладание ею предоставляет колоссальные возможности. Одна из определяющих черт авторитарного режима – ограниченный доступ к информации. Для правящей элиты, цепляющейся за власть, очень важно держать население в неведении. Информированные граждане опасны для диктаторов, особенно когда они могут взаимодействовать и организовывать сопротивление. Поэтому такие режимы заменяют доступ к информации пропагандой. Например, в бывшем Советском Союзе издавались две газеты: «Правда», официальная газета коммунистической партии, и «Известия», официальный голос советского правительства. В то время в стране ходила шутка, что в «Правде» не бывает правды, а в «Известиях» – новостей.
RADIO: элементы власти информации
Нельзя отрицать, что информация (как и знание) – это власть. Поэтому в организациях доступ к ней ценится очень высоко. Обладание данными расширяет и углубляет знание, и это может быть бесконечным процессом, поскольку теперь не требуется держать добытые сведения в голове – надо просто уметь вовремя извлечь их и правильно воспользоваться ими. Доступ к нужным данным – источник власти, хотя далеко не единственный. Источниками власти являются способности быстро извлекать, интерпретировать (доискиваться до ее смысла в заданном контексте), организовывать (делать ее пригодной для восприятия и использования) и распространять информацию.
Эти пять способностей – извлечение, доступ, распространение, интерпретация и организация – представляют собой элементы информационной власти. Вместе и по отдельности они дают возможность лидировать и влиять на окружающих за счет эффективного использования полученных сведений. Если написать эти слова по-английски, первые буквы образуют мнемонический символ RADIO, хотя при анализе этих способностей я буду придерживаться более логичной последовательности и начну с доступа.
Если перечислить пять элементов власти информации по-английски, первые буквы образуют мнемонический символ RADIO: извлечение (retrieval), доступ (access), распространение (dissemination), интерпретация (interpretation) и организация (organization). Вместе и по отдельности они дают возможность лидировать и влиять на окружающих за счет эффективного использования информации.
Доступ к информации
Доступ к данным является необходимым условием для получения информационной власти, но ее сила зависит от важности и досягаемости нужных сведений. Если вы работаете в бизнесе и все ваши коллеги получают одни и те же документы, то факт обладания ими никому не дает дополнительной власти в отделе. Документ может быть важен сам по себе, но он не закрыт для ваших коллег. Однако если вы единственный, кому доступен данный материал, а содержащиеся в нем сведения имеют ценность, то он даст вам некоторую власть информации. В то же время, если вы единственный, кто получил документ, но для всех остальных он не представляет практической пользы, то его обыденность уничтожает потенциальную информационную власть.
Разумеется, у каждого свое представление о значимости информации. Важность каких-то данных для меня может определяться своевременностью их получения. Информация о том, что мои конкуренты столкнутся с трудностями при выполнении заказов в Юго-Восточной Азии, позволит мне продать больше товаров в этом регионе, но при условии, что я узнаю об этом до устранения ими проблем с производством или поставкой. Важность данных зависит и от их полезности. Например, я предоставил научному консультанту доступ к отчетам о лабораторных исследованиях (мы, например, изучали влияние разных добавок на стойкость производимой нами краски). На основании его рекомендаций я смогу улучшить качество своего продукта и получить конкурентное преимущество на рынке. Таким образом, в ходе произошедшего обмена данными знания эксперта очень помогли мне, а мое обращение усилило его информационную власть. Наконец, ценность сведений обычно возрастает с их дефицитностью (редкостью). Если данными, которые окружающие расценивают как актуальные и полезные, обладает лишь один человек, то его информационная власть в этой группе существенно усилится. Чем больше людей получат эти сведения, тем слабее будет власть данного типа. Последнее утверждение заслуживает особого внимания, поскольку редкость служит показателем степени закрытости или открытости информации для общественности. Можно разделить сведения на четыре большие категории, иллюстрирующие, как усиливающаяся недоступность и возрастающая стоимость доступа к ним укрепляет власть людей, имеющих возможность пользоваться ими. Согласно этим категориям, информация может быть публичной, закрытой публичной, частной и закрытой частной (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Информационная пирамида
Публичная информация
Публичная информация – самый открытый вид материалов с самым дешевым доступом к ним. Неудивительно, что она дает меньше всего оснований для создания информационной власти. К публичной информации относятся газеты, журналы, книги, энциклопедии, словари, открытые годовые отчеты компаний, каталоги, выпуски новостей, телепрограммы, правительственные сообщения, легкодоступные сайты (например, CNN.com, MSNBC.com и BBC.com) и остальные источники данных, с которыми при желании легко ознакомиться. К публичной информации относят весь контент сайтов Google, Yahoo и других поисковых систем, а также сведения, выкладываемые на сайтах типа Facebook, MySpace и LinkedIn. Сегодня объем данных, свободных для пользования, во много раз больше, чем десять лет назад. Я предвижу, что в ближайшее десятилетие он, скорее всего, будет возрастать в геометрической прогрессии.
Колоссальный массив открытых данных означает, что ими может воспользоваться любой человек, обладающий соответствующими устройствами. Однако то, к чему люди получают реальный доступ, составляет малую толику имеющихся в мире сведений – просто вокруг слишком много информации. Соответственно, вы можете создать свою информационную власть над другими людьми, просто научившись пользоваться открытыми данными и имея время, энергию и желание заниматься этим. Как только коллеги заметят ваше умение собирать требуемую информацию, они начнут полагаться на вас, хотя, обладая даже небольшими навыками и располагая временем, сами нашли бы те же данные. Суть в том, что им удобно работать с вами, а вам это предоставляет определенную информационную власть.
Наконец, доступ к публичной информации ограничен двумя важными факторами – географией и знанием языков. Распространение информации на печатных носителях в некоторой степени ограничивается регионом издательства. Даже самые большие библиотеки не могут собрать все материалы, ежегодно выходящие в свет в мире. Поэтому, проживая в Лондоне, я могу вовсе не подозревать о существовании большинства изданий, напечатанных во Франции, например, даже если многие из них в открытом пользовании. Я могу достать экземпляр французской газеты Le Monde в киоске на лондонском вокзале Виктория, но, скорее всего, мне не удастся найти содержательный путеводитель по площади Бурса, не приехав в Бордо. Более того, находясь в чужой стране и не зная языка, я не пойму написанный по-французски текст путеводителя, если только не раздобуду перевод. Интернет преодолевает некоторые трудности географического характера, но порой, как только на экране появляется информационный фрагмент, вновь возникает языковой барьер.
Закрытая публичная информация
Как я уже говорил, публичная информация легкодоступна и либо бесплатна, либо очень дешева. Не так обстоит дело с закрытой публичной информацией: ее труднее найти, и доступ к ней обходится гораздо дороже. В мире бизнеса к закрытой публичной информации относятся аналитические отчеты, доступные только по подписке. В газетных киосках США вы можете по относительно низкой цене приобрести журналы Fortune, Forbes, Business Week, The Wall Street Journal, The Economist и другие издания, поэтому они представляют собой пример открытой публичной информации. В то же время Value Line[49], Hoover’s[50], S&P Industry Surveys[51] и подобные им источники данных стоят намного дороже и не продаются в газетных киосках, так что их следует отнести к закрытой публичной информации. В ту же категорию попадают сайты, доступные только по подписке, специальные правительственные публикации, цена которых выше (поскольку их выпуск обходится дороже), а также исследования и отчеты промышленных ассоциаций или специальных групп по интересам, которые обычно доступны только их членам или подписчикам.
Закрытая публичная информация обычно более обстоятельна и глубока, поскольку ее подготовка требует времени, проверки, анализа определенного уровня и интерпретации. Такая обработка сведений находится вне пределов возможностей и интересов поставщиков открытых данных. По этой причине обладание материалами такого типа обычно дает больше информационной власти, чем простые открытые сведения (особенно над людьми, пользующимися только последними). Организации, которые могут приобретать закрытую публичную информацию, и их сотрудники, тщательно изучающие ее, имеют преимущество перед теми, у кого нет на это ни времени, ни средств.
Частная информация
К частной информации относятся любые сведения, которые не опубликованы, не переданы в эфире, не размещены в интернете и не предназначались стать достоянием общественности. К ним относятся личные беседы, документы, письма и сообщения электронной почты, телефонные звонки, служебные записки и отчеты, внутренняя корпоративная информация и любые другие материалы, распространение которых ограниченно. Разумеется, частная информация достаточно широко распространяется внутри крупных транснациональных корпораций, оставаясь при этом закрытой для аутсайдеров, если только ее намеренно не делают достоянием гласности. Частная информация довольно разнообразна – к ней относятся и личная беседа СЕО с главой отдела маркетинга; и полный список сотрудников компании; и оригинальное исследование, проведенное фармацевтической компанией; и научная работа университетского профессора. Разумеется, эти примеры демонстрируют разную силу информационной власти: личная беседа СЕО, скорее всего, создаст большую власть данного типа главе отдела маркетинга, чем список сотрудников, доступ к которому наверняка имеется у всех в компании.
Многое из того, что происходит в организации, относится к частной информации, даже когда речь идет о публичных компаниях. Последним приходится защищаться от экономического шпионажа соперников по бизнесу, ослабляющего конкурентоспособность на рынке. Личные беседы между сотрудниками, решение внутренних проблем и совещания по развитию продукта, дискуссии оперативных групп, а также внутренние веб-трансляции, подкасты или объявления, рассылаемые по интранету, служат для ограниченного распространения частной информации. Посвященные сотрудники приобретают информационную власть над теми, у кого нет подобного доступа. По этой причине самыми могущественными работниками обычно являются те, кто лучше всех информирован. Если схематически изобразить персонал компании и отметить тех, кто имеет относительный доступ к частной информации или присутствует на важных совещаниях, то получится довольно четкая картина распределения информационной власти в организации.
Есть четыре уровня доступа к информации: публичный, закрытый публичный, частный и закрытый частный. Чем выше уровень доступа, тем больше потенциал информационной власти.
Ключ к профессиональному успеху, например в области журналистики, кроется в поиске и использовании частной информации ради того, чтобы получить эксклюзивные преимущества. Так, в политическом триллере «Большая игра» (State of Play, 2009) пытливый журналист Кэл Маккэффри (Рассел Кроу) использует несколько частных источников, чтобы распутать загадку, связывающую крупную охранную компанию, молодого конгрессмена и убийство его любовницы. В конце концов эти частные источники позволяют ему и его коллеге, репортеру Делле Фрай (Рэйчел Макадамс), опубликовать уникальный сенсационный материал. Доступ к секретным данным может стать фактором конкурентоспособности и мощным источником информационной власти. Соответственно, обычно компании пытаются защитить секретные сведения, ограничивая информированность сотрудников рамками служебных обязанностей (иными словами, распределяя данные между теми, кто должен их знать), используя патенты и авторские права или подписывая соглашения о конфиденциальности.
Еще один вид частной информации – заказные научные исследования, защищенные правом собственности, которые проводят такие компании, как ACNielsen, J. D. Power and Associates, Gartner Group, Kantar Group и множество других, занимающихся маркетинговыми исследованиями. Они извлекают прибыль из частной информации, изучая потребительские интересы, структуру расходов, восприимчивость к рекламе и другие особенности потребительского поведения. Компании по исследованию рынков собирают материал, используя собственные процессы и методы, а их клиенты могут получить платный доступ к этим данным. Тем не менее любой человек с необходимыми профессиональными навыками и ресурсами может проводить оригинальные исследования и получать новую информацию, которая останется частной, пока ее не опубликуют, не продадут или не сделают более доступной и известной.
Закрытая частная информация
Закрытая частная информация наиболее засекречена. Она представляет собой сведения, скрытые и защищенные настолько, что только люди со специальным образованием и правом доступа могут ознакомиться с ними. Этот вид информации охраняется так строго, что многие даже не подозревают о ее существовании. Примером служат секретные правительственные документы, содержащие сведения, которые намеренно скрывают от общественности. С такими материалами работают люди с определенной категорией допуска по служебной необходимости, причем они пользуются только теми сведениями, которые соответствуют присвоенному уровню допуска («Конфиденциально», «Секретно», «Совершенно секретно»). Бывают данные настолько засекреченные, что ограничения доступа распространяются еще дальше, так что даже при наличии необходимого разрешения человек должен получить особое право увидеть информацию определенной категории, при этом не предназначаемые для его взгляда данные будут скрыты.
Иногда источник частной информации связан с секретностью, требующей высокой бдительности, и даже его название становится закрытой частной информацией. Например, когда газета Washington Post расследовала Уотергейтский скандал, секретный информатор журналиста Боба Вудворда был известен под довольно подходящим кодовым именем «Глубокая глотка». Спустя десятилетия после окончания расследования реальное имя этого источника так и не было открыто. Информация из неназванных и конфиденциальных источников зачастую является закрытой частной. Перехват связи из правительственного Агентства национальной безопасности США попадает под категорию закрытой частной информации как сведения, собранные сотрудниками разведслужб по всему миру. Доступ к закрытым частным данным обычно позволяет человеку моментально и полностью осознать ситуацию, но наделяет ограниченной информационной властью, поскольку он может на законных основаниях поделиться ими только с теми, кто имеет доступ такого же уровня. Разумеется, эти люди иногда сообщают секретные сведения посторонним, нарушая конфиденциальность, но подобные действия строго наказываются как шпионаж, торговля инсайдерской информацией или незаконная деятельность.
Подводя итоги, повторю, что доступ к информации является необходимым условием для получения информационной власти. Чем выше уровень доступа, тем выше потенциал власти этого типа, особенно когда речь идет об очень важных сведениях, необходимых для работы. Самая важная информация всегда своевременна, дефицитна и полезна, поэтому люди, имеющие доступ к таким значимым сведениям, получают огромную информационную власть.
Извлечение информации
Доступ к сведениям наделяет людей определенной информационной властью, но еще одним источником власти этого типа является способность извлекать правильную информацию правильным способом в правильное время. Многие люди имеют возможность получать данные, особенно публичные, но искать их в огромных информационных массивах – это и наука, и искусство, которыми владеют далеко не все. Те, кто научился искать нужные сведения, приобретают большую власть над остальными.
Поиск в Google выдаст тысячи, если не сотни тысяч результатов практически по любой теме. Эта поисковая система пытается расставить ссылки по приоритетности, начиная с наиболее вероятных или подходящих. Тем не менее, чтобы быстро найти правильную информацию, требуются знание принципов работы поисковой системы и умение оценить, какие из ссылок, скорее всего, окажутся полезными. Библиотечные поисковые системы в равной степени научны (поиск библиографических списков, зачастую в редких каталогах, и обнаружение места их расположения) и искусны (использование чутья пользователя, его опыта, умения сконцентрироваться на наиболее вероятных вариантах, распознавание информации, когда она появляется в поле зрения). Действие такой системы похоже на сотрудника береговой охраны в поисках моряка, прыгнувшего за борт. Выдавая море доступных источников информации, поисковая система требует знаний и умений (а иногда и банальной удачи), чтобы своевременно найти нужную информацию. Люди, обладающие практическими навыками извлечения правильной информации правильным способом в правильное время, находчивы в значении «находить ресурсы», и такая находчивость наделяет их существенной властью, поскольку их ценят те, кому не хватает соответствующих умений или терпения, чтобы развить их.
Эксперты в области обратного инжиниринга[52] развивают информационную власть через искусство и науку извлечения данных. Интересный пример можно найти в двух книгах Тома Клэнси. В романе «Охота за “Красным Октябрем”» (The Hunt for Red October) с советской подводной лодки типа «Тайфун», оснащенной баллистическими ракетами и новейшим магнитогидродинамическим приводом (гусеничным ходом), благодаря которому она двигается настолько бесшумно, что ее практически невозможно обнаружить локатором, пытаются дезертировать капитан и офицеры. Они мечтают о политическом убежище, понимая, что их лодку могут использовать для нанесения превентивного ядерного удара. Командир боится, что это нарушит баланс сил в мире и приведет к ядерной войне, поэтому и выбирает дезертирство. В конце романа, после многочисленных исполненных напряженности событий и долгого ожидания, корабль тайно передают американскому флоту. В более позднем романе Клэнси «Кремлевский кардинал» читатель узнает, что подводная лодка «Красный Октябрь» была успешно подвергнута обратному инжинирингу американскими военно-морскими специалистами{70}.
Власть в лицахПитер Проновост, доктор медицины, доктор философииУ него есть все шансы стать самым влиятельным врачом нашего времени. Его власть основана на знаниях (он получил степень доктора медицины и доктора философии за клинические исследования), экспрессивности (он часто публично выступает и является плодовитым писателем), привлекательности (его считают вдохновляющим, энергичным и обаятельным человеком) и характере. Однако в наибольшей степени его власть строится на владении информацией. Его исследования безопасности пациентов уже спасли тысячи жизней и миллионы долларов.
Доктор Питер Проновост получил медицинскую степень в Школе медицины при Университете Джона Хопкинса в Балтиморе и степень доктора философии в Школе здравоохранения Блумберга при том же университете, где он, изучая работу блоков интенсивной терапии Мэриленда, выявил, что наличие в штате врача-реаниматолога значительно сокращает уровень смертности. Сегодня он анестезиолог и реаниматолог в Университете Джона Хопкинса, профессор при отделении анестезиологии и реаниматологии, а также при хирургическом отделении этого университета, профессор Школы здравоохранения Блумберга и директор Центра медицинских инноваций и профессионального ухода за пациентами. В 2003 году он создал при университете исследовательскую группу Quality and Safety Research Group для изучения безопасности пациентов и обеспечения ее на практике, а также исследовал инфекции, занесенные в организм больных в отделениях интенсивной терапии больниц штата Мичиган.
В ходе данного исследования Проновост и его коллеги следили за тем, как врачи ставят пациентам центральный венозный катетер. Они выяснили, что, несмотря на существование определенных рекомендаций по осуществлению этой процедуры, зачастую врачи пропускают как минимум один шаг в соблюдении мер безопасности. Поэтому Проновост составил простой список из пяти пунктов, позволяющий уменьшить вероятность занесения инфекции при использовании катетеров. Согласно этому списку, доктора должны:
1. Вымыть руки с мылом.
2. Протереть кожу пациента антисептиком хлоргексидином.
3. Накрыть пациента стерильной простыней.
4. Надеть стерильную маску, шапочку, халат и перчатки.
5. Накрыть место укола стерильной салфеткой{71}.
Хотя эти предписания давно известны, им не всегда следуют, поэтому Проновост убедил отделения интенсивной терапии, которые принимали участие в его исследовании, поручить медсестрам наблюдение за врачами во время осуществления данной процедуры. Это наблюдение позволяло остановить докторов, если те пропускали какой-либо шаг. Как сообщил журнал New Yorker, «результаты оказались настолько значительными, что никто не знал, можно ли им верить: за 10 дней уровень заражения снизился с 11 % до нуля. В связи с этим пациенты находились под наблюдением еще 15 месяцев. За весь период возникло только два случая заражения». По оценке команды Проновоста, только в одном отделении интенсивной терапии постоянное следование пунктам списка предотвратило 43 заражения и восемь смертей, сохранив при этом два миллиона долларов для больницы{72}. За последующие 18 месяцев после оглашения списка уровень зараженности в отделениях интенсивной терапии Мичигана снизился на 66 %, что оценивается в 1500 спасенных жизней и 100 миллионов долларов. Врачи поддерживали такие результаты в течение почти четырех лет.
Сегодня Проновост – советник Всемирного альянса за безопасность пациентов ВОЗ. В 2004 году он выиграл премию Джона Айзенберга в области безопасности пациентов за свое исследование и был удостоен товарищества Макартура (получил «Грант гения») в 2008 году. Этот выдающийся исследователь и врач создал внушительный фундамент для власти и стал одним из самых влиятельных людей в своей сфере. У него есть несколько сильных личностных источников власти, но главной опорой служит информация. Питера Проновоста отличает именно информационная власть, которую он накопил благодаря исследованию, а затем применил таким образом, чтобы спасти жизни и снизить затраты на оказание медицинской помощи. Можно только надеяться, что его влияние распространится и дальше.
Чему учит опыт Питера Проновоста1. Необыкновенная ценность информации, полученной благодаря наблюдениям. Проновост и его команда получили полное представление о главных причинах заражений, наблюдая за работой врачей, а затем использовали полученную информацию, чтобы кардинально изменить ситуацию. Урок для лидеров бизнеса: спросите себя, что можете увидеть вы сами и члены вашей команды, наблюдая за повседневной работой (например, за закупками, производством, розничной торговлей, дистрибуцией, обеспечением безопасности, работой с персоналом, службой по работе с клиентами). Зачастую мы настолько погрязаем в рутинной работе и повседневных проблемах руководства, что забываем оглянуться и оценить происходящее: посмотреть, что работает, а что нет; что можно сократить или упростить, а что упрочить и улучшить. Несмотря на шесть сигм, улучшение качества и другие программы, которые вы можете инициировать, управляя компанией, важно уметь остановиться и тщательно проанализировать ситуацию.
2. Эффект применения информации на практике. Результаты рекомендаций Проновоста оказались настолько впечатляющими, что люди с трудом могли поверить в них. Урок? Представьте, что, строго следуя простому алгоритму при выполнении одной из бизнес-операций, вы за год сэкономите для своей компании 100 миллионов долларов. Разумеется, прежде всего придется получить одобрение на внедрение алгоритма, а затем проследить, чтобы он неукоснительно выполнялся всеми. Результат приложенных усилий может оказаться колоссальным. Причем это даже не скрытая возможность, она лежит прямо на поверхности.
3. Власть организации информации и власть действий на основе уже доступных данных. Наблюдение Проновоста за работой врачей из отделений интенсивной терапии Мичигана не открыло ничего принципиально нового – все пункты его списка рекомендаций и так уже были известны, им просто не всегда следовали. Урок для нас? Информация, дающая власть, не обязательно должна быть революционной. Правильная организация данных и действия на их основе могут создать необыкновенную власть и помочь добиться значительных результатов в бизнесе.
Интерпретация информации
Адвокат, работающий над сложным процессом, просматривает тысячи страниц допросов, доказательств, документов и правовых прецедентов, а потом начинает отбирать схожие случаи для присяжных. Ученый из Новой Гвинеи, озадаченный широким распространением смертельной болезни в каком-то племени, изучает его жизнь и начинает отмечать, кто из его представителей заражается, а кто нет. Инвестиционный аналитик исследует море экономических и промышленных данных, производственные отчеты множества компаний, а затем определяет, какие из них, на его взгляд, лучше всего проявят себя в ближайшие месяцы. В каждом из этих примеров человек создает собственную информационную власть, интерпретируя имеющиеся сведения. Ведь тот, кто трактует информацию, может оказаться единственным человеком, способным проникнуть в ее суть, да и сами толкования часто оказывают огромное воздействие.
Альберт Эйнштейн получил Нобелевскую премию и изменил наше представление о Вселенной, правильно интерпретировав информацию, которой многие физики владели, но не смогли понять так, как он. Даниэль Карлтон Гайдушек получил Нобелевскую премию по физиологии и медицине за то, что выяснил, как куру (неизлечимое заболевание мозга) распространялось среди племен фору в Папуа – Новой Гвинее. Уоррен Баффет сколотил состояние для себя и всех, кто вкладывал средства в Berkshire Hathaway, благодаря профессиональному анализу фондового рынка и способности разглядеть истинную ценность. Легендарный кинокритик Полин Каэл способствовала формированию нашего восприятия кинематографа, вдумчиво интерпретируя фильмы, а Геродот, Сыма Цянь, Ибн Абд ал-Хакам, Жак Барзен, Эдвард Гиббон, Йохан Хёйзинга и Исайя Берлин стали просветителями благодаря глубокой и всесторонней трактовке истории. Справедливости ради отмечу, что во многом человеческое понимание зависит от накопленного объема интерпретированной информации.
Человек получает власть именно благодаря своему умению выбирать правильные сведения среди всей массы доступных данных, быстро воспринимать их, анализировать, находить систему, суммировать, переосмысливать и обнаруживать нечто значимое в информации, которая без такой обработки не имела бы смысла. Все мы извлекаем пользу из собственного опыта, так что каждый из нас обладает возможностью создавать интерпретационную власть информации, но некоторые люди являются большими специалистами на этом поприще, и именно они завладевают нашим вниманием. Они придают информации важность и контекст, раскрывают ее суть, просвещают и вдохновляют нас, демонстрируя, как найти в окружающем мире смысл. Эти способности и умения наделяют их огромной властью информации.
Организация информации
Колоссальный объем доступной на сегодняшний день информации привел к изобретению высокотехнологичных систем управления знаниями (аппаратура и программное обеспечение). Они позволяют организовывать информацию таким образом, чтобы облегчить ее классификацию, хранение, поиск и распространение. Системы управления знаниями представляют собой аналоги карточных каталогов, регистрационных систем, ежедневников, календарей, списков текущих дел и других приспособлений, которыми раньше пользовались люди для структурирования разных сведений и которые сыграли достаточно важную роль, став частью конкурентных стратегий. Словари, каталоги и энциклопедии – итог кропотливой работы, направленной на то, чтобы сделать информацию не только легкодоступной, но и более пригодной для использования и запоминания. Наличие способов, помогающих организовывать огромные массивы данных, является несомненным преимуществом, и независимо от того, предпочитаете вы высоко– или низкотехнологичный подход в этом вопросе, умение классифицировать, хранить, извлекать и распространять сведения – это потенциально сильный источник информационной власти.
Интерпретация данных – это искусство извлечения смысла из необработанной информации; их организация – это искусство систематизации (в том числе необработанных и интерпретированных сведений) в форме, позволяющей сделать ее более полезной. Например, схема Korn/Ferry’s Leadership Architect, которую я упоминаю в главе 5, является полноценной моделью, основанной на более чем 20-летних исследованиях эффективности лидерства{73}. Данная модель состоит из 67 способностей (компетенций) и 19 карьерных умений, разделенных на восемь факторов и 26 групп. Компетенции представляют интерпретацию научных данных, полученных в ходе исследования, а структура каталога позволяет организовать имеющиеся сведения. Таким образом, схема облегчает для понимания такой сложный предмет, как лидерство.
Распространение информации
Наконец, люди получают информационную власть, своевременно распространяя точные сведения среди тех, кому они необходимы. Например, некая дама, консультант по инвестициям, пользуется информационной властью, базирующейся на доступе к нужным данным, способности извлечь их в нужное время в нужной форме, интерпретировать для получения смысла и контекста, а также организовать конечные сведения удобным для клиентов образом. Если она не сумеет вовремя предоставить качественно подготовленную информацию заказчику, то ее власть существенно ослабнет. Консультант должен все время держать своих клиентов в курсе дел, чтобы те могли вовремя отреагировать на колебания рыночной ситуации. Для этого приходится ежемесячно рассылать обзоры состояния рынка, периодически анализировать инвестиционные стратегии и портфели инвестиционных программ заказчиков. Когда же появляется срочная информация, консультант обязан немедленно связаться с клиентами.
План распространения информации – часть стратегии обслуживания клиентов, принятой нашим консультантом. При четком выполнении плана они ощущают себя полностью информированными и имеют возможность принимать своевременные решения по поводу своих инвестиций. Благодаря этому эффективному плану дама выстраивает и поддерживает свою информационную власть. Впрочем, когда консультант работает спустя рукава, а ее заказчики осознают, что их инвестиции живут какой-то своей, непонятной им жизнью, или когда посторонний источник информирует их чаще и лучше, она, безусловно, полностью утратит свое влияние, а это дорогого стоит.
Я причисляю информацию к организационным источникам власти, поскольку диапазоном возможностей и ресурсами, необходимыми для ее создания, обычно пользуются только сотрудники организаций. Среди личностных источников власти аналогом информации может служить знание. Сотрудники формируют информационную власть, расширяя свой доступ к данным, развивая навыки их извлечения из больших массивов, организуя их так, чтобы структура собранных сведений облегчала их поиск и восприятие. Немаловажно распространять информацию своевременно, в требуемой форме и среди нуждающихся в ней людей. Наконец, что наиболее важно, информационная власть возникает и при интерпретации данных, поиске их смысла и контекста. Люди, способные толкованием информации добиться полноценного ее видения, неоценимы для окружающих и, как правило, пользуются большим влиянием. Это самый эффективный способ максимизировать информационную власть.
Власть в лицахФарид ЗакарияСегодня мало кто способен создать информационную власть такого масштаба и так талантливо пользоваться ею, как Фарид Закария, успешный автор, редактор, оратор и ведущий политических телепередач. Он родился в Индии, посещал одну из лучших частных школ в стране. Позже Закария получил степень бакалавра гуманитарных наук в Йельском университете и степень доктора философии по политологии в Гарварде. В 28 лет он стал самым молодым редактором журнала Foreign Affairs в истории издания. Чуть позже, в октябре 2000 года, его назначили редактором журнала Newsweek International, читательская аудитория которого составляла 25 миллионов человек в разных странах. Фарид Закария вел постоянные колонки в Newsweek и Washington Post, а его статьи печатались в таких изданиях, как Wall Street Journal, New York Times, New Republic и New Yorker.
Фарид Закария известен как автор или издатель четырех книг: The American Encounter: The United States and the Making of the Modern World («Знакомство с Америкой: Соединенные Штаты и создание современного мира», 1997, соиздатель), From Wealth to Power: The Unusual Origins of America’s World Role («От богатства к власти: необычное происхождение роли Америки в мире», 1998), «Будущее свободы» (The Future of Freedom, 2003)[53] и «Постамериканский мир» (The Post-American World, 2008)[54]. Две последние стали бестселлерами и принесли Закарии славу провокационного комментатора истории, геополитики и изменений в мировом балансе социальной, экономической и политической власти. Он дебютировал на телевидении в качестве ведущего еженедельной новостной программы Foreign Exchange with Fareed Zakaria на канале PBS; шесть лет был новостным аналитиком в программе This Week with George Stephanopoulos на телеканале ABC. Сравнительно недавно Закария стал ведущим еженедельной политической программы Fareed Zakaria GPS на канале CNN, где аббревиатура GPS расшифровывается как Global Public Square (глобальный всеобщий доступ). В этой передаче он берет интервью у национальных лидеров, известных членов правительства, правоведов и экспертов в области политики, экономики и истории.
В эфире Закария демонстрирует ум, красноречие и глубину познаний. Он вдумчивый и интересный оратор с манерами любезного, но требовательного профессора. Его знание предмета порождает вопросы, которые, в свою очередь, неминуемо порождают ответы, намного более откровенные, чем интервьюируемый изначально намеревался дать. Закарию можно описать как сообразительного, логичного, интересного, убедительного, умного и проницательного человека. Журнал Esquire назвал его одной из важнейших личностей XXI столетия, а в 2007 году журналы Foreign Policy и Prospect включили Закарию в список 100 выдающихся интеллектуалов мира.
Закария обладает множеством источников власти: знаниями, экспрессивностью, привлекательностью, характером и (в некоторой степени) взаимоотношениями, поскольку у него есть виртуальные связи с множеством читателей и зрителей. Должности редактора и телеведущего дополнительно наделяют его значительной властью роли. Однако два его самых мощных источника власти – сеть контактов (он знаком со многими влиятельными людьми по всему миру) и информация. Закария напоминает перекресток информационного шоссе с круговым движением. Обладая связями и ролями, он имеет значительно больший доступ к информации, чем большинство людей. Он эксперт в извлечении нужных сведений, их эффективной организации и распространении через печатное слово и средства вещания. Однако самая сильная сторона Закарии – умение интерпретировать информацию и интересно комментировать политические, экономические и исторические события. Не все согласны с исследованиями и выводами Закарии, но, бесспорно, он прекрасно информирован и благодаря этому пользуется огромным влиянием.
Чему учит опыт Фарида Закарии1. Информационная власть может усилить ваши аргументы и убедить окружающих согласиться с вашей точкой зрения. Доступ Закарии к информации и управление ею сделало его убедительным и серьезным (но и опасным!) собеседником, если визави подготовлен к интервью хуже, чем ведущий. Урок для лидеров бизнеса: информированность может служить крепкой опорой во время любой встречи, дискуссии или спора с начальником, коллегами, непосредственными подчиненными и клиентами. Убедительность возрастает, по мере того как вы сообщаете достоверную информацию, подкрепляющую ваши аргументы. Закария лидирует, опираясь на интеллектуальную мощь, основанную на прочном информационном фундаменте. Так что будьте в курсе событий, подготовьте сведения, которые подкрепят вашу точку зрения, и используйте их так, чтобы доказать свою правоту и донести до слушателей то, в чем хотите их убедить.
2. Власть связей и знакомств и власть информации могут дополнять друг друга. Закария не только хорошо информирован, но и обладает большими связями, и эти два источника власти подпитывают друг друга. Он умен, что привлекает в его сеть людей, а люди, в свою очередь, обеспечивают его дополнительной ценной информацией. Для Закарии сеть и информация формируют эффективный круг. Урок для нас? Станьте настолько информированным человеком, чтобы использовать данные для вовлечения новых знакомых в свою сеть контактов, не забывая о тех, кто может обогатить вас свежим взглядом на вещи и новыми сведениями. Примером таких отношений для меня является знакомство с Кеном Демойзом, директором отделения научных исследований в компании Lominger, ныне входящей в Korn/Ferry Company. Кен не только приятный собеседник, но и умный, прекрасно информированный коллега, всегда готовый предложить новые идеи о лидерстве и его оценке (не считая других тем). Я, в свою очередь, сам поставляю ему новые идеи и информацию. Своим двусторонним сотрудничеством мы расширяем информационную власть и сети контактов друг друга.
Информация как разрушитель власти
Как уже было сказано в главе 1, знание может стать разрушителем власти, если ваши данные неточны. Это же правило действует в отношении информации. Когда распространяемые сведения неверны и ими нельзя руководствоваться, люди перестают доверять им, ослабляя тем самым вашу информационную власть, иначе говоря, вы перестаете быть надежным источником. Примером является Энн Коултер (рассказ о которой представлен в главе 4). «Факты», на которые она ссылается, доказывая свою точку зрения, вовсе не являются таковыми или же отражают лишь одну сторону дела. Непосредственно во время речи Коултер трудно разграничить правду и ее спорное изложение. Однако если проанализировать приведенные аргументы при ясном свете дня, то все несовпадения, искажения фактов и пропуски станут болезненно очевидны и вы поймете, что нельзя доверять информации, которую она распространяет{74}. Объективности ради стоит сказать, что Коултер не единственная публичная фигура, заслуживающая подобной критики. Нельзя доверять практически никому, кто придерживается жесткой политической или философской позиции и пытается доказать свою правоту какими-то фактами, до тех пор пока вы не сможете независимым способом подтвердить полученную от них информацию. В конце концов, Коултер и подобные ей деятели – пропагандисты, придающие сведениям определенную форму, соответствующую их предубежденному мнению. Когда же всплывают точные данные, противоречащие распространяемым ими утверждениям, и становится ясно, что «факты», которыми непорядочные пропагандисты аргументировали свои заявления, искажают действительность и вводят в заблуждение, разумные люди перестают доверять им. Источник информации является надежным ровно в той мере, в которой точны сообщаемые им данные.
Как гласит старое изречение, нельзя верить всему, что пишут, и сегодня оно верно как никогда. В начале главы я упомянул феномен вики-технологий, которые приводят к появлению и быстрому развитию сайтов, где пользователи совместными усилиями выкладывают онлайн-информацию (например, «Википедия»). На момент выхода в свет данной книги «Википедия», по слухам, насчитывала 12 миллионов статей (из них почти три миллиона – на английском языке), созданных добровольцами со всего мира. Критики выражают недовольство тем, что статьи «Википедии» написаны дилетантами, что их достоверность и точность сомнительны. Были даже обнаружены случаи, когда информация в «Википедии» была ложной, непроверенной или намеренно искаженной. Отмечается, с какой легкостью люди, имеющие тайный план или коммерческий интерес, могут изменять статьи «Википедии» в соответствии с собственными целями и как открытый доступ к текстам неминуемо уменьшает доверие пользователей к предоставляемой ею информации. Тем не менее «Википедия» и подобные ей сайты – это реалия современности. Скорее всего, в последующие десятилетия мы станем свидетелями их дальнейшего развития и укрепления. Поэтому, когда на вас пытаются влиять, ссылаясь на «Википедию» или аналогичный сайт как на источник информации, прежде чем соглашаться с представленными аргументами, задумайтесь об их происхождении.
Результаты глобального исследования власти информации
В ходе моего исследования выявились многочисленные параллели между властью ресурсов и властью информации. Сильная информационная власть практически удваивает способность человека лидировать и влиять на окружающих. Однако данный источник является предпоследним по возможности усилить вашу власть среди всех источников (самым слабым в этом отношении является источник ресурсов). Что это означает? По всей видимости, информационную власть выстроить не очень трудно, и обладание самой сильной властью такого типа в организации не настолько усилит лидерские возможности, как другие источники власти. Информация просто не обладает достаточной значимостью.
Интересно, что наблюдается прочная корреляция между сильной информационной властью и высокими показателями репутации и знаний. Иными словами, если вы известны как источник информации или как блестящий ее интерпретатор, сотрудники организации будут о вас более высокого мнения, убеждающего их в том, что вы очень умны и обладаете прекрасными навыками. Однако обратное не является правдой. Сильная власть знания не имеет явной связи с информационной властью, так что знания и информация не эквивалентны. Обладая большим объемом знаний, человек может не иметь доступа к актуальной информации и не контролировать ее. Но свободный доступ к данным делает его более образованным в глазах окружающих.
Люди с сильной информационной властью гораздо доходчивее объясняют свою точку зрения, используют логику для подбора рациональных аргументов и подкрепляют аргументы фактами. Таких людей (доктор Питер Проновост или Фарид Закария) многие считают образцами для подражания. По-видимому, мастерство, проявленное в информационной сфере, делает их более эффективными и привлекательными учителями, наставниками и инструкторами. Более того, обладание колоссальными объемами информации дает им право узаконить свои позиции, что вполне ожидаемо. Когда такой человек, как Фарид Закария, ссылается на какие-либо данные для подкрепления своих идей, он пользуется скрытой в этих фактах властью, чтобы повлиять на читателей или слушателей. Люди с большей вероятностью согласятся с его словами, поскольку их подтверждают факты. Отмечу, что то же самое делает Энн Коултер, но многие приводимые ею «факты» либо заведомо ложны, либо искажены в угоду политическим целям. Если вы используете какие-то данные, важно, чтобы они были проверены и максимально достоверны. В противном случае доверие к вам быстро исчезнет.
Люди с сильной информационной властью обычно мастерски ведут переговоры, используют убедительные интонации, формулируют вопросы по существу, умело создают хорошие отношения и атмосферу доверия, быстро достигают консенсуса. По-видимому, управление информацией повышает их уверенность в себе, вооружает необходимыми фактами и позволяет проникнуть в суть проблемы достаточно глубоко, чтобы задавать серьезные вопросы. Напротив, люди со слабой информационной властью порой испытывают затруднения и вынуждены полагаться на социальные методы лидерства и влияния. Что примечательно, один из наиболее важных навыков для таких людей – готовность помогать другим (качество, которое, как правило, оценивается довольно низко). Оказывая услугу, они рассчитывают на ответные шаги. Обычно самые сильные источники власти у людей со слабой информационной властью – это характер, привлекательность и взаимоотношения. В связи с этим основная стратегия подобного лидерства, по сути, базируется на высказывании: «Я хочу, чтобы вы последовали за мной, потому что я честен, вы меня знаете и я вам нравлюсь». Иногда такая стратегия эффективна, но ей присущ ряд ограничений. Власть доступа к информации и контроля над ней отчасти заключается в том, что она открывает множество подходов к лидерству и влиянию. В этом отношении информационная власть предоставляет вам гораздо более богатый инструментарий.
Восприятие власти информации в разных странах
В одних культурах власть информации играет более важную роль, чем в других, но разрыв между показателем страны с самым высоким (Южная Корея – 4,49) и с самым низким уровнем информационной власти (Финляндия – 3,83) малозначим (0,66 по пятибалльной шкале). Отсюда следует, что информацию как источник власти во всех мировых культурах воспринимают примерно одинаково.
Культуры с высокой значимостью информационной властиАвстралия, Германия, Гонконг, Индия, Ирландия, Италия, Китай, Колумбия, Нидерланды, Сингапур, США, Тайвань, Чехия, Швейцария, Южная Корея.
Культуры со средней значимостью информационной властиАвстрия, Бельгия, Бразилия, Великобритания, Дания, Индонезия, Канада, Малайзия, Новая Зеландия, Пакистан, Польша, Португалия, Турция, Франция, Япония.
Культуры с низкой значимостью информационной властиАргентина, Венгрия, Венесуэла, Греция, Израиль, Испания, Мексика, Норвегия, Перу, Россия, Таиланд, Финляндия, Чили, Швеция, Южная Африка.
Основные положения
1. В XXI веке доступ к информации, которым не обладают другие, может стать колоссальным источником власти лидерства и влияния.
2. Первые буквы названий пяти элементов информационной власти, написанных по-английски, образуют мнемонический символ RADIO: извлечение (retrieval), доступ (access), распространение (dissemination), интерпретация (interpretation) и организация (organization). Вместе и по отдельности эти пять компетенций предоставляют людям возможность лидировать и влиять на окружающих, эффективно используя информацию.
3. Доступ к данным – необходимое условие для создания информационной власти, но ее сила зависит от важности сведений и трудности получения доступа к ним.
4. Есть четыре уровня доступа к информации: публичный, закрытый публичный, частный и закрытый частный. Чем выше ваш уровень доступа, тем больше потенциал информационной власти.
5. Люди, умеющие своевременно извлекать нужную информацию правильным способом, находчивы в значении «находят ресурсы», и такая находчивость наделяет их информационной властью над теми, кому не хватает соответствующих навыков или терпения, чтобы развить их.
6. Интерпретация данных – один из главных способов создания информационной власти. Ведь тот, кто трактует данные, может оказаться единственным человеком, способным проникнуть в их суть; кроме того, сами толкования часто оказывают огромное воздействие.
7. Источник данных надежен ровно в той мере, в какой точна сообщаемая им информация.
8. Информационная власть тесно коррелирует с властью ресурсов. Тех, кто владеет информацией, считают авторитетами, что усиливает их убедительность.
Задания для читателей
1. Информация может стать необыкновенным источником власти. Подумайте о том, как другие люди добивались власти за счет доступа к информации и контроля над ней в ситуациях, свидетелем которых вы были. Какой урок вы извлекли из этих ситуаций?
2. Я использую мнемонический символ RADIO, чтобы помочь читателям запомнить пять элементов информационной власти: извлечение (retrieval), доступ (access), распространение (dissemination), интерпретацию (interpretation) и организацию (organization). Как бы вы оценили свою информационную власть в каждой из этих сфер? Насколько велик ваш доступ к ценной информации? Насколько вы сильны в своевременном извлечении нужных сведений в требуемой форме? Насколько эффективно вы интерпретируете и организуете информацию? Умеете ли вы своевременно и целенаправленно распространять ее?
3. Какие меры вы могли бы предпринять в отношении каждого элемента RADIO, чтобы увеличить свою информационную власть? (Советы по этому вопросу см. в главе 12.)
4. Есть четыре уровня доступа к информации: публичный, закрытый публичный, частный и закрытый частный. Какими уровнями доступа вы обладаете в наибольшей степени? Каких важных источников – публичных или частных – вам не хватает? Если бы вы могли разработать и использовать еще пять источников данных на любом уровне доступа, какие из них позволили бы вам выстроить информационную власть и обрести больше влияния?
5. Мастера в области работы с информацией наиболее эффективно проявляют себя в интерпретации получаемых сведений. Подумайте о своих знакомых экспертах в данной области. Каким образом это умение принесло им лидерские позиции и власть влияния? Интересно, что при интерпретации данных вам не приходится самому их добывать. Бывает ли, что вы упускаете возможность изучить какие-то сведения, к которым у вас уже есть доступ, и оставляете право истолковывать их кому-то другому?
6. Информация может стать разрушителем власти, когда она неточна или вводит в заблуждение некорректной ее интерпретацией. Встречался ли вам человек, оперирующий информацией, подходящей под это описание? Как подобная ситуация повлияла на его лидерские возможности?
Глава 8
Те, кого вы знаете
Власть сети связей и знакомств
Старое изречение гласит, что успех зависит не столько от того, что вы знаете, сколько от того, кого вы знаете. Знакомства с людьми, особенно с теми, у кого тоже есть хорошие связи, представляют собой мощную основу лидерства и влияния. Сети контактов расширяют возможности человека. Они усиливают потоки и объемы информации. Связи и знакомства увеличивают социальный капитал, состоящий из активных членов сети контактов, благодаря возникающим взаимному уважению, признанию, взаимопомощи и сотрудничеству. Если вы работаете в крупной организации, то не имеет значения, какая роль вам в ней отведена, – ваша власть все равно будет ограниченна, если вами не создана и не поддерживается сильная сеть союзников и сторонников, состоящая из коллег, руководителей, непосредственных подчиненных, партнеров и клиентов. Никто не знает об этом лучше, чем суперобъединитель Ана Д., пожалуй, лучший сетевой профессионал в стране.
Мы социальные создания. Наш мир существует благодаря многочисленным взаимодействиям и взаимному влиянию. Мы живем и работаем в системах человеческих сообществ – больших и малых. Эти системы и есть наши социальные сети. Одни сети формальны, например организационная структура компании, которая определяет, кто с кем связан и какие отношения официально установлены между людьми. Однако в большинстве своем социальные сети неформальны и основаны на том, с кем мы чаще всего встречаемся или вместе работаем, кто из людей нам нравится, с кем приятно проводить время. Фундаментом таких неформальных сетей является обоюдный интерес, и наши сети расширяются по мере того, как мы встречаемся с новыми людьми, не входящими в привычный круг общения, устанавливаем и развиваем новые отношения. Внутри сетей каждого типа есть отдельные люди, с которыми мы прочно связаны (те, кого мы знаем лучше всего и с кем чаще всего встречаемся), и лица, связь с которыми слаба (с кем мы взаимодействуем не так часто, но все же поддерживаем знакомство).
Такие личности, как Ана Д., легко создают и поддерживают связи с другими людьми. Обычно их сети знакомств обширны и динамичны, поскольку они постоянно находятся в контакте с кем-то. В своих сетях они выполняют функции узловых станций – центров контактирования людей. Обладая нужными источниками и информацией, они становятся «палочкой-выручалочкой», когда кто-то ищет информацию, кто-то хочет что-то сделать, а кому-то требуется доступ к человеку с большими связями. Благодаря центральной позиции, которую они занимают в своей социальной сети, и прекрасным связям с влиятельными людьми из той же сети их лидерские возможности и способность оказывать влияние на окружающих усилены и основаны на власти знакомств.
Ана родилась в Бразилии, где семья – главная социальная структура, а выстраивание отношений считается особым искусством. Она получила степень MBA в Высшей школе менеджмента Келлога при Северо-Западном университете, степень магистра экономики в Папском католическом университете Рио-де-Жанейро и степень доктора права в Государственном университете Рио-де-Жанейро. Ана начинала работать адвокатом в Бразилии и преподавала микроэкономику, экономическую теорию и международные финансы в родной стране и США. В последние 20 лет она была консультантом по вопросам управления в пяти различных компаниях (которые ради соблюдения конфиденциальности далее обозначены буквами) и занимала несколько лидерских позиций. На момент написания книги она является исполнительным вице-президентом одной из крупнейших мировых компаний по управлению потенциалом сотрудников и СЕО компании, оказывающей консультации в сфере лидерства и управления талантами.
Ана живет в Чикаго, она замужем, имеет троих детей и считает себя частью 17 социальных сетей. Да, вам не показалось – семнадцати: 1) ее семья в Бразилии; 2) друзья детства в Бразилии; 3) коллеги и клиенты, с которыми она работала в Бразилии в качестве адвоката; 4) сокурсники по Школе менеджмента и аспирантуре; 5) коллеги по компании А; 6) коллеги по компании Б; 7) коллеги по компании В; 8) коллеги по компании Г; 9) коллеги по компании Д; 10) клиенты, с которыми она работала в течение 20 лет как консультант по вопросам управления; 11) члены двух местных советов, в которые она входит; 12) члены родительского комитета; 13) коллеги ее мужа и их супруги; 14) ее местная теннисная команда; 15) сотрудники транснациональной компании, в которой она работает сейчас; 16) сотрудники компании, которую она сейчас возглавляет; 17) ее знакомые по бизнесу в Чикаго{75}.
Как уже говорилось ранее, у людей складываются как сильные, так и слабые связи в социальных сетях. Американский социолог Марк Грановеттер развил данную концепцию в своей фундаментальной работе The Strength of Weak Ties («Сила слабых связей»), которая вышла в 1973 году. Он заметил, что прочные связи существуют между людьми, которые вместе живут, работают и играют. Они хорошо знают друг друга и часто общаются. Обмениваясь идеями и соображениями, люди со временем не только начинают думать одинаково, но и становятся похожими в других аспектах. Слабые связи обычно складываются между знакомыми людьми, которые редко контактируют между собой. Например, у меня прочные связи с родителями, близкими друзьями и коллегами, которых я вижу каждый день в офисе, но слабые связи с дальними родственниками, с кем созваниваюсь один-два раза в год, с клиентами, с которыми встречаюсь время от времени, и коллегами, с кем я знаком, но взаимодействую не чаще раза в неделю.
Согласно Грановеттеру, сила социальных сетей зависит исключительно от числа слабых связей. Именно они – важные источники новой информации и разных точек зрения, которые удерживают нас от изолированности и ограниченности. Грановеттер отмечает: «Люди, не имеющие слабых связей, лишаются информации из отдаленных уголков социальной системы и замыкаются на местных новостях и взглядах близких друзей. Такое отстранение не только изолирует этих людей от последних идей и тенденций, но и ставит их в невыгодное положение на рынке труда, где продвижение зависит… от своевременной информации о подходящих вакансиях»{76}.
Сила наших социальных сетей зависит исключительно от числа слабых связей. Именно они важные источники новой информации и разных точек зрения, которые удерживают нас от изолированности и ограниченности.
Креативность и инновации часто проявляются через слабые связи, с помощью которых информация распространяется гораздо быстрее и доходит до большего числа людей. По этой причине, желая усилить свое влияние, я должен создать слабые связи с огромным числом людей, многие из которых имеют массу собственных слабых связей с членами других сетей. Социальные сети со значительным числом слабых связей имеют низкую плотность по сравнению с сетями прочных контактов, характеризующимися повышенной плотностью и высокой интенсивностью обмена информацией. Понятно, что сведения быстрее передаются в сети высокой плотности, но такое распространение данных ограничено рамками группы контактов. Именно бесконечное множество сетей с низкой интенсивностью, соединенных «людьми-мостами», обеспечивают потенциальную мощь вирусного (скрытого) маркетинга. В социальных сетях людям нужны и прочные, и слабые связи, поскольку каждый тип контактов дает свои преимущества. Как пишет Грановеттер, «слабые связи обеспечивают людям доступ к информации и ресурсам помимо тех, которыми они пользуются в собственном круге общения, но прочные связи обычно сильнее мотивируют на оказание помощи и более доступны»{77}. Памятуя об этом, я попросил Ану Д. проанализировать ее сети контактов, подсчитать число людей в них и оценить прочность или слабость этих связей (см. рис. 8.1).
Рис. 8.1. Социальные сети Аны Д.
Помимо огромного числа людей, входящих в ее социальные сети (более 1260 человек), примечателен высокий процент слабых связей (96 %). По ее собственному признанию, для Аны прочные связи существуют лишь по отношению к 54 членам сетей (больше половины из которых являются членами семьи или людьми, с которыми она работает в настоящее время). Однако она поддерживает слабые связи приблизительно с 1200 людьми, и эти связи охватывают ее долгую профессиональную карьеру в шести компаниях, бесконечное число знакомых, клиентов и множество деловых и социальных контактов. Сети соединяют Ану со многими людьми, которые, в свою очередь, связаны с другими людьми. Она может дотянуться до многочисленных организаций, мест и должностей, когда ей захочется поделиться наблюдением, узнать другие точки зрения, подогреть интерес к новому проекту, получить отзывы на способ решения проблемы или заинтересовать кого-то тем, что она делает. Ана может быстро получить доступ ко многим влиятельным фигурам, а те – к ней, зная, что она своеобразный центр знаний, ресурсов, информации и связей с нужными людьми как внутри, так и вне ее нынешней организации. Это и есть власть сети – власть связей и знакомств.
В книге «Переломный момент» (The Tipping Point)[55] Малкольм Гладуэлл пишет об Объединителях – людях, которые, кажется, знают всех и каждого и способны войти в контакт с любым человеком на земле. Объединители – это «люди, с которыми мы можем связаться всего в несколько приемов, потому что по той или иной причине им удается находиться одновременно во многих разных мирах, субкультурах и нишах»{78}. Объединители обладают властью, потому что, загоревшись идеей, книгой, компанией или товаром, они способны заразить своим пылом многих других обитателей этих миров, субкультур и ниш, и пыл этот будет постоянно расти, по мере того как люди, до которых дотянулись Объединители, будут распространять его дальше через свои собственные сети. Поток коммуникации в соединенных друг с другом социальных сетях, возникающий подобно вирусной инфекции, – вот что происходит, когда кто-нибудь отправляет друзьям электронное письмо с анекдотом, впечатляющим рассказом или интересной фотографией, а те пересылают их своим друзьям и т. д. Большинство людей именно так узнали о вокальном гении Сьюзан Бойл. Старомодно одетая и причесанная, непривлекательная 47-летняя шотландка появилась в телепрограмме Britain’s Got Talent[56] и потрясла судей и аудиторию бесподобным исполнением песни I Dreamed a Dream. Только за пять дней с момента ее появления на сцене видео с выступлением набрало более 20 миллионов просмотров на YouTube (в течение года видео посмотрели более 300 миллионов человек). Многие, как и я, узнали о Сьюзан Бойл, когда друзья скинули по почте ссылку на ролик в YouTube. Это тоже власть сети связей и знакомств.
Сложность, с которой сталкиваются сверхобъединители вроде Аны Д., – это поддержание слабых связей. Разумеется, если игнорировать слабую связь продолжительное время, то контакт станет менее прочным и незаметно сойдет на нет. Я спросил Ану, как она умудряется сохранять в активном состоянии 1200 слабых связей. Ответ: для нее все виртуальные отношения являются личными. Ана не любит общаться с людьми поверхностно, поэтому для нее качество взаимодействия куда важнее, чем частота. Она поддерживает отношения с людьми, которые ей нравятся, пытается контактировать с ними настолько часто, насколько возможно, но, даже если личные встречи происходят всего пару раз в год, Ана старается сделать каждый такой контакт полезным и приятным. Именно качественные взаимоотношения со знакомыми людьми и составляют умение строить власть сети связей. Дело в том, что, когда ваши контакты с удовольствием общаются с вами, они направляют к вам и своих знакомых, которые тоже смогут извлечь пользу из знакомства с вами, а вы – из связи с ними.