Элементы власти: уроки лидерства и влияния Бэкон Терри
Последний фактор, влияющий на распределение власти в организациях, – это амбиции и лояльность отдельных сотрудников. Американский социолог Чарльз Хортон Кули (1864–1929) говорил: «Дело в том, что самый эффективный способ применения человеческой энергии – организованное соперничество, которое благодаря специализации и общественному контролю является в то же время организованным сотрудничеством»{111}. Кули прославился в основном как автор теории «зеркального Я», согласно которой индивидуальность человека не имеет смысла, если он не связан с обществом; иными словами, мы воспринимаем себя как отражение в зеркале общества, к которому принадлежим. Аналогичным образом я утверждал, что концепция власти тоже относительна. Люди обладают властью только по отношению к другим людям. Так что, когда мы обсуждаем, как распределяется власть, важно учитывать эффект амбиций каждого сотрудника (как они соотносятся с честолюбивыми планами остальных и потенциально противоречат им) и лояльности, которая объединяет людей в организации.
Если организации – это, как говорил Олдос Хаксли, «собственноручно созданные чудовища», то все происходящее в них – организованное соперничество в берлоге чудовища. Такое соперничество рождается из простого факта, что современные организации представляют собой меритократии[76]. Одни сотрудники делают карьеру быстрее других. Одни становятся менеджерами, в то время как другие остаются рядовыми сотрудниками. Одни получают большие прибавки к окладу или бонусы, других ценят и поощряют за значительный вклад, а третьи не получают ничего. Кому-то по ряду причин благоволят вышестоящие руководители, предоставляя им больше возможностей, чем тем, кто не в фаворе. Такова человеческая натура, равно как и природа организаций, поскольку в группах конкуренция усиливается. Она может быть едва заметной. Возможно, в атмосфере альтруизма и братских отношений люди хотели бы отказаться от соперничества, но оно по-прежнему существует, поскольку в жизни большинством отчасти движет собственный интерес. Лучшие из людей полностью посвящают себя организации и ее клиентам, но и они имеют свои виды.
Результаты борьбы большинства сотрудников за свои интересы в организации и вне ее в большей или меньшей степени зависят от того, насколько они амбициозны. Большинство честолюбивых людей вступают в общественные, благотворительные, политические или профессиональные группы вне работы, чтобы встретить единомышленников, создать и расширить сети контактов с другими представителями своей сферы деятельности или продвинуться по служебной лестнице. Независимо от степени лояльности работодателю люди понимают, что никто не может дать им гарантии постоянного трудоустройства. Поэтому многие, стараясь преуспеть на своем месте работы и продвинуться вверх по карьерной лестнице, делают все, что в их силах, чтобы выглядеть перспективными специалистами. Одни пользуются любой возможностью получить образование, другие – заработать хороший послужной список и опыт в составлении резюме. Некоторые очень мобильны и каждые несколько лет переходят из компании в компанию в поисках подходящей должности с большими полномочиями (и вознаграждением). Всем известно, что организации строятся по принципу пирамиды, так что чем выше вы продвигаетесь, тем меньше остается возможностей для дальнейшего карьерного роста. На каждом организационном уровне вы фактически соревнуетесь с сотрудниками своего уровня (и, конечно, с квалифицированными кандидатами со стороны) за очередной шаг наверх.
Если организации – это, как говорил Олдос Хаксли, «собственноручно созданные чудовища», то все происходящее в них – организованное соперничество в берлоге чудовища. Такое соперничество рождается из простого факта, что организации представляют собой меритократии.
На низших уровнях организации конкуренция не бывает по-настоящему серьезной, но на более высоких уровнях соперничество зачастую проходит весьма напряженно и даже жестко. Большинство топ-менеджеров избегают открытого противостояния, но многие из них становятся настоящими мастерами закулисных конфликтов. Однажды я работал коучем старшего вице-президента компании. Его основной трудностью было сотрудничество с коллегами, равными ему по положению. Проблема заключалась в том, что, как он считал, все они боролись за ограниченное число более высоких административных постов. Он видел в данной ситуации своего рода игру в «музыкальные стулья», в которой группа людей бегает под музыку вокруг стульев, число которых на один меньше, чем число участников. Когда музыка замолкает, все должны усесться на стулья и кто-то один остается ни с чем. Неизвестно, насколько разумен подобный взгляд на вещи, но таково было его восприятие ситуации. Проблема, стоявшая перед ним, заключалась в том, до какой степени он и его коллеги готовы сотрудничать, а до какой – бороться друг с другом. Он видел, что происходит и то и другое, и ощущал себя жертвой скрытого вредительства, не исключавшего интриг СЕО.
Когда амбиции отдельных сотрудников сталкиваются, соперничество часто мешает совместной работе и влияет на распределение власти. Победившая сторона такого макиавеллиевского заговора может реально получить власть за счет потерпевших поражение конкурентов (если только вышестоящее руководство не поймет, что происходит, и не прекратит эту борьбу). Прекрасным примером служит соперничество Джеффри Скиллинга с исполнительным директором Ребеккой Марк в компании Enron. В середине 1990-х годов Скиллинг возглавил подразделение Enron Finance, а Марк руководила подразделением Enron International. Оба пользовались расположением СЕО Кена Лэя и считались суперзвездами в галактике Enron. Оба стремились занять должность президента и главного операционного директора компании и были яростными противниками в борьбе за нее. Однако, как выяснилось, Скиллинг виртуозно манипулировал Лэем, и, когда желаемая должность освободилась, он стал угрожать, что уйдет из компании, если не получит этот пост. По слухам, он говорил коллегам: «Я вам вот что скажу. Если назначат эту стерву, я уйду отсюда»{112}. Скиллинг подговорил союзников донести до Лэя слухи о своем уходе из компании в случае назначения Марк на пост президента и плачевных последствиях для Enron при таком раскладе. Лэя испугала перспектива потерять его, поскольку трейдеры, с которыми тот вел дела, приносили баснословную прибыль и, как поговаривали, были в высшей степени лояльны исключительно Скиллингу. В результате Лэй уступил и назначил Скиллинга президентом. Впоследствии Марк отказалась от поста главы Enron International и ушла из компании буквально за год до того, как та развалилась.
Как в случае с компанией Enron, на распределение власти могут повлиять коалиции, возникающие внутри организации в периоды разногласий или конфликтов. У Ребекки Марк и Джеффри Скиллинга были свои союзники, и их поддержка обрушилась на каждую из сторон в философском противостоянии двух антагонистов, которое сводилось к тому, сколько активов будет у компании Enron – мало (Скиллинг) или много (Марк). Когда преимущество получил главный противник Марк, она и ее сподвижники утратили власть. То же может произойти в компаниях, где разнообразие интересов создает фракции, объединенные вокруг продуктов, идей и лидеров, чье возвышение или падение может продиктовать, в каком направлении и как сдвинется власть.
Управление пятью факторами распределения власти
Подведем итог. Власть формируют организационная структура, которая определяет формальные полномочия и соответствующие им взаимоотношения; «нейронная сеть» неформальных рабочих взаимоотношений и каналов, развивающихся в ходе совместной работы, когда люди находят самые эффективные способы решения проблем и выполнения заданий; господствующая парадигма лидерства; внешние обстоятельства, в первую очередь рынки, которые обслуживает организация; наконец, лояльность и амбиции отдельных сотрудников, проявляющиеся в их борьбе за собственные интересы, которые могут дополнять или противоречить друг другу. Когда эти пять факторов действуют, распределение власти в организации постоянно меняется. В большинстве случаев перемены происходят медленно и незаметно, пока не наступает переломный момент и не происходит существенный сдвиг. Иногда изменения стремительны и резки, например, когда в должность вступает новый руководитель высшего звена с другим представлением о парадигме лидерства, или когда на организацию воздействует приливо-отливный эффект внешних изменений (например, в стране функционирования резко меняется правительственный курс в результате государственного переворота), или когда организация переживает значительную трансформацию, слияние, приобретение активов или ликвидацию.
Как я уже говорил в начале, многие факторы распределения власти находятся вне пределов вашего контроля, поэтому независимо от того, какими полномочиями вы обладаете, они могут расшириться или исчезнуть в связи с влиянием перечисленных сил. От них не застрахованы даже СЕО. Однако это не значит, что вы должны полностью сдаться на милость неподконтрольных вам факторов. Вы можете создать собственные источники власти, защитить и усилить основу власти, если не в той организации, где работаете сейчас, то, возможно, в следующей. Вот несколько советов по успешному управлению факторами распределения власти.
Развивайте свои источники власти. Источники власти, созданные вами до прихода в организацию, – цена за вступление в нее. Это ваш вклад в общее дело. Если вы хотите обладать полномочиями, необходимо постоянно развивать источники власти, указанные в этой книге, особенно личностные (знания, экспрессивность, взаимоотношения, привлекательность и характер). Памятуя о сравнении власти человека с батарейкой, скажу, что при устройстве на работу ваше резюме подобно вольтметру, который измеряет энергию, которую вы приносите в организацию (много ли знаете, насколько профессиональны, каков ваш опыт и какие роли играли ранее). Собеседование дает потенциальному работодателю еще один ракурс ваших источников власти – как четко сформулирована ваша речь, насколько вы убедительны, привлекательны или приятны, насколько прямодушны и честны.
Не менее важны ваши организационные источники власти, особенно репутация и сеть связей. Власть репутации, приобретенная ранее, демонстрирует, как вы работали на предыдущем месте. Рекомендации прямо свидетельствуют об отношении к вам на прежнем месте работы, а интервьюеры могут прогнозировать, как вы будете работать в их организации. Масштаб и качество сети связей и знакомств также являются ключевым показателем власти, которую вы привнесете в новую организацию. Например, специалистов в области продаж и связей с общественностью, коммерсантов и консультантов часто нанимают именно на этом основании.
Если ваша цель – добиться успеха в своей организации, сфере деятельности или профессии, работайте над созданием и укреплением перечисленных источников власти, поскольку они повышают вашу ценность для организации, в которой вы работаете или собираетесь работать. Короче, источники власти, которыми вы обладаете, защищают вас на нынешней должности и повышают шансы при приеме на работу в дальнейшем.
Оцените свое соответствие организации. Ваши полномочия во многом зависят от того, насколько вы соответствуете организации. Во-первых, вы должны принять миссию и цель организации – это первостепенно. Будучи СЕО компании Lore International Institute, я говорил сотрудникам: «Вот кто мы и чем занимаемся. Если вы такой же и именно эта работа доставляет вам удовольствие, то здесь ваше место. Если же нет, то стоит попробовать что-то другое, где вы сможете стать счастливее и лучше самореализоваться». Речь идет не просто об удовлетворении от работы. Вы утратите любую власть в организации, в которую не верите, потому что ваша душа не лежит к ней.
Кроме того, очень важно соответствовать корпоративной культуре. Источники власти, которыми вы обладаете, могут быть сильными во всех отношениях, но, если ваши взгляды, ценности или стиль работы не отвечают культурным нормам организации, скорее всего, вы лишитесь власти, потому что вас отторгнет культура (вспомните пример компании SAS). Необходимо также принимать господствующую парадигму лидерства, особенно если вы руководитель или играете роль лидера. Я не утверждаю, что человек должен полностью подчиняться «организационному мышлению», но реальность такова, что инакомыслящие сотрудники действуют всем в организации на нервы и со временем подвергаются изоляции или отторжению. Чтобы получить власть, следует равняться на то, что хорошо действует, и на то, чем дорожат, или выработать новое культурное восприятие, чтобы изменить работу к лучшему.
Когда происходит слияние или приобретение, а культура или господствующая парадигма лидерства переживает существенные преобразования, многие сотрудники, в чьих руках были сосредоточены полномочия, лишаются значительной их части и при смене власти остаются на проигравшей стороне. Когда происходит сдвиг парадигмы, некоторые обнаруживают себя в совершенно новой организации. Независимо от масштаба этого сдвига и сотрудники, и сама организация продолжают развиваться. В конце концов кто-то приходит к выводу, что больше не годится для компании в том виде, в котором она ныне существует. Для таких людей лучше всего еще раз оценить свою способность адаптироваться к новым миссии, цели, культуре или лидерской парадигме, поскольку, не вписываясь в эти рамки, они непременно лишатся власти.
Будьте на виду. Какими бы полномочиями человека ни наделяли, он не сумеет добиться реальной власти, если его не знают коллеги, нижестоящие сотрудники и особенно руководство уровнем выше. Такая известность является важной составляющей при формировании сети связей, взаимоотношений и репутации.
Известность в организации приходит прежде всего и как правило при исключительной результативности работы. Как-то я присутствовал при беседе моего партнера с коллегами в офисе компании McKinsey & Company. На вопрос, что должен сделать сотрудник, чтобы преуспеть в компании, он выдал один из лучших ответов, которые я когда-либо слышал. Он сказал: «Вы должны создать спрос на себя, а этого можно добиться только колоссальным трудом». На выдающихся работников обращают внимание, им создают благоприятные условия. Менеджеры стремятся зазвать их в свои команды. Они получают блестящие оценки на аттестациях, а когда приходит время для повышения, стоят вверху списка. Такие специалисты выстраивают крепкую власть репутации благодаря своим результатам, особенно когда обладают привлекательностью и умеют сотрудничать. Все это усиливает их заметность среди коллег и руководителей организации.
Кроме того, известность приобретается за счет знакомств за пределами группы ближайших коллег, офиса и подразделения. Пользуйтесь любой возможностью поработать с сотрудниками других отделов, включайтесь в межфункциональные проекты или специальные рабочие группы, участвуйте в обучающих программах с сотрудниками из других подразделений. Власть – функция заметности, и, встречаясь и работая с лидерами организации, вы дополнительно выстраиваете власть взаимоотношений с ними.
Демонстрируйте свои ценность и потенциал. Власть отчасти определяется пользой, которую человек приносит организации, и оценкой его потенциальных возможностей. В организациях одни должности расцениваются выше, чем другие, особенно те, что требуют больших знаний, опыта или контроля над важным каналом взаимодействия с клиентами. Разумеется, занимая высоко ценимый пост и хорошо проявляя себя на нем, человек, скорее всего, будет получать дополнительные полномочия, поскольку топ-менеджмент компании не захочет потерять его. С понятием ценности сотрудника тесно связана проблема наличия замены. У работника будет больше (гораздо больше!) власти, если его считают незаменимым или трудно заменимым специалистом. Кроме того, в его руках обычно сосредоточивается тем больше власти, чем выше его потенциал расценивается в компании, то есть когда руководство уверено в его способностях дальнейшего роста, умении справиться с большими обязанностями или эффективно работать на следующем иерархическом уровне. Потенциал – это будущая ценность сотрудника, у которого появится больше власти, если его сочтут важным и необходимым членом организации.
Стремитесь к мобильности. Люди на технических должностях или должностях, требующих специального опыта, обычно весьма ценны для организации, но не слишком мобильны. Так, если вы именно такой специалист, которого устраивает ответственное выполнение своих обязанностей, то ваша власть ограничится пользой, приносимой вами организации, и нехваткой людей (изнутри или извне), способных заменить вас на этой работе. Однако эксперты, предлагающие наряду с квалификацией нечто большее (например, лидерство, навыки управления, наставничество или коучинг, инновации), гораздо мобильнее и обычно получают больше власти из-за своего потенциала, позволяющего участвовать в работе других подразделений или добавлять себе ценность другими важными способами.
Создавайте важные рабочие союзы. Наконец, власть человека в организации (и его потенциальная способность усилить ее) часто связана с функциональными подразделениями, где он работает или с которыми связан. Подобно классификации организационных должностей по их ценности существует аналогичное деление среди бизнес-единиц предприятия: одни имеют репутацию более важных и ценных, другие относятся к вспомогательным. Как правило, для компаний наиболее существенны подразделения, непосредственно работающие с потребителями. Именно в этих подразделениях бизнес выигрывает или терпит поражение, именно здесь клиенты либо приходят в восторг, либо испытывают разочарование. Там, где безупречное обслуживание играет ключевую роль в успешности организации, эти бизнес-единицы играют особую роль. В компаниях, связанных с финансами, более значимы финансовые группы. В идеале вы получите больше власти, если будете максимально эффективно выполнять заметную всем роль в основных подразделениях организации, которые возглавляют самые уважаемые лидеры. Так, жокей всегда хочет иметь самую быструю лошадь, и эта метафора в данном случае вполне применима.
Иногда вся проблема заключается в том, чтобы найти свое место. Примером может служить Роджер Энрико – бывший СЕО компании PepsiCo. После колледжа он начал карьеру в качестве сотрудника отдела по работе с персоналом в компании General Mills[77], но понял, что такая деятельность ему не нравится. Он ушел из бизнеса ради военной службы в период войны во Вьетнаме. По возвращении его приняли в одну из групп бренд-менеджмента в General Mills, и там он занял свою нишу. После перехода в компанию Frito-Lay (подразделение PepsiCo) он быстро продвинулся по службе в области бренд-менеджмента и маркетинга, продемонстрировав блестящие результаты и способность неизменно быть на виду. Это продвинуло его в ряды высшего руководства PepsiCo. Как видно из примера Роджера Энрико, власть приходит, когда человек находит свое место и хорошо работает в той сфере, которая важна для организации. Это позволяет специалисту быть на виду у топ-менеджеров, понимающих его ценность и потенциал и способствующих его дальнейшей карьере.
Один из основных уроков этой главы заключается в том, что вопрос власти непрост вообще, а чем больше организация, тем он делается сложнее. Поступая на работу, человек становится членом единой системы власти. Он вносит в общее дело свои личностные и организационные источники власти. Формальная структура организации и роль, отведенная сотруднику, – ключевые факторы, определяющие его влиятельность в иерархии. Однако власть – это еще и функция неформальных рабочих взаимоотношений, которые развиваются в ходе совместной деятельности, иными словами, функция «нейронных сетей» организации. На распределение власти также могут повлиять внешние, никому не подконтрольные силы.
Власть в организациях относительна и динамична. Ее распределение постоянно колеблется в зависимости от того, работают люди вместе или друг против друга, от того, как изменения в руководстве влияют на господствующую парадигму лидерства и как амбиции и лояльность сотрудников приводят к созданию союзов и соперничеству. Максимально возможный масштаб власти зависит от ценности сотрудника (силы личностных и организационных источников власти) и от его совместимости с организацией. Кроме того, власть обусловлена уважением, которым пользуется человек, его потенциалом, мобильностью и известностью в наиболее значимых подразделениях организации.
Умение приобретать власть и пользоваться ею весьма условно, причем многие условия вы не в состоянии контролировать. Впрочем, можно развить личностные и организационные источники власти (см. главу 12). Можно постараться и найти свою комфортную зону в организации, а далее, использовав все свои возможности, упорным трудом создать спрос на себя. Для приобретения власти полезно создать сеть связей и знакомств и добиться известности; полезно проверить, насколько вы подходите своей организации, а если соответствие сомнительно, найти другое место работы. Однако чаще всего власть завоевывают люди, точно знающие, чего хотят, и обладающие достаточными энергией и упорством, чтобы реализовать свою цель на практике. Оказывается, самый большой источник власти – воля, и как раз она является темой следующей главы.
И последний важный момент. Во введении я утверждал, что власть нравственно нейтральна и может стать лишь орудием зла, но не самостоятельной действующей силой. Кроме того, я говорил, что власть способна исковеркать личность человека, обладающего ею, особенно если она абсолютна и бесконтрольна. Однако, думаю, что истинное лидерство и этичное влияние, власть и характер неразрывно связаны. Настоящие лидеры стремятся к большей власти не ради нее самой, а ради возможностей, которые она дает и которые позволяют им вести за собой людей к стоящей цели и выполнять задачи – большие и малые. Изобретают ли они платформу социальной интернет-сети или модернизируют ретейлерские способы поставки товаров на рынки, подлинные лидеры используют власть не в ущерб другим, а ради них, не ради самовозвеличивания, а на благо организаций, которыми руководят, и потребителей, которых обслуживают. Если для вас погоня за властью крутится вокруг ваших интересов, то вы ступили на скользкий путь, поскольку власть без настоящей цели – это путь к злоупотреблению ею. Истинное лидерство не сосредоточено на интересах обладателя власти, оно всегда направлено на интересы других людей.
Основные положения
1. Динамика власти в организациях осложняется тем, что люди не применяют ее в вакууме, они используют ее в формальных и неформальных организационных структурах в соответствии с внутренними или внешними приоритетами и событиями, иногда действуя заодно с другими сотрудниками, иногда – в противовес им.
2. В организациях существует пять факторов, которые регулируют распределение и использование власти, а также меру власти каждого по отношению к остальным. Вот эти пять факторов: 1) структура формальной власти в организации; 2) господствующая парадигма лидерства; 3) среда, в которой существует организация; 4) неформальные рабочие процессы («нейронные сети») и 5) честолюбие и лояльность отдельных сотрудников, особенно когда они либо дополняют такие же качества коллег, либо противоречат им.
3. Доля полномочий, которыми может обладать человек, зависит не только от силы его личностных и организационных источников власти (особенно от власти роли, проистекающей из его позиции в формальной структуре предприятия), но и от того, насколько он соответствует замыслу организации и стадии ее жизненного цикла.
4. Господствующая парадигма лидерства влияет на распределение власти, создавая условия «естественного отбора», в которых сторонников парадигмы вероятнее всего сочтут сотрудниками, подающими большие надежды, предоставят им больше возможностей для образования, окажут предпочтение при новых назначениях и продвижении по службе. Несогласных же с парадигмой будут считать не соответствующими корпоративной культуре.
5. Структура формальной организационной власти, представленная в виде схемы, иллюстрирует теоретическое распределение власти. Неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», организации отражают фактическое ее распределение.
6. Если организации – это, как говорил Олдос Хаксли, «собственноручно созданные чудовища», то все происходящее в них – организованное соперничество в берлоге чудовища. Такое соперничество рождается из простого факта, что современные организации представляют собой меритократии.
7. Источники власти, созданные вами до прихода в организацию, – цена за вступление в нее. Это ваш вклад в общее дело. Если вы хотите обладать полномочиями, необходимо постоянно развивать источники власти.
8. Инакомыслящие сотрудники действуют всем в организации на нервы и со временем подвергаются изоляции или отторжению. Чтобы получить власть, следует равняться на то, что хорошо действует и чем дорожат, или выработать новое культурное восприятие, чтобы изменить работу к лучшему.
9. Власть в организациях относительна и динамична. Ее распределение постоянно колеблется в зависимости от того, работают люди вместе или друг против друга, от того, как изменения в руководстве влияют на господствующую парадигму лидерства и как амбиции и лояльность сотрудников организации приводят к созданию союзов и соперничеству.
10. Масштаб власти, которого можно достичь, зависит от ценности сотрудника (силы личностных и организационных источников власти) и от его совместимости с организацией. Кроме того, власть зависит от уважения, которым пользуется человек, от его потенциала, мобильности и известности в наиболее значимых подразделениях организации.
Задания для читателей
1. Вот сложное, но полезное упражнение. Взгляните на структурную схему своей организации или того ее блока, который вы знаете лучше всего. Схема отражает теоретическое распределение власти. Как работает власть в вашей организации? Каково ее фактическое распределение? Кто из сотрудников обладает большей или меньшей властью, чем предполагает их должность? Где располагаются дружеские связи и лояльность людей и групп друг другу, которые влияют на коммуникацию, выполнение заданий, принятие решений и рабочие процессы? Где располагаются скрытые источники власти людей и групп, образующих вашу организацию?
2. На каком этапе своего жизненного цикла находится ваша организация? На раннем? В расцвете? На позднем? Является ли ваша организация стартапом? Или это уже зрелая организация? Может, она уже бюрократизируется? Как влияет стадия жизненного цикла организации на динамику власти – кто ею обладает, получает ее, утрачивает?
3. Какова господствующая парадигма лидерства в вашей организации? Как, по мнению высшего руководства, следует управлять ею? Какие убеждения и какое поведение поощряют руководители и менеджеры? Что бы вы сделали как руководитель (менеджер), чтобы преуспеть (иными словами, чтобы добиться власти и удержать ее)? Что могло бы привести к потере власти?
4. Как внешние силы влияют на распределение власти в вашей организации? Какие факторы оказывают максимальное воздействие и почему?
5. Проанализируйте неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», своей организации (или ее части). На что похожи ее «нейронные сети»? Как они на самом деле действуют? Выявите несколько рядовых сотрудников, обладающих большей властью, чем им положено по роли. Почему они пользуются такой властью? Что они могут сделать с ее помощью?
6. Существуют ли в вашей организации какие-либо патологические процессы? Идет ли политическая борьба? Бюрократическое соперничество? Плетутся ли интриги? Если да, как такая динамика влияет на распределение власти в организации?
7. Замечаете ли вы соперничество между коллегами в своей организации? Тайно или явно ведется борьба за возможность занять более высокую должность? Можете ли вы вспомнить случай из прошлого, когда в подобном соперничестве заранее было очевидно, кто «победитель», а кто «проигравший»?
8. Насколько вы соответствуете своей нынешней организации? Хорошо ли вписываетесь в ее культуру? Почему да или почему нет?
9. Насколько вы известны в организации? Насколько вы на виду у вышестоящего руководства? У коллег одного уровня с вами? У клиентов? Что вы можете предпринять, чтобы приобрести еще большую известность?
10. Просмотрите еще раз раздел «Управление пятью факторами распределения власти». Как бы вы оценили свою власть с учетом названных в нем факторов и приведенных советов? Вы приобретаете, удерживаете или утрачиваете свою власть? Что вызывает эти изменения? Имеет ли это значение для вас? Если да, то что вы можете предпринять по этому поводу?
Часть III
Воля к власти
Эндрю Карнеги говорил: «Вы получите огромную власть, если поверите в тайные мечты о том, что рождены контролировать свою жизнь». В конечном счете ваши лидерские способности и умение влиять на людей и события зависят от желания обладать властью, решимости влиять на других, создавать новое и менять ситуацию к лучшему. Они зависят от вашей воли. Способность претворять планы в жизнь и реализовывать мечты, решительно преодолевая преграды, и есть ваш самый важный источник власти. Третья часть книги посвящена исследованию воли к власти и различных способов развития всех описанных здесь источников власти.
Глава 11
Первые шаги в новом направлении
Власть воли
Что общего у Рэя Крока, Гертруды Бойл и Тома Монагана?
Все они начинали с малого, сталкивались с множеством трудностей, и им прочили крах, но эти люди пережили трудные времена и создали McDonald’s, Columbia Sportswear и Domino’s Pizza. Практически каждый, кто основал успешную компанию, знает, что самая важная составляющая успеха – решительность, то есть воля стоять на своем, какими бы серьезными ни были препятствия. Ноу-хау, магическая формула, единственное, что может дать вам больше власти, чем все остальные источники, которые я перечислял в данной книге, – это власть воли. Сила власти, которой вы обладаете, во многом зависит от желания стать влиятельней и от мужества действовать исходя из этого желания. Как говорила Айн Рэнд, «на протяжении столетий всегда были мужчины (и женщины), которые делали первые шаги в новом направлении и были вооружены лишь собственным видением мира»{113}. Власть достается не тому, у кого мечта грандиознее, а тому, кто действует ради своей мечты, не тому, у кого есть свое видение, а тому, кто готов первым ступить на новый путь.
Если вы как лидер хотите стать более влиятельным или сильнее воздействовать на других людей, ничто не имеет значения, кроме вашего желания получить больше власти и мужества, чтобы начать действовать. Некоторые инстинктивно понимают это и упорно трудятся, чтобы приобрести навыки, знания, контроль над информацией, сформировать связи, занять нужные должности, накопить ресурсы и т. д., пока не добьются власти. Не довольствуясь местом на обочине, они делают все необходимое, чтобы создать основу для власти. Они стремятся к ней – новые Дики Чейни и Джеки Уэлчи, которые делают все возможное, чтобы в нужное время оказаться в нужном месте с нужными людьми. Они изучают, как работает система, и решительно маршируют к своей цели. Они прагматики. Есть и идеалисты, такие как Альберт Швейцер, Махатма Ганди и Аун Сан Су Чжи, которые борются не столько за власть, сколько за возможность что-то изменить, исправить, совершить что-то выдающееся. В зависимости от вашей точки зрения один подход будет предпочтительнее другого, но у власти нет компаса. Она просто существует. Оба подхода к власти воплощены в Бараке Обаме, идеалисте, который хочет осуществить перемены, но в то же время является прагматиком, умело выстроившим основу для власти.
Раз у власти нет компаса, считается, что у нее нет и права первородства. Чтобы добиться власти, не обязательно родиться во влиятельной или обеспеченной семье. У Обамы самое простое происхождение, как и у Джека Уэлча и у многих других людей, поднявшихся до колоссальных высот и многого достигших. Сесар Чавес родился в 1927 году в скромной мексикано-американской семье неподалеку от Юмы, в Аризоне. Он работал фермером и служил в Военно-морском флоте США во время Второй мировой войны, после чего стал одним из самых известных, уважаемых и влиятельных борцов за права трудящихся в США. Он участвовал в создании Национальной ассоциации сельскохозяйственных рабочих (National Farm Workers Association, NFWA), которая позже получила название «Объединенные сельскохозяйственные рабочие Америки» (United Farm Workers, UFW), и возглавил ее. На протяжении всей жизни Сесар Чавес организовывал демонстрации, забастовки, протесты и бойкоты, которые не только способствовали важным улучшениям в жизни сельскохозяйственных рабочих, но и значительно расширили их права. Он и его сподвижники, например Долорес Хуэрта (сооснователь NFWA), добились власти, потому что были активными сторонниками перемен и предпочитали действие мечтам о лучшем будущем. Как отмечала Маргарет Мид, «никогда не сомневайтесь, что маленькая группа серьезных и увлеченных граждан может изменить мир. Собственно, именно они его всегда и меняли»{114}.
Посредственность самозаслуженна, а гениальность самонаграждена.
Уолтер Рассел
Во введении я отметил, что власть воли исходит изнутри и усиливает любой другой источник власти. Я считаю волю метаисточником власти, поскольку она как никакое другое свойство характера индивидуальна, не подвержена влиянию культуры, объективна и находится в распоряжении каждого, кто обладает мужеством и готовностью воспользоваться ею. Власть воли полностью зависит от стремления человека к действию, она требует решимости и обязательности, но в то же время энергии и активности. Воля отличается от честолюбия, иногда вполне заслуживающего похвалы, но которое может остаться лишь мечтой. Она отличается от сильного желания, возникая не из порыва к действию, а из действия на основе порыва. Многие люди, оценив ситуацию, скажут, что надо сделать, но лишь горстка из них пойдет и сделает – и именно они благодаря своей воле обретут больше власти и влиятельности. Вот в чем состоит разница между мечтателями и делателями.
К последним относится Мэри Скаллион – член конгрегации «Сестры милосердия» из Филадельфии. На протяжении тридцати с лишним лет она активно помогает бездомным и психически нездоровым людям. В 1985 году Скаллион участвовала в учреждении организации, предоставляющей постоянное место жительства и социальную поддержку психически больным женщинам, а в 1988-м она организовала Координационный центр поддержки (программу помощи и социальной поддержки для неимущих бездомных людей). Позже, в 1989 году, она и Джоан Макконнон положили начало H.O.M.E. Project (Housing, Opportunities for Employment, Medical Care, Education – предоставление жилья, возможностей для трудоустройства, медицинской помощи и получения образования). Эта государственная некоммерческая организация начиналась с временного зимнего приюта и разрослась до почти 500 жилых комплексов и трех предприятий, дающих рабочие места бывшим бездомным. Среди предоставляемых услуг есть образовательный центр и техническая лаборатория для профессиональной подготовки. С момента своего основания организация H.O.M.E. Project заключила сделки на сумму более 50 миллионов долларов, вкладывая средства в сферу жилищного строительства{115}.
Сестру Мэри называют Матерью Терезой Филадельфии за то, что всю свою жизнь она трудилась ради сокращения числа бездомных в городе. Простая и скромная женщина, она, тем не менее, неутомима в работе, настойчива, преданна своему делу и обладает неколебимой решительностью в выполнении своей миссии. Журнал Time в 2009 году включил ее в список 100 самых влиятельных людей мира. Комментируя это достижение, Нэн Роман, президент Национального союза по борьбе с бездомностью, заявила: «Сестра Мэри – потрясающий лидер. Она стала инициатором сокращения числа бездомных в Филадельфии и примером для всей страны. Сочетание искреннего сочувствия и трезвой практичности сделало ее бесценным союзником и учителем»{116}. Реакцией сестры Мэри, скромной, как всегда, стали следующие слова: «Все мы пользуемся влиянием. Сегодня мы больше, чем когда-либо, нуждаемся в использовании этого влияния, в энергии, во власти, чтобы создать общество, все представители которого смогут процветать и вносить в его развитие свой вклад. Так давайте же трудиться, чтобы воплотить эти представления в жизнь»{117}.
Силу рождает не физическая способность, а неукротимая воля.
Махатма Ганди
Уолт Уитмен называл власть воли «личной силой». Он говорил, что только характер и личная сила – стоящие инвестиции. Личная сила – это воля к действию, когда остальные просто мечтают или говорят о нем. Объединив свою личную силу с характером и преданностью правому делу, вы сможете совершать великие дела. Так, ни в чем особо не примечательный человек по имени Джереми Джилли сделал нечто выдающееся – и продолжает делать по сей день. Это средний английский актер и режиссер, которого возмутило изображение насилия и жестокости на экране и который задумался о том, жестоки ли люди по своей сути и можно ли положить конец насилию – хотя бы на один день. Поэтому в 1999 году он основал некоммерческую организацию Peace One Day («Один день мира»), чья концепция гласит: «Если мы собираемся двигаться от культуры войны к культуре мира, то нам придется объединиться вокруг главного дела человечества – защиты друг друга и мира вокруг. Точка отсчета – 21 сентября. Каждый человек может что-то изменить к лучшему. Работая вместе, мы добьемся одного дня мира»{118}.
Хотя сначала Джилли не хватало поддержки, признания и денег, он основал глобальную организацию, которая каждый год 21 сентября проводит всемирную акцию по борьбе с насилием. Среди его первых достижений – договоренность с Генеральной Ассамблеей ООН о принятии резолюции, объявляющей этот день Международным днем мира, днем ежегодного всемирного прекращения огня и отказа от насилия. Это была героическая борьба, но при поддержке знаменитостей, корпоративных спонсоров, правительств и растущей мировой сети сторонников Джилли превратил свою мечту в глобальное движение. По оценке Ахмада Фоузи, руководителя отдела новостей и СМИ в ООН, в 2007 году более 100 миллионов человек в более чем 100 странах так или иначе отметили День мира кампаниями по вакцинации, маршами мира, дискуссиями, поэтическими чтениями, молитвенными церемониями, выставками искусства и поминальными службами{119}. Кое-кто скептически относится к этому дню, считая, что подобные жесты не изменят человеческую сущность; что хотя эти намерения и благородны, но бесполезны. Впрочем, никогда не победишь, если не попытаешься.
Теодор Рузвельт говорил:
Не тот критик, кто замечает досадные ошибки, не человек, указывающий сильной личности на ее промахи и недостатки. Уважение вызывает находящийся на арене борьбы человек, чье лицо испачкано пылью, потом и кровью, кто храбро борется, искренне заблуждается, совершает промахи и ошибки, потому что без них не совершить ни одного достойного поступка. Этот человек познал сильную привязанность, тратит свои силы на настоящее дело, он испытал торжество подлинного триумфа. И если такого человека постигает неудача, то он твердо знает, что его место не рядом с робкими и черствыми душами, никогда не познавшими сладость побед и горечь поражений{120}.
Таких людей, как Рэй Крок, Герт Бойл, Том Монаган, Сесар Чавес, сестра Мэри Скаллион и Джереми Джилли, отличает то, что они не примечательны ничем, за исключением силы воли. Энтузиазм и преданность делу дают им необыкновенную власть, и они используют ее, чтобы вести за собой других людей (иногда миллионы людей), чтобы по-другому взглянуть на мир, принять план действий или поддержать программу, использовать иной подход к окружающим или загореться более высоким видением гуманности. Власть воли рождается из подлинного лидерства, и до сих пор не изобретено ничего более великого, чем этот личностный источник власти.
Основные положения
1. Если вы как лидер хотите стать более влиятельным и сильнее воздействовать на других людей, ничто не имеет значения, кроме вашего желания получить больше власти и мужества, чтобы начать действовать.
2. Власть воли исходит изнутри и усиливает любой другой источник власти. Она полностью зависит от готовности человека к действию, она требует решимости и обязательности, но в то же время энергии и активности.
3. Воля отличается от честолюбия и от сильного желания, возникая не из порыва к действию, а из действия на основе порыва.
4. Власть воли рождается из подлинного лидерства, и до сих пор не изобретено ничего более великого, чем этот личностный источник власти.
Задания для читателей
1. Подумайте о своих знакомых, обладающих сильной властью воли, о людях, которые действуют и меняют ситуацию к лучшему. Откуда у них берется эта власть? На какие источники силы, мужества или решительности они опираются, когда действуют?
2. Изучите биографии успешных предпринимателей. В большинстве своем они сталкивались с бесчисленными препятствиями и преодолевали их, потому что были слишком упрямы и не сдались, или потому что их мечта была настолько яркой, что они не могли представить мир без ее воплощения, или же потому что они не могли позволить скептикам оказаться правыми. Выберите одного успешного предпринимателя, а затем разузнайте все о том, как он справлялся с трудностями своей силой воли. Чем этот человек похож на вас и чем отличается?
3. Есть ли у вас знакомые, которые начинали дело, опираясь на мечты и планы, которые впоследствии потерпели крах? Что именно произошло? Чего им не хватило? Столкнулись ли они с непреодолимыми препятствиями? Какова была реакция на поражение?
4. Как бы вы оценили собственную силу воли? Если вы когда-либо чувствовали порыв к действию, но так ничего и не сделали, подумайте почему? Что помешало вам просто осуществить задуманное?
5. В конечном счете именно воля наделяет большим влиянием, чем все остальные источники власти. Как вы укрепляете свою решимость действовать?
Глава 12
Подзарядка вашей батарейки
Как усилить свою власть
Во введении я отмечал, что власть подобна батарейке. Чем больше ее заряд, тем выше ее рабочий потенциал и тем больше она дает электроэнергии. Аналогичным образом чем больше у вас власти, тем значительнее ваша способность лидировать и влиять на других людей. Каждый из нас обладает пятью личностными (знания, экспрессивность, взаимоотношения, привлекательность и характер) и пятью организационными источниками власти (роль, ресурсы, информация, сеть связей и репутация). Кроме того, у каждого есть метаисточник власти – воля. Упрочив любой источник власти, можно стать куда более влиятельным лидером, независимо от того, руководите вы другими людьми или нет.
Впрочем, между людьми и батарейками есть одно важное отличие. За исключением случая, когда батарейка требует подзарядки, она начинает свою службу с максимальным зарядом и ее мощность ослабевает по мере использования. У людей все наоборот. Мы начинаем жить с относительно слабой властью, но способны увеличивать свой «заряд» на протяжении жизни. В данной главе речь пойдет о способах развития источников власти, а также о том, что может их ослабить. В конце главы приведен тест для самооценки, который поможет вам понять относительную силу своих источников власти.
Если ваша цель – стать сильным лидером, то данная глава крайне важна для вас. Возможно, вы захотите сосредоточиться на развитии конкретного источника власти или будете искать лучшие методы формирования основы власти на базе всех источников. Я бы посоветовал идти по линии наименьшего сопротивления: выбрать три-четыре сферы, в которых можно добиться максимальных результатов в кратчайшие сроки. Одни мои советы легко применять на практике, другие – труднее. Какие-то предложения потребуют больше времени для осуществления, какие-то реализуются достаточно быстро. Что-то требует огромных усилий, что-то – сравнительно небольших.
Прежде всего я стараюсь понять, что именно ослабляет каждый источник власти. Может быть, ваши действия в чем-то неправильны, может быть, вам недостает каких-то качеств – и это постепенно разрушает источники вашей власти. В любом случае необходимо выяснить причины происходящего и найти возможности изменить положение. Затем я называю способы выстраивания источника власти. Иногда все, что для этого требуется, просто избегать того, что его разрушает. Однако чаще всего формирование источника власти означает овладение новыми навыками или выполнение рабочих обязанностей таким образом, который остальные назовут «наилучшей практикой».
Я бы пожелал вам удачи, вот только обретение большей власти никак не связано с везением. Власть – это профессиональная компетентность, дисциплина и тяжелый труд. Так что власти вам!
Власть знания
1. Отсутствие специальных знаний, навыков и способностей. Именно поэтому образование – одна из самых значимых самоинвестиций, которую человек может сделать. Знания – это власть, а люди, которые посвящают время и силы совершенствованию своих знаний и навыков, пользуются значительно большим влиянием, чем те, кто этим не занимается.
2. Ошибки. Вы можете утратить с трудом завоеванное доверие, если выяснится, что ваша информация неверна. В то же время все мы совершаем ошибки и лучшие из нас на них учатся. Если что и губит власть знания, так это тупое упрямство во всем, что не соответствует истине. Особенно вредит в таких ситуациях высокомерие. Следовательно, некоторые люди назвали бы бывшего вице-президента США Дика Чейни настолько высокомерным, каким может быть только человек, который частенько ошибается, но никогда не сомневается.
3. Фальсификация знаний и разоблачения. Никогда не притворяйтесь. Если чего-то не знаете, так и скажите.
4. Позиция всезнайки. Никто не знает всего. Когда вы держитесь так, будто все постигли, умные люди прекрасно видят ваше дилетантство.
5. Неспособность доказать свои утверждения. Если вы делаете заявление, необходимо подкреплять его фактами. В противном случае вас примут за хвастуна (притом невежественного хвастуна).
6. Недоверие к оригинальным источникам знания. Если, по вашему утверждению, вы изобрели нечто, а позже выясняется, что это изобрели до вас, то ваш авторитет рухнет.
7. Хвастливые заявления о квалификации, которые не подтверждаются на практике. Это как в бейсболе, когда игрок заявляет, что будет иметь сногсшибательный успех на площадке, а затем его выбивают в аут каждый раз, как только он берется за биту. Лучше держаться скромно и превосходить общие ожидания, чем быть самоуверенным и не выполнять свои обязательства.
8. Некомпетентность в проблемах, которыми занимается руководимая вами группа. Менеджеры технических отделов не обязательно должны быть экспертами во всех вопросах, но они должны знать достаточно, чтобы задавать содержательные вопросы и компетентно высказываться по поводу работы группы.
1. Самое главное, если вы еще этого не сделали, создать свою область специального знания, развить свои способности и отточить навыки. Поймите, что люди с выдающейся властью знания упорно трудятся над его приобретением и постоянно совершенствуются. По-настоящему незаурядные специалисты учатся на протяжении всей жизни и никогда не считают, что достигли предела в образовании или развитии.
2. Применяйте свои знания и навыки так, чтобы добиться наглядных результатов или усовершенствовать организацию.
3. Вступайте в команды, клубы, рабочие группы, комитеты и другие объединения, где ваша власть знания принесет наибольшую пользу.
4. Сообщайте о своих знаниях так, чтобы остальные осознали, что вы знаете. Однако остерегайтесь излишней саморекламы. Тенденция критиковать успешных людей существует во многих культурах. Стремление выделиться из общей массы может разрушить власть профессионала, даже если его знания и навыки исключительны. Пусть лучше вас рекламируют другие люди.
5. Делайте достоянием гласности все, что знаете сами. Ведите блог или пишите статьи, доклады, книги и создавайте другие материальные документы, которые позволяют делиться знаниями.
6. Находите возможности говорить о том, что вы знаете.
7. Ищите возможности представлять свою группу или организацию людям со стороны.
8. Станьте инструктором, наставником, преподавателем, консультантом или советником в той сфере, где ваши знания могут помочь другим людям.
9. Воспользуйтесь преимуществами высшего образования и возможностью учиться дальше. Поступите в колледж, если у вас нет соответствующего образования. Получите ученую степень, если еще не сделали этого.
10. Извлекайте пользу из корпоративных тренингов и образовательных программ. Если вы руководитель высшего звена, станьте координатором или преподавателем таких программ.
11. Вступайте в пользовательские группы, действующие в областях, представляющих интерес для вас. Вносите свой вклад. Будьте участником.
12. Читайте. Учитесь самостоятельно. Изучайте все что можно. Если вы хотите создать власть знания, ничто не заменит непрерывного обучения. Аналогично, если вы хотите развить навык, практикуйтесь так часто, как только возможно. Найдите инструктора, который вам поможет. Изучайте опыт мастеров. И практикуйтесь, практикуйтесь, практикуйтесь.
Власть экспрессивности
1. Невнятное изложение мыслей. Недостаточное знание родного языка, необходимое для правильной речи, разрушает доверие к вам. Из-за грамматических ошибок ваша речь может звучать по-свойски, но неграмотно.
2. Ограниченный словарный запас или частое использование слов-паразитов типа «ну» и «эм, я, ну, знаете…». Они быстро начинают раздражать и отвлекают от сути вашей речи. Избегайте их.
3. Отсутствие экспрессивности и коммуникабельности. Скромный, неяркий человек может располагать и другими источниками власти, но, чтобы выстроить власть экспрессивности, надо научиться «зажигать» слушателей своим энтузиазмом.
4. Доминирование в беседе, многословие (и при этом пустословие), неумение слушать. Быть экспрессивным не значит подавлять собеседников в каждом разговоре. Это значит быть красноречивым и эффектным, произносить правильные слова в правильный момент и в правильной манере.
5. Маловразумительная речь, сбивающая слушателей с толку. Использование логических софизмов при попытке доказать свою точку зрения выдает путаное мышление. Когда кто-то вроде бывшего вице-президента США Дэна Куэйла использует в речи нелогичные фразы или поспешные обобщения, в лучшем случае он кажется смешным, а в худшем – невежественным.
1. Самое главное – хорошо овладеть языком, чтобы четко формулировать свои мысли. Если вам нужна помощь, найдите инструктора, посещайте специальные занятия или найдите хороший самоучитель по грамматике.
2. Находите возможности для выступлений. Вступите в ораторскую организацию или посетите несколько уроков по ораторскому мастерству. Затем тщательно подготовьтесь. Хорошо изучите материал, о котором собираетесь рассказать. Репетируйте и практикуйтесь в произношении речей до тех пор, пока не добьетесь сосредоточенности и яркости.
3. Если вы склонны к застенчивости, сформулируйте свое отношение к теме до совещания, а затем заставьте себя выступить. Не ждите, пока остальные скажут то, что планировали сказать вы. Не отсиживайтесь. Не сомневайтесь. Экспрессивные люди более убедительны, умело пользуются отведенным им временем (но не доминируют в разговоре), отчасти они более влиятельны потому, что знают, как просто и убедительно преподнести свои идеи.
4. Найдите способы быть услышанным: составляйте документы, пишите статьи или книги, которые можно широко распространить; выступайте с яркими речами или презентациями, которые услышат многие люди; создавайте аудио– и видеозаписи или же используйте блоги, сайты, посты на YouTube и другие способы дотянуться до людей через интернет.
5. Развивайте свои писательские навыки. Пишите больше, чем сейчас. Ведите дневник. Выделите время, чтобы записывать свои мысли. Выбирайте ключевые соображения, подкрепляйте их фактами, рассказами или иллюстрациями и записывайте в той форме, в которой их можно адресовать другим людям. Выражайте свои основные мысли максимально просто, но изящно.
6. Читайте известные речи великих людей. Слушайте записи великих ораторов, таких как Мартин Лютер Кинг-мл. и Уинстон Черчилль. Обратите внимание, как они используют ритм и мелодику языка, чтобы выразить свои мысли наиболее впечатляюще, и как используют образы, чтобы заинтересовать своими идеями. Истинное красноречие может быть как даром, так и навыком, который можно развить, но стать красноречивым вы сможете только с практикой.
7. Если вы руководитель высшего звена, убедитесь, что посвящаете достаточно времени общению в группе, которой руководите. Проводите общие собрания, рассылайте подкасты и используйте каждую возможность поговорить с людьми о компании, о своем видении будущего и о том, как идут дела и что будет дальше. Лучше переобщаться, чем недообщаться.
Власть взаимоотношений
1. Неумение развивать или поддерживать тесные отношения с людьми.
2. Неспособность отвечать взаимностью. Власть взаимоотношений во многом зависит от лояльности, сходства и взаимности. Когда вы пользуетесь услугами друзей, не давая им ничего взамен в ответ на их обращения, вас просто будут считать халявщиком, что не способствует хорошим отношениям.
3. Обман доверия.
4. Неискренность; привычка использовать людей, нежелание быть настоящим другом, коллегой, начальником или лидером.
5. Неуместные, неэтичные или непомерные просьбы, обращенные к близким друзьям или коллегам.
1. Развивайте и поддерживайте тесные отношения с людьми, похожими на вас в чем-либо важном. Оставайтесь на связи. Будьте дружелюбны и готовы к сотрудничеству. Отвечайте взаимностью.
2. Будьте искренни. Пусть близкие вам люди узнают, какой вы. Позвольте себе откровенность и раскройте мало кому известные факты о своей жизни. Искренностью, продемонстрированной в нужный момент развития отношений, можно добиться эмпатии, сострадания, доверия и заботы.
3. Объединяйтесь с людьми, разделяющими ваши интересы. Если вы любите шахматы, вступите в шахматный клуб; если вы орнитолог-любитель, найдите единомышленников и вместе с ними отправляйтесь на прогулку. Люди образуют связи, основываясь на общем опыте, ценностях и интересах. Каким бы ни было ваше увлечение, найдите тех, кто его разделяет. Познакомьтесь с ними и дайте им возможность узнать вас.
4. Распространите свое влияние на новых сотрудников и постарайтесь проявлять открытость и дружелюбие к незнакомцам. У вас есть шанс создать власть взаимоотношений с некоторыми из них.
5. Используйте социальные сети в интернете, такие как MySpace, Facebook и LinkedIn, чтобы оставаться на связи с людьми, близкими вам по духу, но удаленными физически. Однако не полагайтесь исключительно на всемирную сеть. Для выстраивания близких взаимоотношений необходимо личное общение.
6. Убедитесь, что темпы развития тесных связей уместны в конкретном культурном контексте. В одних странах скорость создания отношений заметно медленнее, чем в других. Не форсируйте сближение, требующее в данной культуре большего времени. Однако и не проявляйте желание тормозить установление контактов, если в культуре вашего визави принято это делать быстрее. Главное – выдерживать темп развития отношений, характерный для страны, в которой вы работаете, независимо от ваших собственных предпочтений.
7. Если вы руководитель высшего звена, постарайтесь выстроить отношения с топ-менеджерами своей компании или других предприятий. Обычно люди, занимающие высокое положение в корпоративной иерархии, страдают от некоторой изоляции. Вокруг них не так много коллег, с которыми можно откровенно поговорить и поделиться идеями. Сети связей СЕО или другие подобные им объединения – полезные инструменты для выстраивания власти взаимоотношений с сотрудниками вашего уровня, наверняка имеющими те же проблемы, что и вы.
Власть привлекательности
1. Неприятные манеры, например высокомерие, бесцеремонность, равнодушие или холодность, недружелюбие, резкость, цинизм и т. д. Привлекательность отчасти определяется приятной, доброжелательной и приветливой натурой человека.
2. Пренебрежение внешним видом, неряшливость или неопрятность. Ваш облик должен соответствовать нормам социальной группы, в которую вы входите, но, как показывает практика, стоит одеваться чуть лучше, чем предписывают правила. Заботясь о своей внешности, вы демонстрируете собственное достоинство, уверенность в себе и становитесь образцом для окружающих. И все же остерегайтесь одеваться значительно лучше других, иначе вас начнут воспринимать как тщеславного человека, а это существенно ослабляет власть привлекательности.
3. Пренебрежение правилами личной гигиены. В большинстве социальных кругов пренебрежение гигиеной по-настоящему отталкивает. Не доходите до этого.
4. Оскорбительное остроумие (приколы, грубые анекдоты, неуместные шутки в адрес отсутствующих).
5. Демонстрация неприемлемой предвзятости (например, расовой дискриминации). В большинстве общественных сфер, особенно среди образованных людей, подобная предубежденность не только не принята, но и, как правило, считается отвратительной и неэтичной. Подобная склонность сильно ухудшает восприятие окружающими вашей личности.
6. Давление на людей, нарушение чужого личного пространства, навязывание своих взглядов (например, попытки насильно обратить в свою религию или привлечь в секту). Кроме того, людей отвращают шумное, агрессивное и грубое поведение, тупость, суровость или пошлость.
7. Неэтичное поведение, непорядочность, отсутствие принципиальности.
8. Демонстрация того, что вас не заботит никто, кроме себя. Эгоцентричные люди непривлекательны.
1. Привлекайте окружающих поведением и взглядами на жизнь, вызывающими приязнь. Привлекательными считают людей добрых и разумных, открытых и дружелюбных, отзывчивых и приветливых, Избегайте перечисленных ранее восьми факторов, уничтожающих власть привлекательности.
2. Ищите людей, с которыми у вас есть что-то общее. Демонстрируйте заинтересованность в них, поощряйте их, проводите с ними время и слушайте, что они говорят. Люди, умеющие слушать, обычно гораздо привлекательнее тех, кто не обладает этим качеством.
3. Укрепляйте веру в свои силы. Уверенные люди более привлекательны в той же мере, как победители привлекательнее побежденных.
4. Гордитесь своей внешностью. Какими бы физическими качествами вы ни обладали от рождения, максимально используйте то, что имеете, не зацикливаясь на недостатках.
5. Улыбайтесь чаще и развивайте чувство юмора, если у вас его нет. Как показывает исследование, часто улыбающиеся люди более приятны окружающим. А для привлекательности чувство юмора считается компонентом номер один и даже ставится выше внешних данных. Улыбка и смех – ключевые элементы обаятельного человека.
6. Будьте добры, заботливы, щедры и жертвенны. Эти черты привлекают людей, в отличие от жестокости, равнодушия и эгоизма.
7. Будьте собой, но избегайте чрезмерной эксцентричности. Оригиналов зачастую воспринимают как странных, чудаковатых или непонятных людей, которых большинство не считает привлекательными.
8. Развивайте умения, которые доставляют удовольствие другим людям или считаются в обществе занимательными. Научитесь играть на фортепиано или на гитаре. Станьте хорошим рассказчиком. Научитесь со вкусом рассказывать анекдоты. Затем продемонстрируйте свои умения, но не пытайтесь постоянно становиться центром внимания (это невежливо и непривлекательно).
9. Будьте искренни. Люди с подозрением относятся к тем, кто носит маску или, как им кажется, что-то скрывает.
10. Когда вам приходится посещать страну с другой культурой или работать там, показывайте свою осведомленность о ее социальных нормах и правилах этикета, следуйте им, насколько возможно. Проявление уважения к стране, ее жителям, обычаям и традициям приятно представителям других культур.
11. Помните о социокультурных нормах людей, которые вас окружают. На высших уровнях менеджмента существуют неписаные правила поведения, которым должны следовать лидеры. Разумеется, эти нормы варьируют в зависимости от корпоративной культуры. Так, в более консервативных организациях приходится вести себя более формально; в компаниях с молодой, неустоявшейся культурой надо уметь проявить себя в качестве ценного члена группы равных. Может показаться, будто я проповедую конформизм, и в определенной степени так оно и есть. Существует своя прелесть в том, чтобы выделиться из толпы, но вы можете превратиться в неприятного выскочку. Опытные лидеры действуют в пределах социальных норм своей корпоративной культуры, оставаясь при этом самими собой.
12. Если вы топ-менеджер, будьте доступны для сотрудников низших иерархических уровней. Покажите им, что вы такой же человек. Если представится случай, будьте полезным – подскажите, научите или просто посоветуйте хороший ресторан, который вы недавно для себя открыли. Поинтересуйтесь, что читают ваши собеседники, какие фильмы смотрят, расскажите им о своих интересах. Такого рода мелочи усилят вашу власть привлекательности в глазах сотрудников.
Власть характера
(Подсказка: многое из того, что разрушает власть привлекательности, разрушает и власть характера.)
1. Принятие на себя обязательств и неисполнение их; пустые заявления о намерении сделать что-то, но главное – напрасные обещания людям.
2. Непорядочность, вероломство, ложь, утаивание правды, поддержка чьих-то заблуждений в своих интересах, сокрытие фактов, которые следует огласить.
3. Трусливое поведение, малодушие, нежелание противодействовать лжи и отстаивать правое дело.
4. Неискренность, утаивание истинных чувств и намерений, привычка носить маску.
5. Недостаток человечности, доброты; непорядочность или несправедливость; защита исключительно собственных интересов.
6. Высокомерие, неспособность прощать, безрассудность или нескромность, самонадеянность, самореклама, эгоцентризм.
7. Импульсивность в действиях, неспособность контролировать себя.
8. Саркастичность, критика за глаза, предвзятое отношение на расовой, религиозной, гендерной или национальной почве.
1. Всегда поступать безукоризненно честно.
2. Совершив поступок, поставивший под сомнение ваш характер, упорно исправляйте ситуацию. Признайте ошибку и возьмите на себя ответственность за нее. Выясните, что следует делать по-другому, чтобы в будущем ситуация не повторилась.
3. Если ваш характер подвергается сомнению по причинам, которые не кажутся справедливыми, попытайтесь понять почему. Иногда люди неточно воспринимают ситуацию или делают неверные предположения. Если причина в этом, попробуйте исправить неправильные восприятие и предположения.
4. Не берите на себя обязательств больше, чем сможете выполнить. Иногда со стороны кажется, что человек недостаточно честен, но просто он слишком много на себя берет и не успевает выполнить обещания полностью.
5. Применяйте на практике то, к чему призываете остальных. Если вы этого не сделаете, то будете выглядеть лицемером.
6. Обратитесь еще раз к классификации достоинств характера «Добродетели в действии» (VIA) (см. главу 5). Определите области, в которых вы сильны, поработайте над развитием остальных качеств характера.
7. Сосредоточьтесь главным образом на искренности. Меньше беспокойтесь о том, как представить себя, и больше – о том, какой вы на самом деле. Если в реальности вам не хватает принципиальности или недостает сильного характера, то потребуется фундаментальная переоценка себя. Найдите наставника в лице консультанта, духовного лидера, инструктора, психотерапевта или кого-либо еще, кто способен помочь вам трансформировать себя. Признайте, что скрыть человеческие недостатки так же трудно, как подделать сильный характер.
Власть роли
1. Уход с занимаемого поста или должность, полномочия и ответственность которой изменили или урезали.
2. Неприемлемое или чрезмерное использование законной власти роли, которое может вызвать сопротивление или протест; привычка полагаться на командно-административные методы в тех случаях, когда распределение обязательств и воодушевляющее лидерство были бы куда более эффективны.
3. Привычка полагаться на наказание и страх для усиления своей власти. Подобное подкрепление, базирующееся на негативе, уничтожает вашу моральную власть и уважение, которое люди испытывали к вам. Это разрушит любую власть роли, которой вы обладаете. По сути, вы утрачиваете согласие управляемых.
4. Роль «хромой утки». Даже если вы пользуетесь большим уважением, люди, узнав, что срок вашего пребывания в роли или должности подходит к концу, скорее всего, забудут о вас на время и начнут подстраиваться под вашего преемника.
5. Игнорирование или неэффективное использование символов власти. (В то же время злоупотребление полномочиями может привести к потере уважения, поэтому задача в том, чтобы вести себя взвешенно и благоразумно.)
6. Не слишком успешное выполнение своих обязанностей, потеря доверия к вашим лидерским способностям. Если вы неэффективный менеджер или лидер, то сотрудники уйдут из вашей группы или компании, выразив тем самым свое неодобрение, или, потеряв интерес к работе, снизят результативность. Высокая текучесть кадров проиллюстрирует вашу некомпетентность и в конце концов будет стоить вам роли. Если вы хотите создать власть роли или усилить ее, добейтесь успеха как лидер и менеджер.
1. Приобретите профессиональные навыки и способности для ролей с большими полномочиями и властью, а затем ищите соответствующие должности. Получив такую роль, не думайте, будто все, что вы сделали ранее, обеспечит вам успех в будущем. Вдумчиво подойдите к процессу введения в должность и будьте готовы к дальнейшему обучению.
2. Достойно работайте в нынешней роли, создайте спрос на себя, качественно и в срок выполняя производственные задания. Сохранение и усиление власти роли зависит от сегодняшних успехов.
3. Если вы занимаете должность менеджера или лидера, обратите особое внимание на роль человеческого фактора в процессах управления. Одна из основных причин краха руководителя заключается в неспособности эффективно управлять людьми. Это труднее, чем кажется, и многие люди, назначенные на должности менеджеров, не подготовлены к такой деятельности. Так что не относитесь к управлению людьми легкомысленно.
4. Рассудительно используйте власть роли. Не будьте диктатором, не подавляйте людей. Помните, что власть роли зависит от согласия управляемых.
5. Стремитесь к тому, чтобы сотрудники выбрали вас образцом для подражания. Если люди равняются на вас, то ваша власть роли будет укрепляться.
6. Действуйте как наставник, инструктор, педагог. Помогая развиваться другим, вы укрепляете свое превосходство и усиливаете власть роли.
7. Обдуманно используйте символы власти, упомянутые в главе 6. Неразумно выставлять свои полномочия напоказ, но искусное использование символов только укрепит власть роли, которой вы обладаете благодаря титулу или должности.
8. Усиливайте свою власть роли. Если вы относитесь к топ-менеджменту компании, то уже обладаете значительной властью этого типа, по крайней мере в своей сфере. Чтобы увеличить ее, вам придется опять готовиться и искать должности с еще большими полномочиями и масштабом лидерства.
Власть ресурсов
1. Утрата доступа к ресурсам, в которых нуждаются другие люди, или потеря контроля над этими резервами.
2. Ситуация, когда контролируемые вами ресурсы становятся неактуальными, ненужными или легкодоступными благодаря другим источникам.
3. Накапливание контролируемых вами ресурсов, заставляющее людей искать альтернативные источники резервов или замену им, что постепенно сделает ваши запасы ненужными.
1. Самостоятельно приобретайте важные ресурсы или ищите организационные роли, предоставляющие контроль над ресурсами, необходимыми другим.
2. Стремитесь занять должности, предоставляющие бюджетные полномочия. Как правило, в организациях это ключевой контролируемый ресурс.
3. Попробуйте родиться богачом (шутка!). Однако если вы подобны большинству людей, смиритесь с тем, что вам придется настойчиво трудиться, чтобы добиться контроля над значительными ресурсами. Обычно создание власти ресурсов требует терпения и упорной работы в течение долгого времени.
Власть информации
1. Отсутствие или утрата доступа к важной, актуальной или редкой информации.
2. Накапливание и неэффективное распространение информации. Она приносит власть только в том случае, когда остальные знают, что вы ею располагаете, и когда с выгодой предоставляете ее. Власть рождается не только когда окружающие в вас нуждаются, но и когда вы становитесь источником данных, удовлетворяющих их потребности.
3. Неэффективная организация информации, не позволяющая ее использовать, понимать или определять, какие сведения действительно полезны.
4. Предоставление неточной или неполной информации. Люди привыкнут не доверять сведениям, которые вы сообщаете, а это, разумеется, ослабит вашу информационную власть.
Читать бесплатно другие книги:
