Элементы власти: уроки лидерства и влияния Бэкон Терри
5. Необязательность; неумение оказываться там, где вы нужны. Когда люди поймут, что на вас нельзя положиться, они найдут более надежные информационные источники.
1. Развивайте свои навыки по каждой составляющей мнемокода RADIO, иными словами, научитесь извлекать, получать, распространять, интерпретировать и организовывать информацию. Начните с доступа к данным. Собирайте сведения в сфере своих интересов в открытых источниках, в том числе в интернет-ресурсах. Можно создать информационную власть даже на базе публичных сведений. Дело в том, что глубоким поиском данных в открытых источниках занимаются немногие специалисты. Изучайте также частную и закрытую частную информацию, профессионально интересующую вас. Она намного более дефицитна, чем закрытые публичные данные.
2. Развивайте навыки быстрого извлечения информации. Одного доступа недостаточно, надо уметь эффективно и рационально извлекать ее.
3. Интерпретируйте информацию. Помните, что вы приобретаете колоссальную информационную власть благодаря толкованию сведений, которыми, возможно, уже обладают другие люди, но не могут трактовать их так же профессионально, как вы. Перечитайте раздел главы 7, посвященный толкованию информации, безусловно, непростому занятию (в противном случае им занимались бы все). Однако это самый эффективный и действенный способ приобрести информационную власть.
4. Организуйте информацию так, чтобы сделать ее более удобной для использования.
5. Овладейте умением эффективно распространять информацию.
Власть сети связей и знакомств
1. Чрезмерная независимость или изоляция, отсутствие связей с другими людьми.
2. Ограниченность сети контактов или сеть, состоящая только из людей, с которыми вы уже прочно связаны.
3. Взаимодействие с людьми, обладающими ограниченным числом связей. Устанавливайте контакты с теми, кто имеет обширные знакомства.
4. Необщительность, скрытность или замкнутость. Если вы редко вступаете в контакты или вам нечего предложить своим знакомым, то ваша власть сети связей будет разрушена.
5. Неудачное управление сетью, особенно слабыми ее связями.
6. Отсутствие взаимности в отношениях с членами вашей сети связей, неспособность (нежелание) помочь им за счет своих контактов.
1. Станьте более привлекательным партнером по сети, приобретая солидный опыт в важной для других области. Один из надежных способов привлечения в свою сеть новых контактов – стать источником знания.
2. Станьте сами источником информации (см. главу 7). Особенно важно овладеть публичными, закрытыми публичными и частными информационными ресурсами, поскольку пользование ими не нарушает доверия. Развитие навыков извлечения, организации и распространения данных укрепляет информационную власть. Если вы предоставляете полученные сведения в легкодоступном и удобном виде, то усиливаете власть этого типа. Однако самый лучший способ выстраивания такой власти – научиться точно и правильно интерпретировать добытые данные, полезные для людей.
3. Будьте надежным исполнителем, а если возможно, выдающимся сотрудником. Людей привлекают специалисты с хорошей профессиональной репутацией, поскольку каждый хочет быть причастным к успеху. Поэтому, если вы замечательный работник, в вас будут видеть пример для подражания. Это феноменальный способ привлечь людей в свои социальные сети.
4. Будьте полезны людям. Откликайтесь на просьбы о помощи или совете. Доводите дело до конца и удостоверяйтесь, что люди получили то, что им нужно. Хотя мои советы давным-давно известны, на самом деле далеко не каждый человек проявляет отзывчивость. Некоторые отказываются помогать или не доводят дело до конца, в результате их связи и знакомства, построенные на доверии, разрушаются.
5. Оказывайте услуги. Это способ быть полезным, и люди, которым вы помогли, будут чувствовать себя обязанными ответить взаимностью. Однако не оказывайте услуги с видом, будто заключаете сделку. Если вы будете действовать в духе «услуга за услугу», ваши партнеры быстро поймут, что вы ищете выгоду исключительно для себя, и будут обращаться с вами точно так же. Куда большая власть возникает у по-настоящему доброжелательного, бескорыстного и всегда готового к сотрудничеству человека.
6. Обращайтесь к другим с просьбами о помощи. Такой подход известен как стратегия Бена Франклина. У него был ярый оппонент в Континентальном конгрессе, к которому тот и обратился с просьбой о помощи. Впоследствии оппонент стал активным сторонником Франклина. Когда у людей возникает ощущение, что они помогли вам, это укрепляет вашу связь с ними.
7. При первой возможности привлекайте людей к участию в важных мероприятиях, проектах или иных видах деятельности. Идти навстречу людям – один из лучших способов укрепить связи с ними.
8. Ищите способы связать разных членов вашей социальной сети с людьми за ее пределами. Часто новые контакты помогают лучше справляться с работой или открывают возможности, о существовании которых до этого не было известно.
9. Проявляйте коммуникабельность. Понятно, что те, кто находится в центре социальной сети, контактируют с большим числом ее участников по сравнению с периферийными членами. Общение усиливает заметность человека, а заметность укрепляет связи. Однако коммуникабельность должна добавлять ценность контактам, а не превращаться в пустой треп.
10. Следите за тем, чтобы ваша социальная сеть в организации охватывала и другие иерархические уровни. Исследователи из Института высокоэффективного бизнеса (Institute for High Performance Business) компании Accenture изучили сетевые привычки наиболее талантливых сотрудников и определили три важные характеристики их сетей: они устанавливают связи, которые преодолевают: а) иерархические, б) функциональные и организационные границы, а также в) физические расстояния{121}. Так что начните выстраивать связи с руководителями, стоящими выше вашего непосредственного начальника. Если вы сами являетесь топ-менеджером, то налаживайте отношения с руководителями, занимающими положение ниже ваших непосредственных подчиненных. Ваши деловые возможности и зона комфорта определяются близостью к боссу, коллегам одного с вами уровня и подчиненным, но необходимо расширять свои контакты за пределы этого круга.
11. Создавайте связи вне своего отдела или департамента и за пределами организации. В качестве волонтера (или иным способом) вступайте в команды специалистов разных профессий или представителей разных организационных подразделений, а также во всевозможные рабочие группы. Расширяйте свои знакомства и связи в компании и вне ее (с клиентами, партнерами, поставщиками, подрядчиками и т. д.).
12. Устанавливайте отношения с представителями других офисов компании – из других регионов и разных уголков мира. Социальные сети, такие как LinkedIn, Facebook и MySpace, – отличные помощники в этом деле.
13. Постоянно уделяйте внимание своим связям. Социальные сети не могут самостоятельно поддерживать себя. Чтобы связи оставались прочными, их необходимо подпитывать, так же как ухаживают за растениями в саду. Если им не уделять внимания, они засохнут или зарастут сорняками. Помните, что именно слабые связи наполняют социальные сети жизнью, но они же рушатся первыми, если за ними периодически не ухаживать. Как это сделать? Возьмите телефон. Отправьте сообщение или поделитесь ссылкой. Попросите совета. Будьте полезны. Общайтесь. Развивайте. Подпитывайте.
Власть репутации
1. Любые действия, ухудшающие восприятие вашего характера или заслуг.
2. Неуважение к социокультурным нормам страны, в которой вы живете или работаете.
1. Помните, что создание репутации требует времени. Вы должны понять поведенческие ожидания и социальные нормы вашей компании, сообщества или социальной группы и вести себя соответственно и последовательно.
2. Совершив ошибку, примите ответственность за нее, исправьте допущенный промах и не повторяйте его. Люди в большинстве своем склонны чаще прощать, чем забывать. Они могут оставить без внимания единичную ошибку или оплошность, но не постоянные промахи.
3. Выявите, кто в вашей компании или социуме формирует общественное мнение. Как они это делают и что думают о вас. Нельзя создать доброе имя только благодаря авторитетным лидерам, но не помешает разузнать их представление о вас и то, как оно распространяется в вашей среде.
4. Оценивайте последствия своих решений и поступков, прежде чем совершить их и прежде чем они успеют произвести негативное впечатление на окружающих, заставив их пересмотреть свое отношение к вам.
5. Воспринимайте свою репутацию как «бренд под названием „Я сам“». Заботьтесь о нем. Это один из самых важных ваших активов. Избегайте импульсивных решений и поведения, которое может сработать против вас и разрушить вашу репутацию. Молодые люди, фотографирующие себя на мобильный телефон и рассылающие пикантные селфи друзьям, флиртуют с катастрофическими последствиями для репутации. Информация, передаваемая электронным способом, феноменально живуча. Когда дело доходит до репутации, лучше быть осмотрительнее, чем сожалеть впоследствии.
6. Будьте доброжелательны и чутки к людям, заботьтесь о себе и о тех, за кого вы в ответе, подчиняйтесь корпоративным нормам, упорно трудитесь и добивайтесь высоких результатов. Мало что так быстро создает отличную репутацию, как постоянные высокие результаты, если они не достигаются за чужой счет.
7. Остерегайтесь громогласно заявлять о собственных достижениях. Если вы сделали нечто экстраординарное, то не повредит, чтобы об этом рассказал кто-нибудь другой. Все время помните: явная самореклама порицается большинством культур.
8. Боритесь за то, чтобы попасть в престижное учреждение – своей известностью оно усилит вашу репутацию. Все организации имеют свое реноме, и репутации их сотрудников отчасти основываются на них. Нравится вам это или нет, но так устроен мир, поэтому поступайте в самый лучший колледж, заслужите престижную степень, боритесь за награды, которые внесут вклад в ваш личный бренд, и стремитесь работать в учреждениях с безукоризненной репутацией. Наивно полагать, что такие вещи не имеют значения. Разумеется, имеют.
9. Любой руководитель высшего звена должен помнить, что он живет и работает под неким стеклянным колпаком. Люди в деталях знают, как он выглядит и как ведет себя. Они чрезмерно чувствительны ко всему сказанному и сделанному им. В подобных обстоятельствах необходимо сдерживать свои высокомерие, равнодушие, злобную натуру, раздражительность и т. д. Когда лидер ведет себя именно так, он становится притчей во языцех и сам уничтожает собственную власть репутации.
10. Лучший рецепт хорошей репутации: упорно работать, достигать выдающихся результатов, быть замечательным членом команды, прекрасным лидером и если не лучшим, то одним из лучших во всем, за что беретесь.
Власть воли
1. Вы сами. Этот источник власти полностью зависит от вашей воли. Вы выбираете – действовать или нет, менять что-либо или нет, лидировать вам или следовать за кем-то, быть во главе или в хвосте, молчать или говорить, брать на себя инициативу или ждать, пока это сделает кто-то другой. Никто не даст вам власть воли, и никто не может отнять ее у вас. Она полностью зависит от вас самих.
1. Вам не понадобится никто, кроме вас самих. Просто сделайте это. В замечательном фильме «Общество мертвых поэтов» (Dead Poets Society, 1989) Джон Китинг (Робин Уильямс), учитель престижной академии, подводит своих учеников к выставке фотографий выпускников. Пока те разглядывают снимки, Китинг говорит, что в ту пору, когда были сделаны фото, запечатленные на них юноши ничем не отличались от сегодняшних. Они чувствовали то же, верили, что совершат нечто великое, а теперь лежат в могилах. Китинг задумывается, смогли эти мальчики добиться в своей жизни того, на что они были способны, или нет. Он воображает, как призраки ушедших нашептывают оставшиеся после них мысли его ученикам, разглядывающим лица на фотографиях. Он воображает, что, напоминая юношам о мимолетности жизни, они советуют ловить мгновение и пользоваться сегодняшним днем. То же происходит и с властью воли. Все, что нужно для ее создания, – вы сами.
Carpe diem[78].
Тест для самооценки собственных источников власти
Какой властью вы обладаете? Данный тест разработан, чтобы помочь вам оценить свои личностные и организационные источники власти, а также силу воли, а затем выявить области, нуждающиеся в развитии и совершенствовании. Как и при любой самооценке, чем честнее вы будете в своих ответах, тем более точные получите результаты. Отвечая на предлагаемые 44 вопроса, оценивайте себя максимально реалистично. В каждом пункте отметьте по 10-балльной шкале, насколько точно соответствует вам приведенное утверждение: выберите «1», если оно совершенно не подходит вам, и «10», если высказывание полностью вас описывает.
Личностные источники власти
1. Я обладаю огромным запасом знаний и прекрасными навыками в сфере, важной для людей, с которыми я работаю.
2. Области моих компетенций достаточно специфичны, что выделяет меня из общей массы сотрудников.
3. Многие знают о моей профессиональной квалификации и ценят меня за нее. Я считаюсь экспертом, ко мне часто обращаются за советами или мнениями по специальным вопросам.
4. Я обладаю многими символами власти знания (ученой степенью, званием или титулом, наградами, призами, сертификатами, публикациями и другими знаками отличия).
Сумма баллов (власть знания) ______
5. Я одаренный и опытный оратор. Я хорошо владею языком. Я говорю четко, лаконично и по сути.
6. На совещаниях я выступаю чаще, чем большинство сотрудников, больше комментирую и выдвигаю больше предложений. Обычно мое присутствие в группе ощущается сильнее по сравнению с другими.
7. Обычно я общаюсь либо с каждым сотрудником организации, либо с большими группами людей. Как прекрасный райтер и докладчик я широко известен в нашей компании и постоянно нахожусь на виду.
8. Я часто делюсь своими идеями в книгах, докладах, документах, статьях, на телевидении или на радио, в блогах, социальных сетях (Facebook или LinkedIn), а также в презентациях на конференциях.
Сумма баллов (власть экспрессивности) ______
9. Я очень хорошо выстраиваю тесные отношения с людьми. Найдется немного клиентов и коллег, с кем я работаю и кого не считаю друзьями.
10. Я мастерски устанавливаю контакты с людьми, с которыми только что познакомился. Я общителен и дружелюбен, умею достаточно быстро налаживать тесные отношения и завоевывать доверие других.
11. Я из тех, кто вступает в группы по интересам. Я член нескольких клубов, комитетов, советов, команд и других объединений, где регулярно общаюсь с людьми на почве общих интересов.
12. Я очень активный пользователь социальных сетей в интернете, таких как LinkedIn, Facebook, MySpace или Twitter.
Сумма баллов (власть взаимоотношений) ______
13. У меня есть качества, которые нравятся окружающим; я редко совершаю поступки, которые могут кого-то обидеть или из-за которых меня могут счесть высокомерным, бесцеремонным или равнодушным человеком.
14. Я забочусь о своей внешности, и большинство людей сочло бы меня физически привлекательным и обаятельным человеком.
15. Я общителен и легко привлекаю людей. Им нравится мое общество, и многие считают меня забавным и интересным.
16. Мне говорили, что я харизматичная личность.
Сумма баллов (власть привлекательности) ______
17. Я предельно честен, и людям это известно. Они никогда не поставили бы мою честность под сомнение.
18. Я всегда говорю правду – такую, какова она есть. Иногда неприятно быть до конца откровенным, но я никогда не стал бы скрывать правду только для того, чтобы кому-то стало удобнее или чтобы избежать конфликта.
19. Люди считают меня мужественным. Я готов постоять за то, что считаю правильным, даже несмотря на противодействие или недовольство людей, облеченных властью.
20. Не в моих привычках призывать людей к одному, а самому делать другое. У меня слова не расходятся с делом, и если я даю обещание, то всегда его выполняю. Люди знают, что могут доверять мне.
Сумма баллов (власть характера) ______
Организационные источники власти
21. У меня административная роль в компании, дающая значительные официальные полномочия и возлагающая ответственность за группу сотрудников, которой я руковожу.
22. Я могу попытаться руководить, опираясь на свое влияние, а не данную мне власть, но буду использовать свои официальные полномочия для принятия окончательных решений.
23. Я крайне успешно проявил себя на каждой руководящей должности, которую занимал в компании.
24. Я один из самых высокопоставленных руководителей компании.
Сумма баллов (власть роли) ______
25. Я располагаю ключевыми ресурсами, необходимыми для функционирования компании, подразделения, бизнес-единицы (или контролирую эти ресурсы).
26. Моя роль сопряжена с бюджетными полномочиями, и остальные менеджеры или подразделения должны получать у меня одобрение на незапланированные расходы.
27. В соответствии со своей ролью, я управляю штатным расписанием, карьерным продвижением сотрудников и контролирую доступ к ведущим специалистам.
28. Я располагаю значительными финансовыми ресурсами или контролирую их.
Сумма баллов (власть ресурсов) ______
29. Я обладаю доступом к закрытой публичной информации или частной информации, недоступной для большинства людей.
30. Я достиг высокой квалификации в области интерпретации данных и представления их в той форме, которую ценят другие люди и в которой они не могут получить их из другого источника.
31. В работе я управляю информацией, помогающей сотрудникам выполнять свои задания, в том числе данными, которые нельзя получить где-либо еще.
32. Я провожу исследования или иным способом генерирую новую информацию, представляющую ценность для других людей и дающую им свежие идеи.
Сумма баллов (власть информации) ______
33. Я имею связи с влиятельными людьми в компании и за ее пределами. Я знаком с сотнями клиентов, коллег, партнеров, поставщиков, сотрудников моего уровня и друзей в многочисленных организациях и регионах.
34. В моей социальной сети участвуют важные личности, обладающие собственными обширными связями и знакомствами. Пользуясь своей сетью связей и сетями моих знакомых, я могу установить контакты с огромной аудиторией.
35. Я активный пользователь своей сети контактов. Я постоянно обращаюсь к своим знакомым и поддерживаю прочные связи с ними.
36. Многие хотят, чтобы я стал членом их сетей знакомств из-за моей роли, титула, должности, опыта, репутации или по иной причине, которая делает меня привлекательным и полезным.
Сумма баллов (власть сети связей и знакомств) ______
37. У меня безупречная репутация в компании. Люди обо мне высокого мнения.
38. Люди, которых я встречаю впервые, часто говорят, что слышали обо мне только хорошее.
39. Я всегда отлично исполнял свои обязанности и получил известность человека, добивающегося высоких результатов.
40. Сотрудники компании часто обращаются ко мне за советом, инструкцией или с просьбой научить чему-то.
Сумма баллов (власть репутации) ______
41. Я знаю, куда хочу пойти, что собираюсь сделать, и решительно настроен добиться своего.
42. Меня нелегко обескуражить. Даже непредвиденные препятствия и череда неудач не собьют меня с курса.
43. Я мечтатель по натуре, но знаю, что одной мечты недостаточно. У меня сложился большой опыт по воплощению своих фантазий в жизнь.
44. Одно из моих лидерских качеств – огромная власть воли. Я никогда не колеблюсь. Для меня препятствий не существует.
Сумма баллов (власть воли) ______
Подсчет баллов
Посчитайте баллы за каждый источник власти, затем умножьте результаты на соответствующие коэффициенты и просуммируйте полученные данные. Коэффициенты, рассчитанные по результатам моего глобального исследования власти и влиятельности, отражают относительную силу каждого источника власти. Максимально возможное число баллов в итоге – 1200.
Власть знания (2) = ______
Власть экспрессивности (3) = ______
Власть взаимоотношений (1) = ______
Власть привлекательности (1) = ______
Власть характера (3) = ______
Промежуточная сумма баллов (личностные источники власти) ______
Власть роли (3) = ______
Власть ресурсов (1) = ______
Власть информации (1) = ______
Власть сети связей и знакомств (2) = ______
Власть репутации (3) = ______
Промежуточная сумма баллов (организационные источники власти) ______
Власть воли (10) = ______
Итоговая сумма баллов ______
Разумеется, чем больше итоговая сумма баллов, тем большей властью в своей организации вы обладаете. Однако если вы интересуетесь созданием власти, итоговый результат не так важен, как сумма баллов за каждый элемент власти. Отметьте свои самые слабые источники власти (по наименьшему числу баллов) – этим вы сразу определите области совершенствования. Конечно, некоторые качества непросто развить в короткие сроки. Это касается, например, пункта 28: мало кому удается сразу приобрести контроль над значительными финансовыми ресурсами. Тем не менее в качестве точки отсчета вычислите источники власти, которые вы могли бы с наибольшей вероятностью создать, а затем вернитесь к соответствующему разделу данной главы и подумайте, какими советами можете воспользоваться. Включите подходящие рекомендации в свой план профессионального и карьерного роста.
Необходимо уточнить, что вес, приписываемый каждому элементу власти, отражает относительную важность каждого источника власти, определенную по результатам моего глобального исследования. Однако в реальности их значимость часто зависит от конкретной ситуации. Если вы ученый в компании, занимающейся биомедицинскими исследованиями, то максимальные веса, очевидно, следует приписать власти знания и власти репутации. Если вы старший кредитный специалист в банке или ипотечной компании, большей значимостью будет обладать власть ресурсов. Если вы сотрудник компании по связям с общественностью, гораздо больше значения будет иметь власть сети контактов и т. д. Помните, что власть относительна и зависит от контекста вашей работы, поэтому воспринимайте результаты соответствующе. Ключевыми вопросами самооценки являются следующие:
1. Какие источники власти наиболее важны для вашей роли в компании или в вашей сфере деятельности? Возможно, вы захотите оценить их и создать свою собственную систему весов.
2. Какие-то важные для вас источники власти оказались слабее, чем необходимо? Это те области, на которых вам стоит сосредоточиться в своем плане профессионального и карьерного роста.
3. Если вы стремитесь к должностям с большими полномочиями и ответственностью, будьте осторожны. Какие источники власти вам необходимы, чтобы добиться назначения на такой пост? Какие источники власти нужны, чтобы преуспеть на такой должности? Создание этих источников власти должно войти в ваш долгосрочный план профессионального и карьерного роста.
В начале книги я отметил, что невозможно стать более влиятельным человеком или более эффективным лидером, не разобравшись в элементах власти и не создав базу для власти, которая потребуется, чтобы добиться успеха в любой сфере деятельности. Без власти нет ни влияния, ни лидерства. Если вы дочитали эту книгу до конца и серьезно поразмыслили над заданиями, предложенными в конце каждой главы, то получили полное представление об элементах власти и инструментарий для того, чтобы стать более влиятельным человеком.
Bonne chance. Buena suerte. Viel Glck. Ktj uX. Buona fortuna. . . Goed geluk. Boa sorte. Удачи.
Об авторе
Терри Бэкон – старший партнер и приглашенный профессор исследовательского инновационного центра при Korn/Ferry Institute, входящем в состав компании Korn/Ferry International – мирового лидера в вопросах управления потенциалом сотрудников. На протяжении тридцати с лишним лет Бэкон остается идейным лидером, новатором, педагогом, коучем и консультантом в области лидерства, менеджмента, развития бизнеса и межличностного общения. В 1989 году он основал Lore International Institute – организацию, занимавшуюся подготовкой и развитием руководящих кадров, которая добилась высокой репутации и в 2008 году вошла в состав Korn/Ferry International.
Терри – плодовитый писатель и талантливый оратор. Он является автором и соавтором более сотни книг, статей, докладов и научно-исследовательских отчетов. Самыми популярными стали его работы elling to Major Accounts («Продажи крупным клиентам»), Winning Behavior («Поведение победителя»), The Behavioral Advantage («Поведенческое преимущество»), Adaptive Coaching («Адаптивный коучинг»), Powerful Proposals («Планы на могущество»), What People Want («Чего хотят люди»), Leading in a Boundaryless Organization («Лидерство в организации без границ»), Leading for Empowerment («Лидерство для расширения полномочий»), Leadership Through Influence («Лидерство через влияние»), High-Impact Facilitation («Эффективная фасилитация»), Interpersonal and Interactive Skills («Интерактивные умения и навыки межличностного общения»), Proposing to Win («Намерение победить») и Effective Coaching («Эффективный коучинг»). Он выступает с презентациями на такие темы, как лидерство в трудные времена, гармоничное лидерство, уважение, ответственность, жизненный цикл компаний, продажи и поведение, идеологические основы адаптивного коучинга, глобальное управление клиентами, развитие взаимоотношений с клиентами, требования руководителей к сотрудникам, лидеры, формирующие лидеров, поведенческая дифференциация и потребительский опыт, а также развитие топ-менеджеров.
В 1969 году Терри Бэкон получил степень бакалавра инженерного дела в Военной академии США в Вест-Пойнте, а в 1977-м – степень доктора философии в Американском университете. Он изучал предпринимательство и менеджмент в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете, в Чикагском и Стэнфордском университетах, а также в Гарвардской школе бизнеса. В 2007, 2008 и 2009 году Терри входил в сотню лучших в мире мыслителей в области лидерства по версии журнала Leadership Excellence.
Для более подробной информации о книгах, идеях и научных исследованиях Терри см. его страницу в Facebook и сайты: www.terryrbacon.com и www.theelementsofpower.com.
Читать бесплатно другие книги:
