Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации Киган Роберт
• Слишком часто я посылаю людям сигнал, что они должны во всем руководствоваться моим мнением.
• Я слишком быстро высказываю свое мнение даже тогда, когда меня не спрашивают.
В таблице 2.1 показаны два аспекта «рентгеновского снимка» Питера.
Таблица 2.1. Карта перемен для Питера: начальный этап
Представленные в колонке 2 варианты решения проблем понятны и очень распространены. Это прекрасный пример стремления применять «технические» средства. Если изложенные Питером в первой колонке цели представляют для него скорее адаптивные, а не технические проблемы, то попытка решить их с помощью действий, обозначенных во второй колонке, окажется тщетной.
Теперь с должным уважением рассмотрим неконструктивные действия, описанные в колонке 2. Причем вопреки интуиции: вместо того чтобы рассматривать их как нежелательные элементы поведения, мы увидим их как ценный актив и информацию, которые нужно прорабатывать, чтобы докопаться до истины. Мы рассматриваем вторую колонку не как реальную ситуацию, а как симптомы. И мы стремимся не избавиться от этих привычек, а с их помощью получить полную картину проблемы.
Вспомним, что говорил известный психолог Уильям Перри о двух важных моментах, которые необходимо знать, помогая другим измениться: «Каких перемен эти люди действительно хотят (колонка 1) и на что они готовы пойти, чтобы избежать этих перемен?» (колонка 2). Преимущество нашей «рентгеновской технологии» в том, что она помогает нам понять и третий важный момент: почему люди проявляют такое упорство в своих поступках, отраженных в колонке 2, которые не дают им добиться того, к чему они стремятся? Для этого мы должны изучить колонку 3, в которой изложены скрытые приверженности, противоречащие главной цели (целям).
Скрытые приверженности, которые «поработили» Питера, конкурируют с целями самосовершенствования, заявленными в колонке 1. Сам он сформулировал их так.
• Я хочу, чтобы все делалось по-моему!
• Я хочу ощущать, что влияю на все происходящее в компании.
• Я хочу гордиться контролем (над всем, что происходит в компании), видеть отпечаток себя во всем.
• Хочу ощущать себя исключительным человеком, способным решать любые проблемы; все знающим лучше других; держащим все под контролем.
И эта последняя страсть Питера, судя по всему, самая сильная.
Если мы добавим эту колонку в нашу карту (табл. 2.2), то увидим не набор отдельных компонентов, а единую работающую систему.
Таблица 2.2. «Рентгеновский снимок» Питера
Стрелки объединяют записи из всех колонок. Теперь мы видим единую динамичную систему – сбалансированную, где взаимодействуют разнонаправленные силы, уравновешивающие друг друга. Мы называем ее иммунной системой: она позволяет нам увидеть то, что мы называем неприятием перемен. Это явление становится главной недостающей деталью головоломки: почему все перемены даются так трудно.
Мы используем аналогию с медициной вполне сознательно, чтобы обозначить, что это само по себе не так уж плохо. Иммунная система полезна, она защищает нас и даже спасает жизни. А «иммунитет» к переменам можно рассматривать как актив и источник сил для человека. Как сказал один из высших руководителей компании Питера, посмотрев на его карту перемен: «Твои упорство и неуспокоенность, которые зримо присутствуют на этой карте, определили успех нашей компании и размер моего дома!»
Когда иммунная система создает проблемы
Но иногда сама иммунная система может угрожать нашему здоровью. Когда она отторгает новые материалы или организмы как внутреннего, так и внешнего происхождения, которые нужны для существования, то ставит жизнь человека под угрозу. Тогда она тоже стремится защитить нас, но совершает ошибку. Она не понимает, что должна сменить алгоритм действий. Не понимает, что, стремясь защитить нас, создает серьезные угрозы.
Иммунитет к изменениям, или неприятие перемен, помогает увидеть, почему для Питера технического решения проблемы недостаточно. Такой подход должен предполагать план ликвидации особенностей поведения, которые отражены в колонке 2. Питер редко задает вопросы, которые требуют обстоятельных ответов? Он слишком часто показывает, что все должны руководствоваться его мнением? Эти недостатки можно устранить. Питер – человек с очень сильной волей и внутренней дисциплиной. Когда мы только начинали работать с ним, он решил, что должен сбросить 5 кг. Он отказался от добавок и десертов и за два месяца скинул этот вес. Четыре года спустя мы обедали с ним, и он по-прежнему сохранял показатели.
Почему он не мог бы справиться со своими проблемами так же? Например, если бы внимательно относился к своим вопросам и старался чаще задавать их так, чтобы не ждать однозначного ответа. Или никогда не заканчивал бы совещания, не спросив у подчиненных об их рабочих планах, и не требовал, чтобы они ждали его «отмашки». Человек может сбросить вес, не прибегая к новомодным диетам. Наверняка он способен использовать тот же подход в своей работе?
Мы всегда говорим своим клиентам: если они могут изменить свою жизнь благодаря умной идее, силе воли, собственноручно созданному плану по преодолению своих слабостей и активизации сильных сторон (например, жестко выполняя требования диеты) – то это и нужно делать всеми силами и средствами. Нет ничего быстрее и проще, чем прямое техническое решение проблемы. Если оно работает.
Но на деле почти все люди, с которыми мы работали, до встречи с нами уже пытались корректировать свои действия и поступки, вписанные в колонку 2 (любой умный человек поступил бы так же). И обнаружили, что у них ничего не выходит. Они пытались решить проблемы техническими средствами. И это помогает выяснить их подлинный тип. Ведь определить это сразу почти невозможно. Для Питера сбросить 5 кг явно не было проблемой адаптивной. С помощью диеты, или технического средства, он добился перемены. Но это редкий случай. Для большинства из нас сброс веса – адаптивная задача: исследования показывают, что в среднем садящиеся на диету позже набирают 107 % своего первоначального веса. Решить их проблему с помощью технического средства невозможно.
Питер уже пытался изменить тон разговоров с подчиненными и внимательнее относиться к оценке их отчетов о своей работе. Возможно, в этом ему даже сопутствовал временный успех. Но вскоре проблемы возвращались. Причем на 107 %! Это явный сигнал, что для Питера эти проблемы адаптивные. И карта точно показывает, почему именно: его действия и поступки, внесенные в колонку 2, не являются какими-то случайными слабостями, которые возникают на фоне недостаточно развитого морального качества. Это блестящие и очень эффективные поступки, которые служат достижению целей! Питер требует, чтобы все в компании руководствовались его мнением, потому что хочет быть незаменимым, все знающим лучше других (и сейчас это его желание даже обостряется, поскольку в компанию вливаются новые мощные игроки: некоторые из них уже бывали такими «всезнайками»).
Не поймите нас превратно: Питер одновременно испытывает искреннее и глубокое желание эффективнее делегировать свои полномочия коллегам. Карта не может «отторгнуть» скрытую приверженность, чтобы продемонстрировать настоящую. Явление, изучению которого мы посвятили последние 20 лет, было бы гораздо менее интересным и важным, если бы мы просто обнаружили разрыв между тем, что люди говорят, и тем, что они имеют в виду. Причина отсутствия перемен – далеко не всегда в неискренности. Пациент с заболеванием сердца не врет, когда говорит, что хочет жить, даже если в этот момент тянется за следующей сигаретой. Перемены в нашей жизни срываются потому, что мы имеем в виду одновременно две вещи. Мы сами – ходячие противоречия. «Моя карта неприятия перемен, – говорит Питер, – показывает, что одной ногой я давлю на газ, а другой – на тормоз!» Он хочет добиться перемен, но «спасти свою жизнь». Ведь в основе его стремления быть тем, кто все знает лучше всех, лежит вера в то, что его «жизнь» подвергнется риску, если он перестанет контролировать все в компании.
Организации по всему миру тратят миллиарды долларов и уйму времени на внедрение разных методик оценки, с помощью которых персонал может повысить свою эффективность. Люди смело выслушивают адресованные им критические замечания и рекомендации о том, что им нужно в себе изменить. Они часто соглашаются и обязуются внести корректировки. При этом они вполне искренни. Они могут даже начать вкладывать много эмоциональной энергии в свои обязательства. Но потом они обычно понимают, что мало изменились.
Слишком часто клятвы в верности своим обязательствам становятся похожи на решения, что мы принимаем под Новый год. Ведь и они тоже искренни. Именно поэтому поразительно, как редко они выполняются. Карта Питера показывает нам, почему такие решения редко приносят долговременные результаты. Когда мы даем себе обещания под Новый год, то считаем те свои качества, от которых хотим избавиться, дурными. А те, что мы хотим развить, кажутся нам хорошими. Но пока мы не поймем, что те наши приверженности, которые порождают не нравящиеся нам поступки, исключительно эффективны, мы не сможем верно сформулировать проблему. Эйнштейн говорил, что формулировка проблемы так же важна, как и ее решение. Карта поможет Питеру обнаружить свои проблемы и опознать их как неприятие перемен. Тогда он не будет стремиться всеми силами достигать своих целей только во имя того, чтобы «спасти свою жизнь».
Карта неприятия перемен: Рон
Взглянем на другой «снимок», вскрывающий истинную картину неприятия перемен. Рон Халперн – исполнительный директор компании Питера. Он был рядом с Питером практически с того дня, когда тот основал компанию. Яркий, открытый и мягкий человек. У Рона больше 30 лет опыта работы в сфере финансовых услуг. По образованию юрист. Рон и Питер больше чем коллеги: они хорошие друзья.
Как руководитель, отвечающий за повседневную работу компании, Рон часто должен принимать решения, не советуясь ни с кем и рискуя получить критику от коллег. Обычно он делает свою работу легко, за исключением одного случая: когда ему приходится утверждать решения у высшего руководства. И его в принципе не удивило то, что он услышал от своих коллег, когда попросил их высказать свои замечания, считая их одним из важнейших помощников в самосовершенствовании. Рон описал свои цели и обязательства (колонка 1) так.
• Четче и настойчивее доводить свои мысли до коллег.
• Эффективнее утверждать решения у руководства компании.
• Не стараться «быть хорошим для всех».
• Не бояться высказывать свое мнение CEO, меньше ориентироваться на его одобрение и поддержку.
Как и Питер, Рон был прям и откровенен при заполнении колонки 2.
• Я недостаточно прямолинеен.
• Я слишком часто подстраиваюсь под чужое настроение, согласовываю вопросы, излишне страхуюсь от негативных реакций.
• Я стараюсь делать приятное людям, особенно руководству.
• Я слишком дорожу мнением CEO.
После заполнения колонки 3 интеллект-карта, или «рентгеновский снимок» неприятия перемен, приняла следующий вид (табл. 2.3).
Таблица 2.3. Первоначальная карта Рона
Адаптивные проблемы Рона отличаются от проблем Питера. Но его карты демонстрируют равновесие. Иммунитет к переменам уравновешивает противодействующие силы противоречивых обязательств. Это всегда ситуация из серии «одна нога на педали тормоза, другая – на педали газа».
Некоторые люди называют наши карты внутренним статус-кво человека. Мы не используем этот термин: он несет в себе оттенок статики и недостатка энергии. Когда одна нога человека давит на газ, а другая – на тормоз, в этой замкнутой системе содержится огромное количество энергии. Но поскольку она течет в противоположных направлениях, машина не двигается с места. Представьте себе, что Питер и Рон могли бы воспользоваться энергией, которая заключена в их сопротивлении переменам. А на их месте могли бы быть и вы (или ваши коллеги). Что смогли бы Питер и Рон (или мы) сделать с помощью этой энергии, что неспособны сделать сейчас? (Об этом мы еще поговорим в части II.)
Недостатки, которые указал Рон в своей карте (колонка 2), не могут быть устранены с помощью «новогодних обещаний». «Рентген» свидетельствует: недостаток прямоты, излишнее стремление согласовать всё и вся, постоянные попытки делать приятное коллегам и руководству – самые что ни на есть эффективные действия с точки зрения его скрытых приверженностей, отраженных в колонке 3. Но его привычки вовсе не вытекают из того, что вписано в колонку 2. Рон обнаружил (как – расскажем позже) в себе стремление нравиться всем в компании и иметь авторитет, а также любой ценой сохранять прочные отношения с Питером.
Но причины подобного поведения могут быть и иными. Другой человек со схожими целями и недостатками может обнаружить в себе стремление избегать ответственности за неверные решения и неудачи компании (поэтому он всегда старается переложить ответственность за ключевые решения на других). Кто-то может выяснить, что стремится избежать зависти или обид, не слишком «высовываться», не быть «по ту сторону баррикад», приблизившись к статусу «начальника» и отдалившись от «простых смертных». (У Рона таких проблем нет, хотя вполне могли бы быть.)
Одни проблемы, разные карты преодоления
Как мы увидим позже, скрытые приверженности из колонки 3 – главные индикаторы необходимости адаптивных перемен. Важно понимать: хотя у многих людей одинаковые недостатки, подлинная их мотивация (обеспечивающая эффективность) может быть различной.
Вернемся к примеру сбрасывания веса. (Вы уже заинтригованы? Ведь наверняка ожидали от нас помощи в борьбе за вашу талию.) Мы сказали, что проблема веса не была для Питера адаптивной, в отличие от большинства из нас. Люди во всем мире благодаря диетам теряют миллионы килограммов веса ежегодно. Но затем набирают еще больше. В чем же причина?
То, что мы записали в карте преодоления на табл. 2.4, относится ко многим из нас.
Таблица 2.4. Коллективная карта проблем, связанных со сбросом веса
Колонка 1: обычно мы искренне желаем сбросить вес – чтобы улучшить здоровье, из тщеславия или чтобы наша одежда хорошо на нас сидела. Причины могут быть разными. Колонка 2: когда нас просят указать те поступки и действия, которые мешают достижению цели, многие начинают говорить о том, что неправильно питаются. Мы едим слишком много, даже когда не голодны; потребляем слишком жирную пищу или газированные напитки.
Мы пытаемся решить проблему с помощью поступков, изложенных в колонке 2. В этом смысле пример с диетой очень наглядный. Она часто не приносит результата, поскольку нам нужна более четкая (не техническая) формулировка проблемы. Мы должны понять, что здесь необходима перемена адаптивная, а наше поведение, описанное в колонке 2, необязательно неконструктивно. Оно даже может быть по-своему правильно и эффективно.
Но хотя для разных людей пункты, записанные в колонках 1 и 2, могут быть схожими, подлинные причины неприятия перемен часто разнятся. Это проявляется в колонке 3.
Мы работали со многими людьми, желавшими похудеть. (Сейчас в Копенгагене ведется проект, в котором оценивается эффективность наших подходов к лечению ожирения.) Один наш подопечный обнаружил, что переедает не от голода, а чтобы избавиться от скуки и внутренней пустоты. Для него еда стала своего рода лекарством от этих ощущений.
Другой человек описал себя как «члена любящего клана, который видит наслаждение в еженедельных обильных и объединяющих разные поколения застольях. Я же итало-американец!». Он имел в виду общие воскресные семейные обеды: «Вы не сможете до конца понять это, если вы не итальянец. Но когда я сижу на диете и отказываюсь от добавки спагетти, приготовленного моей любящей тетей, я вижу мученическое выражение на ее лице и слышу слова, которые пронзают меня насквозь: мол, я считаю себя теперь выше членов своей семьи, а не одним из них. А я люблю всех своих родичей. И они предлагают мне не просто добавку, а свою любовь. Отказываться от нее невыносимо больно. Думаю, вы могли бы сформулировать это как стремление ощущать тесную связь с этими людьми».
Третья наша подопечная регулярно пытается сбрасывать по 10 кг. Обычно она смело садится на диету, теряет эти килограммы, а вскоре набирает их. Она обнаружила, что стремится избегать «излишнего давления сексуальных факторов» в общении. Всякий раз, когда сбрасывает вес, она оказывается окружена мужчинами, которые смотрят на нее не как на личность, а только как на сексуальный объект. Имея личный печальный опыт, она раздражается.
Как бы ни были похожи цели и изъяны в поведении этих трех человек (колонки 1 и 2), конкретные (адаптивные) формулировки проблемы их борьбы с весом разные (см. табл. 2.4). Для каждого из них сбрасывание веса – адаптивная проблема, но разная во всех случаях. Ни один из них не достигнет успеха исключительно за счет диеты. Путь к успеху для них разный, потому что причины неприятия перемен тоже разные.
Вот суть процесса, благодаря которому мы открыли явление неприятия перемен. Можем себе представить ту реакцию, которую вы, скорее всего, испытываете прямо сейчас. Вполне возможно, что, рассматривая эти первые «рентгеновские снимки» из нашей лаборатории (особенно третьи колонки в картах Питера и Рона), вы думаете: «Где они находят людей, которые так горят желанием демонстрировать чужим свое нижнее белье? Не знаю: то ли восхищаться их честностью, откровенностью и отзывчивостью, то ли ужасаться их желанию выставлять себя голыми напоказ, демонстрировать свои изъяны и все такое. Но не это главное. Я не могу себе представить, что мои коллеги, а тем более я сам могу показать другим такое. Конечно, идеи интересные, помогают заглянуть вглубь себя. Я даже начинаю представлять себе, что бы записали в третью колонку некоторые из моих знакомых. Но я не понимаю, что можно сделать с этим. Уверен, найдется немного людей, которые согласятся открыть другим себя. Думаю, Киган и Лейхи работают с особым типом людей, готовым к таким экспериментам».
И мы могли бы думать так же, если бы не знали, что стало в дальнейшем с этими «рентгеновскими снимками». Но об этом попозже. А сейчас уверенно заявляем: люди, с которых получены эти «снимки», как и многие другие, подобные им, ни в коем случае не принадлежат к какому-то особому типу. Они такие же, как и вы. Они работают в тех же сферах, что и вы. Скорее всего, они принадлежат к той же возрастной группе и тем же социальным слоям, что и вы. И они не больше вас склонны делиться с кем-то личными ощущениями.
Мы можем делать такие заявления потому, что тип людей, с которыми мы создавали эти карты, очень распространен. К нему принадлежат разные личности разных профессий и положения. Это инженеры и преподаватели, генеральные директора и сотрудники ЦРУ, хирурги, профессиональные судьи, врачи и ректоры университетов, администраторы в системе социальной защиты детей, директора школ и их заместители, вице-президенты корпораций, банкиры, юристы, бизнес-консультанты, работающие в крупнейших транснациональных компаниях, библиотекари, менеджеры, старшие менеджеры, менеджеры по производству, бухгалтеры, люди с докторскими степенями в бизнесе, педагогике, правительстве и медицине, профессора и пенсионеры, армейские полковники, лидеры профсоюзных объединений и программисты, руководители корпораций, входящих в список Fortune 500, и владельцы малых предприятий. Они живут в США, Западной Европе, Восточной Европе, Южной Америке, Индии, на Ближнем Востоке, в Сингапуре, Шанхае и Южной Африке. Хотя большинство из них окончили колледжи и принадлежат к среднему классу, они ничем не отличаются от других людей в плане способностей самораскрытия, самооценки или экспрессивности. Они могли провести не больше и не меньше времени, чем вы, в кабинетах психотерапевтов или других специалистов по саморефлексии.
Когда мы начинали создавать их карты, никому из них не подсказывали, чтобы они нарисовали такие откровенные и интригующие картины. Если бы мы сказали им заранее, чего от них ждем, некоторые из них вполне могли бы отказаться от участия в нашем эксперименте, а другие отнеслись бы к нему скептически. Так что не думайте, что люди, которые создали свои портреты «в рентгеновских лучах», особенные.
Эмоциональная экология иммунной системы
На простейшем уровне любое проявление неприятия перемен – картина того, как мы системно работаем против самой нашей цели, которой искренне желаем достичь. Но динамическое равновесие, или статус-кво, мешает нам гораздо больше, чем в достижении отдельной цели. Оно задерживает нас в одной точке на кривой комплексности сознания. Наше неприятие перемен дает нам понимание и «внешних», и «внутренних» оснований для того, чтобы утверждать, что разум взрослого человека развивается.
Мы можем найти эти внешние и внутренние основания, если подробнее обсудим то, о чем уже говорили ранее. Иммунная система очень мудра и стремится защитить вас, может, даже спасти вашу жизнь. Более глубокое рассмотрение этой функции поможет нам понять, в чем на самом деле суть неприятия перемен. Более того, возникнет идея о том, что развитие подразумевает работу и ума, и сердца. Мы говорили, что адаптивная формулировка проблем обычно происходит на границе нашего уровня мышления и он всегда отражает мир наших чувств и мыслей. Как же неприятие перемен работает в этом «дуалистичном» понимании? Что нового мы узнаём из него о нашем разуме и сердце?
Начнем с сердец. Невозможно 20 лет постоянно иметь дело с открытым нами явлением и не выработать новый подход к человеческой смелости.
Смелость подразумевает способность действовать даже тогда, когда мы чего-то боимся. Даже серьезный и последовательный шаг не будет смелым, если мы не испытываем страха, делая его. Любой шаг может показать, насколько мы умны, энергичны и умеем сосредоточиваться. Но не каждый продемонстрирует, насколько мы смелы. Нашу смелость может показать только шаг, связанный со страхом. Мы пришли к новой оценке человеческой смелости, потому что обнаружили то, во что трудно поверить успешному и способному человеку: люди боятся чаще, чем нам кажется.
Наверняка сейчас вы говорите себе: «Я не боюсь. Со мной все нормально». И вы правы. Вы не испытываете страха. Ведь вы имеете с ним дело постоянно. Не осознавая этого, вы создали очень эффективную систему управления тревожными состояниями. Это и есть неприятие перемен, или иммунитет к изменениям.
Волнения и тревоги, как мы постепенно осознали, – самые важные (и наименее исследованные) личные переживания человека в его публичной жизни. Когда вы смотрите на «рентгеновские снимки», подобные картам Питера и Рона, вы видите то измерение мышления человека, которое обычно остается скрытым. Оно скорее относится к области чувств, чем рационального мышления. Это не волнение как таковое. Это инструмент для управления им. «Рентгеновский снимок» нашего сопротивления переменам предлагает нам схематичное изображение того, как человек справляется не с острым или эпизодическим беспокойством, а с постоянными, скрытыми тревогами, которые сопровождают его всю жизнь.
Иммунная система Питера, вероятно, стремится подавить постоянный страх того, что он может перестать быть незаменимым и утратит контроль над всем. Иммунная система Рона должна контролировать его тревоги по поводу того, что его личные отношения в руководстве компании могут подвергнуться риску. Но ни один из них не испытывает этих тревог и страхов сознательно, их иммунные системы работают автоматически. Успешные люди, такие как Питер и Рон, мы, вы, имеют очень устойчивые и самоподдерживающиеся системы подавления волнений и тревог, которые помогают в самых разных ситуациях.
Но даже очень эффективные системы контроля над волнениями и тревогами требуют больших затрат. Они создают «слепые пятна», мешают осваивать новые знания и постоянно сдерживают наши действия в разных областях. Эти затраты особенно ярко проявляются, когда мы не в состоянии осуществить остро необходимые нам перемены, чтобы перейти на новый, более высокий уровень, которого так хотим достичь.
Многие наши усилия по самосовершенствованию совершаются в ограниченном психологическом пространстве, которое не дает возможности проявиться значительным изменениям. Без карты Питер и Рон старались бы изменить свои действия, записанные в колонке 2. Человек, желающий похудеть, сел бы на диету. Как бы упорно они ни работали, как бы ни старались устранить свои недостатки (колонка 2), все оставалось бы по-старому, пока не изменился бы образ мышления. Они не могут научиться новому. Ни Питер с Роном, ни мы не способны сохранить старый образ мышления и при этом добиться своих целей, указанных в колонке 1. Как же разрешить это противоречие?
Победа над иммунитетом: три предпосылки
Мы можем обобщить многое из того, что узнали о преодолении неприятия перемен, сведя это к трем предпосылкам.
• Преодоление иммунитета не требует отказа от использования всех систем, противостоящих волнениям и тревогам. Мы всегда будем нуждаться в них. Когда наша физическая иммунная система отторгает то, в чем нуждается тело, ответом не должен быть полный отказ от иммунитета. Выход для Питера и Рона, как и для всех нас, – изменить иммунную систему, чтобы она позволяла достичь целей, сформулированных в колонке 1. Разумеется, ее трансформация – сложная задача, потому что…
• Беспокойство вызывает не сама перемена, а наше ощущение, будто мы беззащитны перед тем, что воспринимаем как опасность и что вызывает у нас тревогу. Одна из самых распространенных, принятых повсюду и не понятых никем квази-правд – «перемена вызывает дискомфорт». Если бы вам сказали, что завтра вы выиграете в лотерею, найдете любовь всей жизни и будете наконец повышены в должности до партнера, думается, вы согласитесь только с тем, что это принесет большие изменения в вашу жизнь. Но вы также скажете, что тревога – не первая реакция людей на такие новости. Дискомфорт приносит не перспектива перемен, и даже не сама перемена, которая порой связана с серьезными трудностями. Скорее тревогу вызывает изменение, которое оставляет нас беззащитными перед окружающими нас опасностями. Мы создаем иммунную систему, чтобы спасать свою жизнь. И нам нелегко отказаться от такой важной защиты.
• Но запомните: мы можем преодолеть ограничения нашей иммунной системы. Слишком жесткую систему управления тревогами и страхами не так сложно заменить более свободной (границы которой со временем тоже могут быть обнаружены, и проблема их преодоления тогда встанет снова).
Когда мы преодолеваем неприятие перемен, мы перестаем заниматься недостойной торговлей: наша иммунная система освобождала нас от волнений, взамен создавая иллюзию того, что многого мы не можем сделать. Но мы можем. Как будто проверяя неправильность своих убеждений, Питер начал уступать другим, способствуя интеграции в новой, более сложной компании, которую он начал создавать. Рон стал гораздо эффективнее получать «обратную связь» от руководства и обнаружил, что в большинстве случаев он не только не подвергал риску свои отношения внутри компании, но и очень часто добивался их укрепления.
Явление неприятия перемен, которое мы открыли, не только объясняет, почему людям порой трудно решиться на изменения, которых они сами страстно желают. Оно показывает, как работает вся система. Она помогает нам контролировать очень мощную часть нашей эмоциональной жизни – глубокое (и часто оправданное) ощущение того, что кругом опасности и разумный человек должен заботиться о себе. «Рентгеновский снимок» неприятия перемен похож на страницу из секретного плана личной системы обороны. Вывод таков: мы не можем успешно проводить адаптивные перемены, не рискуя тем, что до этого хорошо заботилось о нас.
Исследование неприятия перемен глубже погружает нас в мир наших эмоций, как и формулировка любой адаптивной проблемы. Иммунитет к переменам, как подсказывает нам само это словосочетание, – наша система самозащиты.
На пути к расширенному знанию
Но наше неприятие перемен – не только система самозащиты. Сейчас мы расскажем кое-что очень интересное. Если нам повезет, то скоро вы поймете, как явление, о котором мы говорим в этой книге – иммунитет к изменениям, приводящий к неприятию перемен, – собирает воедино все элементы, которые мы обсуждали выше: обретение нового понимания перемены, повышение комплексности человеческого сознания и постоянную необходимость управлять тревожными состояниями.
Основа любого познания (то, что философы называют эпистемологией) – абстрактно звучащая категория под названием «субъектно-объектные отношения». Любой способ познания можно описать с точки зрения того, на что он смотрит (объект), и того, с помощью чего он смотрит (тот самый «фильтр», или «линза», субъектом которой он является). Для маленьких детей, например, субъектом все еще остается сенсорно-чувственное восприятие. Когда нечто выглядит маленьким (например, люди и машины, если взглянуть на них с крыши высокого здания), то ребенок считает, что оно и вправду маленькое[9]. Дети трех – пяти лет могут воскликнуть: «Смотри, какие внизу люди маленькие!» Те, кому уже исполнилось 8–10 лет, способны отстраниться от своего восприятия и посмотреть на него как объект. Они скажут: «Смотри, какими маленькими кажутся отсюда люди!»
Познание мира становится более комплексным, когда человек способен взглянуть на то, что раньше являлось чем-то, через что мы смотрели на мир[10]. Иными словами, когда мы создаем новую систему, которая интегрирует в себя существующую и расширяется на ее основе. Если мы хотим повысить комплексность своего сознания, нам нужно перевести некоторые аспекты осмысления мира из зоны субъекта в зону объекта. Тогда наш взгляд изменится, и свойственный текущему уровню развития способ познания или осмысления станет чем-то вроде «инструмента», который у нас есть (мы его можем использовать и управлять им), перестав быть тем, что владеет нами (а следовательно, управляет и использует).
Каждый из уровней комплексности сознания, которые мы начали исследовать в главе 1, характеризуется явно различными отношениями в паре «субъект – объект». Каждый последующий уровень является более сложным способом познания, позволяющим объективно смотреть на то, сквозь призму чего мы раньше воспринимали мир. На рисунке 2.1 обобщены субъектно-объектные отношения на каждом уровне развития взрослого человека.
Рис. 2.1. Субъектно-объектные отношения расширяются на каждом уровне развития сознания
Например, человек, который воспринимает мир на уровне социализированного разума, субъектно подчинен ценностям и ожиданиям окружения (будь то семья; его религиозная или социальная группа; его руководители, которые определяют условия его профессионального или финансового существования). Воспринимаемые этим человеком риски и опасности проистекают из того, что он не включен в коллектив или окружающие ему не доверяют; что он может быть отвергнут окружением и лишиться поддержки; что к нему могут плохо отнестись те, чья оценка прямо трансформируется в его самооценку.
На следующем уровне комплексности сознания – самоавторствующем – человек способен проводить различия между мнением других людей (даже важных для него) и собственным. Разумеется, он способен учесть чужое мнение, но сам определяет, до каких пределов и как оно будет влиять на него. Люди, продвинувшиеся на этот уровень сознания, могут брать целую категорию мироосмысления, состоящую из мнений других людей, и использовать в качестве инструмента. Этот более сложный способ познания мира позволяет нам воспринимать мнение других людей в качестве осознаваемого объекта, а не воспринимающего субъекта.
Способность подчинять мнения, ценности, убеждения и идеи (свои и чужие) более сложной системе, располагать их в ее контексте – ранжировать по приоритетности, комбинировать, создавать новые ценности и убеждения, о существовании которых мы раньше и не знали, – позволяет нам становиться авторами своей реальности и рассматривать себя как источник собственного внутреннего авторитета. Отсюда и термин «самоавторствующий разум».
Такой новый способ познания не устраняет предчувствия рисков и опасностей из нашей психической жизни. Он скорее меняет основу и контекст, в котором возникают дурные предчувствия. Тревогу вызывает уже не страх быть отвергнутым собственным кланом, или «племенем», а, например, боязнь несоответствия своим стандартам; боязнь, что мы не сможем выполнить поставленные цели и задачи, утратим контроль над жизнью; боязнь высыхания чернил в ручке, которой мы пишем сюжет своей жизни.
И если человек не собирается навечно оставаться заложником своих теорий, концепций, сюжетов, контекстов и идеологии, он должен создавать еще более комплексную систему познания, которая позволит ему смотреть на свою систему взглядов, а не сквозь нее. Тогда используемая человеком концептуальная система координат становится предварительной, развивающейся. Это позволяет обрести больше эмоционального и ментального пространства, ставить под вопрос границы существующих рамок, а не только защищать существующую схему как законченную и рассматривать любые встречные контрпредложения как удар по себе.
Эти три качественно различных уровня комплексности психического развития представляют три разных подхода с точки зрения эпистемологии. Каждый способ познания поддерживает равновесие между тем, что представляет собой субъект, и тем, что выступает в качестве объекта. Развитие способности к познанию – адаптация – подразумевает приведение познавательной системы в неравновесное состояние, позволяющее обрести способность «смотреть на» там, где раньше мы могли только «смотреть через».
Но остается вопрос: «Что помогает или дает нам возможность сделать переход от субъекта к объекту? Что определяет развитие комплексности сознания? Можем ли мы использовать понимание этих факторов, чтобы пестовать и ускорять это развитие?»
Важность оптимального конфликта
Читателю уже наверняка ясно, что работа над повышением уровня комплексности сознания включает не только когнитивные аспекты. Пусть само определение «повышение комплексности сознания» и наводит на мысль об исключительной важности мыслительной активности и напоминает нам о какой-то учебной дисциплине: мол, мы сможем повысить комплексность нашего сознания, если будем прилежно учиться и сосредоточиваться на учебе. Но мы с самого начала говорили о том, что это очень сложный процесс, в котором участвуют наши ум и сердце, мысли и чувства. Итак, что создает более высокую комплексность сознания?
Если бы перед нами стояла задача обобщить всё, что найдено за 75 лет исследований этого вопроса, мы сказали бы: оптимальный конфликт. Этот вывод начал формироваться задолго до наших дней в лабораториях психологов, занимавшихся проблемой человеческого развития: Жана Пиаже и Барбела Инхельдера в Швейцарии или Джеймса Болдуина, Хайнца Вернера и Лоуренса Колберга в Америке. Оптимальный конфликт – это:
• настойчивый опыт неудовлетворения (фрустрации), дилеммы, жизненной головоломки, загадки, личной проблемы, которые…
• вызывают у нас ощущение ограниченности нашего нынешнего способа познания…
• в какой-то сфере нашей жизни, которая для нас очень важна…
• при этом есть факторы, не позволяющие конфликту подавить нас, а нам – избежать или устранить его.
Мы стремились показать вам, что значит сформулировать адаптивную проблему адаптивно (так, чтобы мы ошибочно не пытались решить ее техническими методами). Если нам это удалось, вы уже способны понять, почему создание карт, представление их адресату и помощь ему в решении проблем, высвеченных «снимками», превращается в мощный инструмент повышения комплексности мышления, овладения адаптивными методами. Создание картины нашего неприятия перемен выводит на поверхность оптимальный конфликт.
Взгляните еще раз на «рентгеновский снимок» Питера, представленный в табл. 2.2. Процесс его создания вокруг той перемены, которую Питер хочет, но не может реализовать, помогает ему увидеть конфликт, который обозначает пределы его нынешнего способа познания. Этот «снимок» берет то противоречие, которое является субъектом для Питера (между содержанием колонок 1 и 3), и представляет его как объект внимания. Мы берем противоречие, представляющее собой субъект, с которым Питер отождествлен (именно поэтому он систематически проявляет неспособность добиваться целей, которые перед собой ставит), и переводим его в плоскость того, чем он обладает. С этим объективно воспринимаемым противоречием Питер уже может работать. Только увидев систематическую невозможность достичь цели, заявленной в колонке 1, Питер способен достичь своей цели.
Когда люди впервые видят свою карту, их охватывают смешанные чувства. Обычными оценками бывает: «раскрывает глаза», «некомфортно», «интригующе» и «пугающе». Это сродни тому, как если бы вы взглянули на мир через более широкое окно.
Можем ли мы сказать, какой уровень комплексности сознания раскрывает перед Питером карта иммунитета к изменениям? Единственный «рентгеновский снимок» не всегда точно показывает местонахождение конкретного индивидуума в континууме комплексности развития (с его спадами и «плато»). Не удивляйтесь, если ваша первая карта, составлением которой вы займетесь в главе 9, будет тоже расплывчатой. Все зависит от того, состоит ли ваш главный интерес в том, чтобы добиться прогресса в достижении цели, или включает дальнейший личностный рост.
Колонка 3 в карте Питера отражала те скрытые приверженности, которым он был подвластен, а теперь может противостоять. Наводят ли они вас на мысль о конкретном способе их познания? Посмотрите на «снимок» Рона, изображенный в табл. 2.3. Видите разницу? Неприятие перемен у Питера тесно связано с необходимостью сохранять контроль над четкостью работы компании, которую он сам создавал. Вы можете заменить в предыдущем предложении слово «сам» на слово «компания» и тогда получите определение работы самоавторствующего разума. Только путем расширения способа познания, или эпистемологии (что само по себе опасно, неизбежно затронет и сердце, и разум), Питер сможет эффективно подойти к своей адаптивной проблеме.
А вот Рон сознательно противится достижению желаемой перемены. Это станет угрозой его личности, которая черпает глубочайшее удовлетворение в объединении с другими. Здесь «объединение» становится своеобразным маркером социализированного разума. Во многих отношениях и Питер, и Рон – одаренные руководители. Оба внесли заметный вклад в успех своей компании, и их способности дополняют друг друга. Рука об руку они работали над приобретениями, в результате которых размер организации увеличился троекратно. Если бы вы провели хотя бы по дню с ними, то пришли бы к заключению, что оба очень симпатичные ребята. Если наши предчувствия по поводу уровня комплексности их сознания верны (это может быть и не так), мы можем сказать, что Питер отчасти более «комплексен», чем Рон. Но это не значит, что он обязательно имеет более высокий коэффициент умственного развития или кому-то из них легче осуществить адаптивную перемену. Обоим предстоит рискнуть своим нынешним способом познания мира, служащим также и способом управления устойчивым чувством тревоги. Но обратите внимание: виды устойчивых волнений, с которыми борется каждый из них, разные. У каждого из уровней эпистемологии свои миры ужаса.
Три измерения иммунитета
Вы уже начинаете понимать, что наше неприятие перемен – явление многомерное, как показано на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Три измерения неприятия перемен
Прежде всего, если говорить о самом практичном уровне, карта неприятия перемен рисует перед нами картину того, как мы активно сопротивляемся тому, чего сами же и хотим. Одновременно она показывает нам, как наше местоположение в континууме развития сознания одновременно оказывается и способом познания мира, и способом управления нашим чувством тревоги. Она раскрывает перед нами второе измерение того, как мы взаимодействуем со страхами. Третье измерение – сохранение эпистемологического баланса для поддержания нашего мировосприятия.
Вы можете протестировать свое понимание этих трех измерений, рассмотрев еще две карты. Они не придуманные. Они сделаны в процессе работы с нашими клиентами. Если при изучении этих «снимков» что-то особенно бросится вам в глаза, то это не оттого, что мы специально создавали их так, чтобы показать вам все три перечисленные выше измерения сразу. Вы начинаете видеть их сами!
Карты, изображенные в табл. 2.5 и 2.6, принадлежат двум партнерам из транснациональной компании по стратегическому консалтингу. Первый «снимок» (табл. 2.5) – младшему партнеру.
Таблица 2.5. Карта младшего партнера компании
Вы можете посмотреть на этот снимок и подумать: «Парадоксально, но стремление этого парня к безопасности может быть для него гораздо более угрожающим, чем если бы он не боялся риска. Ведь цель обезопасить себя приведет его к неудаче». Но это значит, что вы смотрите на снимок с перспективы, выходящей за пределы социализированного разума. Для этого человека без перехода на более высокий уровень сознания реализация его цели из колонки 1 может стать невозможной, и «снимок» указывает на ценные способы осуществления такого перехода.
Чтобы заинтересовать вас, мы добавили в табл. 2.5 часть, которую вы еще не видели на предыдущих «снимках». Полная карта преодоления неприятия перемен включает колонку 4: каковы те «базовые допущения» (основополагающие принципы наших ментальных моделей), на которых держится наша иммунная система? Мы называем их «базовыми допущениями», потому что пока мы их воспринимаем скорее как истину. Но они не обязательно истинны. А пока мы считаем их таковыми, мы и сам вопрос-то толком не воспринимаем.
Если бы герой «снимка» 2.5 мог поэкспериментировать со своими поступками и проверить базовые представления, то, скорее всего, он видоизменил и модифицировал бы их. И тогда он не только освободился бы от «оков» своей иммунной системы. Он смог бы приступить к созданию более сложных психических структур, лежащих в основе самоавторствующего разума.
В карте иммунитета младшего партнера к переменам мы видим следующее.
• Способ предотвращения самой возможности прогресса, на который он рассчитывает (вносить больше энтузиазма в свою работу и больше полагаться на свои уникальные качества).
• То, как задействуется эта система предотвращения перемен, которая призвана защитить его от собственных страхов (например, страха потерять авторитет у значимых людей).
• То, как его карта (и защита от тревог) отражает его эпистемологию, или систему познания мира, которая в данном случае заставляет его ориентироваться на внешние ценности и ожидания.
Карта, изображенная в табл. 2.6, принадлежит старшему партнеру в той же компании.
Таблица 2.6. Карта старшего партнера компании
На этом «снимке» вы можете увидеть в работе все три указанных элемента. Но их проявления уже другие. Перед этим человеком также стоит адаптивная проблема. Он очень хочет иначе относиться к людям, которых ищет для того, чтобы они ему служили или присоединялись к нему. Это мы можем назвать сопровождающей позицией (в противовес аналитической, или направленной только на решение задач). Он хочет быть в состоянии взаимодействовать более свободно, без фиксированного списка вопросов либо перейдя к качественно иному уровню вопросов, чем тот, что ему уже доступен.
Его карта показывает нам, почему техническая перемена (например, дополнительный курс по консалтингу) не позволит ему сильно продвинуться к цели. Его поступки из колонки 2 трудно изменить, поскольку они служат важной цели. Благодаря им он может лучше понимать, как систематически балансирует на грани того, что мешает ему получить желаемые результаты. Его система предотвращения перемен хорошо защищает его от тревог, которые отличаются от волнений, присущих младшему партнеру. Это страх перестать считать себя героем, всегда спешащим на выручку. Такой взгляд на себя явно стал самостоятельной ценностью для него.
Карта старшего партнера может стать основой для более значительного предприятия, чем достижение главной цели из колонки 1. В принципе, он указывает на возможность перехода этого человека на уровень выше самоавторствующего разума. Если он сможет хотя бы немного изменить свои базовые представления из колонки 4, то будет в состоянии включить и «делающее “я”», и «бытийствующее “я”» в свою сущность. С помощью подобной более сложной системы (самотрансформирующийся разум) он не только будет активнее освобождаться от плена «делающего “я”», но и меньше проявлять склонность односторонне отождествлять себя только с одним полюсом в великой диалектике жизни (в ее разных проявлениях: быть независимым – опираться на других; быть «старейшиной-мудрецом» – быть «невинным ребенком» и т. д.).
Теперь, когда мы познакомили вас с этим многомерным феноменом – иммунитетом к изменениям, приводящим к неприятию перемен, – спросим самих руководителей, как и зачем они пришли к идее использовать знания об этом явлении в руководящем звене своих компаний.
Глава 3
«Мы никогда не могли выразить это словами»
Эмоциональная жизнь организации
Наши клиенты – еще и наши учителя. Мы хотим, чтобы вы послушали некоторых из них и поняли, как мы работаем. Вы помните Питера Донована, генерального директора быстрорастущей финансово-консультационной компании, с которым познакомились в главе 2? Присоединимся к нему в решающий момент, когда он проводит выездное совещание с руководством, посвященное вопросам преодоления неприятия перемен.
«Я вас слышу, но это немного не то, чего бы я хотел», – сказал Питер в тот раз непреклонным тоном. В большой гостиной центра отдыха компании повисло напряженное молчание, все опустили глаза. В помещении собралось около дюжины руководящих сотрудников организации.
Питер обращался к Биллу, одному из трех исполнительных вице-президентов. Тот хотел отговорить Питера от попытки превратить неформальное совещание в заседание исполнительного комитета, состоящего из 18 членов и назначенного советом директоров. Собрать заседание Питер планировал на следующий день. Директора должны были приехать из разных мест – от Бостона в Новой Англии до Западного побережья. Пятью годами раньше и сама компания, и ее исполнительный комитет были намного меньше. Как основатель компании Питер решил, что она должна расти, причем быстро.
«Нам необходимо было стать намного больше, – скажет он позже, вспоминая, как ему все же удалось включить методику преодоления неприятия перемен в практику работы руководства. – Расшириться за счет внутренних резервов я не мог. Мне нужны были приобретения. К счастью, я нашел две компании, которые стали доступными для покупки. Первая из них, из Вашингтона, увеличила наш бизнес вдвое. Несколькими годами спустя другая, из Калифорнии, снова дала нам прибавку в размерах бизнеса в 50 %. Так за три с половиной года мы выросли из компании с персоналом в 100 человек и оборотом по финансовым сделкам в миллиард долларов в компанию с 300 сотрудниками и объемом финансовых операций в 3,5 млрд долл.».
Этот быстрый рост путем приобретения, как легко себе представить, вызвал серьезные проблемы. Прежде всего надо было эффективно ввести в нашу организацию руководителей купленных компаний, чтобы все мы работали вместе. Нам нужен был общий и четкий язык и общее понимание лидерства в компании: состав высшего руководства изменился в результате приобретений, вдобавок в него влились люди из нашей компании, которых мы и вырастили. Руководство компании состояло теперь из трех блоков, причем географически они были разделены огромными расстояниями. К тому же у нас фактически приостановилась работа по развитию руководителей. Три года назад мы попытались исправить ситуацию, но я понимал, что здесь еще нет достаточного прогресса, который помог бы компании расти.
Сначала я сосредоточился на вопросах развития среднего руководящего звена, но потом понял (в том числе после жаркой часовой дискуссии с одним из высших руководителей компании, посвященной вопросам воспитания новых лидеров), что нам предстоит большая работа и на самом верху. Перефразируя Пого[11], можно было сказать: «Мы смотрелись в зеркало, и оно показывало нам врага». Именно с нас, руководителей, надо было начинать, прежде чем переходить к менеджерам. Я чувствовал, что мы не движемся вперед так, как нужно. И я не мог понять, почему так происходит.
Противоречия на неформальном совещании в гостиной возникли после напряженного дня. В комнате было пустовато: другие члены исполнительного комитета где-то расслаблялись перед ужином. А мы, группа планирования, обсуждали итоги дня и составляли планы на завтра. Вскоре мы поняли, что Питер и исполнительные вице-президенты компании действительно не настроены на одну волну.
Несколько недель мы работали с руководством компании, готовя заседание исполнительного комитета. Питер и самые его близкие советники вышли на нас после публикации нашей работы о неприятии перемен в журнале Harvard Press Review{10}. Вот как вспоминал об этом Питер.
Я читал вашу статью, пока летел в Калифорнию, и она сразу вызвала у меня интерес. Я передал ее исполнительному директору, с которым мы летели вместе, и сказал: «Тебе нужно это прочесть. Мы должны применить эту методику у себя». Мы стали мысленно перебирать в памяти членов нашего руководства и отмечали: «Да, вот это как раз подходит для него». По возращении в Бостон мы на некоторое время отложили журнал и вернулись к нему полгода спустя. Мы снова перечитали статью и были так же впечатлены ею, как и в первый раз. Мы распространили ее среди руководителей компании, а затем сели с Робертом и Лизой за стол и стали составлять план того, как внедрить эту методику в нашей компании.
Питер быстро нащупал главное звено в нашем подходе, которое тогда еще не было понятно нам самим: исключительную важность выбора правильной цели в первой колонке. И он оказался прав. «Неважно, насколько круты ваши методы обучения, – сказал тогда Питер. – Если вы будете определять свое неприятие перемен относительно какой-то цели, которая не так уж важна для вас, это приведет только к потере времени и денег».
Как найти «единственное главное» для каждого
Питер и его помощники хотели, чтобы все члены исполнительного комитета подготовили свои карты преодоления неприятия перемен. Но при этом они не должны были быть единственными, кто определял, что будет вписано в колонку 1. «Никто из нас не может решать этот вопрос самостоятельно, – настаивал Питер. – Мы все должны прислушаться к словам окружающих». В течение нескольких недель, предшествовавших совещанию, каждый член исполнительного комитета имел беседы – с теми, перед кем отчитывался он; с теми, кто отчитывался перед ним; с другими коллегами. Тема всегда была одной и той же: «Что, по вашему мнению, является той единственной вещью, которую мне нужно совершенствовать в себе?»
Такой подход был непривычным для темы развития руководства в компании. Люди привыкли к широкому спектру информации, поступавшей в рамках «обратной связи». Она обычно содержала описание их сильных сторон и сфер, в которых стоило самосовершенствоваться. А здесь руководящим работникам предстояло нечто иное. Вопрос постепенно упростился, прочно войдя в сленг руководителей компании: «единственное главное». Например, «Что единственное главное, над чем мне нужно работать?» или «Что единственное главное для Гарольда?».
Узнать, что твой руководитель думает о тебе, от чего зависит премия, продвижение или, наоборот, задержка в служебном росте, было, конечно, важно для членов исполнительного комитета. По-своему значимо было и то, что им могут высказать подчиненные или коллеги. Вся эта информация определяла те цели самосовершенствования, в которые люди теперь «вкладывались».
Но у Питера имелась и еще одна идея. Он не был удовлетворен тем, что он сам и его коллеги спросят у людей мнение о себе только в связи с работой.
Ожидая, что люди начнут внимательно изучать конкретного руководителя и определять «единственное главное», что ему стоит улучшить, я начал понимать, что это не должна быть только его работа. Я сказал: «Протестируйте ваши выводы на супруге». Меня недоуменно спросили: «А как это?» Дома я сказал своей жене: «Дорогая, я сейчас думаю о “единственном главном” для себя. Ты будешь удивлена, но мне кажется, у меня есть некоторые проблемы с самоконтролем». Мы лежим в кровати, она смотрит на меня и начинает смеяться. «Ты, наверное, меня разыгрываешь?» – «Нет, я серьезно». Жена говорит: «Я замужем за тобой уже двадцать три года. И ты только сейчас понял эту проблему? Говоришь, маленькие проблемы с самоконтролем? Да ты вообще не умеешь себя контролировать!» Ладно. Зато мы куда-то двигаемся. Думаю, я на правильном пути. Это я и называю «супружеским тестом».
Мы не знаем, как Питер понимал методику выработки карт преодоления в то время, но он настаивал, чтобы в компании люди получали отзывы и мнения о себе в ракурсе не 360°, а все 720°. В число элементов «обратной связи» должны были входить и мнения членов семьи составителя карты, а также ключевых людей, окружающих его в публичной жизни. Все это стимулировало авторов карт существенно улучшить формулировки главных целей в колонке 1. Они понимали, что и на работе, и дома могут получить больше, если добьются прогресса в реализации «единственного главного». Питер поднял ставки, но существенно увеличил и банк.
Когда члены исполнительного комитета появились на вилле компании, каждый из них имел формулировку главной цели самосовершенствования, которая очень много для него значила. Целый день был потрачен на составление подробных карт преодоления неприятия перемен. Каждый четко увидел, как его иммунитет к переменам отлично работает, защищая его от угроз, но забирая взамен свою привычную плату в виде отсутствия прогресса в продвижении к желанной цели. Как обычно, все было показательно, но на сей раз вышло сложнее. Ведь теперь члены исполнительного комитета показывали карты не одному партнеру, как обычно, а участникам подгруппы.
Исполнительный комитет был разделен на подгруппы ради максимальной безопасности и комфорта. Это был комитет, руководящий большой национальной компанией, но участники оказались разрознены. Не все они доверяли друг другу. Исполнительный вице-президент Билл, например, несколько лет назад был любимым сотрудниками генеральным директором компании, которую Питер приобрел. Он готовился выйти на пенсию и несколько лет спокойно помогал Питеру ввести своих подчиненных в расширенный состав руководства новой компании. Он только что искусно провел своих коллег через процесс, в ходе которого они не только добились реализации личных целей, но и делились своими открытиями друг с другом.
Билл назвал прошедший день ценным и интересным, но хотел позаботиться о своих людях, которые, по его ощущениям, испытывали дискомфорт от глубины и открытости работы с иммунитетом к переменам. «Мы знали друг друга много лет, – сказал он позже. – Но теперь мы узнавали друг друга совсем по-новому». Именно забота о своих людях вызвала противоречия между Биллом и Питером. И в первую очередь их спровоцировала третья идея Питера.
«Вот как я представляю себе завтрашний заключительный день нашей работы, – сказал Питер со свойственным ему энтузиазмом. – Я считаю, что нам необходимо расширить сферу применения испытываемой нами системы за пределы комитета и показать всем, насколько она эффективна. То, что мы уже сделали, большой шаг вперед. Но наш опыт пока остается внутри исполнительного комитета. Этих людей мы и так хорошо знаем, вдобавок мы с ними понимаем друг друга. Завтра утром мы должны расширить сферу действия нашего эксперимента. Думаю, нам нужно расширить круг общения и рассказать другим о том, что мы узнали о проблеме неприятия перемен».
Не в стиле Билла было кому-то возражать, тем более Питеру. Но каждый понял, что его осторожный ответ скрывает глубокое эмоциональное переживание. Билл возразил: «Гм-м, я в этом не уверен. Не знаю, как сегодняшнее мероприятие прошло в других подгруппах, но я вижу команду людей, которые предприняли сегодня очень смелые действия. Я горжусь каждым из них, но все это для них в новинку. У нас немало людей, которым все нужно тщательно обдумать. По-моему, они чувствуют себя уязвленными. Я не могу представить себе, что завтра они начнут рассказывать всем о содержании четырех колонок их планов».
Питер был явно недоволен, увидев, как участники совещания согласно кивали головами. «Так что же ты предлагаешь?» – спросил он.
«Думаю, надо подождать дня, когда мы все смогли бы всё это понять, – быстро сказал Билл, ощутив разочарование Питера. – И я считаю, что сегодняшний день был очень важным и полезным. Просто мы еще не готовы к шагу, который вы предлагаете. Думаю, каждому из нас стоит в ближайшее время поделиться тем, что мы вынесли из совещания, со своим личным тренером, в формате «один на один».
Вот тут Питер сказал:
«Понятно, но это несколько не то, чего бы я хотел. – Когда люди опустили глаза, испытывая неловкость, Питер продолжил: – Мы просто пытаемся поднять наш исполнительный комитет на новый уровень. Я четко выразился: мы хотим поднять планку для руководителей компании».
Молчание.
«Мне неинтересно работать с каждым планом каждого из восемнадцати членов комитета! Так ничего не выйдет. Я пытаюсь работать с целой командой!»
«Возможно, ты не понимаешь, Питер, что не всем нам это так же нравится, как и тебе», – сказал один из присутствовавших на совещании.
«Если мы будем делать только то, что нам нравится, то ничего не достигнем. Люди должны переступать через себя!»
Тучи сгущались.
Несчастные консультанты (мы) с тоской думали о том, что нам стоит подключиться к обсуждению. Только мы не знали, что сказать. Наша надежда на то, что клиенты разберутся сами, быстро таяла.
А потом случилось то, что не просто разрядило ситуацию. Возможно, это стало поворотным моментом во всем проекте.
«Гм-м, извини меня, Питер, – наконец сказал Билл, прерывая молчание. – Я не хочу тебя обидеть, но все же хочу спросить: а может, то, что здесь происходит, и есть «единственное главное», что должно быть твоей целью?»
От идеи до результата: как добиваться реальных целей
Позже один из членов руководства сказал нам: «На том совещании мы реально начали использовать эту методику! Это уже не было случайное мероприятие на нашей вилле. Идеи иммунитета к переменам вошли в нашу повседневную жизнь. И начали мы с самого верха!»
«Браво и Биллу, и Питеру! Питер хотел, чтобы люди переступили через себя, и Билл это сделал! А Питер, к его чести, сумел сделать шаг назад. Думаю, мы потеряли бы весь проект, если бы Питер остался верен себе, упорствовал до конца и попытался давить на людей… Ведь обычно он идет напролом. Его очень трудно остановить».
Как говорил нам позже сам Питер: «Я настаивал на этом проекте, не хотел идти на компромисс, отступать. Честно говоря, если бы мы уже тогда не заложили основу этой идеи, я вряд ли отступил бы. Скорее всего, я поступил бы как обычно: пошел напролом. Я сглотнул слюну пересохшим горлом. Я сделал глубокий вдох. Тут мне пришлось смириться с происходящим и продемонстрировать стиль поведения, которого я ждал от руководителей».
Афоризм Пого никогда не звучал так правдиво в отношении конкретной личности: «Мы встретили врага, а он в нас самих!» Но когда Питер рассказывает, что помогло ему остановиться, послушать оппонента и принять другое решение наперекор своему страстному убеждению, интересно то, что слова Билла не создали у него ощущения, будто его в чем-то обвиняют, или застигли врасплох, или, как в детской игре, хватают со словами: «Попался!»
«Билл говорил очень прямо, – вспоминает Питер. – Но он не обвинял меня лично. Он только апеллировал к моему “единственному главному”». Звучит странновато. Ведь то, на что Билл намекал в своих словах о «единственно главном» для Питера – необходимость контролировать себя, – глубоко личное качество. Но теперь, когда Питер смотрит на эту ситуацию с высоты нескольких прошедших лет и подытоживает результаты работы в отношении иммунитета к переменам с руководителями компании, важно одно: ему удалось интегрировать личные мотивы каждого в работу.
Питер вспоминает исполнительного директора Рона, с которым вы уже познакомились в главе 2.
Если моим «единственным главным» была недостаточность самоконтроля, то «единственным главным» Рона – его склонность делать всем приятное. Да, Рон – самый симпатичный человек на свете. Моя жена не устает повторять мне это. Она говорит: «Почему ты не можешь быть таким, как он? Он же очень приятный человек!» И Рон действительно такой. Я люблю его. Но здесь есть интересный нюанс. Мне нужно все контролировать. А ему нужно быть приятным. Что это значит? Я принимаю решения, а он позволяет мне это делать. Но иногда он не соглашается с моими решениями, не противится им, но и не выполняет. В итоге он превращается в буфер или подушку между мной и тем, кто был вовлечен в принятие решения. Иногда он поступает с точностью до наоборот. При этом он, видимо, исходит из того, что уже сделал мне приятное, не выступив против моего решения открыто. И думает, что действует в интересах компании.
В наших с ним отношениях часто случалась такая рассинхронизация. И вот мы сидим с ним в конференц-зале, составляем карты неприятия перемен, и все наши проблемы выходят наружу. Я поворачиваюсь к нему и говорю: «Давай начистоту. Я тиран, и тебе это нравится!» Он смеется. Я тоже. Но потом я все же говорю: «Это непродуктивно. Нам обоим нужно менять свое поведение». Поймите, мы с ним работаем бок о бок уже пятнадцать лет. Пятнадцать! Он же не пришел к нам полгода назад. Думаю, он всегда понимал, что происходит. Но мы не находили слов для этого. У нас как будто не было на это разрешения. Возможно, у нас обоих просто не хватало смелости на то, чтобы сесть рядом и взглянуть на все это непредвзято. Именно эта методика «единственного главного» дала нам и контекст, и язык, и возможность разобраться с этим позитивно, не конфликтуя лично.
Затем Питер затронул другие изменения в отношении к нему людей как к генеральному директору. «Слышали про канареек в шахте?» Он имел в виду устройство, которое сигнализирует об опасном снижении уровня кислорода в шахте. Он сказал, что видит в нас людей, которые работают над другой системой сигнализации – «канарейкой в голове»[12]. «Вы разрешили нашим руководителям говорить обо всем этом, о видимых проявлениях в поведении людей – моем или чьем-то еще. И ведь для этого есть основа. Я думаю, что это очень мощный фактор, определяющий действия людей. Негатив нужно давить в зародыше. Не давать ему разрастаться. Конечно, мне как CEO сложно получать от коллег из руководства обратную связь, особенно негативную».
Далее он коснулся изменения отношений в руководстве компании.
Обычно люди не соглашаются на откровенные разговоры, особенно руководители. Есть разные отговорки. «Не стоит говорить об этом». «Не следует касаться этого вопроса». «Мы не знаем, как это воспримут другие». Но все это уходит, когда мы действуем согласно вашим рекомендациям.
Наша с вами работа обеспечила нас общим языком и сделала возможным разговор о проблемах, связанных с саморазвитием каждого. А нам было важно научиться обсуждать проблемы в контексте, который понятен каждому. Достичь согласия в том, как подходить к этим проблемам, как и зачем вносить изменения в поведение каждого и коллектива в целом. А ведь еще совсем недавно нас мучили вопросы: «Какой язык нужно использовать для обсуждения наших проблем?», «Как нам подходить к их обсуждению?», «Есть ли у меня согласие людей на обсуждение такой-то их проблемы?» и т. д. Позволительно ли мне, руководителю, подходить к обсуждению той или иной проблемы так, как я считаю нужным? Чтобы беседа была конструктивной и не воспринималась как личные нападки? Тут очень тонкая грань. И вот именно язык, в котором употребляются категории «единственного главного» и матрица преодоления неприятия перемен, обеспечил нам некую стабильность. Это очень личный вопрос для руководства. Но ваша методика способна отчасти обезличить то, о чем мы говорим с людьми. И это очень, очень эффективно.
Думаю, эта методика сделала руководителей компании сплоченной командой и позволила взаимодействовать гораздо продуктивнее. Мы теперь способны быстро добираться до сути проблемы, потому что есть структура и общий язык. Нам не нужно «танцевать» вокруг проблемы. Теперь у нас есть «единственное главное». Каждый знает «единственное главное» другого. Он может подойти к коллеге и спокойно, по-деловому обсудить то, что ему надо. Собеседник воспримет это так же, и все мы пойдем вперед. Так что часто эта методика становится очень эффективным инструментом личностного и коллективного развития.
Питер предупреждает, что эта работа требует времени и терпения.
Не все сразу понимают это. Не все понимают это одинаково или одновременно. Как и в любом вопросе, касающемся развития, вы должны знать, что эмоционально и интеллектуально побуждаете самых разных людей в самых разных местах добиваться результата, брать на себя некие личные обязательства. Один человек спрашивал меня: «А вдруг эта личная информация будет использована против меня? Ведь я раскрываю свои слабости». Так что нужно быть очень осторожным, не торопиться, не пытаться добиться всего и сразу.
Со временем люди начинают лучше воспринимать то, что мы делаем. Они становятся энергичнее, смелее, заинтересованнее, иногда даже отважнее. Мы видели примеры. Мы наблюдали слезы – и женские, и мужские. Мы видели, как люди предпринимали смелые шаги. Мы знали, что люди верят в наши мотивы и устремления. Многие (но не все) становились нашими убежденными сторонниками. Это еще больше сплотило руководство компании. Я не думаю, что сейчас кто-то сомневается в этой идее.
В заключение Питер высказался о воздействии, которое работа по преодолению неприятия перемен оказала на тех, кто не входит в руководство компании.
Думаю, что высшему руководству компании теперь доверяют больше. Ведь та открытость, с которой оно признало свои проблемы, была замечена и встречена на ура. В дальнейшем и другие люди попытались последовать примеру руководителей. Мы оживили атмосферу в коллективе. Ко мне стали приходить люди. «Я хочу знать свое «единственное главное». Это были не руководители. Просто им стало интересно, что происходит в компании. Вскоре почти каждый хотел понять свое «единственное главное» и работать над ним. И я считаю это большим достижением с точки зрения роста компании.
Но как же прошло то совещание? Чем оно закончилось? На следующее утро Питер и Билл рассказали членам исполнительного комитета о дискуссии на предшествовавшем совещании и принятом решении, суть которого сводилась к тому, что принуждать кого-то к борьбе с неприятием перемен не будут, пока человек сам не созреет для этого. И еще они подробно рассказали, как именно пришли к решению выявлять «единственное главное»; поведали о том, что даже CEO может изменить манеру поведения – ведь даже ему это порой необходимо.
Через 30 дней после того совещания на очередной встрече каждый член исполнительного комитета добровольно поделился с коллегами своим пониманием иммунитета к переменам и путей его преодоления. Тогда Питер сказал: «Я горжусь ими».
«Если вы не достанете это из-под стола, оно когда-нибудь помешает вам двигаться вперед»: что мы узнали от Гарри Спенса
Когда мы познакомились с Гарри Спенсом, он по приглашению губернатора штата Массачусетс занимал пост уполномоченного комиссара Департамента социальных служб. Он отвечал за охрану детей в штате. Гарри говорил нам, что согласился занять эту должность, видя свою задачу в том, чтобы «сделать охрану детей в штате Массачусетс такой же, как и в любом другом штате США».
Но, проработав на своем посту 18 месяцев, он изменил свою цель. Он рассказывал нам: «Я понял: в национальных масштабах сфера охраны детей настолько неразвита, что любой человек, получивший возможность продемонстрировать в ней лидерские качества, обязан ощущать ответственность за повышение уровня работы. Система охраны детей живет в нашей стране под постоянным страхом пристального публичного внимания и резонансных дел. Поэтому организация вынуждена защищаться, и ей крайне сложно учиться новому».
Пусть Гарри сам расскажет о своей компании. «Мы всячески старались определить возможности превращения организации по охране детей в структуру, где возможно самообучение. Как можно организацию, живущую в постоянном страхе, заставить быть глубоко приверженной постижению нового? Это необходимо, чтобы добиться ее развития (хотя в целом в масштабах страны система охраны детей развита недостаточно)».
Нам выпала возможность работать с Гарри по тем же причинам, что и в случае с Питером, хотя их организации непохожи друг на друга. Гарри тоже почувствовал, что его команда в руководстве департамента «закоснела». После нескольких месяцев работы он ощутил то, что узнавал из сторонних источников: руководство службы было неэффективным. Он описывал это так.
Нам было трудно выработать цели. Мы все время склонялись только к обсуждению административных вопросов и проблем политики штата. Теперь я знаю, что в целом по стране организации вроде нашей тратят 80 % времени на решение административных и политических вопросов и только 20 % – на практические цели. Мы не могли с этим мириться.
Нам не удавалось переломить эту тенденцию в деятельности руководства, даже действуя очень осторожно. Осторожность и недоверие друг к другу были очень распространены среди глав ведомства.
В чем дело? Что-то я унаследовал от предшественников. В штаб-квартире агентства существовала очень сложная внутренняя динамика отношений. Имелось много направлений, по которым между руководителями нашей службы была острая конкуренция. Да и общая атмосфера выглядела очень напряженной. Ведь каждый постоянно тревожился о том, что если он ошибется, то не только «запачкает руки кровью младенца», но и будет распят публично. Отсюда и вечная нервозность. Конечно, это ухудшает качество работы. Более того, постоянно подпитывает такое ухудшение. Люди и так нервничают, а тут еще и конкуренция между собой. Были вполне определенные линии конфликта, на которых все время происходила борьба. Часть из них я унаследовал, и они не исчезали, сколько я ни пытался урегулировать ситуацию. Но в целом характерным было это подавляющее чувство, сводившееся к типичным «мы не можем так поступить», «нам страшно делать это» и т. д.
И еще очень распространенное явление в руководстве многих организаций. После совещаний небольшие группки и кланы обсуждают то, что кто-то «из других» выкинул на совещании что-то «возмутительное и чрезвычайно глупое», кто-то кого-то поддержал и т. д. В общем, обычное для таких организаций «закулисье».
В таких непростых условиях мы начинали работу с Гарри. Как и Питер, он вышел на нас потому, что ставшая ему известной идея о необходимости борьбы с неприятием перемен получила в его душе неожиданный отклик.
Я убежден, что организациям страшно мешают «подковерные интриги», которых якобы нет. Одна из важнейших моих посылок при приходе на эту должность звучала так: если вы не можете избавиться от этих интриг, то они не дадут вам двигаться вперед.
Вы, наверное, думаете, что в любой организации, связанной с охраной детей, с подготовленным персоналом (психиатры и опытные социальные работники, многие из которых имеют степень магистров и двухлетнюю практику в клинических учреждениях, которую они частенько эффективно используют), все должно обстоять нормально. Но оказывается, даже здесь людям сложно принять посылку о вредности «подковерных интриг».
Я все время думал о том, как наладить обстановку в нашей организации, в которой что-то функционировало неправильно. Ведь у ее сотрудников эмоционально тяжелая работа. Наши специалисты сталкиваются с болью каждый день. В чем-то их работа напоминает труд фельдшеров скорой помощи, только это не медицинская, а скорая психологическая помощь. Они ходят по домам, в которых царит ужасная атмосфера. Они видят детей в кошмарных условиях. И это, безусловно, порождает высокое эмоциональное напряжение в нашем агентстве. Что можно здесь предпринять, чтобы преодолеть эту ситуацию?
Я не могу посылать работников на годичные курсы по развитию лидерских качеств в Калифорнию. Я не могу бесконечно направлять их на тренинги. Я просто не знал, что мне делать.
Когда я натолкнулся на эту книгу, то удивился комплексности и легкости методик, которые предлагались в этом небольшом и доступном руководстве{11}. Я сам испробовал их на себе. И я сказал сотрудникам: «Знаете, если бы у меня было четыре часа для того, чтобы изложить программу саморазвития, которую я проходил в Калифорнии, и еще четыре, чтобы кто-то воспринял ее… теперь это не нужно. В этой идее все сконцентрировано в упражнениях, которые занимают всего четыре колонки. И они очень доступны. Наверное, не найдется человека, который не понял бы их. Здесь не используются «высоколобые» научные термины. Нам не нужны дни на то, чтобы выработать единые концептуальные подходы. Все невероятно просто. И, как мне кажется, эффективно.
И вот я поговорил с Робертом и Лайзой и предложил руководству моей организации попробовать.
Чувства у людей были смешанные. Присутствовала и некоторая неуверенность. Потом каждый прочел книгу, и волнения возросли. А потом мы начали работать. Еще в начале, примерно на второй встрече, мы выполнили упражнение «на четыре колонки». Мы растянули то занятие на два: в зале собралось слишком много народу, и за один раз уложиться было трудно.
Читать бесплатно другие книги:
