Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации Киган Роберт

Как скажет любой опытный менеджер, умение делегировать некоторые полномочия другим сотрудникам – залог эффективного использования времени, навыков и знаний. Умелое делегирование дает всем шанс на личностный рост, а качество результатов отражает те человеческие способности и таланты, которые применялись в работе. Без этого фактора сегодняшние способности людей оказываются недовостребованными, а завтрашние – недостаточно развитыми. И некоторые руководители – прежде всего те, которые не умеют пользоваться инструментом делегирования полномочий, – оказываются перегруженными и быстро теряют производительность. Беглый взгляд на литературу о менеджменте показывает: чтобы человек мог развить в себе способность к правильному распределению работы между подчиненными, нужны хороший план и уверенность в успехе.

Много полезного можно найти в практических руководствах по этому вопросу, например книгах Роберта Хеллера «Как распределять полномочия» или Джерарда Блэра «Азы менеджмента: основные навыки»[14]. Они великолепны, если необходимость правильно распределять полномочия для вас стала технической проблемой. Но мы думаем, что для большинства людей она носит адаптивный характер или является проблемой человеческого развития, о чем мы говорили в главе 2{25}.

Этот вывод, безусловно, относится и к Дэвиду, одному из перспективных руководителей транснациональной корпорации в сфере высоких технологий, который безуспешно пытался научиться правильно делегировать полномочия с того времени, как был назначен на высокий пост. Внимательнее рассмотрим его историю, особенно опыт в делегировании подчиненным части работы.

Неприятие Дэвидом передачи части своих полномочий другим

В свои сорок с небольшим Дэвид был повышен в должности до генерального менеджера, прямо подчиняющегося CEO компании. Это произошло за полгода до того, как мы с ним познакомились. В целом его дела шли хорошо: ему очень нравилась новая работа; сотрудники уважали его и были довольны его назначением. Но Дэвид постоянно ощущал себя подавленным. Впервые за всю его карьеру. У него не было проблем с тем, чтобы сформулировать свои цели. К этому он добавил, что для него очень важно достичь прогресса.

Главным при описании своей основной цели Дэвид назвал «умение лучше сосредоточиваться на нескольких важных вещах». Над этим он работал уже несколько месяцев, в том числе воспитывал в себе умение лучше организовывать свое время. Он ощутил прогресс, но не был полностью уверен в себе. Дэвид понимал, что более эффективное делегирование некоторых полномочий грамотным людям поможет решать его проблемы. Он конкретно назвал то, что хотел бы сделать: научиться лучше формулировать результаты, которых ждет; лучше воспринимать разные подходы к работе; активнее побуждать людей мыслить логически; спокойно относиться к небольшим ошибкам и неудачам людей, видя в них возможности для самосовершенствования. Понятно, что вопросами распределения части своей работы среди подчиненных Дэвид был озабочен давно.

Мы выбрали его в качестве примера, потому что главная его цель довольно типична. Человек может говорить нам, что «хочет повысить у других чувство ответственности за дело»; «хочет, чтобы люди участвовали в руководстве со своих пусть невысоких позиций»; «хочет наделять других полномочиями»; «перенести акценты с “героев” на “народ”»; «хочет быть тренером, находясь на трибунах» и т. д. И в каждом таком случае дело касается стремления к делегированию своих полномочий.

Но, как показывают записи Дэвида в колонке 2 (табл. 5.1), правильное перераспределение полномочий и привлечение людей к выполнению своих задач – дело непростое. Дэвид легко понимал, что он делает неправильно в контексте своей основной цели «умения лучше сосредоточиваться на нескольких важных вещах». Тут он отметил три элемента в своем поведении.

• Я позволяю новым возможностям отвлекать меня, включая их в список своих очередных задач.

• Я взваливаю на себя новые задачи, жертвуя той частью своей жизни, которая не связана с работой (сон, семья, хобби).

• Я не всегда четко следую графику при выполнении срочных и важных заданий.

Таблица 5.1. Первая карта Дэвида

Свой недостаток с точки зрения умения привлекать людей к выполнению своих обязанностей Дэвид обозначил четко: «Я не прошу людей о помощи».

Честно сформулировав в колонке 2 действия (или бездействие), которые работали против главного обязательства из колонки 1, Дэвид был готов сказать, на что они работали. Он легко понял, как те же действия (или бездействие) оказались очень эффективными в реализации его скрытых приверженностей (колонка 3), включая страхи. Включение новых возможностей в уже существующий список, возложение на себя новых задач и необращение к людям за помощью оказались для него вполне разумными: благодаря этому он чувствовал себя «независимым», «способным на все» и «лишенным эгоцентризма». И Дэвиду было понятно, какой может оказаться обратная сторона медали. Если бы он действовал иначе, то ему пришлось бы заплатить высокую цену: он стал бы зависимым от других и эгоцентричным.

Из базовых допущений Дэвида (колонка 4) вы видите, что, по его мнению, изменение поведения оказалось бы для него дорогим удовольствием: он перестал бы уважать себя, стал бы относиться к делам поверхностно и равнодушно (именно это он не любит в других) и утратил бы свою ценность для компании.

В таблице 5.1 представлена первая карта Дэвида, отражающая его борьбу с неприятием перемен. Спустя несколько дней он высказал новую мысль: три пункта в колонке 3 отражают то, что Дэвид считал признаками «настоящего работника», а не человека, который «отбывает время» и посматривает на все свысока.

Дэвид добавил в свою карту такую запись: «(Я боюсь забыть, что значит быть настоящим работником). Я стремлюсь быть верным своему прошлому синего воротничка». Это оказалось ключевой мыслью: мы увидели (это проявилось и в первом варианте его карты), что все упирается в неумение делегировать полномочия, иначе говоря – «принуждать других делать за тебя твою работу». Ведь с таким подходом чем еще, как не ленью и себялюбием, выглядит это в глазах Дэвида? Понимание причин этой позиции оказалось ключом к дальнейшему самосовершенствованию Дэвида.

Из колонки 4 карты явно следует: для Дэвида быть хорошим лидером – значит быть хорошим рабочим (наверняка тут сказалось влияние его семьи и окружения). Он думал, что простые трудяги в буквальном и переносном смысле «пачкают на работе руки», а руководители – заменимые сотрудники с излишним самомнением, которые ведут себя (часто безосновательно) высокомерно. Дэвид был уверен, что «работа руками» важнее и ценнее работы мыслительной. Он добавил к своим базовым представлениям в колонку 4: «Если я не произвожу добавленную стоимость, выполняя работу, которая составляет суть производственной деятельности компании, я не буду вносить в нее свой вклад и окажусь нахлебником».

В общем виде скорректированное базовое допущение Дэвида зазвучало так: «Я считаю, что руководство без реального “делания” ценности не имеет. Я забыл бы свои корни, если бы не работал своими руками. Я считал бы себя эгоцентричным, ленивым и испорченным. Я перестал бы себя уважать». Теперь понятно, почему он так действует. И эти его ощущения – главная причина того, что он не может активнее делегировать работу другим. Иммунная система Дэвида успешно защищает его от ощущения своего эгоцентризма, лени и испорченности. Его действия в рамках этой системы защищают его от «отступничества» и не дают ему приобрести качества, которые он и члены его команды презирают в людях. Он уважает себя как честно работающего человека, тянущего на себе свой груз ответственности. Дэвид открыто смотрит в глаза подчиненным, хотя сейчас он уже руководитель.

Проблема Дэвида носит адаптивный характер: она прямо обращена к его самовосприятию. Обучение делегированию полномочий не относится к разряду технических задач (как наверняка думают многие), связанных с приобретением новых технических навыков. Именно поэтому Дэвиду трудно решить эту проблему с помощью «экспертов» в этом деле. Практические рекомендации не могут добраться до сути того, почему Дэвид, будучи исключительно одаренным и мотивированным человеком из числа современных лидеров, не поручает свою работу другим.

По мере того как Дэвид изучает себя все глубже, он сам (и мы вместе с ним) узнает, насколько важно его отрицательное отношение к делегированию для его самооценки и самовосприятия. Он понимает, что получает огромные преимущества от того, что ощущает свою ценность и важность, выполняя работу самостоятельно. «Я заодно с подчиненными. И я делаю тяжелую работу. Мне нравится чувствовать себя звездой». Дэвид считает, что многое получает от того, как другие оценивают его исполнительское мастерство. «Они видят во мне способного и хорошего “решателя” проблем. Они уважают меня за это».

Это важные дополнения для колонки 3 карты Дэвида. Они показывают скрытые приверженности, защищающие в нем человека, которым он хочет быть – важным, ценным и «звездным», – в глазах главной для него группы людей: простых работников, с которыми он себя отождествляет.

У нас уже есть более полная картина «проблемы» Дэвида (той самой, которая является одновременно и возможностью для саморазвития). Он «зажат»: с одной стороны, хочет делегировать свою работу другим, а с другой – не может, ведь это значит для него утрату своей сути и оснований для самоуважения. Его образ мышления, который определяет его самовосприятие (система ценностей, убеждений, предпочтений), несовместим с делегированием полномочий. Ему приходится помимо своей воли делать выбор, который для него невозможен: он может решить проблему, либо научившись делегировать свою работу другим, либо оставшись верным себе.

Другое решение – более адаптивное – в том, чтобы расширить рамки мышления Дэвида, его понимание того, кто он на самом деле, включая вопрос о делегировании. Он должен перейти на следующий уровень развития, на котором смог бы и давать поручения, и оставаться собой. Вопрос звучал бы так: «Возможно ли для Дэвида сохранить самоуважение, и психологический комфорт, и верность своим корням, овладев навыком делегировать другим часть своей работы?» В своей карте Дэвид, по сути, утверждал, что это невозможно, но всего через год его стиль руководства изменится, и ответом будет твердое «Да!».

Дэвид преодолевает неприятие перемен

Прежде чем перейти к рассказу о том, как Дэвиду удалось научиться делегировать работу окружающим, определим, в чем суть произошедших с ним перемен. Он сам утверждает, что ему «удалось из “ремесленника” превратиться в “архитектора” и “созидателя”». Эта перемена включает новые подходы к работе с командой, в которой уметь делегировать работу другим – одно из нескольких важных звеньев. В качестве «созидателя» Дэвид теперь основную часть своего времени уделяет строительству бизнеса компании. Теперь «его работа» – создание стратегии компании, совершенствование ее ресурсов и развитие ее персонала.

Отныне он иначе работает с командой. Он стремится к открытым и честным взаимодействиям и совместному труду на всех уровнях, где это уместно. Теперь Дэвид старательно объясняет людям направление движения и помогает им понять, «что они делают и зачем, чтобы они сами принимали решения по поводу правильности своих действий». Он подчеркивает важность правильного общения, чтобы люди «откровенно высказывались о реальном состоянии дел и я был в курсе всего, не пытаясь делать все самостоятельно». Теперь делегирование задач – часть его повседневной деятельности. Он задает себе вопрос: «Кто сможет лучше других справиться с этим заданием и чем я могу тут помочь?» Дэвид научился одновременно и принимать чужие подходы к работе, и отстаивать свои стандарты совершенства.

Последствия колоссальные: «Давая конструктивную обратную связь по поводу того, как сотрудники мыслят, и прислушиваясь к их критике, я помог вывести результаты совместной деятельности коллектива на новый уровень». Члены команды Дэвида и сами улучшили свои способности к делегированию задач. Вдобавок Дэвид отметил: «Сотрудники научились принимать качественные решения, которые хорошо соотносятся с общим направлением нашего развития, и рождать идеи, которые продвигают нас вперед… А главное, люди приходят ко мне со своими идеями по поводу того, что мы можем изменить к лучшему. Это дает мне ощущение полноты жизни в гораздо большей степени, чем если бы я делал всё сам».

Если роль «ремесленника» заставляла Дэвида сосредоточиваться исключительно на своих задачах, то роль «архитектора» или «созидателя» знаменовала заботу о развитии других и их способности вносить свой вклад в достижение цели компании. Переход дался Дэвиду нелегко. Но когда он увидел, что его работа способствует развитию возможностей других, он сказал: «Мне нравится получать больше от команды. Но все же это для меня небольшой удар. Когда вы даете людям возможность проявить себя, они работают лучше. Я был уверен, что умею делать все лучше других. Теперь понимаю, что это не так». Это признание раскрывает суть главного события в развитии Дэвида: он больше не стремится быть «звездой», чтобы чувствовать себя комфортно. Он нашел новый способ «блистать»: давать возможности «блеснуть» другим. Это стало новой составной частью его самовосприятия и источником удовлетворения.

Сейчас он может блистать в том, что сам называет «правильной работой». Ключом к перемене его взглядов стала перемена в его определении своей работы. Раньше он считал, что делегирует в основном свою работу, тем самым принуждая других выполнять его задачи. Это было для него неэтично (даже постыдно) и эгоцентрично, свидетельствовало о лени и бесполезности, более того, предательстве коллег. При таком подходе делегирование работы кажется классовой изменой, попаданием в ловушку заблуждения о том, что отделение человека от средств производства означает его личностный рост.

И все же сегодня, размышляя над тем, что дает ему преодоление неприятия перемен, Дэвид вынужден признать, что вовлечение других в свою работу не означает для него освобождения от нее. Конечно, теперь кто-то решает задачи за него. А его дело – помочь этим людям развиваться в процессе принятия новых заданий и постановки новых целей. «Я ощущаю свою важность и ценность, помогая другим повысить свою эффективность. Я теперь лучше замечаю их достижения».

Самоуважение по-прежнему очень важно для Дэвида, но теперь он иначе понимает его, поскольку пересмотрел свои взгляды на то, как хотел бы руководить. Теперь он уважает себя за то, что он лидер, способный задавать направление работы коллектива и оптимизировать материальные и трудовые ресурсы, а также финансы для ее выполнения. Дэвид говорит: «Сейчас мой стиль руководства стал более ясным, я им доволен. Я вижу, что мне необязательно делать, чтобы представлять себе ситуацию целиком. Я должен знать, чтобы направлять процесс. Ведь сейчас я убежден, что главный эффект дает не исполнение каких-то отдельных ее частей, а мои размышления и планирование процесса. Имея полную картину происходящего, я должен оптимально спланировать задействование всех имеющихся ресурсов».

Последнее предложение отражает переформулирование Дэвидом начальных базовых допущений, особенно о том, что он должен сам «работать руками», чтобы не потерять уважения к себе, связи со своими корнями и ощущения своей ценности. Он может создавать большую добавленную ценность благодаря уникальному знанию о том, как выполнять работу. Теперь базовое допущение звучит так: «Мне необязательно делать это, но обязательно знать: как части складываются в целое, чтобы работа была выполнена лучшим образом. Возможно, это не столько умение сделать работу, сколько умение получить обо всем подробную информацию».

Новое представление Дэвида о самоуважении и чувство добавляемой им ценности происходят из более комплексного мышления. Он не отказался от своих корней и их значения в работе, способности сделать что угодно и самоотверженности. Но он создал более широкую и вместительную схему, которая позволяет ему успешнее делегировать свою работу другим и одновременно быть хорошим руководителем. В первоначальной схеме Дэвид уравнивал понятие «руководитель» с понятиями «белый воротничок», «поверхностность», «бесполезность», «бездельничание» и даже «лень». А синие воротнички у него ассоциировались с хорошими качествами, включая привязанность к родителям, умение «делать своими руками», быть ценным и важным. Как бы ни был одарен и умен Дэвид, глубоко внутри он все равно был привержен этой «черно-белой» схеме, для которой характерен подход «или – или». Эти идеи «полностью завладели им».

Но при преодолении неприятия перемен Дэвид не просто улучшил свою способность делегировать часть своей работы и полномочий подчиненным. Он постепенно переписал историю, которая раньше «захватила» его. Он перестроил свое мышление, превратив этику синих воротничков из того, что владело им (по отношению к чему он выступал как субъект), в то, чем владел он (он не отказывается от допущений, но перемещает их в зону «объектов» своего внимания, вырабатывая новое к ним отношение). Для Дэвида соотношение между понятиями «руководитель» и «работник» из области «или – или» перемещается в область «и – и».

Реальный успех Дэвида превосходит его изначальные устремления. Он научился делегировать работу и полномочия команде, даже получать от этого удовлетворение. Но самое большое его достижение в том, что он изменил отношение к своему труду без отказа от любви и верности своим трудолюбивым родителям и родственникам и тем его героям, которые служили примерами «хороших работников». Так часто бывает, когда человек преодолевает иммунитет к переменам: он достигает большего, чем рассчитывал. Реальные достижения часто значительно превосходят изначальные «цели самосовершенствования», которые, подобно троянскому коню, «выманивают» человека из его крепости, где заключен его привычный образ мышления.

Когда мы в последний раз говорили с Дэвидом, он как раз получил известие от руководства о том, что его особенно амбициозный новый проект одобрен и он получит финансирование, которое просил. Последним его замечанием в общении с нами было: «Здорово!» И тут же он добавил: «А ведь по поводу этого проекта мне пришлось много размышлять, и я многое спланировал».

Инструменты и поворотные пункты в работе Дэвида с иммунитетом к переменам

Как Дэвид смог добиться таких серьезных перемен? Сейчас мы покажем вам несколько из важнейших поворотных пунктов в его подходах, возникших на протяжении тех нескольких месяцев, что мы работали с ним. Первым, скорее всего, был переход в новую руководящую роль. Его должность поставила перед ним больше сложных проблем, и Дэвид быстро понял, что не может справиться с новой нагрузкой в привычной для себя парадигме «игрок – тренер». Тогда Дэвид, по его словам, предпринял два очень важных шага: он постарался разобраться с неприятием перемен («это был самый большой прыжок вперед»), на основе этого начать действовать, откровенно говоря людям, что именно он хотел бы в себе изменить. Вот что рассказывал нам он сам: «После того как я объяснил людям, что мне необходимо сделать, я позволил им поучаствовать в решении моей проблемы и честно говорить мне, когда я не делегировал свою работу другим правильно. Я разрешил им говорить мне, что, по их мнению, я мог бы делать лучше».

Дэвид использовал два инструмента преодоления неприятия перемен, чтобы люди лучше поняли его цели (подробнее см. главу 10). Начал же он с того, что заполнил специальную карту, которую мы называем «континуум прогресса» и которая представлена в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Континуум прогресса Дэвида

Это упражнение начинается с формулировки главной цели (обязательства перед собой) в колонке 1 и подразумевает перечисление шагов, которые человек планирует предпринять для ее достижения. Оно включает установление индикаторов, которые покажут прогресс, а также полный успех мероприятия. В понимании Дэвида его «первые шаги вперед» полностью сосредоточены на взаимоотношениях с командой (активное общение с ней, планирование действий, которые увеличивают вероятность оказания ею помощи Дэвиду, и вовлечение людей в успех его самого и команды в целом).

Спустя несколько недель Дэвид использовал еще один инструмент, «опрос по результатам преодоления», форму которого разослал всем членам команды. Как и в большинстве опросов, он выделил относительно небольшую группу людей (шесть-восемь человек), которые и стали испытуемыми. Обычно в такого рода «опросах» участники подбираются не только на работе, но и в других сферах жизни исследуемого. Они должны иметь возможность наблюдать за человеком и увидеть реальные изменения в сторону тех целей самосовершенствования, которые он перед собой поставил. «Опросы» обычно короткие, простые и анонимные («опрос» о Дэвиде показан во врезке ниже).

Форма опроса о Дэвиде

Цель Дэвида на пути к самосовершенствованию – улучшение способностей к распределению части своей работы и полномочий между подчиненными. Разумеется, есть сферы, в которых прямое участие Дэвида крайне желательно. Но он хочет уменьшить число ситуаций, в которых оно может вызывать проблемы.

Опрос конфиденциальный. Именно вас Дэвид избрал в качестве одного из респондентов. Он надеется, что вы дадите максимально откровенный ответ. Личные оценки Дэвида по приводимым ниже пунктам пока низки.

Не нужно подписываться. Дэвид получит шесть-восемь заполненных форм. От его имени благодарим вас за согласие участвовать в опросе и готовность потратить 15 минут вашего времени. Мы планируем повторять такие опросы на протяжении примерно полугода.

1. Цель Дэвида на пути к самосовершенствованию – улучшение способностей к делегированию своей работы и полномочий другим людям. Как лично вы оцениваете то, как Дэвид делает это в настоящее время в отношении вас?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 – плохо 10 – очень хорошо

2. На ваш взгляд, как Дэвид делает это в отношении других?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 – плохо 10 – очень хорошо

3. Примечание: пожалуйста, дайте развернутые ответы. Например, приведите любые соображения, которые определяют ваш ответ, поясните свое мнение, приведите примеры. Это очень поможет в анализе опроса.

4. Когда вы думаете о данной конкретной стороне работы Дэвида, насколько важным вы считаете его существенный прогресс в этой области?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 – совсем не важно 10 – очень важно/ценно

5. Почему вы так считаете? В чем это проявится? (Мы понимаем, что отнимаем у вас время, но все это очень важно для Дэвида и его тренера.) Чем конкретнее и полнее вы ответите, тем лучше.

СПАСИБО ЗА ВАШИ ВРЕМЯ И ИДЕИ!

«Герой» подобных опросов обычно получает отрывочные ответы респондентов в уже обобщенном виде дважды: в начале работы по самосовершенствованию и через несколько месяцев, на заключительном этапе. Ответы – инструмент внешнего измерения прогресса, которого человек добивается на пути к цели. Первый опрос – своеобразная «проверка формулировки цели на истинность». Второй – защита от самообмана.

Если рассмотреть эти опросы подробнее, то станет ясно, что в них участвует внутренняя и внешняя «аудитории». Делая ваши цели по самосовершенствованию достоянием других и зная, что они вынесут свое суждение о темпах вашего прогресса, вы серьезно повышаете шансы на то, что будете придерживаться своих обязательств. В масштабах организации такие опросы подают всему коллективу сигнал, что руководство тоже работает над собой. По нашему опыту, «объекты» опросов часто заинтересовываются такого рода процессами и высказывают желание самим стать их объектом или провести аналогичные эксперименты в своих коллективах. Нас всегда удивляло, что люди в разных организациях так часто готовы излагать очень содержательные и глубокие мысли.

Первый опрос о Дэвиде состоялся тогда, когда он уже продвинулся вперед в преодолении неприятия перемен. Он знал, что некоторые из его начальных усилий, включая те, которые содержались в колонке «первые шаги вперед», начали давать результаты; и он должен был продолжать работу над своими планами. У него также возникла очень важная мысль: «Я вижу, что, меняя подход к проблемам, добиваюсь существенного прогресса. А если раскрыть дальше то, что я сейчас делаю иначе в отношении своего персонала, то на ум приходят два момента: теперь я обозначаю начальные и конечные точки в проблемах, которые делегирую им; поясняю им весь контекст очередного поручения. Думаю, по большей части раньше трудности возникали из-за того, что я не предоставлял подчиненным контекст поручений, которые им давал. Теперь вижу свою ошибку: если я не давал своей команде подробных указаний, то выглядел в ее глазах очень умным. Мне нравился статус “решателя проблем”».

Мы часто говорим, что работа по преодолению иммунитета к переменам позволяет нам также устранить и свои «слепые зоны»: ранее невидимые недостатки, которые серьезно мешали нам. Так, Питер теперь увидел, что раньше «создавал себе пьедестал», специально (или подсознательно) плохо готовя людей к своим поручениям и создавая тем самым почву для своих «героических вмешательств». Он, возможно, даже не представляет, что своим примером демонстрирует, как важно в колонке 3 поменять местами субъект и объект. Когда скрытые приверженности действуют в полную силу, они подобны внутренним ворам, освобожденным от кандалов и безнаказанно обкрадывающим вас, мешая достичь поставленных целей. Когда эти воришки выходят на свет, мы можем наступить на них и прекратить их вакханалию, как сделал Дэвид, когда решительно расстался с привычкой исподволь готовить своих людей к неудаче и начал открыто настраивать их только на успех.

Комментируя свой прогресс в преодолении неприятия перемен через шесть недель, он сказал следующее.

Поначалу мои базовые допущения сосредоточивались вокруг двух мыслей. Первая: если я не буду лично участвовать в создании конкретных ценностей, то не внесу достойный вклад в дело своей команды, то есть по сути стану лишним. Это ощущение порождало желание – и способность – делать почти любую работу, с которой сталкивалась моя команда. И мой подход объяснялся тем, что я считал, будто руководитель должен ощущать нерв работы компании. Только тогда он может быть хорошим лидером. Результатом стала моя неспособность к нормальному распределению поручений в команде, а также плохая связь с ней даже в тех случаях, когда я что-то ей поручал. Я многое предпринял, чтобы скорректировать свои подходы. И теперь, анализируя свой «континуум прогресса», радуюсь, что действительно выполнил то, что наметил, и нахожусь сейчас между «первыми шагами» и «существенным прогрессом» во многих вопросах. Думаю, это находит отражение в опросе: по оценкам людей, мои усилия дают эффект больше ожидаемого. Сейчас мои действия по делегированию работы и постановке поручений стали лучше, прежде всего в качественном отношении. Я продолжаю выявлять элементы своей работы, которые могу поручить команде.

Дэвид осознал пределы своего нынешнего образа мышления, включая те аспекты, которые он не уважал. Например, выполняя задание оценить свои эмоции при передаче поручений подчиненным, он дал сложный ответ.

Это скользкая тема. Возможно, я стремлюсь делать все сам потому, что мне нравится чувствовать себя звездой. Я уже получил два тяжелых удара, обнаружил два своих серьезных заблуждения: я должен делать все сам; я все сделаю лучше других. А на самом деле кто-то делает что-то лучше меня! Это вечный дуэт «любовь – ненависть». Мне нравится, что я могу больше получать от команды, но в то же время это для меня удар. Когда вы даете людям возможность блеснуть, они могут сделать что-то и лучше вас. Так что мое представление о том, что я сделаю это лучше всех, неверно.

Дэвид обнаружил также разрыв в своей философии лидерства, которого раньше не замечал.

В моей философии лидерства есть допущение: я должен сам суметь сделать все, о чем прошу членов своей команды. Однако если следовать другим аспектам моей философии лидерства – тому, что я должен подбирать людей с большими возможностями и поддерживать их в саморазвитии, – я не смогу приносить компании дополнительные ценности, поскольку стану равным им! Если я выбираю тех, кто становится лучшим, то должен быть готов к тому, что они обгонят меня. Я не должен уметь все, что умеют они!

Однако Дэвид с большим интересом воспринял то, что осваивал в процессе постижения науки более эффективного распределения поручений среди членов команды. Один из прорывов случился тогда, когда он понял ограниченность и односторонность этих своих действий, основанных на вере в свои силы, а не в силы людей. Однажды Дэвид попросил всех 36 членов его команды составить реестр их сильных сторон и спросил, что они думают о задействовании этих качеств в работе. Его вопрос звучал так: «Если бы я дал вам поручение, что вы хотели бы узнать о нем?» И вот что из этого вышло.

Резонанс был колоссальным. Все указали на разные аспекты. Сьюзен, блестяще работающая с клиентами, увидела свою силу в «контексте» поручения. По ее словам, если она знает контекст, то обязательно выполнит все наилучшим образом. Она хотела бы знать, как будут использованы результаты ее работы. Я поручил ей сделать 10 деловых звонков к завтрашнему дню. И она не выполнила задания. Я спросил ее: может, она просто ленится? Теперь она делает 10 деловых звонков до трех часов дня.

Что же приобрел Дэвид?

Моей первой покоренной вершиной стало желание делегировать свою работу другим и поручать им задания. Теперь передо мной встала очередная вершина – «А каков эффект от моей работы над способностью делегировать?». Тогда он был неубедительным. Теперь я понимаю: причина в том, что я был новичком в этой работе. Мне нужно было научиться общаться с людьми так, чтобы они слышали меня. Ведь успешность здесь очень индивидуальна. Даже если мне удается продвигаться в вопросе делегирования, я должен научиться действовать так, чтобы это устраивало сотрудника или команду.

Обобщив опыт успешного делегирования своей работы другим сотрудникам и доведения до них своих поручений, Дэвид начал менять свой взгляд на то, что делает руководителя ценным.

Я вношу наибольший вклад в общее дело тогда, когда границы задачи неясны. Когда вы даете другим людям поручение или задание, вы должны четко донести до них, чего ожидаете. Значит, нужно понять «матрицу», пределы, в рамках которых они могут действовать. Однажды я работал с командой над нашими планами на следующий год. Я знал, что если заговорю о них туманно – либо в духе «ясного неба над головой», либо в духе «вот вам сто вводных, разбирайтесь в них сами», – это собьет команду с толку. Но когда обрисовал картину предельно ясно, люди сразу взялись за дело! Я понял, что в тех случаях, когда ставлю задачу больше чем одному человеку, она должна быть обрисована особенно четко. И я вижу свою ценность скорее в ее обозначении, а не в самом факте поручения.

От делегирования к лидерству: новый алгоритм действий и новый образ мышления

Дэвид дал сотрудникам возможность полнее ощутить свою власть над работой, и теперь они сами обращаются к нему: «Что ты хочешь, чтобы мы делали?» И это просьба не об авторитарном руководстве, а о подсказке, в каком направлении двигаться. Вот дальнейшее развитие роли лидера. Когда мы спросили Дэвида, какие выводы он делает из ситуации, он заявил, что теперь ему понятны три «правильных» направления его деятельности.

• Привлекать талантливых людей и давать им возможности развиваться. «Если меня когда-нибудь собьет автобус, всегда должны быть два человека, которые смогут меня заменить. Если этого не произойдет, я работаю неправильно».

• Задавать команде правильное направление.

• Отвоевывать ресурсы для общего дела.

Дэвид решает три эти проблемы своего лидерства одновременно с улучшением практики делегирования и умения давать подчиненным поручения. Вспомните его главные цели и обязательства (см. табл. 5.2), в которых он декларировал свое желание сосредоточиваться одновременно на нескольких важных моментах. Именно этим он сейчас и занимается. При этом новый алгоритм поведения человека необязательно требует, чтобы его мышление полностью трансформировалось. Старый вопрос «Приводят ли изменения в сознании человека к изменениям в его поведении или перемены в его поведении меняют его сознание?», по нашему мнению, сформулирован неправильно. Отношения между компонентами «сознание-поведение» носят куда более диалектический характер. Процесс преодоления иммунитета к изменениям создает основу для таких действий, которые могут всего лишь «разбудить» существующий образ мышления. Поведение Дэвида, которое приносит ему хорошие результаты в плане самосовершенствования, также подпитывает и процесс постепенной трансформации его мышления, формируя его так, чтобы создать у Дэвида новое представление о «хорошем работнике», одерживая верх над глубоко укоренившимися моделями и приверженностями. Это тяжело и требует времени. Когда мы спрашиваем Дэвида, как он относится к новому алгоритму действий, который должен соответствовать «правильному» руководству, он честно раскрывает внутренний конфликт: «Умом я понимаю, что такие действия абсолютно правильны и мне необходимо над ними работать. Но пока они не так важны для меня. Пока я не воспринимаю их как личное. Иногда возникает ощущение раздвоенности. Глубоко внутри я по-прежнему думаю, что “должен тянуть упряжку”. Это часть меня».

В следующие несколько недель наша основная цель состояла в том, чтобы создать Дэвиду как можно больше возможностей увидеть, нравятся ли ему те три компонента нового поведения, которые он указал выше. Его следующим заданием было обращать внимание на свои интуитивные ощущения при задействовании этих компонентов. Мы также попросили его изучить свой рабочий календарь (текущий и за последние шесть месяцев), используя упомянутые три компонента «правильной» рабочей деятельности в качестве фильтра, и выделить всё, что им не соответствовало. Тогда он смог бы ответить на вопросы: «Каково соотношение “правильного” и “неправильного” времени в моей работе? Как расходуется мое рабочее время? Подпадают ли мои “неправильные” действия под какие-то определенные категории? Каким целям служат эти действия? Какие выводы я должен из них сделать?»

Выполнение задания с календарем оказалось для Дэвида очередным поворотным пунктом. Сначала он сделал вывод, что 75 % своего рабочего времени посвящает «правильным» направлениям деятельности. И тот факт, что он тратит столько времени на важные вопросы стратегического планирования и развития людей, не мог не вызвать положительных эмоций. Ниже приведены его замечания по поводу его рабочей активности.

• Планирование бизнес-стратегии и текущих операций – 25 %. Но около половины этого времени потрачено на «координацию мнений» – не само решение проблем, а согласование вопросов между разными группами людей.

• Развитие персонала – 25 %. Дэвид потратил много времени на индивидуальную работу с членами своей команды по вопросам их развития. Сюда же входит групповое планирование – выделение сильных сторон групп и работников, входящих в них, и распределение материальных и трудовых ресурсов в соответствии с планами компании. Дэвиду приятно, что эта работа стала «правильным» направлением его деятельности.

• Решение конкретных задач – 25 %. Сюда входит и работа по анализу результатов его работы, и выполнение масштабных заданий, порученных высшим руководством. Здесь и подготовка выступлений руководителя на ряде важных мероприятий, и организация конференций с группами крупнейших клиентов, и решение некоторых вопросов, связанных с контрактами на продажу и т. д. В целом это объемная и содержательная часть его работы. За последние полгода Дэвид смог уделять ей гораздо больше внимания, поскольку поручил много технических вопросов подчиненным.

• Потрачено впустую – 25 %. Дэвид по-прежнему решает задачи, с которыми другие справились бы лучше или смогли бы их решить и освободить его для работы по приоритетным направлениям. Он может заинтересоваться какой-то идеей, которая уводит его в сторону от намеченных планов. Он получает удовольствие от работы с ней, но, скорее всего, она никогда не будет использована или не принесет практической пользы. Другая часть потраченного впустую времени – переделки: исправление того, что Дэвид лично или члены его команды сделали неправильно, забыли сделать и т. д. Дэвид начал составлять список таких ошибок, чтобы находить корни их возникновения. Точно так же мы поступаем при контроле качества.

Столь же важно и то, что Дэвид смог поработать со своими глубоко укоренившимися допущениями, отступить на шаг в сторону и посмотреть на свой новый метод работы и формирующийся образ мышления. И сделал он это для того, чтобы почувствовать в себе свою новую ценность, включая и то, что теперь он теснее связан с людьми.

Я увидел, что важной составной частью бизнес-планирования и выработки стратегии компании является общение – убеждение людей согласиться с этими планами. Для меня оказалось неожиданным, как много времени это отнимает. У нас нет устоявшегося механизма, с помощью которого мы могли бы широко общаться по вопросам выработки направления деятельности компании. Мне приходится в большинстве случаев работать с людьми индивидуально, чтобы увидеть их цели. Теперь я общаюсь более неформально. И думаю, что это очень ценно. Это путь к взаимопониманию. Я поручаю своему секретарю находить в моем графике время для общения с моими ребятами – чтобы получить из первых рук информацию о состоянии дел. Да, это по-прежнему работа, но общение приобретает более личный оттенок. Одна из важнейших задач, над которой я работаю, – создание по-настоящему открытого формата общения с людьми. Только тогда я буду знать правду о реальном положении дел. Это процесс двусторонний: я должен доверять команде, но и ее члены должны верить мне, чтобы говорить правду.

Именно в этот период Дэвид пересмотрел свой взгляд на свою ценность как лидера. Послушайте, как усиливающийся в нем фактор самоутверждения подводит его к поддержке самоопределения сотрудников.

Если каждый из членов моей команды не будет до конца осознавать, что он делает и зачем, то команда не сможет принимать решение о правильности направления нашего движения. Так что я искренне приветствую эти затраты времени… Я вношу в работу компании больше, чем когда делал все сам. Я часто слышу от людей слова одобрения: теперь они знают, что происходит в компании. Я постоянно твержу им: вы сами должны сделать этот важный звонок, принять это решение, не спрашивайте дозволения. А вот после того, как вы что-то предпримете, известите меня, и мы вместе посмотрим, что из этого вышло. И люди говорят мне: «Мы знаем, почему вы так поступаете. В этом есть смысл. Здорово, что вы позволяете нам самим принимать решения. Ведь раньше мы должны были терпеливо ждать ваших указаний». А главное, люди приходят ко мне и делятся идеями о том, как мы можем активнее двигаться вперед! Это приносит мне такое ощущение наполненности! Гораздо большее, чем когда я решаю какую-то задачу сам.

И снова Дэвид дает ответ на вопрос «Что вы ощущаете, когда делаете “правильную” работу?». Но на этот раз он говорит: «Я чувствую, что прежний шар (базовых допущений) лопнул. Это все равно что рассматривать картину. Вы вглядываетесь в нее и стараетесь рассмотреть детали. И когда вы их различаете, происходит что-то неожиданное, вроде взрыва. Именно так случилось и со мной».

Дэвид «вышел» из своей картины. Теперь он может смотреть на нее, а не просто играть в ней какую-то свою роль.

История Дэвида показывает, что наша иммунная система создается для того, чтобы защитить нас от различных опасностей, включая возможный вред тем, кого мы любим. Работая над проблемой делегирования части работы подчиненным, Дэвид показывает нам, что мы можем выйти за пределы присущих нам схем мышления и в то же время сохранить в себе самые сокровенные их элементы. Переформатирование образа мышления человека не бывает безболезненным. Это не просто мыслительный акт. И Дэвид показывает нам, что поначалу это может поставить под угрозу нашу приверженность тем ценностям, которые образуют связи в нашей душе.

Обратите внимание, что развитие Дэвида не только не отдаляет его от корней, но и помогает создать еще более прочную связь с ними. Дэвид уже не заложник своих корней, но он еще больше их ценит, и они естественно «вплетены» в его новый образ мышления. Он теперь не считает, что руководитель выполняет «псевдоработу» (лишний человек в пустом кабинете). Он понял, что позиция руководителя дает возможность проявить к синим воротничкам уважение, которого они заслуживают. Ведь самой частой жалобой работника, когда он общается с руководством, становятся слова «меня никто не слушает». Это одновременно и призыв воспользоваться незадействованными возможностями тех, кто ближе других к реальной работе, и грустное и даже гневное выражение недовольства скептическим к ним отношением. Но Дэвид уже не обычный руководитель. Он слушает людей.

Кэти любит свою работу. Она одаренный, энергичный и успешный маркетолог в одном из ведущих мировых фармацевтических концернов. Она нетерпелива и нервозна. Или, как Кэти сама говорит, когда появляются проблемы, она напрягается и дает волю эмоциям. Ее коллеги считают, что она – настоящее достояние команды. Но они намекают, что было бы желательно не платить за это столь высокую цену. Руководитель Кэти полагает, что она вполне может стать звездой маркетинга, но убежден, что сначала ей необходимо научиться управлять собой.

Проблема Кэти довольно распространенная, как и проблема Дэвида. Мы видели много примеров среди тысяч «рентгеновских снимков», с которыми работали. Как бы цель преодоления этой проблемы ни определялась – «лучше управлять своими эмоциями», «меньше выставлять свои переживания напоказ», «меньше относить происходящее на свой счет», «больше думать о будущем», «лучше управлять своими страстями и излишним энтузиазмом», «не переигрывать», «добиваться большего равновесия между эмоциями и рациональным мышлением», «стараться проявлять профессиональную сдержанность» или «не показывать всем своего эмоционального состояния», – в них есть один общий аспект: умение управлять собой и регулировать свои эмоциональные состояния.

Кэти меняла свою жизнь с помощью коллектива. Как вы увидите, работа над личностными переменами в рамках стремления всего коллектива к самосовершенствованию может стать источником мощной мотивации и поддержки, которые будут способствовать успеху. Но для начала выясним, как Кэти поняла, что она сама создавала и была заложницей колоссальной стрессовой нагрузки, исходившей от ее работы.

Внутреннее неприятие работы по управлению эмоциями

Первый вариант колонки 1 в карте, которую составила Кэти, звучал так: «Когда у меня возникают проблемы в одном проекте или с одним из коллег, я беру на себя обязательство сдерживать свое раздражение. Я постараюсь решать проблему и не выплескивать эмоции на мои отношения с коллегами и другие проекты. Это поможет мне лучше управлять своим психоэмоциональным состоянием и ощущением благополучия, способствуя эмоциональному равновесию внутри коллектива».

Эта проблема была очень важна для Кэти. Она понимала, что даже тогда, когда ее раздражение незаметно другим, она часто ощущает подавленность и стресс. Девушка знала, что частые раздражение и беспокойство ухудшают ее физическое состояние (она быстро уставала) и мыслительные способности (она утрачивала ясность мышления). Она очень беспокоилась, что скоро «перегорит» и это выйдет ей боком. Но вдобавок ее тревожило то, что ее усталость снизит эффективность работы коллектива. Как раз в тот момент они разрабатывали очень важную маркетинговую стратегию для запуска продукта на многие миллиарды долларов.

Поскольку работа Кэти по преодолению иммунитета к переменам строилась в рамках общей программы для коллектива, в колонку 1 была добавлена фраза, прямо связывающая цель Кэти с улучшением качества ее взаимоотношений с другими. Она знала, что ее эмоциональность некомфортна для коллег, но хотела понять, как это воспринимают окружающие. Согласны ли ее коллеги с тем, что это должно стать главной целью самосовершенствования Кэти?

Как и Дэвид, Кэти воспользовалась нашим инструментом – методом опроса, – чтобы выявить подходы к своей проблеме с помощью персональных консультантов (подробнее об этом мы расскажем в главе 10). Поскольку Кэти работала над собой как член команды, она попросила коллег ответить на вопросы. Все согласились. Так она могла проверить, действительно ли она определила для себя наиболее актуальную и важную цель в контексте нужд коллектива. Благодаря опросу она могла также выяснить в общих чертах, как люди оценивают ее в увязке со сформулированной ею целью.

Результаты подтвердили самооценку Кэти, а также выделили позитивные стороны ее эмоциональной энергии. Посмотрим, что о ней писали люди.

В целом Кэти справляется с ситуацией хорошо. Но есть немало и таких примеров, когда становится вполне очевидно, что какая-то ситуация ее «достала». Это сильно влияет на ее настроение и поведение. И не положительно. Ее поведение, когда она напряжена, раздражена или тревожится, вполне оправданно. Но поскольку ее реакции выплескиваются наружу, а иногда и явно выходят из-под контроля, коллеги их замечают.

Члены команды, в которой работает Кэти, почувствуют себя более комфортно в рабочих дискуссиях, если будут уверены в том, что она не станет давать волю эмоциям. Ее коллеги хотели бы больше сосредоточиваться на том, что она говорит и думает, а не как. И ее команда, и другие сотрудники считают Кэти одним из самых способных и опытных маркетологов компании. Но ей необходимо поддерживать позитивный настрой, поскольку это часть ее уникальной личности и важный вклад в общее дело.

Думаю, сформулированная Кэти цель очень актуальна. Она работает на износ, а ее результаты всегда отличные. Она доказала свое умение вести крупные проекты. Коллеги благодарны Кэти, когда она берет на себя их работу, но тем самым она не помогает себе в достижении душевного равновесия, а другим – в их развитии. Поэтому Кэти нужно воспитать в себе способность четко доводить до других, чего именно она требует или ожидает в проектах, которые возглавляет. Она должна откровенно сказать себе, что она получает от сотрудников. Это требует времени в среднесрочной перспективе, но в долгосрочном смысле сэкономит больше.

У Кэти есть страсть к работе и уважение к команде. Я думаю, это здорово. Это приносит ее группе радость и мотивацию и может положительно влиять даже на тех, кто не входит в нашу команду. Поэтому я считаю, что Кэти нужно управлять своими эмоциями. Ей следует внимательнее отнестись к ситуациям, когда ее реакции негативно влияют на нее саму и ее коллег. Когда ее эмоции положительные, она должна всеми силами сохранять их, потому что это одно из самых ценных достояний Кэти.

Кэти охотно согласилась с мнением коллег о том, что намеченная ею цель самосовершенствования была одной из ее сильных сторон. Она также выслушала и согласилась с высказанными примерами того, что она не так доступна для своих коллег, как хотела бы быть. Из этого Кэти сделала вывод, что ее главную цель саморазвития стоит переформулировать: «Лучше управлять своими эмоциями и их выражением». В таблице 6.1 приведена карта Кэти по борьбе с неприятием перемен в полном виде.

Таблица 6.1. Составленная Кэти карта иммунитета к изменениям

Не знаем, как вы, но мы даже подустали, читая карту Кэти. Действительно, похоже, она выкладывается на 150 %.

Чтобы понять, что перемена, к которой стремится Кэти, относится к категории адаптивных, еще раз рассмотрим ее карту. И начнем с колонки 2: что противоречит цели, заявленной ею в колонке 1, – «научиться лучше управлять своими эмоциями». Мы можем сгруппировать ее записи по темам. Первая: Кэти считает себя слишком эмоциональной (она глубоко все переживает и реагирует остро и быстро, не разобравшись в своих ощущениях). Вторая: Кэти привыкла брать слишком много на себя (не просит о помощи, никогда не говорит «нет», делает все). Третья – представления Кэти о стандартах своей работы (все выполняет хорошо, даже несущественные задачи). Последний пункт («Я работаю на пределе возможностей (порой долго)») перекликается с последними двумя темами. Как же все эти моменты мешают Кэти управлять своим эмоциональным состоянием и сдерживать проявления эмоций? Если вам что-то непонятно, перечитайте колонку 3, где прослеживается явная связь с колонкой 2.

Колонка 3 отражает «линию самозащиты» Кэти. Она говорит, что стремится никогда не допустить снижения своего уровня работы и уровня своей команды, даже при невыносимых стрессовых нагрузках. Это для Кэти означает отдавать себя всю общему делу, быть самой компетентной и не делать ничего, что могло бы поставить это под сомнение (например, никогда не говорить «нет»). Кто-то удивится: где здесь самозащита? Ведь таким своим поведением Кэти подвергает опасности свое здоровье и эффективность работы. Так что это скорее недостаточная самозащита.

Кэти может позаботиться о себе. Но ее самозащита относится не столько к заботе о себе лично, сколько к защите ее имиджа в глазах других, пусть и дорогой ценой. Кэти сама все поясняет в последнем предложении колонки 3. Она объединила все свои скрытые приверженности, чтобы показать, как они приводят к эмоциональным взрывам. При этом она показывает нам полную картину своей иммунной системы: как она стремится и к лучшему управлению своими эмоциями, и к поддержанию высоких стандартов (что в итоге приводит к сильнейшим стрессам).

Колонка 3 показывает, как действия Кэти из колонки 2 обеспечивают ей защиту (хотя мешают достижению целей). Кэти слишком много берет на себя и соблюдает высокие стандарты в работе. Но не столь очевидно, почему же она так эмоциональна. (Один из нас спросил, не боится ли она потерять свое «преимущество», эффективность и успешность в своей работе, если станет менее эмоциональной. И не опасается ли, что перестанет быть собой или от нее отвернутся друзья. Но Кэти, по ее словам, этого не боится. Содержание колонки 2 она объясняет тем, что предпочитает систематические и решительные действия, особенно в сложных заданиях.) В целом Кэти чувствовала, что ее колонка 3 очень сильная.

Перейдем к колонке 4, где сформулированы базовые допущения Кэти, чтобы понять модель ее иммунной системы. Некоторые сформулированы по шаблону «Если (противопоставление колонке 2), то _______», а другие – прямые утверждения. Последние особенно важны для понимания того, почему Кэти нужны адаптивные перемены. Это записи о ее отношении к стандартам работы, о том, что «хорошая» Кэти обеспечивает качество работы 150 % (выше стандарта для любого другого члена команды) и «для нее страшнее не достичь планки в 110 %, чем «перегореть». Нетрудно себе представить, что все это ведет к очень тяжелым стрессам (порой вызванным самой Кэти), повышая вероятность эмоциональной перегрузки. Когда от вас ожидают такой высокой эффективности, все может быть поставлено на карту.

Понимание того, что цель лучше управлять своими эмоциями для Кэти скорее адаптивная (а не техническая), помогает ей достичь успеха. Методы, которые больше нацелены на снижение стрессовой нагрузки, вроде физических упражнений, техники дыхания, йоги и т. д., вряд ли помогут Кэти измениться. Наверняка и эти задания она будет выполнять на 150 %! Чтобы добиться самосовершенствования, Кэти должна пересмотреть ограничения своих убеждений и представлений. Когда она подходит к перемене в себе как к адаптивной цели, нельзя точно сказать, какие аспекты ее образа мышления изменятся и насколько. Но карта Кэти показывает, что прежде всего она должна обратить внимание на стандарты в работе, которым она следует, и на риски, которые связаны с ее желанием жить по ним.

Отчет о достигнутом прогрессе

Что же произошло с Кэти? Перенесемся на полгода вперед и узнаем, чего она смогла добиться. Вот что говорили ее товарищи по команде во втором опросе о ее результатах.

Она достигла более высокого уровня в управлении своими эмоциями. Это очень заметно мне и, думаю, всем членам нашей команды. Это проявилось во многих ситуациях, но больше всего – когда она замечательно руководила проектом создания нового маркетингового продукта в очень сложных условиях, на которые она не могла повлиять по чисто производственным соображениям. За очень редкими исключениями, она великолепно справилась со своими эмоциями и была всегда готова на планы Б, В и т. д. В общем, на то, чего требовали обстоятельства. Я мог лично наблюдать за ее работой над главными целями в тот период. Ее усилия заслуживали всяческих похвал. Когда Кэти было нужно дать выход эмоциям, она всегда выбирала подходящий момент. В основном это происходило в ходе индивидуальных бесед с коллегами, которым она доверяла. Другой хороший пример способности Кэти эффективно управлять своими эмоциями – ее новая роль руководителя проекта. Она сталкивалась со многими проблемами. Естественно, без эмоций не обошлось. Кэти справилась с ними отлично, сохраняя хладнокровие и применяя подход «тщательно взвешивай и разумно выжидай», который помогал ей решать сложные ситуации, а не давать волю эмоциям. Все это помогло создать благоприятное впечатление от действий Кэти в коллективе и дало ее команде возможность достичь успеха, который был для нее в тот момент очень важен.

Кэти продемонстрировала свой прогресс. У нее есть некоторые поведенческие проблемы, но она постепенно избавляется от них, действуя творчески и позитивно. Она руководила отличным проектом, хотя один из членов ее команды отсутствовал на многих совещаниях по планированию. Даже информация, которую она получала об этом человеке, включая его некрасивые поступки, не помешала ей позитивно воспринимать те стороны его работы, в которых он показывал себя хорошо. Это свидетельствовало о ее способности управлять своими эмоциями.

Я работал с Кэти в очень стрессовой ситуации. Ее видение проекта по созданию нового продукта было четким. Но временами ее желания менялись – как с ее стороны, так и в моем восприятии того, что она до нас доводила. Такая ситуация всегда приводит к конфликту, особенно если сроки жесткие. Но и я, и Кэти смогли сохранять самообладание, честно обсуждать проблемы и действовать в унисон. Результатом стала атмосфера, которая учитывала видение Кэти и содействовала нашему взаимоуважению.

А что думает сама Кэти? Она обнаружила, что смогла измениться, при этом достигнув не только конкретных поставленных перед собой целей. Она намного лучше научилась управлять собой: «Теперь я не испытываю такого эмоционального опустошения даже в самые тяжелые недели. Мне легче распознавать эмоции, которые меня убивают. И я могу подавлять их в зародыше». Вдобавок кардинально меняется ее взгляд на себя и окружающий мир: «Я больше не живу в страхе. Будто камень упал с плеч».

Инструменты и поворотные пункты в работе Кэти

Как же Кэти удалось добиться таких перемен? После того как ее коллеги подтвердили, что она уверенно движется к своей цели самосовершенствования, она начала набрасывать картину своего континуума прогресса (табл. 6.2), отмечая свои первые шаги вперед и индикаторы успеха. (Кэти не закончила это упражнение. Процесс был прерван тем, что она сама называет «хьюстонским инцидентом», но об этом чуть позже.)

Таблица 6.2. Континуум прогресса Кэти

Первый шаг вперед Кэти сделала, когда оповестила коллег о своей главной цели и разрешила им информировать ее о тех моментах, когда, по их мнению, она вела себя слишком эмоционально. Она не могла даже ожидать, что через неделю вооружит коллег данными, которые им понадобятся для того, чтобы «сигнализировать» Кэти о том, что она напряжена сверх меры.

Кэти проверила свои базовые допущения способом, который в корне отличается от предлагаемого нами. А «хьюстонский инцидент» стал серьезной вехой на ее пути. Она и ее коллеги должны были презентовать в Хьюстоне свою маркетологическую разработку группе важных людей из бизнеса, которые принимают окончательные решения. Даже если бы все материалы были подготовлены безупречно, это мероприятие оказалось стрессом для Кэти и ее команды: та же аудитория с ходу отвергла их первую разработку полгода назад. А за неделю до мероприятия выяснилось, что материалы не совсем готовы и произошел ряд мелких, но неприятных событий, которые внесли свою стрессовую составляющую. Непосредственно перед событием Кэти два дня подряд безостановочно работала в Хьюстоне, отдыхая урывками и лишь на минуту-другую отрываясь от проекта.

Так все склеилось в один снежный ком. Утром того дня, когда Кэти должна была делать презентацию и группа наносила «последние мазки», она упала в обморок. Когда ее приводили в чувство, кто-то вызвал скорую помощь. По дороге в больницу Кэти противилась госпитализации. Сама она почти не помнит события того утра, но кто-то из сопровождавших ее рассказывал, что в машине Кэти все время повторяла: «Мы опоздаем на презентацию».

Но она помнит, что в то время она видела, как ее базовые допущения влияют на нее. «Я все время думала о том, что должна быть на презентации. Тем, что я оказалась неспособной провести презентацию, я, по моему мнению, сильно подвела членов команды. Трудно поверить, что я придавала этому такое значение. Ведь речь шла о моем здоровье! Я чувствовала, как почва ускользает из-под ног. Я была уверена, что если не появлюсь на этой презентации, то потеряю все».

Кэти добавляет: «Даже когда мои товарищи присылали мне электронные сообщения с сочувствием, я думала, что они зря тратят время. Я не хотела, чтобы меня клали в реанимацию, переживала, что все члены моей команды, особенно Тереза, которая заменила меня на презентации, получили негативные последствия от этого эпизода».

Близкий коллега Кэти сказал ей: «Я знаю, что если бы кто-то еще думал так, как ты, ты назвала бы его сумасшедшим». Тут же он смягчил свою мысль: «Скажи мне, чего ты боишься?» После короткой паузы Кэти ответила: «Я боюсь, что потерплю неудачу, а Чет (ее руководитель) будет жалеть о своем решении поручить это дело нашей команде и поставить во главе проекта меня». Вспоминая об этом случае позже, Кэти говорила нам: «Я понимаю, что тогда волновалась по пустякам. Но эти мысли сидели глубоко внутри меня. Их трудно было сформулировать. Я верила в одно: свои способности. Я верила, что Чет видит их и ценит меня».

Судя по всему, в этих словах отражается восприятие Кэти своих базовых допущений, которые действуют бесконтрольно и постоянно. Она сама отчетливо видит, что они владеют ею даже тогда, когда она точно понимает по сигналам своего тела, что «перегорает». Но почему, когда Кэти рассказывала нам об этом трагическом эпизоде, ее наблюдения превратились в проверку ее базовых представлений?

Во-первых, она совершила (пусть и ненамеренно) то, что ее базовые допущения категорически запрещали ей делать: отработала меньше чем на 110 %. По мнению Кэти, не выступив в тот день с презентацией, она подвела всю команду. А это недопустимо. Конечно, такие моменты сами по себе не являются проверкой базовых допущений. Нужно, чтобы человек обратил внимание на последствия своих действий как доказательство (или опровержение) правильности его представлений.

А произошло вот что: презентация прошла очень успешно; предложение компании было принято; Кэти узнала от своих подчиненных и из разговора с одним из руководителей компании, что модель, которую она создала для представления предложения, стала решающим фактором в его принятии. (Кэти выписали из больницы через два дня, поставив диагноз «нервное переутомление».) Теперь, спустя недели с того эпизода, Кэти сделала вывод, что она могла и вовсе не присутствовать на презентации. Ведь вся ее команда работала над тем предложением сообща и в рамках той идеи, которую задала Кэти. И ее коллеги могли изложить логику и достоинства проекта так же, как и она сама. Теперь она думала, что не подвела команду. Ее члены по-прежнему считали ее вклад в общее дело основным. Это стало еще понятнее тогда, когда ее руководитель поручил ей еще более важный проект. Главное, тогда Кэти получила конкретное подтверждение тому, что вредит себе, беря на себя такой груз ответственности. Она поняла, что ей не стоит подвергать себя риску эмоционального выгорания.

Обычно одного жизненного испытания недостаточно для того, чтобы преодолеть иммунитет к изменениям. Но описанный выше случай сильно повлиял на Кэти: позволил ей увидеть дополнительные элементы той головоломки, которая не давала ей преодолеть иммунитет к переменам. Раньше размышления о базовых допущениях не особенно впечатляли Кэти, но одно озарение вызвало у нее слезы. Это произошло, когда она попыталась для себя ответить на вопрос: а мог ли ее руководитель сказать ей что-нибудь, что убедило бы ее в том, что он высоко ценит ее работу? Ее осенило: никто не мог бы ничего сказать достаточно убедительно. Кэти непроизвольно вспомнила опустошающее ощущение, которое она испытала, когда ее отчислили из медицинской школы больше 10 лет назад.

В тот момент Кэти осознала, как глубоко поразил ее тогда этот удар.

В детстве я была не очень старательной, в отличие от брата, который всегда все делал в полную силу. В средней школе у меня был средний балл 3,0. При этом я почти не напрягалась. Ничто меня по-настоящему не увлекало, а увещеваний родителей не хватало, чтобы это изменить. Потом я решила пойти в медицинскую школу. И тут я стала стараться. Я выбрала колледж, в котором была особая система набора на медицинский факультет. Я изучала продвинутые программы, которые были даже выше уровня того колледжа. Я проходила там практику. Четыре года моей жизни были посвящены тому, чтобы попасть на тот медицинский факультет. Я работала как одержимая. Люди говорили мне: «Не понимаем, что это ты вдруг так увлеклась этим». Я подала заявление в то единственное место, в котором себя видела. И вдруг мне отказали – к удивлению всех окружающих и моему собственному. Для меня это было страшной трагедией. С тех пор все, что связано с медицинским колледжем, стало для меня табу.

Несколько недель спустя Кэти решила вспомнить тот свой опыт, который она называла «эпизодом с медицинской школой».

Я хоронила эти воспоминания в себе долгие 10 лет. Это было похоже на то, как кто-то посторонний умирает и вы никак не можете с этим смириться. Когда я заговорила о тех своих переживаниях вслух, то ощутила разочарование и боль. Но теперь это уже не так важно. Просто стоило рассказать кому-нибудь о погибшей частице себя… Дело было не в том, что у меня забрали мечту, а в том, что я вложила большую часть себя во что-то и не достигла цели. Вот причина разочарования. Загвоздка была в том, как много я ставила на свою мечту, а не в самом факте непоступления. И ведь все знали – семья, друзья, одноклассники, – как упорно и тяжело я трудилась… и их реакция часто сводилась к вопросу «Что с тобой случилось?». Все мои переживания отражались на мне.

Непоступление в колледж заставило Кэти засомневаться в себе. До госпитализации в связи с нервным переутомлением она не осознавала весь тот страх, который жил в ней и лежал на ее плечах тяжким бременем. Он заставлял ее постоянно доказывать свою ценность для других и себя: «Я боялась, что у меня отберут самое любимое». А еще из того печального опыта она сделала вывод, что для доказательства собственной ценности она всегда должна говорить «да», становясь незаменимой для других.

Как это часто бывает и как мы наблюдали в случае с Дэвидом, исследование иммунитета к переменам часто подводит нас к сути нашего личностного развития. Нам кажется, что пребывание Кэти на «плато» самоавторствующего разума было шатким. Вместо того чтобы свободно применять свои способности в выбранном направлении, Кэти использовала свои таланты только для того, чтобы защититься от сокрушительных вердиктов других – иначе говоря, не «соскользнуть» на уровень социализированного разума. Ее жажда совершенства, отказ от обращения за помощью, стремление «не слишком открываться другим» указывают на ее решимость (скрытую приверженность) к тому, чтобы другие видели в ней ценность и чтобы она сама считала себя ценной, несмотря на наличие у нее глубокой и долгоживущей слабости. Преодоление иммунитета к переменам означало прежде всего перестройку этой базовой самооценки.

Последствия «хьюстонского инцидента» позволили Кэти увидеть, что ее подлинная и уникальная ценность больше не в том, что она делает, а в том, как она думает, в том числе о задачах, контексте проблем и возможностей. Этот формирующийся в ней взгляд на себя как человека, который многое может дать команде, стал для нее открытием еще до выписки из больницы. Кэти прежде всего попыталась примерить на себя этот взгляд «внутренне», стараясь примирить в себе то «я», которое существовало до Хьюстона, с новым, которое формировалось сейчас. Она даже задумалась о том, что, возможно, то непоступление в колледж – ее большая удача.

Мое непоступление в колледж произошло по причинам, которым я теперь не могу не радоваться. Ведь именно этот опыт сформировал мою личность. И именно благодаря ему вы хотите, чтобы я была в вашей команде. Например, сейчас я благодарна тому печальному опыту хотя бы за то, что тогда выработала в себе интерес к научному знанию, которого многие люди лишены или о котором давно забыли. Я никогда не думала, что в моей нынешней работе, в том числе в качестве руководителя, мне так пригодится развившаяся у меня в тот период фотографическая память.

Даже работая несколько недель после госпитализации из дома по облегченному графику, Кэти все лучше видела свое новое «я». Участие в подготовке нового проекта позволило ей четче понять, что она дает команде. Не уходя в рутину, она подключалась в основном на этапах обсуждения онлайн или в режиме конференции. Заранее просмотрев материалы, Кэти говорила: «Я уже четко представляю себе, что мы должны делать». Во время многочисленных разговоров с коллегами по телефону Кэти делилась своим мнением, и часто ей отвечали: «Да, это хорошо. Ты права». Когда Кэти снова вышла на работу, ее попросили возглавить проект.

Кэти так описывает свои чувства по возвращении: «У меня было ощущение ясности. Вернувшись к делам, я четко представляла себе, что мне необходимо делать и как. Я принадлежу этой работе и коллективу и теперь вижу, что должно здесь произойти. Раньше я таких вещей не замечала».

Это мы и имеем в виду, когда говорим, что преодоление иммунитета к изменениям, приводящего к неприятию перемен, позволяет людям лучше оценить свои реальные возможности. Энергия, высвобождающаяся в связи с исчезновением необходимости разрываться между двумя делами, проявляется не только в поведении (например, способности к более напряженному и продолжительному труду), но и в психоэмоциональном состоянии (например, ощущении свободы, меньшем бремени, меньшей усталости, отсутствии ощущения ограниченности и т. д.). Она отражается и на интеллектуальных возможностях человека: мы обретаем возможность «поумнеть». Если острое ощущение беспокойства или тревоги мешает мгновенным результатам деятельности (исследования показывают, что люди в состоянии сильного волнения показывают более низкий коэффициент интеллекта, чем тогда, когда они спокойны), то хронические тревоги требуют постоянного отвлечения мозга на самозащиту. Когда нам не нужно тратить мыслительный потенциал на самосохранение, мы способны более широко смотреть на мир. Наш опыт иногда походит на рассеивание тумана вокруг нас, о котором мы даже не догадывались. Как говорит Кэти: «Если в вас постоянно сидит страх (так было со мной, а я об этом даже не знала), то ничего толкового вы произвести не можете. Эмоционально это выматывает. Но теперь я свободна от таких ощущений».

Ясность понимания того, что нужно делать, проявляется, например, в ее разговоре с одним из старших коллег по поводу «восьми творческих проектов, которые нам стоит рассмотреть. И я объяснила этому человеку, почему он должен включить меня в текущий проект». Кэти теперь четко знает, что она дает компании. Она сравнивает прошлое с настоящим: «Раньше я высказывала бы эти изобретательные идеи с некоторыми нюансами, в которых не была уверена. Теперь же я верю в свои знания, видение перспективы, что дает мне владение информацией и умение видеть ситуацию немного иначе, чем другие маркетологи. И именно эта разница делает меня ценнее для компании». Кэти добавляет, что сейчас начала понимать давнишнее непонятное ей замечание, которое однажды высказал ее руководитель: «Чет однажды спросил меня: “Почему ты не можешь быть увереннее в себе?” Тогда я подумала, что это странно: я всегда считала себя самоуверенной и даже дерзкой. Я никогда не боялась высказывать свою точку зрения. Но теперь поняла, что имел в виду тогда Чет». Самонадеянность не равноценна уверенности. А сверхурочная работа для того, чтобы добиться ощущения своей якобы независимости от чьего-либо контроля, не тождественна тому, чтобы укорениться на «плато» самоавторства.

Но нам предстояло еще собрать важные сведения: даст ли «хьюстонский эпизод» негативное влияние на самооценку Кэти. Результат оказался недвусмысленным. Никакого негативного воздействия на нашу героиню он не оказал. Более того, положительная оценка, данная ей тогда руководителем, включала и такое замечание, подчеркивавшее ее ценность для компании: «Твоя ценность происходит не от того, что ты делаешь. Она заключается в твоем особом образе мышления и твоих идеях. Твоя ценность – это ты сама. Это твое присутствие в том, что ты делаешь».

Сделаем небольшую паузу примерно в два месяца после того, как Кэти выписалась из больницы, и обобщим прогресс, которого она добивается на пути преодоления иммунитета к переменам. «Хьюстонский инцидент», безусловно, оказался для Кэти испытанием: ее привычный образ мышления столкнулся с неожиданными проблемами; обычный стиль и ритм работы тоже были отчасти нарушены; она впервые дала глубокую оценку тому своему прошлому, которое, казалось, было навсегда похоронено; она существенно продвинулась в использовании вновь обретенной энергии и уверенности в себе, чтобы правильно расставлять приоритеты и сосредоточиться на стратегическом планировании. Что же касается тех базовых допущений, которые она подвергла безжалостной ревизии, то ни одно из них не оказалось истинным. Когда мы спросили ее, что означают результаты переосмысления (и планового, и внепланового) базовых допущений, она высказала ряд очень важных соображений. Обратите внимание, как куда менее настороженно оглядывается она на то, что могут подумать другие и насколько активнее изыскивает свои пути для управления собой.

Мое определение того, что значит слово «подвести», теперь совсем иное. Раньше это касалось действий: например, я не высказала свою точку зрения или не поделилась с коллегами своими мыслями. Теперь же это акт обретения новых идей. Я подведу себя, если обнаружу, что у меня нет больше идей и озарений или они не представляют ценности.

Другим моим базовым допущением было такое: «Я считаю, что буду хороша только тогда, когда буду выкладываться на 150 %». Я по-прежнему убеждена в этом. Но я иначе теперь это понимаю. Даже если я потратила всего три минуты, главное для меня – чувство, что я потратила столько необходимой энергии и времени, сколько было уместно. Совершенство определяется не количеством затраченного времени, а качеством мышления.

Мое главное допущение звучало так: «Мне страшнее не достичь планки в 110 %, чем “перегореть”». Теперь я считаю, что оно неверно.

Путь Кэти к преодолению неприятия перемен до данного этапа был более драматичным и насыщенным, чем у большинства людей (необязательно попадать в больницу, чтобы справиться с иммунитетом к изменениям!). Образ ее мышления менялся очень быстро, и в этом, видимо, проявилась позитивная сторона «хьюстонского инцидента». Вот мнение самой Кэти: «Теперь я даже рада, что тогда попала в больницу. Иначе у меня не было бы возможности прислушаться к себе». Но даже если бы потребность в пересмотре базовых допущений не возникла у нее в таких драматических обстоятельствах, она все равно пришла бы (пусть менее уверенно и медленнее) к тем же результатам через серию менее систематичных дифференцированных экспериментов, через которые, как мы уже увидели, проходят многие.

Новые идеи Кэти: как заставить их работать

Кэти вернулась в офис. Но столь резкие перемены привели к тому, что она стала сомневаться: а сможет ли она придерживаться новых убеждений? Она изменила многие базовые допущения, но у нее будет еще много поводов для срыва (некоторые люди давили на нее, и ее проект имел обычные сроки и точки, на которые можно было давить). Кэти также понимала, что должна перевести в практическую плоскость свои новые представления о «неудаче», своей ценности в коллективе и совершенстве. А значит, нужно изменить подход к людям, времени, графику и договоренностям. По-прежнему оставались возможности для самосовершенствования в колонке главных обязательств/целей.

Перед возвращением к работе Кэти выработала для себя новый режим, который предусматривал строгие ограничения по продолжительности рабочего дня, особенно в вечерние часы, а также время для физических упражнений. Пересматривая то, что было записано в колонке 2 и стало причиной ее перегрузок, Кэти подумала, что из этого сейчас она могла бы изменить. В частности, она задумалась, кого лучше просить о помощи и от чего отказываться не нужно. Кэти расклеила стикеры на своем рабочем столе и мониторе. На каждом из них значились формулировка задачи и вопрос: «Насколько это важно для меня?» Так она хотела напоминать себе о том, что не до конца понятное ей ощущение важности и срочности любого дела усиливало ее и так повышенную эмоциональную возбудимость. Она также вернулась к своему континууму прогресса и начала систематически осуществлять все намеченные шаги.

Чтобы снизить общую стрессовую нагрузку, Кэти нужна была уверенность в качестве ее работы. Она продолжала движение по пути к преодолению иммунитета, стараясь включать в свое поведение новые элементы и потом спрашивая себя, что нового узнала она о своем мышлении в результате. Например, Кэти хотела проверить, сможет ли она строго выдерживать новый режим дня и одновременно чувствовать, что вносит ценный вклад в общее дело компании. Это подвело ее к необходимости строгого учета использования времени в соответствии с планами, а также внимательной оценке своего вклада. Через несколько недель она так описала свой результат: «Я довольна тем, что удается придерживаться нового режима дня и освободиться от излишней нагрузки. Я смогла подстроиться к процессу перемен. И я по-прежнему уверена, что вношу достойный вклад в общее дело».

Она обратила внимание на то, что стала способна по-новому подходить к решаемым задачам. Например, при выполнении одного ответственного задания возглавляемая ею группа маркетологов стала получать сигналы о том, что она могла, а чего не могла говорить. Как руководитель проекта Кэти скоро поняла, что причина – в глубоких и укоренившихся в компании противоречиях между медиками и юристами. Разработка запоминающегося маркетингового продукта – сложная задача не только потому, что в центре должен стоять потребитель. Этот процесс требует устранения противостояний между различными группами, а также согласования со многими ответственными руководителями, которые прямого отношения к маркетингу не имеют. Так что, помимо различий во взглядах, принятию хорошего и своевременного маркетингового решения мешают отдельные личности.

Ко всеобщему удовлетворению, Кэти удалось «прорваться» сквозь эти противостояния. Она поняла, что дело застопорится, если она не сможет организовать диалог. «Я видела, что мне придется миллион раз задействовать свои переговорные навыки, чтобы выполнить эту задачу. Мне необходимо было собрать всех нужных игроков за одним столом, а затем создать такую атмосферу, которая способствовала бы плодотворной беседе. Я должна была суметь определить, что мешает людям принять наш рекламный продукт».

Положительно оценивая свою роль в устранении препятствий на пути к успеху своей миссии, Кэти отдает себе отчет в том, что раньше такая ситуация могла легко выбить ее из колеи. С самого начала нервы у всех были напряжены из-за высоких ставок. Особенно для команды Кэти: маркетинговый продукт внедряется в сбытовую сеть компании всего несколько раз в год по решению высшего руководства. Потерпеть неудачу хотя бы в одном из них – немыслимое дело. Такая ситуация предвещала для Кэти «идеальный шторм»: стечение самых неблагоприятных обстоятельств. Обычно в таких случаях она быстро срывала гнев на ком-то из подчиненных, эти конфликты переносились на отношения в группе, и все заканчивалось тем, что Кэти чудовищно перерабатывала, чтобы все-таки закончить проект. Но на этот раз ничего подобного не произошло. И это было тем более примечательно, поскольку фактически Кэти и ее команда не смогли сдать проект вовремя (а ведь это могло бы привести к очередному гигантскому катаклизму).

Когда мы спросили Кэти, как ей удалось в такой ситуации, полной неопределенности и стрессов, оставаться спокойной, она рассказала, как все время спрашивала себя, что она может контролировать, и действовала в строгом соответствии со своими возможностями. Примерами могут стать два ее решения. Они показывают, как Кэти по-новому обдумывает ситуацию и действует только тогда, когда может контролировать результат. Первый пример имеет отношение к ее команде и касается того, что сначала они получили одобрение общей идеи маркетингового продукта, а потом додумывали детали. «Я старалась ни в коем случае не упустить из виду то, что считала правильным. Выслушав последний из предложенных командой вариантов, я сказала себе: “Это никуда не годится!” Я собрала всех своих ребят и заявила им: “Нам всем нужно еще раз тщательно пересмотреть все детали. А затем каждый из нас должен отойти от проекта на шаг назад и честно сказать себе, убедителен ли он”. Все подумали и сказали: “Это никуда не годится!” И вот сообща мы пришли к тому варианту, который имеем сегодня».

Второй пример касается нового подхода Кэти к организации собственного времени и срокам сдачи проектов. Здесь она вспоминает об одном электронном сообщении, которое получила недавно.

Я получила письмо, в котором один из ответственных руководителей настаивал на том, чтобы наша презентация была готова на следующий день. И это в девять часов вечера накануне! Я начала писать ему язвительный ответ. Но потом остановилась и подумала: «А что здесь я могу контролировать?» И тут меня осенило: «Просто, видимо, этот человек не знает истинного положения дел». Поэтому я написала ему: «У нас еще не утверждена главная идея презентации, пока не готов визуальный ряд. Все это мы будем иметь не раньше чем в пятницу. Можете назначить другую дату?» Он ответил очень благожелательно.

Новая способность контролировать себя может быть проиллюстрирована ее ответами в финальном варианте карты преодоления, где она обобщает все то новое, что в себе обнаружила; те факторы, которые могут спровоцировать возврат к прежнему поведению, и средства, которые помогут ей решить такую проблему.

В целом я ощущаю в себе сейчас большую осознанность и лучшую способность к саморегуляции. Я лучше улавливаю моменты, которые могут заставить меня «откатываться назад» и становиться эмоционально напряженной, и те, благодаря которым меняюсь. Вот что я делаю, чтобы устранить негативные эмоции еще до их появления или бороться с ними.

• Я использую свою мантру: «Я спокойна».

• Я использую специальные мячики от стресса.

• Когда я эмоционально напряжена, делаю глубокий вдох и секунду размышляю, прежде чем действовать.

• Если кто-то говорит мне что-то, вызывающее у меня прилив эмоций, я говорю себе: «Будь спокойна и проявляй уважение. Это не конец света. Ты можешь управлять ситуацией. Ты способна уважительно выслушать собеседника и вежливо не согласиться».

• Когда я ощущала/ощущаю, что что-то идет не так, я задаю себе вопрос: «Это связано со мной? Или с тем, что меня окружает?»

• Когда я испытываю стресс, то спрашиваю себя: «Что в данной ситуации я могу контролировать, а что нет?» И потом выбираю то, что в зоне моего контроля.

• Я спрашиваю себя: «Достаточно ли важна эта ситуация, чтобы из-за нее попадать в больницу?»

• Я более избирательно подхожу к задачам, решая, что могу включить в свой график, а что нет.

• Когда мы с кем-то обсуждаем сроки выполнения работы, с которой, по моему мнению, я не могу справиться к установленному времени, я честно говорю, что могу успеть, а что нет. Или я обсуждаю компромиссные варианты по срокам с учетом моих обязательств.

• Я всегда говорю себе: «В эти сроки я могу сделать то-то и то-то. Мне важно решить приоритетные для меня задачи».

• Я всегда спрашиваю себя: «Чем я должна пожертвовать, чтобы выполнить данную работу в срок?»

• Я веду график, который помогает организовывать мое время. Я заставляю себя уходить домой примерно в одно время. Когда сталкиваюсь с непрерывной чередой совещаний, то задаю себе вопрос: «Нужно ли мне посещать каждое из них?»

• Когда я нарушаю свое обещание уходить с работы в определенное время, звоню руководителю и говорю, что на следующий день в офис не приду и буду работать дома. Он всегда воспринимает это нормально.

• Я часто задаю себе вопрос: «Это действительно настолько важно, чтобы рисковать здоровьем?»

• Я внимательно слежу за своим вкладом в общее дело и своей ценностью для компании. (И я по-прежнему считаю, что эта ценность не ограничивается только производством конкретного продукта.)

• Я уделяю внимание возникшему у меня в ходе этого процесса чувству уверенности в себе (освобождение от своих страхов позволило мне увидеть свой вклад в стоимость компании).

Кэти раскрывает нам еще одну сторону формирования самоконтроля и многовариантности выбора, когда рассказывает о том, что позволило ей добиться перемен в себе. Легко увидеть, что изменения произошли не сами по себе, а при активном участии Кэти.

Суть в том, что мои прежние базовые допущения были порождены чувством страха. Я боялась, что могу лишиться чего-то очень мною любимого. Я ощущала необходимость снова и снова доказывать всем, что мои базовые допущения правильные и их нельзя у меня отбирать. Было очень важно понять, что непоступление в медицинскую школу волновало и пугало меня все это время. Я поняла тогда свою ошибку. Ведь раньше я думала, что непоступление отражало мои личные качества, что со мной что-то не в порядке. И я ведь никогда в открытую этого не высказывала. Я считала, что должна просто «делать дело», чтобы такой катастрофы со мной больше никогда не произошло. Когда освободилась от этого бремени, то испытала большое облегчение. Я очень устала жить с этим. Теперь я освободилась от тех ощущений.

Я увидела, что моя ценность для компании заключается не только в производимом мною продукте. И это было для меня большим сюрпризом. Я доказала себе, что ценна не только своим опытом и знаниями в области маркетинга. Весь процесс преодоления неприятия перемен показал мне, что я хорошо умею многое. И не только выполнять свою работу, но и вносить в нее свое перспективное видение. Я поняла, что другие тоже видят это во мне.

«Хьюстонский инцидент» стал здесь катализатором. То, что Тереза на той презентации выступила успешно, оказалось своеобразным тестом возможности моего «неучастия» и подтверждением моей ценности как человека с определенными навыками, знаниями и взглядами на жизнь и работу. Тереза добилась успеха потому, что подготовила ее я, и потому, что я так четко сформулировала задачи нашей группы. Моя уникальная ценность проявилась в планировании той презентации. И вновь обретенная мною уверенность в себе стала мощнейшим стимулом изменений во мне.

Страницы: «« « 12345678 » »»