Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации Киган Роберт

Нам часто задают вопрос «Может ли кто-то быть более расположен к вашему методу, чем другие?». Обычно он сопровождается словами «Уверен, женщинам/американцам/европейцам/гуманитариям он подходит больше». Надеемся, примеры из этой книги убедили вас, что такие предположения ничем не обоснованы.

Но мы заметили, что некоторым действительно проще преодолевать неприятие перемен. Чем более чувствителен человек к трем составляющим, которые мы для простоты назовем «нутро», «голова и сердце» и «рука», тем более впечатляющих результатов он сможет добиться. Рассмотрим эти компоненты подробнее.

Первая составляющая: нутро – главный источник мотивации

Чтобы уверенно встать на путь развития и не сойти с него, человек должен по-настоящему хотеть достичь цели из колонки 1. Мало иметь «правильную» цель, пусть даже очень логичную и обоснованную. Вас могут подстегнуть веские причины, которые сливаются с внутренними «должен» и «обязан», но их недостаточно, чтобы дойти до конца. Важно хотеть, инстинктивно нуждаться в изменениях. Вы должны ощущать это нутром.

Мы видели, как люди, называвшие свои цели «важными» или «крайне важными» (оценка 4–5 по пятибалльной шкале), позже отказывались от них. Почему? У них «была кишка тонка» вынести все неприятные моменты, связанные с изменениями. Увидев в карте, что достижение цели зависит от того, смогут ли они изменить свое средство защиты, они заволновались и тут же пересмотрели ее важность. Но противоречие можно решить. Ведь желание изменить ситуацию проистекает из сильного инстинктивного чувства, что цена самозащиты – невозможность добиться прогресса в том, чего хочешь по-настоящему, – уже слишком велика.

Дэвид и Кэти, случаи которых мы рассмотрели в части II, считали свои цели «важнейшими»; они чувствовали, что им необходимо добиться их. Они больше не могли не идти к ним. Вариант «сдаться» не рассматривался. Они достигли предела. Они узнали цену и поняли, что больше не потянут.

Такой запал возникает от внутреннего ощущения, что если мы не изменимся, пострадают люди, о которых мы заботимся, которых любим. Во время написания этой книги мы работали с успешным бизнесменом, который составил свою карту иммунитета к переменам исключительно в профессиональных целях, начав с установки научиться внимательно слушать. Но когда он понял, что неумение слушать портит его отношения с дочерью, его мотивация изменилась. Психолог сказал, что причиной вызывающего поведения дочери может быть слабая эмоциональная связь с отцом, его эмоциональная недоступность. Эти слова сильно задели бизнесмена. Впервые осознав, что отношения с дочкой не ладятся, он ощутил еще большее желание работать над собой.

«Ощущаемая нутром» инстинктивная потребность снизить уровень стресса (свой или другого человека) – один стимул к работе над собой, а вера в свои силы, знание о том, что мы можем сделать, чтобы добиться желаемых изменений, – другой. У нас может быть сильная цель (развиваться, идти за мечтой, бороться со слабостями, улучшить профессиональные навыки), но если мы не чувствуем нутром, что нам она под силу, или не уверены, что наши действия что-то кардинально изменят, мы не будем ее добиваться. Некоторые люди, имея перед глазами структуру своего иммунитета, сразу понимают, куда идти, чтобы добиться цели, и на что рассчитывать.

Готовность к переменам у таких людей возникает внезапно, после того как они узнают о себе новую правду. Благодаря знакомству со своей иммунной системой они открывают дверь, которую не замечали раньше, и понимают, что не давало им двигаться вперед. Некоторые расстраиваются, но многие видят возможность наконец разобраться в причинах своего подрывного поведения.

Вот как Анна, преподаватель университета и заместитель заведующего кафедрой, описала переломный момент, побудивший ее измениться.

Сеанс картографирования моего иммунитета к изменениям помог мне перестать выполнять работу за других и заняться своими прямыми обязанностями. Я состояла в бесконечных комитетах, брала на себя обязанности и полномочия, доделывала задания, которые бросали коллеги, участвовала в коллективных исследованиях, которые не относятся к моей области. Заполнив таблицу, я будто прозрела. Мне оставалось поверить в себя, чтобы определить личные цели и работать над ними. Сейчас могу сказать, что тот семинар открыл мне на многое глаза и вселил уверенность. Я получила разрешение идти своей дорогой.

Озарение Анны, что она невольно делает из себя жертву, выполняя работу за других, произошло, разумеется, во время размышлений о скрытых конкурирующих обязанностях. Вот что она говорит об этом.

Когда в колонке 3 я записала свои страхи (плохо выполняю свою работу, ошибаюсь, не довожу ее до совершенства), когда озвучила их, у меня замерло сердце. То, чего я так боялась, оказалось правдой! Я знала, что придется отдавать свои статьи на рецензию. В нашей работе важнее отзывов коллег ничего нет. И тут вы можете быть либо мягким и пушистым, но только раз, либо выстроить прочную линию защиты. Людям я кажусь упорной, выносливой, непреклонной, но сама себя я такой не считаю.

Так и выяснилось, что, с одной стороны, я недовольна своей работой, потому что слишком часто помогаю другим, когда у самой полно дел, а с другой – говорю всем «да», потому что мне проще выполнять их работу, чем свою. Отсюда все эти страхи!

Поняв это, Анна тут же составила план, который помог ей переключиться.

К концу того семинара я поняла, что нужно быть более уверенной в себе. Мне требовалось больше времени и какие-то приемы, чтобы заставить себя работать. Я предположила, что если найду время и сделаю наконец свои дела, увижу, что на самом деле не так все плохо.

Мы не можем не сказать, каких результатов ей удалось достичь.

В этом году я получила один престижный грант. Сейчас обсуждаю контракт с крупным издательством учебной литературы, чтобы опубликовать свои новейшие разработки по обучению генетике. Этот проект я представила на грант Национального научного фонда, он получил положительные отзывы, так что я оптимистично настроена; пишу статьи о своем новом методе, объясняю, как он поможет студентам лучше понимать генетику. Я сильно изменилась. Раньше все время ныла и жаловалась, а теперь воспрянула. Это сказалось на всех сферах жизни. Я стала лучше питаться, занимаюсь спортом. Все встало на свои места.

Инстинктивное чувство подталкивает нас к действию либо потому, что текущая ситуация не устраивает нас или наших близких, либо потому, что нам открылся невидимый ранее путь, который вселил в нас надежду. Третий источник инстинктивной мотивации может скрываться в глубоком внутреннем противоречии. В таких случаях люди чувствуют потребность сократить явный когнитивный, эмоциональный или поведенческий разрыв. Из-за такого дисбаланса человек может быть недоволен собой (например, «я бы хотел бросить курить, но курю по-прежнему») или желать добиться чего-то большего (как, например, британский продавец телефонов Пол Потс, который мечтал стать оперным певцом и в итоге выступил перед самой королевой). Кто-то напишет, что хочет восполнить пробел («научиться делегировать обязанности»), другой – что хочет в чем-то себя превзойти (мы работали с высококвалифицированным топ-менеджером, который уже собирался на пенсию, но ради своего удовольствия очень хотел научиться наставлять и «незаметно направлять» молодежь).

У всех свои противоречия (одна нога давит на газ, другая на тормоз) запускают необходимое чутье. Как сказал психолог Уильям Перри: «Организмы организуют. Человеческий организм организует реальность». Когда вы рисуете перед людьми нелицеприятную картину их крайне противоречивой самоорганизации, они не сводят с нее глаз.

Глубинные стремления дают нам мотивацию и энергию, нутро подталкивает к изменениям. Сделав первый шаг, люди нуждаются в ресурсах, чтобы продолжать путь. Они заложены в следующих двух составляющих, и доступ к ним открывается при первых положительных результатах.

Вторая составляющая: голова и сердце. Работа должна задействовать ум и чувства

В случае любого адаптивного вызова проблемная зона всегда находится выше и ниже шеи. Поскольку иммунитет к изменениям связан и с мышлением, и с чувствами, нужно работать сразу в двух направлениях, чтобы добиться реального адаптивного изменения (см. врезку ниже). Никакие умные мысли и усилия сами по себе не помогут решить адаптивную проблему, если мы ее не чувствуем. А поскольку наши чувства неразрывно связаны с мыслями, мы не сможем чувствовать иначе, пока не начнем думать иначе. Нам необходимо более широкое эмоциональное и когнитивное пространство, в котором мы ощутим, что внутренние конфликты и противоречия нашей адаптивной проблемы не являются неизбежными и неразрешимыми.

Чтобы чувства не расходились с мыслями

Помните случай Давида, описанный в главе 5? Он поставил цель научиться перераспределять обязанности и сосредоточиваться на действительно важных делах. На первый взгляд она относительно конкретна и безэмоциональна. Но, рассмотрев карту Дэвида, можно увидеть, что эта цель адаптивная, в основном потому, что перераспределение обязанностей было связано с его личностью и представлениями о том, что такое эффективное руководство. Вспомним его твердое убеждение: «Я считаю, что руководитель, который сам ничего не делает, ничего не стоит. Я бы изменил себе, если бы не работал. Я бы считал себя эгоистом, бездельником, перестал бы себя уважать».

Чтобы освободиться от этого убеждения, Дэвид должен был дать новое определение эффективному руководству, принять его не только головой, но и сердцем. Только так он не потерял бы уважение к себе, остался бы верным своим принципам и научился делегировать обязанности подчиненным.

Чтобы изменить свое представление об идеальном руководителе, Дэвид должен был работать с негативными чувствами (ощущением предательства и презрением к себе), которые возникали от одной мысли изменить стиль управления, который он считал правильным.

Образ мыслей, отражающий иммунитет к изменениям, – не просто когнитивный, или интеллектуальный феномен. Это прекрасная система управления тревогами. Вмешиваться в нее – значит влезать в отлаженный, прекрасно функционирующий, старый механизм, который отгоняет от вас опасности. Это умная сила, которая хочет вас защитить, а иногда и спасти. Получается, голова и сердце с полной отдачей поддерживают иммунитет.

Рассматривая свой «рентгеновский снимок», карту своего неприятия перемен, люди неизбежно видят сразу две реальности: преимущества, которые дает им выбранный путь, и цену, которую придется заплатить за это. Решение адаптивных проблем – это голова и сердце, вместе разгадывающие неизвестные в уравнении «выгода – цена». Понять, что можно быть и чувствовать себя в безопасности, даже когда происходит изменение, – основная задача. Под работой над тревогой мы имеем в виду следующее: мы оказались в открытом поле с новым осознанием того, что мир устроен не так, как мы себе представляли. Но наше новое поведение, которое было для нас немыслимо еще недавно, ничем нам не угрожает, даже может принести намного больше пользы. Мы можем это пережить, да вдобавок преуспеть. Это открытие – своего рода переоценка рисков и пользы. Оно включает одновременное «обдумывание чувств» и «ощущение правильности новых мыслей».

Чтобы не быть голословными, посмотрим, как прошло переключение Кэти (ее случай описан в главе 6). Таблица 8.1 показывает, какую выгоду она получала от других и себя, когда была во власти своей иммунной системы, порождающей неприятие перемен («до»), и когда стала осознанно свободной от нее («после»). Какую-то выгоду она имеет в обеих ситуациях, но принципиальная разница в том, что во втором случае ничто не сдерживает ее стремления лучше контролировать свои эмоции. Раньше Кэти реагировала на все эмоционально, не просила о помощи, не могла отказать, работала на износ, а теперь держит эмоции под контролем, умеет расставлять приоритеты и работать в удобном темпе, говорить «нет» себе и другим.

Таблица 8.1. Выгода Кэти: до и после

Посмотрим, какие изменения произошли в случае Дэвида. Изначально он чувствовал, что поступает правильно, делая все самостоятельно и не прося о помощи. Потом он понял, что перераспределение обязанностей и сосредоточенность на главном приводят к лучшим результатам. Выяснилось, что он может быть довольным собой, работая по принципам, которые ранее отвергал. Таблица 8.2 вкратце описывает произошедшие с ним перемены.

Таблица 8.2. Выгода Дэвида: до и после

Когда людям открывается много новых возможностей там, где раньше не было ни одной, они обретают надежду и чувствуют прилив энергии. Опыт жизни в не менее безопасном, но намного более широком пространстве опьяняет и дает серьезную мотивацию к работе. По-новому мыслишь – значит, по-новому воспринимаешь; по-новому чувствуешь – значит, по-новому мыслишь. Энергия, которая была заперта в ловушке иммунитета, высвободилась – и мы чувствуем, как сразу поумнели и стали лучше контролировать свою жизнь. Свежая энергия ведет к новым действиям, и некоторые из них способствуют адаптации. Тут мы подошли к третьей составляющей успешных изменений.

Третья составляющая: рука. Работа должна задействовать мышление и поведение

Какой бы сильной ни была ваша мотивация, просто понимать или чувствовать освобождение от оков иммунной системы недостаточно. Кант говорил, что созерцания без понятий слепы. Так и есть: мы видим то, что создает для нас мышление. Но верно и то, что понятие без начинания парализует. Мы должны взяться за новое. К успеху приводят намеренные конкретные действия (рабочая рука), которые несовместимы с нашей иммунной системой; а значит, мы можем проверить свои мысленные установки.

Начнем с самого простого. Сначала наблюдаем за своим поведением, описанным в колонке 2: действие и бездействие (которые мешают добиться цели). Так мы можем проследить за скрытыми обязательствами и твердыми убеждениями, или базовыми допущениями, в реальном времени, и лучше понять, что происходит в нашей голове. Благодаря наблюдениям можно также увидеть второстепенные области, где правят базовые допущения, которые могут мотивировать к изменениям, потому что мы видим, какую цену придется заплатить. На одном из ранних этапов Дэвид как раз с этим столкнулся (см. врезку ниже).

Следующий шаг: вести себя по-новому – делать то, что убеждения говорят нам не делать, – чтобы понять, насколько эти запреты обоснованны. Мы должны задумываться о том, какие действия предпримем и какие данные соберем. Исследование наших мысленных установок через намеренное поведение, сбор и анализ информации – базовые средства, которые мы используем, чтобы сократить разрыв между желаниями и способностью их выполнить.

Наблюдаем базовые допущения в действии

Дэвид начал наблюдать за собой и заметил, что продолжает брать на себя слишком много и не просит других помочь. Такое поведение явно противоречило его намерению лучше распределять обязанности. Он начал замечать, когда говорит «да», когда не попросит о помощи, и понял, что это дает ему больше преимуществ, чем он думал, когда составлял первую карту. Наблюдая за своим поведением и анализируя его, он выяснил, что чувствует «себя нужным и полезным», если выполняет работу сам, и тогда трудится очень продуктивно. Именно это «сближает» его с другими, ему «нравится быть лучшим». К тому же благодаря этому он заслужил положительное отношение коллектива: «Они считают, что я умный, умею решать проблемы. За это они меня уважают». Это были важные дополнения к обязательствам колонки 3 – защитить свой образ, который он так любит: нужного, полезного, лучшего человека.

Наблюдения за собой также помогли Дэвиду увидеть, что неумение перераспределять обязанности на работе влияет и на его личную жизнь. Помимо того что из-за кучи дел он возвращался домой поздно, он вдруг осознал, что никогда не нанимал помощников по хозяйству. Нам он сказал, смеясь: «У меня явные проблемы с делегированием обязанности подстричь газон!» Также он заявил, что будет чувствовать себя неловко, если кто-то станет гладить его белье.

Цель в том, чтобы собрать данные и проверить свои базовые допущения. Нам не нужно пытаться стать лучше, пока мы получаем информацию. Мы оказываемся в оптимальных условиях для решения адаптивной проблемы и постепенно учимся изменять свое безопасное, но ограниченное запретами существование. Ведь дурные ожидания не оправдываются, даже если мы позволяем себе делать то, что раньше было недопустимо. К тому же мы можем узнать, что такое радость, удовлетворение и уверенность, которые появляются, когда мы достигаем прогресса на пути к цели. Именно это испытал Дэвид (см. врезку ниже).

Менять одновременно образ мышления и поведение не так-то просто. Как правило, человеку под силу что-то одно, и в этом основная трудность. Для начала рассмотрим вариант с поведением. Некоторым трудно удержаться, чтобы сразу не начать вести себя по-новому. Мы уже видели, что люди начинают действовать по целому ряду причин, в том числе чтобы доказать себе, что способны «это» сделать (какую бы задачу они перед собой ни ставили), довести начатое до конца, не струсить и пройти через «это». Проблема решена. (Это случается даже с теми, кто понимает и принимает замысел карты: ведь «неправильное» поведение составляет ее суть, и если оно изменится, потребуется менять всю систему.) Как пациент, который прекращает курс лечения, как только утихнет боль, многие путают кратковременное изменение поведения с достижением цели.

Проверка базового допущения

Вернемся к Дэвиду, чтобы посмотреть, как в его адаптивной работе сочетаются мысль и поведение. Через несколько недель он сумел отказаться от выполнения некоторых привычных дел и перепоручил их другим. До этого он изучил предпочтения сотрудников, чтобы знать, кого просить; так он повысил вероятность того, что назначенный человек справится с задачей.

Дэвид хотел научиться лучше перераспределять обязанности прежде всего для того, чтобы иметь возможность сосредоточиться на самых важных рабочих вопросах. Он выделил три приоритетные задачи и начал работать над ними.

Пока изменилось только поведение Дэвида. Если он на этом остановится, новое поведение окажется техническим решением его адаптивной проблемы: вместо того чтобы «узнать», он «станет лучше». Если же это поможет ему проверить свои установки, посмотреть на себя в роли лидера со стороны, убедиться, что он приносит пользу, даже если не выполняет работу за всех, а делает только самое важное, то он постепенно переключится на достижение своих целей. Он не может предсказать свою реакцию, а значит, проверка объективна. Информация, которую он получит, может утвердить его в своем видении проблемы и необходимости защищаться, или же он переосмыслит проблему и сократит или сведет на нет ее влияние на свою жизнь.

Он собирает разнообразную информацию, наблюдая за своей командой и тем, что происходит после перераспределения задач: когда он дает людям шанс проявить себя, они выполняют задания лучше его; он испытывает смешанные чувства из-за их успеха (ему нравится, что сотрудники преуспевают, но это небольшой удар по его самолюбию); подчиненные ценят его стремление быть более открытым; он гордится, что его идея определять отправную и конечную точки, задавать контекст при распределении задач помогла людям добиться успеха; он видит свой вклад.

Одновременно он собирает информацию о том, что происходит, когда он долго работает над одним важным делом: поначалу ему кажется, что его работа недостаточно важна или уникальна, но потом находит новые пути для сближения с коллегами, получает новую энергию и лучшие результаты. Все это подогревает его азарт и веру в то, что он может добиться еще большего, перестав контролировать детали и начав обдумывать и планировать работу.

Его первоначальное убеждение было таково: «Я считаю, что руководитель, который сам ничего не делает, заносчив и ничего не стоит. Я бы изменил себе, если бы не работал. Я бы считал себя эгоистом, бездельником, перестал бы себя уважать». Проверив его с помощью нового поведения, собрав информацию о влиянии такого поведения на его жизнь, он сформулировал свою задачу иначе: «Я должен не столько делать, сколько знать. Я должен понимать, как части собираются воедино, чтобы эффективно выполнять масштабную работу. Возможно, дело даже не в том, чтобы уметь, а в том, чтобы обладать подробной информацией».

Причины такой путаницы вполне объяснимы. Если вы решили похудеть на 10 кг за 10 лет и диета наконец-то вам помогла, вы можете подумать, что цель достигнута. Но на деле она не в том, чтобы сбросить 10 кг. Многие (и вы наверняка тоже) теряли килограммы много раз в жизни! Настоящая цель в том, чтобы похудеть и удерживать вес. Диета не приведет вас к долгосрочному результату. Для этого нужно изменить привычки, а вместе с ними и образ мышления. Когда мы работаем над настоящими адаптивными целями, для которых требуется развивать сознание, мы должны постоянно изменять направление мысли в зависимости от того, что нам показывает практика.

Никакая работа не может быть выполнена только за счет «озарений», какими бы мощными и правильными они ни казались. Тут мы видим другую распространенную ситуацию: люди углубляются в самопознание, думают, анализируют карту иммунитета к изменениям, рассуждают, но ничего не предпринимают. Возможно, они отталкиваются от своей неписаной теории изменений, принцип которой – самостоятельный анализ внутреннего мира. Можно предположить, что лучшее понимание своей мотивации приведет к изменениям или ключ к ним лежит в разгадке образа мышления. Но размышление без действия так же бесполезно, как и действие без размышления.

Эти два диаметрально противоположных подхода имеют в основе один и тот же ошибочный принцип: «Еще один раз (сделаю так, подумаю об этом) и постигну наконец секрет, почему я никак не могу измениться».

Как достичь адаптивного изменения: общие принципы

На примерах Дэвида и Кэти мы объяснили, что люди должны найти в себе (нутро, голову, сердце и руку), чтобы добиться адаптивных изменений. В обоих случаях среда также играет важную роль, и это не случайно. Мы имеем в виду не только отношения людей с наставником или коучем. Намного важнее вклад людей, которые были рядом все время, пока человек работал над собой, будь то коллега, супруг или лучший друг.

Без окружения очень сложно увидеть, какие мы. Мы ограничены своим видением. На одной из наших любимых карикатур Гари Ларсона изображен старательный художник, перед которым в вальяжной позе сидит модель. Но на картине вместо нее мы видим изображение гигантского насекомого. Все становится ясно, когда заметишь маленькую мушку на очках портретиста. Если никто, кроме него, не увидит результат, он останется очень доволен тем, какого реализма ему удалось добиться! Ему явно не хватает человека рядом, который поставил бы под сомнение его искаженное видение мира. Без внешнего воздействия он минует зону изменений и навсегда остается при своем мнении.

Задержаться в зоне перемен и добиться прогресса проще, когда в процессе задействованы другие люди. Мы делимся с кем-то своими планами, например научиться активно слушать (возможно, мы даже попросим его нас контролировать). Когда кто-то близкий знает, к чему мы стремимся, мы можем обратиться к нему за советом. Или он может сказать, что ему очень понравилось, как мы внимательно слушали его выступление на вчерашнем совещании, или даже набраться смелости и объяснить, что мы делаем не так. Иногда другой человек одним своим присутствием напоминает о том, над чем мы трудимся. Эти сигналы быстро вернут нас в зону перемен. Когда другие в курсе наших дел, появляется социальная взаимная ответственность; мы полагаемся на помощь других в достижении собственных целей.

Для адаптивных изменений важно прежде всего чуять необходимость перемен нутром, настроить связь между головой и сердцем, браться (руками) за дело, оставаясь при этом в социальном контексте. Когда все составляющие на месте, люди меняются. Что общего во всех этих историях успеха?

• Людям удалось изменить образ мышления (систему создания смыслов, которая влияет на наши мысли и чувства) и поведение; они не ограничились чем-то одним в надежде, что остальное придет само.

• Все они стали внимательно следить за своими мыслями, эмоциями и поведением, научились извлекать из них нужную информацию. Они видят, что управляет ими, а не только то, чем управляют они.

• Изменение образа мышления привело к тому, что они увидели больше возможностей: перестали бояться оказаться там, где не могли или не должны быть (потому что это слишком сложно или опасно).

• Они целенаправленно рисковали и формировали новые убеждения на основе реальных, а не воображаемых последствий не свойственного им поведения. Страх перемен уменьшился, если не исчез совсем, а удовольствие от работы значительно увеличилось.

• Возросло их мастерство, появились новые возможности и сферы контроля, открылся новый уровень свободы. Они развиваются и даже добиваются цели, зачастую достижения превосходят их замыслы. Они не просто решают проблему, а учатся по-новому мыслить, а значит, смогут применить этот подход к новым ситуациям в работе и личной жизни.

Готовы ли вы раскрыть свой потенциал и помочь в этом коллегам, подчиненным или целой организации? Интересно, что будет, если направить противодействующие силы в иное русло? Если да, что вы сделаете прежде всего? Мы рекомендуем составить личную таблицу – карту своего иммунитета к переменам. Просканируйте себя, сделайте «рентгеновский снимок». Как изменится ваша цель, если сделать из нее «правильную проблему»? Какое значение будет иметь для вас ее решение? Ответы на эти вопросы вы сможете найти в следующих главах.

После выхода нашей предыдущей книги[16] мы помогли тысячам людей создать их карты иммунитета к изменениям и подготовили инструкторов, которые теперь направляют людей на этом пути вместе с нами. Большинство считали полученный опыт крайне важным, но больше трети участников не могли с ними согласиться. Для них тренинг оказался «интересным» и даже «полезным», но научиться тому же, что их коллегам, им не удалось.

Поэтому мы решили выявить места, где люди спотыкались, и наладить процесс. В результате мы значительно снизили «уровень сбоев». Теперь почти все, кто создает карты, находят их мощными и интригующими (4 или 5 по пятибалльной шкале).

Если вам еще не доводилось составлять карту иммунитета к изменениям, то у вас теперь есть возможность воспользоваться всеми новыми наработками. Если же вы ее уже создавали, мы искренне советуем не пропускать эту главу. Уверены, вы усовершенствуете свои навыки, а мы поможем вам избежать подводных камней.

Приступаем

Выбрать хорошую цель для работы над собой крайне важно. Вспомним, как мы помогали сотрудникам Питера Донована включиться в процесс (см. главу 2). На первой встрече мы интересно общались три часа, но это ни к чему не привело. Только со второго раза мы смогли запустить процесс, который позже, по словам Питера, изменил ДНК руководства компании.

В первый раз нам выделили полдня на выездном семинаре для руководителей (всего их было 18 человек, включая всех руководителей высшего звена и их непосредственных подчиненных). Когда они впервые задумались о цели работы над собой, мы стояли в сторонке. Мы дали им пару минут подумать, что важнее и сложнее всего в их работе, а затем спросили: «Чему вам нужно научиться, чтобы справляться с самыми сложными и важными обязанностями значительно лучше?»

Каждый быстро придумал ответ, а затем постепенно создал «рентгеновский снимок», показывающий, как и почему он себе препятствовал в достижении цели. Многих очень увлекло создание карт. Участники семинаров часто говорят о том, что «не ожидали такого» и им вдруг «бросилось в глаза» то, чего раньше они в себе не замечали. Эта группа не стала исключением. Саму идею иммунитета к изменениям они называли вдохновляющей и разумной. Питер поблагодарил нас за продуктивную работу и сказал, что этот опыт пригодится им в будущем.

Но этого не произошло.

Год спустя мы поговорили с Питером и пришли к выводу, что проделанная тогда работа абсолютно никого и ничто не изменила. То, что он нам тогда сказал, мы неоднократно потом слышали от других руководителей, с которыми работали.

Одно дело – если стоит задача показать иммунитет к изменениям как интересную идею. Познакомить каждого с ней на личном опыте – неглупый подход. Но если стоит реальная цель значительно изменить человека, а в нашем случае целый коллектив, то всё зависит от того, что люди записывают в колонку 1! Даже если вы в работе отталкиваетесь от результатов диагностики [тема следующей главы], все равно ощутимые изменения наступают, только если ориентироваться на колонку 1, а если записанное не является оптимальной целью, то, как бы ни был хорош этот подход, в результате выйдет не то, что нужно!

Если дать людям самим решать, что записывать в колонку 1, ничего путного не выйдет. Нам всем нужен взгляд со стороны. Одна из основных идей вашей программы – мы сами себя обманываем, так ведь? А значит, в работе над собой никто не может полагаться на собственное мнение.

Питер и два его заместителя загорелись идеей попробовать еще раз, изменив подход. Они заметили, что их компания (как и многие другие) потратила много времени на оценку персонала, организацию обратной связи с руководством, постановку целей для улучшения качества работы, а в итоге год спустя осталась с тем же. По этому поводу у них было два соображения.

• Возможно, преодоление иммунитета к изменениям «распутает» эту ситуацию и повысит окупаемость приложенных усилий.

• У людей было слишком много личных целей для работы над собой. Что, если выделить «одну большую» и сосредоточить на ней все внимание?

Они начали активно вовлекать людей в работу по установке личных целей, а выражение «одна большая цель», как вы видели в главе 3, прочно закрепилось в лексиконе компании. Каждый руководитель должен выбрать одну цель, которая «волнует его лично» и «точно поможет развитию компании». Она не должна быть формальной – из тех, которых можно достичь, просто получив новый навык. Скорее она должна зависеть от развития личности. При этом она не должна требовать полного преображения человека.

Перед следующим тренингом для руководителей каждый участник получил обратную связь из нескольких источников.

• От человека, у которого они в подчинении: «Если будешь работать над собой в этом направлении, шансы на премию (повышение и т. д.) значительно возрастут».

• От коллег: «Вот это, на мой взгляд, поможет тебе лучше работать в команде».

• Минимум от одного подчиненного: «Это позволит мне лучше справляться с обязанностями, которые вы на меня возлагаете».

Высшее руководство собрало варианты общей цели, предложенные непосредственными подчиненными, и обсудило их: «Действительно ли они так хороши? Приведут ли они к серьезным переменам в компании?» Также они выяснили, какую большую цель предложил бы каждый из них лично. Не остановились и на этом: тот же вопрос был задан инструкторам и даже некоторым собственникам, чтобы убедиться, что выбранные цели действительно стоящие. Работой они опрос не ограничили. По словам Питера, они обсудили эту тему даже с членами семьи.

Наш коллега, эксперт по методологии исследований, сказал: «Вы не сможете прикрыть блестящим анализом изначально провальный план». Как мы можем вам помочь не провалить план? Во-первых, не рассчитывайте осилить описанную технику за раз. Вам потребуется совет со стороны даже перед тем, как вы начнете заполнять колонку 1. Поговорите с людьми на работе и дома, посмотрите, загорятся ли у них глаза от перспективы, что вы добьетесь поставленной цели. Спросите, могут ли они предложить свой вариант, то, чего, по их мнению, вам не хватает; то, что они хотели бы в вас изменить. Не записывайте ничего в колонку 1, пока не будете уверены, что эта цель одинаково важна и для вас, и для людей вокруг.

Колонка 1: цель личностного развития

После подготовительной работы начинайте заполнять карту иммунитета к переменам (табл. 9.1). В исследовании себя вам поможет пример Фреда, реального руководителя. (Мы упоминали о нем в главе 8: он хотел научиться лучше слушать других, а когда узнал, что от этого зависят его хорошие отношения с дочерью, понял всю срочность этой задачи.)

Таблица 9.1. Личная карта иммунитета к изменениям

Итак, вы спросили совета близких и заполнили колонку 1. (Ладно, мы знаем, что на самом деле нет. Вы просто читаете. А пора приниматься за дело! Вы намного лучше поймете, что такое иммунитет к изменениям, если увидите, как он работает, на своем примере! Не торопитесь. Хорошенько подумайте; потом и только потом запишите первый черновой вариант своей цели, свое обязательство.)

Посмотрите в табл. 9.2, что записал сначала Фред в колонку 1. Он мог согласиться с каждым из этих утверждений, и вам предстоит сделать то же.

Таблица 9.2. Первый вариант цели Фреда

• Мне это важно. Если я смогу значительно улучшить навык, многое изменится. Я очень хочу научиться; нельзя откладывать. Дело не в том, что это хорошо, а в том, что мне это нужно, неважно почему.

• Это важно кому-то рядом. Я знаю, что другие высоко оценят мои усилия.

• Мне понятно, что успешный исход дела в первую очередь зависит от меня. Изменений, которые приведут к чему-то хорошему, предстоит добиваться мне. (По сути, человек с такой целью может испытывать другие чувства: «Если бы люди не надоедали мне своей скучной и неважной болтовней, я бы внимательнее их слушал».)

Если ваш черновой вариант не подходит под какое-то из этих утверждений, не переживайте: так часто бывает. Но тогда вы не должны переходить к колонке 2. Это распространенная ошибка. Польза от карты иммунитета будет максимальной, если вы потратите время на четкую формулировку цели, которая будет соответствовать всем упомянутым выше критериям.

Хотя запись Фреда не противоречит никакому из критериев, мы нашли в ней недочет и покажем на его примере, как работать над черновиком. Фред выводит свою цель через отрицание, говоря, чего он не хочет делать («не отвлекаться, не быть нетерпеливым»). Как показывает наш опыт, лучшего результата люди добиваются, говоря о своих целях в утвердительной форме: какими они хотят стать, а не какими должны перестать быть. Фред переформулировал цель, как вы можете видеть в табл. 9.3. Если вы заметили за собой такое, советуем изменить формулировку.

Таблица 9.3. Исправленная карта Фреда

Колонка 2: смелая ревизия

Из примеров, приведенных в этой книге, вы уже знаете, что следующий шаг – смело перечислить все свои действия (или бездействие), которые мешают цели из первой колонки.

Несколько уточнений, прежде чем вы начнете заполнять колонку 2.

• Чем конкретнее вы сможете описать свое поведение (что вы делаете, а что нет), тем лучше. Фред, например, сначала написал «Я раздражаюсь». Человек, который хочет научиться справляться со сложными разговорами, мог бы написать: «Мне неприятны конфликты». Оба варианта не годятся: они описывают ваше состояние, а не поведение. Мы уточняем: «Что вы делаете или не можете сделать в результате раздражения, дискомфорта или любого другого неприятного чувства?» Прежде чем вы запишете свои варианты, посмотрите, что изменилось в таблице Фреда.

• Чем больше вы запишете и чем честнее будут ваши ответы, тем точнее окажется диагноз. Эти записи вам не придется никому показывать, поэтому будьте честны с собой. Цель не в том, чтобы пристыдить, смутить или обвинить вас. Вы очень скоро поймете: чем точнее будет запись, тем больше вы обретете в конце.

• Важно, чтобы всё, что вы записываете, демонстрировало, как вы противодействуете своей цели. (Конечно, вы делаете что-то и на благо ей. Это хорошо, но суть в другом. Не нужно искать баланс. Вы больше узнаете об иммунитете, наблюдая за своими действиями или бездействием, которые подрывают усилия, направленные на достижение цели.)

• Также вы должны понимать, что мы не спрашиваем, почему вы так поступаете, не просим прекратить это и стать идеальным. Желание найти объяснение своим неудачам или разработать стратегию по избавлению от пагубных привычек на этом этапе бывает очень сильным. Оно и понятно: смотреть на список своих слабостей никому не приятно, хочется что-нибудь предпринять, чтобы он исчез из виду. Постарайтесь подавить этот порыв. Сейчас вы вдумчиво и честно описываете свое поведение, каким бы нелицеприятным оно вам ни казалось.

Для примера изучите ответы Фреда в табл. 9.4.

Таблица 9.4. Вторая колонка Фреда

Если у вас с кем-то налажена регулярная обратная связь, есть тот, кто вас контролирует и оценивает, вы можете воспользоваться этим как дополнительным источником идей для записи в колонке 2. Если нет и у вас не получается создать хороший список своих контрпродуктивных действий, вот вам последний совет – для храбрых. Подойдите к людям, которым доверяете, которые на вашей стороне, и спросите их, не замечают ли они у вас поведение (или избегание), которое, по их мнению, мешает вам добиться цели. Будьте уверены: им есть что добавить в список! Поблагодарите их и начинайте записывать наблюдения в колонку 2. За работу! Когда закончите, пройдитесь еще раз по критериям, убедитесь, что ваши записи под них подходят. Не приступайте к следующему заданию, пока не заполните колонку должным образом и не внесете необходимые правки.

Колонка 3: скрытые конкурирующие обязательства

Вы уже обратили внимание на пустой квадрат в колонке 3? Это так называемая коробка переживаний, в которую вы соберете «сырье» для записей.

Когда вы изучали примеры карт, приведенные в этой книге, наверняка заметили, что третья колонка открывает что-то неожиданное своему автору. Только после того, как человек ее заполнит, становится видна скрытая динамика, проявляется иммунитет к изменениям. Обозначается целый набор конкурирующих обязательств, которые соседствуют с целью из колонки 1. Например, в главе 2 мы выяснили, что Питер искренне хотел:

• быть более открытым новым предложениям;

• быть более гибким, особенно при пересмотре ролей и обязанностей;

• быть более открытым для передачи и поддержки полномочий.

Когда мы дошли до колонки 3, выяснилось, что у него имелись и другие обязательства (точнее, они владели им):

• все должно быть так, как я хочу;

• все должно находиться под моим прямым влиянием;

• я должен испытывать гордость, видеть свой вклад в дело;

• я должен ощущать, что лучше меня никто проблему не решит; я всегда знаю, как лучше.

Возможно, глядя на таблицы, приведенные здесь для примера, вы уже задавали себе вопрос «Как им удалось открыть на это глаза людям?». Большая работа, которую вы проделали при заполнении первых двух колонок, должна помочь заполнить третью. В результате у вас появится картина, которая увлечет вас и может быть взята за основу для адаптивного изменения.

Первым делом вам нужно заготовить сырье, из которого позже вы произведете все необходимое. Посмотрите на записи в колонке 2 и ответьте на вопрос «Если представить, что я действую наоборот, что будет для меня самым неприятным, волнующим или даже страшным?».

Питер подумал, что будет для него самым неприятным или страшным, если он передаст какие-то свои полномочия другим людям, проведет реорганизацию компании, и ответил: «Э-э-э… Я бы чувствовал себя менее важным; я бы был менее важным; я мог бы потерять свое место, уйти на второй план в собственной компании. Бр-р!»

«Э-э-э» и «бр-р» – важные элементы. Наша задача – выявить истинное неприятное чувство, а не представление о нем. Сейчас важно прочувствовать тяжелый момент и выразить его словами.

Посмотрите на свою карту, на записи в колонке 2, на то, что вы положили в «коробку переживаний». Запишите, что вселяло бы в вас самое большое беспокойство, приносило бы самый большой дискомфорт и пугало бы больше всего, если бы вы вели себя иначе.

Это важный момент. Если вы не прочувствуете его, от карты будет мало толку. Если у вас не похолодело все внутри от одной мысли, возможно, вы еще не нашли «то самое». Вы должны испугаться по-настоящему. Вам нужно найти то, что ставит вас под угрозу; место, где вы не защищены от опасности.

Кто-то из вас, возможно, дошел до этой точки сам. Но раз мы хотим, чтобы к концу главы у всех получилась хорошая карта иммунитета к переменам, разберем, как улучшить типичную недоделанную запись.

Вот первые наметки Фреда.

Если я не позволю себе отвлекаться, какое самое мерзкое чувство испытаю? Первое, что приходит в голову, – скука, второе – раздражение. Я не переношу скуку, ненавижу заниматься ерундой. Это как ждать, пока самолет приземлится. Ждешь-ждешь посадки, а ее все нет, и сделать ничего нельзя. Я вынужден выслушивать много бесполезной информации от сотрудников: либо то, что я уже знаю, либо то, что было сказано в первые пару минут разговора, а теперь пересказывается другими словами. Ненавижу это. Скука часто переходит в раздражение. У меня нет лишнего времени. У меня полно задач, которые я должен выполнить. Отсюда скука и раздражение. Вот два ужасных чувства, которые я испытываю.

Так обычно отвечает человек, недостаточно глубоко погрузившись в проблему, не до конца прочувствовав, что его может по-настоящему выбить из колеи. Некоторые люди быстро находят несколько негативных эмоций, которые выполняют роль «красивой обложки»: они взяли правильную книжку с полки, но теперь ее нужно открыть и прочесть, что написано внутри.

Скука – одна из таких обложек. Нам скучно, потому что мы выпали из процесса. Но ведь это происходит не просто так! Часто мы отключаемся, чтобы не чувствовать чего-то ужасного. Что-то произошло очень быстро, за момент до того, как вы выпали из процесса и заскучали. В чем же ужас? Когда мы спросили об этом Фреда, он тут же перешел на более глубинный уровень: «Когда я не отключаюсь, разговаривая с детьми, мне кажется, что на все мои слова они закатывают глаза, а я из-за их презрения чувствую себя униженным. Это ужасное чувство. Когда я не отключаюсь в разговоре с женой, часто чувствую себя беспомощным: ситуации, которые она описывает, вне моего контроля. Я ничего не могу для нее сделать. Ненавижу это чувство».

Вот теперь мы оказались перед лицом страха!

То же верно и для раздражения. Это очередная красивая обложка хорошей книги. Что мы прочтем под ней? Я нетерпелив и раздражаюсь, потому что должен быть в другом месте, а не там, где я сейчас? Как же так? Где опасность? Раздражение предупреждает об опасности, но о какой? Слово Фреду.

Раздражение возникает в разных ситуациях. Я могу слушать кого-то, и вдруг его слова напоминают мне о том, что я должен делать. Если я сразу не подумаю об этом, то ужасаюсь, что один из шариков, которыми я жонглирую, вот-вот упадет. В моей жизни многое происходит, а я, признаться, не очень организованный человек. Если я не буду обращать внимание на эти мысли, то могу забыть что-то важное, а это повлечет проблемы.

Иногда при общении с детьми или молодыми сотрудниками компании я испытываю раздражение, потому что они могут натворить дел. Когда я представляю, что буду их слушать, подавляя в себе желание дать им ценный жизненный совет, то переживаю, например, что дочь сделает неправильный выбор в жизни.

Так то, что было скукой и нетерпеливостью, на деле оказывается:

• страхом выглядеть глупо;

• страхом быть униженным;

• страхом чувствовать себя беспомощным;

• страхом потерять контроль;

• страхом допустить серьезную ошибку;

• страхом, что кто-то допустит серьезную ошибку (особенно тот, за кого я несу ответственность).

Именно это Фред записал в «коробку переживаний».

Посмотрите, что вы наработали для прохождения этого этапа. Представьте, что описанное в колонке 2 вы делаете наоборот, и доведите себя до ощущения полной беззащитности перед какой-то опасностью или риском, которым вы не готовы противостоять.

Страхи сами по себе не являются скрытыми конкурирующими обязательствами. Это сырье. Страхи не просто живут в нас; мы со знанием дела, даже изощренно, защищаем себя от них. Мы научились справляться с тревогой, которую они провоцируют. Мы не просто боимся, мы хотим избавиться от них. Мы защищаем себя от того, что внушает нам страх. Мы обязались (не всегда осознанно) активно действовать, чтобы то, чего боимся, не случилось.

Таблица 9.5. Конкурирующие обязательства Фреда: первые проявления иммунной системы

Это суть обязательств из колонки 3. Мы обязались не допустить того, чего боимся. Фред не просто боится выглядеть глупо: сам того не осознавая, он имеет обязательство не выглядеть глупо (точнее, оно владеет им). Он не просто «боится» выглядеть глупо; своим поведением он активно и с большим успехом защищается, чтобы не выглядеть глупо перед детьми. Как ему это удается? Он не слушает их, скучает, мысленно находит себе другие дела. Он переживает, что если будет стоять и внимательно слушать, а потом выскажет свое мнение, они презрительно закатят глаза, а он испытает унижение – невыносимое для него чувство. Поэтому он поступает очень умно: уходит в себя.

Теперь его действия понятны ему и нам. Он ведет себя разумно. Чтобы выполнять свое обязательство защититься от унижения, ему бы следовало уходить в себя даже сильнее, чем он это делает! Его поведение очень эффективно, у него лишь один недостаток: оно мешает ему добиться прогресса на пути к цели личного развития, очень для него важной. Он видит, как систематически тормозит себя. Он в заложниках у своей крепкой иммунной системы, которая защищает его и привычную ему жизнь.

Теперь Фред может двигаться дальше и превратить каждый страх в обязательства из колонки 3 (которые связаны с его целью личностного развития). Во время работы он увидит формирование динамического равновесия между колонками. Он наконец сам увидел, что давит одной ногой на газ (искреннее стремление научиться лучше слушать), а другой – на тормоз (все конкурирующие обязательства).

Теперь ваша очередь предложить возможные варианты обязательств для колонки 3. Каждое обязательство будет заключаться в том, чтобы то, чего вы боитесь больше всего, не произошло. Если свои переживания вы описали так: «Боюсь потерять доверие» или «Боюсь не понравиться людям, боюсь, что они меня не примут за своего», – то в колонке 3 запишите: «Я обязался не потерять доверие» или «Я обязался не рисковать, чтобы не потерять доверие»; «Я обязался не давать людям поводов не любить меня или думать, что я не «свой».

Читать дальше, пока вы не заполнили колонку 3, смысла нет. Уже готово? Теперь у вас есть какое-то представление об иммунитете к изменениям? Оно вас интригует? Обратите внимание на то, какие вопросы мы не задаем. Мы не спрашиваем, удалось ли вам что-то изменить. Вам и не должно так казаться. Мы не спрашиваем, рады ли вы этому. Нравится ли вам узнавать, как устроен ваш иммунитет? Обычно никому не нравится.

Не забывайте напутствие Эйнштейна о том, что четко видеть проблему так же важно, как и ее решение. Все, что мы сейчас с вами делаем, является попыткой лучше разглядеть «проблему», которую вы искренне хотите решить, добившись своей цели. Вам нужно осознать, что одной ногой вы жмете на газ, а другой на тормоз. Пусть такой образ вас пока раздражает, но он должен вас заинтересовать, увлечь перспективой узнать что-то новое. Возможно, вы сами давно знали о своей проблеме, которая обозначилась в колонке 3 (вы всегда знали, что вам важно нравиться окружающим, или что вы любите все контролировать, или вам давно кажется, что вы недостаточно умны), но, взглянув на проблему по-новому, вы увидите, как тесно она связана с вашей неспособностью добиться цели из колонки 1.

Неважно, чем именно карта иммунитета зацепит вас. Главное, чтобы это произошло. А если нет? Фред поверил, что она может принести результаты, только когда заполнил колонку 3, потому что согласился со всем перечисленным ниже. Посмотрите, верны ли эти утверждения для вас.

• Все обязательства Фреда из колонки 3 относятся к самозащите. Каждое тесно связано с определенным страхом. Если бы кто-то переживал, что разрушит семью, пропадая целыми днями на работе, не было бы смысла превращать этот страх в обязательство «наладить баланс между работой и семьей». Так бы мы не заметили опасности, от которой человек обязался себя защищать. Лучше записать так: «Я обязуюсь делать все, чтобы жена от меня не ушла, а дети не стали ненавидеть, чтобы не превратиться в несчастного и всеми покинутого трудоголика».

• Каждое обязательство объясняет его поведение из колонки 2; обязательство X логично приводит к поведению Y.

• Он видит, что нет смысла пытаться изменить поведение, описанное в колонке 2, потому что оно служит очень важной цели.

• Он чувствует себя потерянным, потому что его раздирают противоречия.

Опыт показывает: если вы всё еще не чувствуете, что карта вам поможет, если она вас не увлекает своей загадочностью на этой стадии, высока вероятность, что ваши записи в чем-то не соответствуют этим критериям. Попробуйте сформулировать свои мысли иначе и посмотрите, устроит ли вас такая картина. Но не забывайте, что сила и загадочность карты, к которым мы стремимся, – еще не решение и даже не путь к нему. Опыт – еще не освобождение.

О какой силе и загадочности мы говорим? В качестве наглядного примера приведем историю, которая случилась на одном из наших семинаров. Та программа была разработана специально для руководства вузов. Дело происходило летом, и, как обычно на летних семинарах, мы попросили участников одеться в неофициальном стиле. В первый день кто-нибудь всегда приходит в строгом костюме (возможно, боится, будто коллеги не знают, что такое «кэжуал», и примут его за неряху). В тот раз этим человеком оказался проректор – женщина средних лет, в выразительном строгом костюме и с элегантной ниткой жемчуга на шее. С каждым разом люди одевались все проще, вели себя все более раскованно, но эта дама неизменно восседала в центре аудитории в очередном стильном деловом костюме. Осанистая, полная достоинства. Всегда в жемчуге.

Когда дело дошло до колонки 3, мы объяснили участникам критерии и принцип ее заполнения. Сказано было примерно следующее: «Если вы правильно заполните колонку 3, ваша карта перестанет походить на набор разнородных записей. Вы поймете, что связывает эти колонки. Перед вами начнет вырисовываться полная картина. Вы увидите…»

Та дама начала заполнять таблицу не дослушав, и полнота, «единство», целостность картины бросились ей в глаза. Эта достойная, сдержанная, осанистая женщина в жемчуге выпалила, к удивлению и восторгу всех присутствующих: «Я скажу вам, что вы увидите. Вы увидите, как вас поимели!»

Это лаконично обобщает то, чего мы добивались: теперь вы ясно видите, как вашу главную цель «поимели» внутренние противоречия. У вас нет возможности двигаться вперед, потому что любому искреннему намерению сделать шаг в правильном направлении противостоит равное ему по силе противоречие.

Если, взглянув на свою таблицу, вы испытали то же ощущение, то вы дошли до парадокса процесса: только внимательно вглядевшись в то, как вы систематически мешаете себе меняться, вы можете измениться! Это первый большой шаг на пути к тому, чтобы превратить цель в правильную проблему.

Ваш следующий шаг? Нужно орудие, чтобы адаптивно (а не технически) работать над собой и меняться. Его вы найдете в последней колонке.

Колонка 4: базовые допущения

Цель составления карты сводится к тому, чтобы к адаптивным вызовам подходить не технически, а адаптивно. Прежде всего, как мы уже говорили в главе 2, нужно найти адаптивную формулировку, показывающую, как цель, озвученная в колонке 1, подводит нас к границам своего развития.

Адаптивная формулировка должна затрагивать и разум, и чувства. Если ваша таблица уже выглядит внушительно, вы примерно представляете себе, как иммунитет к изменениям влияет на цель личностного развития. Осталось увидеть систему предотвращения изменений (повторяющееся поведение, которое не дает вам приблизиться к цели) и систему управления (как такое поведение отводит от вас главные страхи, а заодно и действия, ведущие к успеху).

Один из признаков того, что вы придумали верную адаптивную формулировку, таков: вы четко видите, почему технический подход (сразу пытаться избавиться от поведения из колонки 2) не приведет ни к чему хорошему. Учитывая, насколько хорошо это поведение отвечает скрытым обязательствам, вы будете воссоздавать его, пока не перестроите иммунную систему в целом.

Чтобы окончательно преодолеть иммунитет к изменениям, нужно прежде всего найти базовые допущения, на которых он держится. Мы используем это понятие, чтобы показать, что есть определенные способы понимания себя и мира (и отношений с ним), которые мы воспринимаем как аксиомы, неопровержимые факты, точно характеризующие нас и мир.

Эти представления о мире – на самом деле допущения, которые могут быть как истинными, так и ложными. Когда мы воспринимаем некое допущение как истинное, оно переходит в разряд базовых.

Некоторые из наших базовых допущений неустойчивы и недолговечны, как счастье романтичных динозавров с рис. 9.1.

Вспомним другую историю от Гари Ларсона. Два пилота летят в самолете, вдруг перед ними в тумане возникает какое-то животное. «Эй, – говорит один пилот другому, – а что горный козел делает в облаках?!» Убеждению тех пилотов осталось жить совсем недолго. Перед ними предстала иная реальность.

Есть целый класс искаженных допущений, которые сложно проверить, потому что мы изощренно не подпускаем к себе противоборствующую очевидность. Мы не замечаем явного: своих заблуждений. Мы продолжаем лететь вперед на самолете жизни с неправильными представлениями о реальности. За счет своего таланта нам удается стабилизировать нарушенную аэродинамику искаженной ментальной модели. Мы удерживаем самолет в воздухе, но какой ценой!

Иными словами, любой образ мышления и любой способ конструирования реальности неизбежно имеют «слепые пятна». Осложняет адаптивное изменение как раз наличие такого пятна; процесс адаптации будет включать диагностику и коррекцию зрения.

Таким образом, базовые допущения, как и скрытые конкурирующие обязательства, находятся вне поля зрения. Чтобы выявить допущение, нужно перевести его из нашего «субъекта» (где оно невидимо, потому что мы слишком привязаны к нему; оно субъективно) в «объект» (где мы можем взглянуть на него со стороны). Этим неочевидным ходом как раз и создается большая комплексность сознания.

После того как вы выведете на поверхность несколько базовых допущений, лежащих в основе неприятия перемен, вы перестанете быть их заложником, и работать с иммунной системой вам станет гораздо проще. Сделать это «с лету» очень трудно, но нелегкая работа, которую вы уже проделали, создавая карту, в частности выявив свои скрытые обязательства, облегчит задачу.

Мы попросили Фреда внимательно посмотреть на записи в колонке 3. Затем предложили ему подумать, какие убеждения может иметь человек с такими обязательствами. Сперва дело шло медленно, но стоило найти одно, как стали появляться другие. Посмотрите в табл. 9.6, что он записал.

Таблица 9.6. Полная карта иммунитета Фреда

Теперь запишите все возможные базовые допущения, которые следуют из скрытых обязательств. Но для начала посмотрите, какие критерии Фред назвал важными для этих записей. Все перечисленное было верно в его случае и должно быть верно в вашем.

• Некоторые свои базовые допущения вы можете принимать за правду («Что значит я допускаю, что случится что-то плохое? Что-то плохое случится обязательно!»); в некоторых вы не до конца уверены («Я вижу, что это неправда, но веду и чувствую себя так, как будто это правда»); в других вы до конца не уверены («Что-то мне подсказывает, что чаще всего так и есть, но до конца я не уверен»). Но вы когда-то чувствовали или чувствуете до сих пор, что каждое ваше базовое допущение – правда. Возможно, вы правы. Мы не говорим, что все наши базовые допущения ложны. Но до тех пор, пока они скрыты, у нас нет возможности проверить их справедливость.

• Понятно, как каждое из базовых допущений, принятых за истину, формирует одно или больше конкурирующих обязательств (например, если я, ошибившись, точно не смогу наверстать упущенное, мое обязательство не допустить серьезную ошибку вполне логично). Базовые допущения в целом делают обязательства из колонки 3 неизбежными, и так они поддерживают иммунную систему: скрытые обязательства возникают на основе базовых допущений и провоцируют поведение, которое мешает добиться цели.

• Перед нами открывается большой мир, в который раньше нам нельзя было заходить. Базовые допущения – табличка «Опасно! Не влезай!» на дверях в новый мир («Я мог бы, хоть теоретически, шагнуть в мир, где не могу все контролировать, чувствую себя беспомощным. Я мог бы шагнуть в мир, где не лезу с советами, когда меня не просят, мои дети более снисходительны, чем я себе воображаю», и т. д.). Нельзя исключать, что предупредительный знак вполне уместен и игнорировать его не стоит, но может случиться и так, что из-за собственных убеждений вы будете вынуждены тесниться в нескольких маленьких комнатах огромного особняка вашей жизни.

Запишите как можно больше базовых допущений. Проверьте, соответствуют ли они критериям, приведенным выше. На этом этапе вас могут посетить новые озарения, но отвлекаться на них не надо. Критический порог при создании хорошей карты наступает после того, как вы заполните колонку 3 и сами почувствуете, что такое иммунитет к изменениям и какова его динамика. Тут ваша таблица должна вас увлечь, вдохновить или хотя бы заинтересовать.

«Ну, допустим, меня заинтересовало, – скажете вы, поняв, что и правда защищаете себя от прогресса. – Жать одновременно на газ и тормоз никому не хочется… Но что мне теперь делать с этим знанием?» В следующей главе мы ответим на этот вопрос. Вы увидите, как выявление базовых допущений – стражей вашей иммунной системы – помогает ее преодолеть.

Увидеть, как механизм самозащиты постоянно удерживает нас от достижения желаемого, нужно всем. Это открытие поражает, волнует, но необязательно приводит к изменениям. Большинству людей нужна структура, которая поможет им направить действия в нужное русло, проверить убеждения и дистанцироваться от них, постепенно возвести новый мост между намерениями и поступками. Именно для этого мы и разработали свою программу.

Предположим, вы уже заполнили карту иммунитета к переменам, следуя рекомендациям из главы 9, и теперь вам хочется изучить ее подробнее. Вам интересно, куда она приведет. Вы заметили, что давите одновременно на газ (искренне хотите быстрее добиться цели) и на тормоз (поступаете так, чтобы исключить возможность прогресса в желаемом направлении). И у вас на то есть резон: вы хотите, чтобы ваша жизнь оставалась такой, как прежде. В колонках 3 и 4 вы найдете объяснение, почему такое поведение кажется необходимым для самозащиты.

Как же быть, если вы хотите что-то поменять? Прежде чем начать, вы должны:

• быть готовым посвятить работе несколько месяцев и не ждать быстрого результата;

• определиться, какую поддержку хотите получать;

• согласиться выполнить задания, которые мы разрабатывали на протяжении нескольких лет и которые помогут вам постепенно преодолеть иммунитет к изменениям.

Во-первых, не бойтесь. Работа по преодолению иммунитета не растянется на годы. Много личного или рабочего времени на ее выполнение не требуется. Если вы найдете полчаса в неделю, то, как и многие другие, заметите впечатляющие изменения уже через три месяца. Вам не удастся легко пройти путь, описанный в этой главе. Вы можете сначала прочесть ее, чтобы понять, куда двигаться. Но если вы хотите пройти путь до конца, вам нужно регулярно откладывать книгу в сторону и действовать.

Во-вторых, важно решить, хотите ли вы проделать путь в одиночку или с кем-то. Вы можете работать самостоятельно (используя эту главу в качестве руководства), но есть и другой вариант. Можно найти партнера, в идеале того, кто также хочет преодолеть свой иммунитет, и обсуждать с ним происходящее. Другой вариант – работать с коучем, который сам прошел через это и сможет направлять и мотивировать вас.

И наконец, независимо от того, как вы работаете: сами, с другом или тренером, – можете выбрать упражнения, которые сочтете нужным выполнить. Ниже мы описали три этапа, объяснив вкратце суть каждого. Многие из них вы уже видели в предыдущих главах. И поскольку иммунная система каждого человека уникальна, некоторым эти упражнения не нужны.

Разминка: готовимся к старту

Доводим таблицу до совершенства. Просмотрите еще раз свою карту иммунитета к изменениям и при необходимости внесите изменения, чтобы она казалась вам убедительной и в ней были базовые допущения, которые можно проверить.

Первичный опрос окружающих. Узнайте, что думают люди о вашей цели. Запишите, что вы делаете для ее достижения сейчас.

Страницы: «« « 23456789 » »»