Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации Киган Роберт
• Так ли нам важно добиться этой цели? Стоит ли игра свеч?
Как и в случае с индивидуальной картой, польза упражнения зависит от записи в колонке 1. Чем срочнее и важнее будет поставленная цель, чем больше людей согласится с ней, тем лучше. После того как группа окончательно сформулирует ее, нарисуйте большую карту и повесьте ее на видное место, чтобы все участники могли следить за прогрессом.
Этап 2: смелая ревизия (поведения, мешающего достичь цели)
Предложите участникам подумать несколько минут, что ответила бы группа на вопрос «Какое общее действие или бездействие мешает добиться цели?». Когда все закончат, можно приступать к совместному обсуждению ответов и затем внести результат в карту.
Это задание каждый раз ненавязчиво подстегивает группу к самоанализу. В отличие от индивидуальной работы, людям не нужно заполнять целиком колонку 3, чтобы получить пользу от процесса. Каждая колонка вызывает обсуждение, способствующее взаимопониманию и сплоченности в коллективе.
Чтобы выбрать возможные варианты для колонки 2, ориентируйтесь на следующие критерии, которые вам уже знакомы из работы над личной картой.
• Укажите конкретное поведение: что группа делает, что ей не удается сделать.
• Чем больше вариантов вы предложите, чем честнее они будут, тем большую силу будет иметь ваша карта. Поэтому сделайте глубокий вдох и пишите честно. Смысл не в том, чтобы пристыдить или смутить людей. Скоро все поймут: чем точнее запись в этой колонке, тем больше пользы она вам принесет.
• Убедитесь, что все записанное действительно мешает группе достичь цели. Наверняка ваш коллектив делает что-то полезное. Это прекрасно, но записывать это в колонку 2 не нужно. Не стремитесь к равновесию. Самое ценное для вас кроется в том, что препятствует достижению вашей цели, пусть и ненамеренно.
• Не пытайтесь разобраться, почему вы так поступаете, не ищите способы покончить с таким поведением раз и навсегда, стать лучше. Стремление решить проблему сейчас же: объяснить причины своей непродуктивности, разработать стратегии, чтобы свернуть с дурной дороги, – очень сильно на этом этапе, но нельзя ему поддаваться. Никому не нравится смотреть на список своих недостатков, хочется что-нибудь предпринять, чтобы они исчезли. Подавляйте в себе эти порывы. Сейчас вы должны углубиться в суть и отвечать на вопросы как можно честнее. Достаточно описать поведение во всем его блеске.
Последний критерий подходит исключительно для коллективной диагностики.
• Такое поведение свойственно всем, а не «тем, кто в танке», «той компашке» или «тем вредителям». Вся группа признает это.
Если не учесть последний критерий, коллективная диагностика рискует превратиться в оскорбительные выяснения отношений. Приняв его во внимание, вы создадите комфортную доверительную среду для командной работы. Вспомните список для колонки 2, который составила компания профессиональных услуг, стремящаяся достичь большего доверия и взаимной поддержки в коллективе (см. главу 4).
• Мы не очень внимательно слушаем друг друга. Мы предпочитаем говорить.
• Мы обсуждаем друг друга «за спиной».
• Мы позволяем интересующим нас лично вопросам брать верх над вопросами, которые интересуют весь коллектив.
• В непонятных ситуациях мы руководствуемся не лучшими, а худшими намерениями.
• Мы избегаем трудных разговоров.
• Мы не стараемся прислушиваться к тому, что действительно интересует наших товарищей.
• Мы не делимся информацией.
• Мы создаем и закрепляем существование таких систем стимулирования, которые поощряют за достижения прежде всего конкретных сотрудников, а не коллектив.
• Мы слишком критично относимся друг к другу.
• Мы создаем кланы и группировки и сотрудничаем только в их рамках.
• Мы одновременно суетимся в поисках клиентов и демонстрируем свою занятость, пытаясь заслониться от спадов и тяжелых времен.
• Мы состязаемся за младших партнеров, которых хотим привлечь к нашим проектам.
Или изучите этот список, составленный группой руководителей регионального подразделения курсов английского, которая записала в первую колонку цель создать план, основанный на реальных данных, чтобы лучше понимать нужды изучающих язык.
• Мы составляем планы, но не следуем им.
• У нас есть материалы, но люди сами решают, пользоваться ими или нет.
• Обучение преподавателей проводится нерегулярно.
• Мы никак не способствуем развитию педагогических навыков учителей, не работаем с ними над методиками обучения.
• Мы не надеемся, что сотрудники будут применять на практике то, чему мы их обучаем.
• Мы нерегулярно поддерживаем региональные программы.
• Мы не отслеживаем лучшие курсы.
• Мы не настаиваем на том, чтобы обучение проводилось непрерывно.
• Мы [регион] не даем понять языковым школам, что можно обсудить, а что следует исполнить обязательно.
• Мы не анализируем успехи.
• Мы не призываем учителей и руководителей изменять имеющиеся программы, основываясь на результатах учеников.
Мы уверены, что, заполняя колонку 2, ваша группа испытает не разочарование, а облегчение от того, что вы наконец назвали вслух и взяли под контроль то, о чем всем давно известно. Вы никого не обвиняете, не выставляете жертвой, вам хватит сил вынести этот неприглядный образ в зеркале. Такая смелая ревизия делает коллектив более сплоченным.
Отведите на заполнение колонки 2 столько времени, сколько нужно, и затем внесите результаты в большую карту.
Этап 3: выявляем конкурирующие обязательства
Следующий этап, если все делать правильно, выявит коллективный иммунитет к изменениям. Сейчас главное – найти сильные и нередко поразительные обязательства, которые показывают, что спектр социальной мотивации вашей группы намного шире, чем вам казалось.
Вспомните примеры, которые мы приводили в этой книге. Старшие менеджеры искренне хотели создать благоприятную среду для развития подчиненных, но для начала им пришлось понять, что также они хотели сохранить привилегии старших. Пожарные искренне желали сократить число несчастных случаев со смертельным исходом, но для начала им пришлось признать, что их обязательство избегать перегруженности на самом деле не давало научиться тому, что сократило бы смертность среди сотрудников. Региональные школы английского языка искренне хотели, чтобы дети лучше учились, но при этом не желали слишком нагружать учителей.
Руководство другой школы составило длинный смелый список для колонки 2. Их больше всего заинтересовало скрытое обязательство винить кого-то другого, а не себя. («Если мы сделали все, что должны, и все равно не преуспели, придется признать, что проблема в нас, винить больше некого, мы сами плохо поработали».) Иными словами, им требовалось понять: чтобы не признаться себе открыто, что не справляются с функциями руководителей, они исподволь работали плохо.
Когда люди видят чужие карты иммунитета, они часто говорят: «Удивительно, насколько коллектив честен с собой! С моим отделом так бы не вышло». Но когда группы начинают работу над коллективной картой, обычно они понятия не имеют, что способны на такие откровения и что «быть честным» не так уж сложно. В большинстве случаев группа не подозревает о защитных механизмах своего иммунитета. Они волшебным образом проявляются в колонке 3, как изображение на фотобумаге.
Совместно обсудив свое непродуктивное поведение, люди ощущают облегчение. Им приятно видеть то, чего они раньше не замечали: оказывается, их поведение имеет скрытые от них самих мотивы.
Ваша группа сама дойдет до этого, если не побоится провести ревизию, признаться, как осложняет свой путь к цели. Пусть каждый без спешки заполнит «коробку переживаний» в колонке 3, ответив на вопрос «О чем больше всего переживала бы наша группа, если бы стала вести себя не так, как описано в колонке 3?».
Когда каждый подумает над этим лично, можно обсуждать результаты вместе.
• Рассмотрите все переживания и страхи, упомянутые членами группы.
• Переформулируйте их в обязательства (например, «Мы переживаем, что собственники решат, будто мы работаем недостаточно» становится «Мы обязуемся вести себя так, чтобы собственники не считали нас бездельниками». Или «Мы боимся, что если доверим группе принимать решения, то не будут учтены наши интересы» превращается в «Мы обязались высказывать свое мнение по каждому вопросу, чтобы защитить свои интересы»).
• Внесите найденные обязательства в общую карту.
Заполняя карту коллективного иммунитета к изменениям, вы можете ориентироваться на те же критерии, которые использовали при формировании индивидуальной таблицы.
• Каждое обязательство из колонки 3 играет роль коллективного защитного механизма. Они тесно связаны с неким общим беспокойством или страхом. В главе 4 сотрудники компании профессиональных услуг записали в колонку 2, что любое решение, в принятии которого они не участвовали, они не считали «настоящим» и испытывали тревогу. В попытке изменить положение они пришли к консенсусу: «Чтобы считать решения, в принятии которых мы не участвовали лично, настоящими, нужно доверять коллегам, верить, что они учитывают наши интересы, что мы все заодно. Мы боимся зависеть друг от друга, казаться беспомощными». Так открылся страх коллектива. Конкурирующее обязательство, защищающее группу, было сформулировано: «Мы обязались не полагаться на других и никогда от них не зависеть».
• Каждое скрытое обязательство объясняет поведение из колонки 2. Это логично. (Если люди обязались ни в чем не зависеть друг от друга, понятно, почему они никого не допускают к принятию серьезных решений.)
• Группа видит, почему достичь успеха, изменив поведение, не получится: ведь оно служит очень важной цели.
• Наконец, группа замечает, что их лебедь намерений рвется в облака, а щука действий тянет в воду, и понимает, почему всем кажется, что решить эту головоломку невозможно.
По мере того как карта начала обретать форму, сотрудники компании профессиональных услуг, например, увидели, как искреннее намерение укрепить сотрудничество тормозилось другим искренним, но не таким заметным (до того момента) стремлением не полагаться ни на кого, кроме себя. Каждая запись в колонке 3 отсылает нас к цели личностного развития и, по сути, раскрывает новый слой иммунитета к изменениям. Теперь вам предстоит проделать то же со своей картой. Ваш коллектив должен увидеть, как каждое скрытое обязательство приводит к препятствующему поведению из колонки 2 и мешает вам двигаться к цели.
Есть еще один важный момент, который не стоит упускать из виду. Даже если перед вами начала вырисовываться общая картина, может показаться, что упущено что-то важное. Вы думаете: «Мы сделали все, как было сказано, но карта никого не впечатлила. Никаких новых дверей мы не открыли, никаких озарений не случилось. Никаких “вот это да, какая честность”».
Что делать, если это ваш случай? Не забывайте, что у иммунной системы очень важная роль в этом опасном мире. Она пытается защитить вас от того, что, по ее мнению, может вас убить. Если вашей карте пока не хватает остроты, смертный бой, который с большим успехом (и прекрасно маскируясь) ведет ваш иммунитет, пока не открылся вам. Ведь опасность, которая, по мнению иммунной системы, угрожает нарушить привычный уклад всей вашей жизни, еще не оформилась в обязательство из колонки 3.
Это значит одно из двух: либо вам не удалось разобраться в своих истинных страхах, связанных с поведением из колонки 2, либо, вычислив их, вы не смогли их правильно сформулировать. Посмотрим на примерах, как это происходит и что с этим делать.
Вспомните руководителей школы, которые сделали поразительное открытие, что имели установку чрезмерно опекать детей. Они вдруг осознали свою веру в то, что «не нужно слишком много требовать от учеников, ведь у них и так высокая нагрузка, а лишние переживания из-за неуспеваемости им на пользу не пойдут». Выявить эту общую для всех установку было очень важно, но на это ушло время.
При первой попытке создать карту иммунитета к переменам они не дошли до своих главных страхов. Тогда они говорили, будто боятся, что придется больше работать, чувствуют себя неуверенно из-за новых материалов и новой методики обучения. Формально карта отвечала всем критериям, но ей не хватало глубины; нужно было думать дальше. Спас положение, как вы помните, один смельчак, упомянувший о культуре pobrecito («бедных крошек»): «Мы боимся слишком нагружать маленькие детские плечики». Если карта иммунитета к изменениям нас не трогает, если в ней нет ничего, что поразило бы вас, возвращайтесь к коробке переживаний: «Достаточно ли глубоко мы копнули, чтобы обнаружить страхи, которые мешают нам изменить поведение, описанное в колонке 2?»
Второй вариант иллюстрирует группа университетских библиотекарей. Они поставили цель заявить о себе, перестать быть простыми исполнителями указаний от факультетов и администрации, принимать полноценное участие в управлении университетом. Как их поведение мешало этому желанию? Они не стремились участвовать в общих собраниях. Они не высказывали своего мнения, когда возникала возможность повлиять на какое-то решение. Они не развивали свою позицию по вопросам, которые были для них важны. Чего они боялись? Перебрав несколько вариантов, от которых ничто внутри не дрогнуло, они нашли такой: «Мы боимся, что, если начнем высказывать свое мнение, нас сочтут невеждами или простаками; укажут нам наше место». Не в бровь, а в глаз. Однако от этого карта необходимой остроты не приобрела, потому что скрытое обязательство («Мы обязались демонстрировать свои сильные стороны») не имело отношения к этому страху. Карта иммунитета приобрела для них совершенно новое значение, когда они вывели свои скрытые обязательства из страхов.
• Мы обязались не браться за дела, в которых можем выглядеть некомпетентными или наивными.
• Мы обязались не выглядеть глупо перед «клиентами» и руководством.
• Мы обязались не выяснять, чего нам не хватает для того, чтобы принимать полноценное участие в жизни университета.
Теперь их карта приобрела для них значимость, и не только поскольку они произнесли вслух то, что до этого никогда не обсуждали, но и потому, что им стало очевидно, какой именно фактор тормозит их на пути к цели. Они поняли, от чего пытаются защититься и насколько хорошо работает их иммунная система.
Улучшить карту иммунитета можно и другим способом: если описанные страхи действительно отражают то, что вас волнует, угрожает психологической и материальной безопасности группы, вы успешно прошли этот этап; посмотрите, сохранилась ли (если не стала еще заметнее) в формулировке конкурирующих обязательств сила выявленных страхов.
Если вы успешно справились со всеми трудностями, ваша групповая карта теперь точно должна понравиться и уму, и сердцу: вы увидите стройную систему вашего нежелания меняться; почувствуете интерес и азарт. Если все так, вам наверняка еще и жутко любопытно, как от этого избавиться. Значит, пора переходить к следующему этапу.
Этап 4: выявляем коллективное базовое допущение
Если у вас готова яркая картина коллективного иммунитета к изменениям, на последних двух этапах вы подберете рецепт для преодоления неприятия перемен. Процесс этот опирается на адаптивный подход к решению адаптивных же проблем. Цель превращается в «правильную проблему», которая сама вас «решает». При этом у вашей группы, как и у всех остальных, будет соблазн технически исправить поведение из колонки 2, проигнорировав адаптивную природу стоящего перед вами вызова.
Как и в случае преодоления личного иммунитета, вам нужно найти выход из системы, а не попасть в нее с другого входа. Один из сотрудников компании профессиональных услуг сказал, что вздохнул с облегчением, когда не пришлось в очередной раз торжественно поднимать бокал за успешное развитие команды. Он имел в виду годы, когда его коллектив пытался решить адаптивные проблемы (наладить сотрудничество в группе) техническими средствами. Вашего искреннего намерения и срочности вопроса недостаточно. Нужно менять коллективный образ мышления, «защищающий» всю группу от достижения желаемой цели. Когда вы начнете работать над преодолением иммунитета, вам откроется целый водоворот незамеченных поступков, которые сводят на нет стремление к цели. (Вспомните случаи, описанные в части II.)
Новый этап и следующее коллективное обсуждение укажут выход из сложившейся ситуации. Дайте людям несколько минут на заполнение колонки 4. Пусть они посмотрят на заполненные столбцы и ответят на вопрос «Какие допущения, которые мы принимаем за истинные, заставляют нас брать на себя конкурирующие обязательства (которые, по сути, владеют нами)?».
В таблице 11.2 показан пример библиотекарей, который мы недавно упоминали.
Таблица 11.2. Коллективная карта университетских библиотекарей
Когда каждый поразмыслит над ситуацией самостоятельно, вы сможете пригласить людей к четвертому по счету совместному обсуждению и выслушать их варианты. В общую карту внесите предложения, отвечающие следующим критериям.
• Если принять каждое базовое допущение за неоспоримую истину, одно или несколько обязательств из колонки 3 становятся неизбежными (например, если верно, что наши отношения с коллегами из других отделов университета будут безнадежно разрушены, скажи мы хоть раз глупость, обязательство никогда не выглядеть глупо перед ними оправданно). Допущения в принципе делают неизбежными обязательства из колонки 3, тем самым поддерживая работу иммунной системы. (Обязательства логично следуют за допущениями; они же провоцируют поведение из колонки 2, а оно мешает достигать целей.)
• Базовые допущения написаны на дверях в большой мир, в которые до сих пор группа не позволяла себе войти. Вы сами увидите, как они превращаются в знак «Не влезай – убьет!». Библиотекари могли, по крайней мере теоретически, вступить в мир, в котором бы делились толковыми и обдуманными (пусть и простыми) предложениями по организации работы университета. Сотрудники компании профессиональных услуг могли бы, хоть теоретически, больше полагаться друг на друга. Они все могли бы это делать, но базовые допущения запрещают им это. Может выйти и так, что все эти предупредительные знаки уместны и игнорировать их нельзя, но бывает, что все они отчасти искажены и из-за них группа вынуждена существовать на крошечной территории, хотя рядом с ними простираются целые неосвоенные вселенные.
Важно, чтобы во время этой беседы все участники понимали, что сейчас перед ними не стоит задача решить проблему или обсуждать верность базовых допущений. Некоторые могут казаться неоспоримыми («Что значит, мы допускаем, что случится что-то плохое? Что-то плохое случится обязательно!»). Другие покажутся явно ошибочными («Мы сами знаем, что, если здраво на это посмотреть, можно увидеть, что это все не так»). А в некоторых все будут сомневаться («Что-то мне подсказывает, что чаще всего так и есть, но до конца я не уверен»).
Задавать подобные вопросы еще не время. Сейчас важно увидеть, что группа ведет себя (резонно или нет – неважно) так, как если бы все эти допущения всегда были верными (потому они и базовые). После того как колонка 4 будет заполнена, группа задаст себе такие вопросы.
• Есть ли ощущение, что они плохо сказываются на результатах нашей работы?
• Есть ли ощущение, что многое бы изменилось, откажись мы от них?
• Есть ли ощущение, что мы обязаны сделать это ради себя, чтобы увидеть, способны ли мы что-то изменить?
Если ответы отрицательные, то, как бы ни нравилось группе исследовать свой внутренний мир, поиски можно завершать. Группа не захочет лечиться, потому что не воспринимает болезнь всерьез. Никакой срочности в преодолении иммунитета нет, отсутствие изменений никого по сути не волнует. Теперь у группы появился второй шанс включить интуицию и понять, так ли для нее важна цель из колонки 1.
И все же в большинстве случаев ответы будут положительными. Цели останутся так же важны, а перед вами начнут вырисовываться контуры образа мыслей, который затрудняет их достижение. Это послужит мотивацией для следующего этапа – преодоления коллективного иммунитета.
Этап 5: готовимся проверить базовые допущения
В идеале завершать коллективную диагностику нужно на позитивной ноте: группа должна хотеть выяснить, что скрывается за ее базовыми допущениями. Вы можете поддержать ее энтузиазм, предложив провести мысленные и реальные эксперименты, которые подтвердят или опровергнут базовые допущения. Сначала каждый должен подумать над коллективной картой иммунитета сам, а затем обсудить свои мысли со всей группой.
Как и индивидуальная карта иммунитета (см. главу 10), коллективные проверки должны отвечать следующим критериям.
• Безопасность (если что-то пойдет не так, группа уже на следующий день должна быть морально готова к новой проверке).
• Простота (ваш коллектив делает первые шаги в «опасной зоне»; не нужно заходить слишком далеко).
• Легкость в выполнении (провести задуманные проверки нужно как можно быстрее, чтобы не упустить момент).
• Схожесть с исследованием, в ходе которого вы собираете информацию (а не пытаетесь стать лучше).
• Полезность для тестирования базового допущения (вы не должны пытаться с ее помощью улучшить свое поведение).
Сотрудники компании профессиональных услуг запланировали мысленный эксперимент и реальную проверку. Они хотели изучить разные подходы к клиенту в теории предпринимательства (учитывая, что каждый вкладывал свой смысл в это выражение), а затем определить, какой из них лучше устраивал всех и почему. Они определили, какой из элементов мог вписаться в их этику сотрудничества. Они спланировали 10 предпринимательских проектов (поиск новых клиентов или новые идеи по обслуживанию имеющихся), которые должны были провести совместно и проверить, смогут ли они наладить новые связи в коллективе и преуспеть в делах, отказавшись от привычных шаблонов.
Стоит сказать пару слов о планируемых проверках. Во-первых, они проводятся для того, чтобы что-то узнать о базовых допущениях, а не чтобы мгновенно измениться «в лучшую сторону». Такое отношение к процессу столь же важно, как и конкретный план эксперимента. Мы уже вспоминали извечные споры о том, нужно ли сначала менять сознание, чтобы изменить поведение (ориентированные на инсайт, или «озарение», методы психотерапии), или наоборот – сначала менять поведение, а образ мышления за этим последует (бихевиористы). Мы, как вы помните, за третий вариант. Мы считаем, что сознание – мать поведения, но оно может измениться в результате определенных действий: таких, которые позволят вам получить информацию (когнитивную и аффективную) о сознании, вашем образе мышления. В общем, это поведение вдумчиво изучающего вопрос исследователя, а не инженера социальных преобразований.
Завершив проверки, важно проанализировать результаты и понять, как они скажутся на базовых допущениях, а не задаваться вопросом, встали ли вы на путь прогресса. Редко кто вздыхает с облегчением, убедившись в ошибочности своих взглядов. Но если результаты поставят под вопрос ваши допущения (скорее всего, так и будет), группе захочется искать дальше: «Конечно, в благоприятных условиях все удалось, но будет ли результат тем же, если мы проведем эксперимент иначе или с другими участниками?»
На практике эти проверки – просто способ начать действия. Это своеобразная «разведка боем», исследование действием, после которого группа начинает менять свои привычки. Проверки, которые влекут за собой самые серьезные изменения, рождаются из периодического осознания, что «снова ведешь себя, как требуют базовые допущения». Чем лучше люди понимают, как работают их установки на практике, тем чаще они проводят спонтанные проверки: «А что если мы специально сделаем что-то, противоречащее базовому допущению, и посмотрим, что выйдет? Как безопасно это сделать? Какую конкретно информацию мы хотим получить? Способствует ли этому наш план?»
Наш опыт подсказывает, что самый крепкий фундамент для прогресса в самых, казалось бы, неразрешимых ситуациях формируют два элемента: личная работа каждого над своей картой иммунитета в контексте общей цели коллектива и групповая работа над коллективным иммунитетом в контексте той же общей цели. Люди жалуются, что у них ничего не получается. Если бы то же время они потратили на преодоление личного иммунитета к изменениям и поиск возможностей совместно протестировать коллективные базовые допущения, их иммунная система стала бы прекрасной основой для изменения личных привычек, ведущего к успеху всей организации.
Если ваша группа решит проделать эту работу и у нее все получится, результаты превзойдут ожидания. Работая адаптивно над адаптивными изменениями, человек (даже взрослый) способствует вертикальному развитию своего сознания, а не просто достигает цели из колонки 1. Иначе говоря, он постоянно развивает свои способности на индивидуальном и коллективном уровнях. Это благоприятно влияет на все сферы его жизни. Если это кажется вам заманчивым, желаем вашему коллективу успеха и надеемся, что вы поделитесь с нами своими открытиями.
Заключение
Развивай себя сам
Как быть лидером, способствующим развитию людей
Каждый январь вся планета обсуждает Всемирный экономический форум в Давосе. Две тысячи человек, среди которых главы компаний и государств, ректоры университетов, лица из телевизора, светлые головы, приезжают на четыре дня в небольшой швейцарский городок в Альпах, чтобы обсудить экономическую ситуацию в мире.
Несколько лет назад мы получили приглашение на форум. Было очень весело, особенно тем, кто любит безостановочные обсуждения и интенсивные курсы мировой экономики, на которых за одной партой с тобой сидят люди из газет и телевизора. По сути, обсуждалась только одна тема – изменения: «Мир меняется, ваш бизнес меняется, и если вы хоть что-то соображаете, вам тоже нужно меняться». Утром, днем и вечером в кулуарах и на официальных заседаниях, за обедом и в такси все только и говорили, что об изменениях.
Когда столько великих умов собирается вместе, их мало интересует то, что ниже шеи: чувства, тревоги и желания, порождающие страстную и неосознаваемую установку не меняться. Вы можете пробыть в Давосе все четыре дня и не найти ни одного заседания, посвященного вопросу, почему так трудно измениться и как решить проблему неприятия перемен.
В этой книге мы попытались обобщить свой 25-летний исследовательский и практический опыт и описали явление, которое, по нашему мнению, лежит в основе индивидуального и коллективного сопротивления изменениям, а также как его обойти. Руководители и организации, которые умеют управлять иммунитетом к изменениям, преуспеют больше остальных в ближайшие десятилетия. Они будут подавать пример другим. Конкуренты будут уважать их больше остальных, а сотрудники – гордиться ими.
Как руководитель может подать пример
Как превратить свою организацию в фабрику талантов? Как помочь людям пересилить себя, чтобы полнее раскрыть потенциал?
Чтобы стимулировать изменения и развитие в организации, ее лидер и вся корпоративная культура должны принять феномен развития сознания человека. Важно понять, что развитие возможно и во взрослом возрасте.
«Все мы можем продолжать развиваться».
«Нам нужно расти, чтобы добиться целей [на уровне организации, отдела, группы]».
«Мы хотим расти, чтобы получить большее удовлетворение от своей работы».
Как распознать искренний и правильный настрой, учитывающий процессы развития человеческого сознания? Мы выделили семь основных признаков.
1. Вы признаёте, что «жизнь после школы» есть; что и во взрослом возрасте можно непрерывно расти и развиваться.
2. Вы различаете понятия технического и адаптивного обучения.
3. Вы имеете и стимулируете мотивацию к развитию.
4. Вы понимаете, что изменение сознания, мировоззрения и образа мышления – процесс не мгновенный и непростой.
5. Вы понимаете, что структуры сознания формируют мысль и чувство, поэтому их изменение (и смена образа мышления) должны задействовать голову и сердце.
6. Вы понимаете, что изменение только образа мышления или только поведения не ведет к трансформации и необходимо задействовать обе сферы, чтобы они оказывали трансформирующее влияние друг на друга.
7. Вы создаете безопасное пространство, в котором людям проще брать на себя риски, связанные с преобразованием их сознания.
Мы разъяснили каждый из пунктов подробно и предлагаем вам изучить их и проверить свой настрой, настрой вашего коллектива или всей организации. Но старайтесь не просто ставить галочку напротив пункта, с которым согласны. Здесь важен сам процесс. Насколько простым или сложным окажется следующий этап? Что важнее сделать сначала?
1. Вы признаёте, что «жизнь после школы» есть, что и во взрослом возрасте можно непрерывно расти и развиваться
Если мы думаем, что психическое развитие завершается в юности, мы воспринимаем формальное обучение как подготовку ко взрослой жизни или стартовую площадку карьеры. Успешные лидеры следующего века будут считать, что структурированное обучение – основная подготовка ко взрослой жизни, но вдобавок оно обязательно для развития сознания на протяжении всей взрослой жизни.
Наш опыт показывает, что культура профессионального развития в большинстве организаций (частных и государственных) построена на совершенно иной логике, хотя многие руководители этого не осознают. Слова «рост» и «развитие» у всех на устах, но на деле обучение превращается в передачу знаний от эксперта ученику (а модель, учитывающая процессы трансформации сознания, игнорируется). Ожидается, что ученик «добавит» знаний себе в голову, а не перестроит сознание, чтобы оно стало более комплексным. Они хотят добавить больше файлов и программ в операционную систему, вместо того чтобы значительно усовершенствовать ее саму.
Руководители стараются включать больше трансформационных моделей, но в итоге проводят периодические тренинги, обучение, организуют корпоративные университеты, эпизодические семинары «профессионального развития». Все это ненамеренно копирует форму и функции школьного образования, хотя взрослый человек не «готовится к пути», а давно на него встал.
Мы не считаем, что существующие формы профессионального развития исчезнут. Это подходящий способ передать информацию сотрудникам, чтобы они могли формировать новые навыки и решать технические задачи. Исчезнет наша вера в них как в единственный способ удовлетворить все потребности в обучении.
Какие неявные допущения в отношении «устройства сознания» несут в себе системы обеспечения корпоративного обучения в организации? Рассматривают ли они сознание как систему, чей репертуар можно расширить и дополнить, или как систему, которую саму по себе можно преобразить?
2. Вы различаете понятия технического и адаптивного обучения
Нынешние методы не подходят для трансформирующего (преобразующего) обучения, необходимого для решения адаптивных задач. В начале книги мы упоминали мнение Рона Хейфеца о том, что самая серьезная и частая ошибка лидеров – попытка решить адаптивные задачи техническими средствами. Мы верим, что наступит день, когда организаторы обучения на предприятиях оглянутся назад и скажут то же о своих первых попытках научить персонал чему-то новому: «Мы использовали методы, обучающие техническим решениям, и хотели добиться с их помощью адаптивных изменений».
Мы уже слышали подобное от одного из наших клиентов, ответственного за корпоративное обучение: «Руководители отделов отправляют к нам своих сотрудников в надежде, что они вернутся и будут делать то, что до сих пор не умели. В большинстве случаев, чтобы оправдать их надежды, нам следовало бы учить людей меняться, но мы этому не учим. И я не знаю ни одного корпоративного университета, который бы это делал».
Подумайте, каких навыков ждут современные руководители от сотрудников. Глава подразделения одной швейцарской компании, оказывающей финансовые услуги, сказал нам: «Мир меняется. Мне нужно, чтобы менеджеры буквально переосмыслили свою работу. Они обслуживают счета клиентов вот уже 20 лет. Они прекрасно ведут финансовую документацию, умеют анализировать и делать прогнозы. Но сегодня от них требуется понимать людей и их чувства. Они должны научиться разговаривать с клиентами о том, как тем живется, кого они любят, что им важно и как на основе всего этого им распорядиться своим капиталом. Это целая наука».
Почти то же мы услышали от одного директора средней школы: «Мир меняется. Нужно, чтобы мои заместители переосмыслили свою работу. Двадцать лет они отлично справлялись. Они умело курируют много разных проектов. Теперь им нужно взяться за улучшение учебного процесса. Стать “ближе к народу”, пойти в классы, смотреть, что делают учителя, понять, чего им не хватает, чтобы лучше передавать ученикам знания. Это целая наука».
Представьте разницу между тем, каким путем лучшие из руководителей хотят прийти к желаемому результату сегодня и как придут к нему завтра. Допустим, менеджеры банка приняли участие в серии семинаров передового корпоративного университета, а заместители директора школы прошли популярный летний интенсивный курс, организаторы которого предлагают бонусом серию вебинаров и обучение на местах в рамках коучинга.
Даже если все будет сделано на высшем уровне: обдуманная тактика руководства; большие вложения в обучение персонала; интерес и активное участие самих сотрудников, – шансы на успех минимальны. Все надеются, что обучение, рассчитанное на детей, удовлетворит потребности взрослых.
Работники школы и менеджеры банка оказываются в классах – среди случайно встретившихся людей, с которыми проведут вместе какое-то время, но с которыми у них нет ни общей цели, ни взаимной ответственности друг перед другом; а по окончании семинара все разойдутся в разные стороны. Люди, у которых они в подчинении и которые отправляют их на занятия, искренне верят в расплывчатое понятие, фигурирующее во всех современных программах профессионального развития, а именно «передачу знаний». Они надеются, что люди что-то запомнят и, вернувшись, применят новые знания на практике.
Методисты и организаторы таких программ «школьного типа» не могут научить людей чему-то большему. Поэтому сам формат не подходит ни для глубокого погружения в образ мыслей участников, ни для индивидуального подхода. А значит, они должны основательно пересмотреть свои методы.
В будущем лидеры сферы организационного обучения будут использовать ориентированные на результат, а не стандартную программу подходы к взрослому развитию, как показано в табл. З.1. Организаторы поймут, что программы, направленные на передачу информации, устарели. Они будут отдавать предпочтение программам, основанным на реальной работе людей. В таких группах у участников есть общая миссия, выходящая за пределы коллективного обучения, но тесно с ним связанная. Поскольку каждый день они решают свои насущные проблемы, им интересно наблюдать, как их коллеги меняются в лучшую сторону. Им хочется способствовать этим переменам. Они ценят происходящие с ними изменения.
Таблица З.1. От работы в классе к работе в команде. Организация обучения
Где же наши завучи и банкиры станут проходить обучение в будущем? Представьте коллектив, который регулярно собирается на занятия, чтобы привести свою компанию к общей цели. Большая часть времени отдается непосредственно работе, но ее результаты значительно превосходят прежние. В чем же дело?
Команда создала надежный зеркальный канал, доступ к которому открыт постоянно. По расписанию или спонтанно, когда есть необходимость, группа может переходить из рабочего режима в режим обучения. Члены команды знают о своем иммунитете к изменениям и об иммунитете коллег, понимают общее желание защититься от прогресса, к которому сами стремятся. В режиме обучения группа проводит эксперименты, чтобы лучше узнать себя, и обсуждает результаты прошлых проверок. Группа перестраивает самолет во время полета – именно в этом заключается задача адаптивного обучения.
В группе не всегда комфортно. Риски, на которые идут люди, требуют мужества. Учиться порой страшно. Но если вы спросите прошедших обучение, даже тех, кто изначально был настроен крайне скептически, вам придется очень постараться, чтобы найти хотя бы одного человека, желающего вернуть все назад. Обучение, которое ведет к постоянному личностному развитию, очень ценится. Мы чувствуем, что живем. Мы переделываем себя, свои компании.
С одной стороны, обучение персонала воспринимается как нечто отдельное от работы; с другой – становится неотъемлемой частью самого рабочего процесса. Где находится ваш коллектив в этом континууме?
3. Вы имеете и стимулируете мотивацию к развитию
Стоит разобраться, что ваша организация считает долгосрочным (а не временным) приоритетом. Мост Золотые Ворота в Сан-Франциско постоянно подкрашивают. Как только завершаются одни работы, тут же начинаются новые. Поддерживать золотистое сияние моста город считает задачей первостепенной важности. А на чем хочет сосредоточить постоянное внимание ваша организация?
Как ни парадоксально, даже те организации, которые знают, что такое менеджмент качества, рассуждают о «постоянном улучшении» процессов и систем, как правило, не задумываются о постоянном развитии человеческих способностей. Поскольку большинство системных улучшений требуют адаптивных изменений, здесь недостаточно реконструкции структуры или процессов: необходимо преобразовать талант, который смог бы обеспечить реконструкцию. Именно поэтому столько блестящих стратегий ни к чему не приводят, несмотря на положительное отношение участников и искреннее желание руководителя воплотить задуманное в жизнь.
Большинство организаций рассматривают развитие таланта сотрудников как что-то периодическое. Это вам не Золотые Ворота. Мы «отправили сотрудников на обучение». Время от времени мы делаем перерывы в работе. Мы отправляем персонал в корпоративный университет, на курсы для руководителей, семинары по развитию лидерских качеств. Мы даем людям творческий отпуск.
Вопрос только в одном: как долго продержатся ваши сотрудники в таком режиме. Школьная администрация пройдет двухнедельное обучение летом. Директора компаний вряд ли захотят тратить на это больше двух дней. Но особенной разницы нет, принцип везде один: периодически уходить ненадолго с работы, перезарядить батарейки, послушать умных людей и вернуться с новыми силами. Все это что-то ужасно напоминает, не отпуск ли? Есть ли смысл в подобных действиях на заре XXI века, когда нам столько известно о потенциале развития во взрослом возрасте, понятно, что периодического отдыха и восстановления недостаточно для преобразования таланта?
Какой была бы ваша организация, если бы она действительно постоянно развивалась? А вот такой.
• Мы могли бы прийти к вам в офис, спросить любого сотрудника (вас в том числе), над чем он лично работает, чтобы стать лучше, и он без труда бы нам ответил.
• Каждый на любом уровне, будь то новый сотрудник или основатель компании, работал бы над решением правильной проблемы для личностного развития. Ее решать не нужно – она «решает» вас сама. Люди скажут, ради чего хотят измениться (а не перечислят несколько технических навыков, которые хотели бы приобрести).
• Они бы назвали способ, который позволяет им постоянно работать над своим развитием.
• Они бы назвали имя по крайней мере одного человека в организации, о целях которого знают и которого поддерживают.
• Наконец, каждый мог бы сказать, почему ему так важно измениться, какую пользу принесут эти перемены организации и ему лично.
Постоянное развитие сотрудников на работе лучше всего отвечает интересам организации и личным интересам каждого работника. Организация не может предоставить лучшего «поощрения», чем инвестировать в утоление голода саморазвития – желание смотреть в корень (внутреннего и внешнего мира), работать продуктивнее, уметь больше. Диагностика иммунитета к изменениям позволяет превратить труднодостижимую цель по саморазвитию в «правильную проблему», которая «решит» нас, прежде чем мы ее решим.
Есть ли у ваших работников правильная проблема, которая «работает над ними»?
4. Вы понимаете, что изменение сознания – процесс не мгновенный и непростой
На трансформацию требуется время. Экспресс-решения не существует. Предложения решить вопрос за день сравнимы с письмами, предлагающими получить денежный перевод от вдовы нигерийского министра финансов. Думаете, вопрос в том, хватит ли вам терпения? А вот и нет.
Работая с руководителями частных и государственных компаний, мы убедились, что лучше спрашивать: «Почему вы так нетерпеливы?» Обычно они отвечают: «Потому что нет времени!» Извините, но на это мы вам ответим: «Неправда!» Время, которое каждый сотрудник уже отдал традиционным тренингам (а точнее, череде коротких семинаров, предлагающих обходные пути для решения проблемы), в сумме значительно превосходит время, необходимое для преодоления иммунитета к изменениям. Времени у вас предостаточно. Вы просто пока этого не поняли.
Почему на работу над собой уходят месяцы и годы? Потому что мы находимся в мире культивирования человеческой личности, а не инженерского подхода к человеку. Мы не просто переключаем тумблер. Мы говорим об эволюции сознания и его комплексности, о поэтапном процессе психической дифференциации и реинтеграции, о том, что нужно научиться смотреть на тот способ созидания смыслов, сквозь который мы раньше смотрели, о переводе субъекта в объект. Вы не боитесь потратить время на выполнение других насущных задач, почему же вы ждете мгновенного результата здесь?
«Да очевидно, что нужно больше доверять своей интуиции и меньше обращать внимания на то, что думают другие, – скажете вы. – Если я не смогу донести это за час, то обязательно найдется кто-нибудь в компании, кто способен это сделать!» Вам-то, может, это ясно. Но если сотрудник привык ориентироваться на мнение окружающих, для него то, о чем вы говорите, вовсе не очевидно.
Мы хотим донести до вас одну очень важную мысль: дело не в том, что вам нужно терпение, чтобы усвоить взгляд на мир, понимающий процессы развития сознания в людях, а в том, что принятие такой перспективы само по себе станет для вас огромным источником терпения. Вы нетерпеливы, думая, что можете идти быстрее. Когда вы приобретаете перспективу, открываемую исследованиями психического развития человека, то становитесь терпимее. Из луковицы тюльпана вырастает красивый цветок, из гусеницы – бабочка с красивыми крыльями. И вы не требуете, чтобы они развивались быстрее.
Это не значит, что вы ничем не можете помочь процессу. Принять факт, что на развитие сознания требуется время, не значит просто сесть и ждать. От наших действий многое зависит. Мы не можем вытащить на свет луковицу или научить гусеницу летать. Но мы можем проверить, хорошо ли удобрена почва, есть ли у гусеницы пища. Выявление «правильных проблем», то есть внутренних конфликтов, которые обнаруживаются при «рентгене» в процессе исследования иммунитета к переменам, а также возможность проверить верность базовых допущений, вызывающих конфликт, подпитывают трансформацию сознания и привычных образов мышления.
Когда в вашей компании заходит речь о развитии персонала, насколько четко вы понимаете, какого результат хотите добиться и к какому сроку?
5. Вы понимаете, что структуры сознания формируют мысль и чувство, поэтому изменение этих структур (и соответствующих образов мышления) должны задействовать голову и сердце
Думаем, не нужно спрашивать, понимаете ли вы, что чувства людей играют важную роль и на работе. Вряд ли руководители не подозревают о существовании эмоционального мира подчиненных. Однако, как выясняется, большинство из них не имеет понятия, как конструктивно и эффективно задействовать эту силу в бизнесе. В результате либо они просто не обращают внимания на чувства людей в надежде, что все решится само, перекладывают ответственность на других («Пусть об этом думает кадровик или коуч»), либо откладывают решение на потом («Проведем семинар, там этим займутся специалисты»).
Оно и понятно. Разве могут быть другие варианты? Вы не психотерапевт и становиться им не желаете. Вы не уверены, что психотерапевтам в принципе есть место в вашем офисе. Но все не так страшно. Принятие учитывающей процессы развития сознания перспективы и применение ее к вопросу трансформации талантов не означает, что вы должны превратить свой офис в филиал института Эсален[17]. Да и становиться похожими на доктора Фрейда не надо.
Но нужно понять: разница между работоспособностью и эффективностью важна в этом деле так же, как и в любом другом, и выиграть в первом, отказавшись от второго, – победа сомнительная. Взгляд, учитывающий развитие сознания человека, подразумевает, что путаные и требующие много времени обучающие программы без попыток выявить ограничения мировоззренческих систем и образа мышления участников почти ничем не смогут способствовать трансформации работы в компании. Это значит не забывать, что люди остаются людьми и на работе и, пока мы не найдем способ задействовать их внутренний и психоэмоциональный мир в профессиональной среде, мы не добьемся самых важных целей в бизнесе. Жесткое противопоставление общественного и частного, «работы» и «личного» наивно и непродуктивно.
Вспомните случаи Питера Донована и Гарри Спенса, описанные в начале книги. Больше всего им понравилось в совместной работе по преодолению иммунитета то, что был найден общий язык и сама организация процесса позволила перенести свои чувства на работу и найти связь между ними и целью, а также личный прогресс каждого участника, который сказался на работе всей организации.
Принято ли в вашей компании говорить о своих чувствах вслух? Если да, учит ли это чему-то коллектив или мешает его работе?
6. Вы понимаете, что изменение только образа мышления или только поведения не ведет к преобразованию и необходимо задействовать обе сферы для их взаимной трансформации
Как мы уже говорили, вокруг философии саморазвития и личностных изменений давно ведутся споры. Должны ли мы «созерцать свой путь» к трансформации, ожидая, что будем меняться в результате наблюдений? Или лучше сразу менять поведение в надежде, что сознание подстроится под новую реальность? В психологии, например, первый подход используется школой, ориентированной на получение инсайта, а второй – в техниках управления эмоциональными реакциями через изменение поведения.
Наш ответ: ни то ни другое. Мы считаем, что сама структура вопроса, включающая тезис и антитезис, должна быть трансцендирована, то есть превзойдена, чтобы возник новый синтез, позволяющий прийти к чему-то совершенно иному, нежели комбинации двух отдельно взятых полярностей.
Опыт показывает, что простым созерцанием не преодолеешь неприятие перемен и не изменишь соответствующий образ мышления. Но нельзя и просто навсегда изменить поведение из колонки 2. Вместо этого мы должны заняться праксисом: практической деятельностью, нацеленной на исследование возможности изменения наших личностных и организационных теорий (тех самых, которые лежат в основе базовых допущений).
Как мы показали в главе 2, люди, с которыми мы работали, трансформировали свои таланты, меняя поведение так, чтобы скорректировать образ мышления, и изменяя образ мышления, чтобы привести к долгоиграющим изменениям в поведении. Это в итоге и позволило добиться поставленных целей.
Вы удивитесь, но большинство людей – даже тех, кто считает, будто ему нравятся рефлексия и «деятельный» подход, – никогда не занимались сфокусированной, структурированной и активной рефлексией. У них есть опыт лишь чего-то вроде «взятия времени на обдумывание» и прохождения интервью, в которых они отвечают на последовательность вопросов, обращавших их внимание на конкретное событие или опыт из прошлого. Можете ли вы сказать то же о себе?
7. Вы создаете безопасное пространство, в котором людям проще брать на себя риски, связанные с преобразованием их сознания
Многое из того, что человечество узнало о трансформациях сознания у детей за век исследований, нам еще предстоит переосмыслить в рамках пока молодой дисциплины: психологии развития взрослых. Одно из самых убедительных ее открытий – выделение основных факторов развития сознания. Необходимо давать адекватно сложные задачи и поддержку. Формулировка правильных проблем, вроде тех, что показывают границы наших текущих способов осмыслять мир и создавать смыслы, и поддержка в преодолении тревоги, когда мы осознаём, что, возможно, не знаем до конца себя или окружающий мир, – основа нашего развития, столь же важная во взрослой жизни, сколь и в детстве.
Процесс преодоления иммунитета к изменениям – фабрика по преобразованию нереализованных целей в правильные проблемы для трансформирующего обучения. Но если вы только «решаете сложные задачи», не обращая внимания на свои чувства и тревоги, вы будете разочарованы результатом.
Даже если вы помогаете людям, стремящимся преодолеть иммунитет к переменам, в обстановке полной конфиденциальности в формате индивидуального коучинга, важно понимать: все их попытки – даже успешные – вначале обязательно приведут к «распаду», и лишь потом откроется способ более продвинутого собирания всего воедино. Когда вы увидите, что кто-то намеренно вышел за пределы своей компетенции и зоны комфорта, и засомневаетесь, что его старания могут куда-то привести, вспомните о своем скептицизме: «Каким он был, таким и останется, ничто его не изменит». И посмотрите еще раз. Вы увидите (хотя пока это выглядит нелепо) первый признак изменений, которые считали невозможными. Да, пока хвастаться нечем, но уже можно похвалить человека. Даже нужно.
Какими бы неловкими ни казались вам первые шаги другого человека в новом для него деле, они показывают его смелость и готовность преодолевать свои страхи. Вы можете волноваться за него, но поверьте: сам он волнуется еще сильнее. Он входит туда, куда на протяжении многих лет заходить запрещали его базовые допущения. Ваша поддержка поможет ему продолжить путь.
Если вы хотите поддержать людей в коллективном преодолении иммунитета, когда им приходится доверять другим содержание своих карт, вам придется постараться, чтобы коллектив чувствовал себя увереннее. И это совсем не трудно.
Помните подчиненных Питера Донована? В самом начале программы один из смелых скептиков выразил мнение нескольких других, сказав: «Я прекрасно знаю корпоративный мир. У меня большие опасения насчет этой затеи. Когда вы рассказываете другим о своих слабостях, вы вручаете им ружье. Сегодня бояться нечего, потому что все связаны общим делом. Но откуда знать, не выстрелит ли кто-нибудь рано или поздно тебе в спину».
Питер искренне поблагодарил его за смелость. Он согласился, что предложение рискованное, и честно признался: никакие его слова и действия не могут свести риск к нулю. Еще он напомнил, что любое другое большое дело, за которое берется его компания, также рискованно. Но главное, он предложил команде правило: если кто-то угрожает другому использовать сказанное им против него или проявляет неуважение, он нарушает священный закон группы. Год спустя Питер сказал, что самым ярым адептом программы стал в итоге именно тот сомневающийся сотрудник.
Помните руководителей в компании Гарри Спенса? В их случае проблема заключалась не в том, как люди распорядятся личной информацией коллег, а в том, что она попадет в личное дело каждого. Эти опытные госслужащие понимали, что тренеры приходят и уходят, а комментарии нынешнего руководителя об их профессиональном развитии, какими бы объективными и уважительными они ни были, могут не понравиться их будущим работодателям. Эта тема волновала всех в группе. Они боялись, что сегодняшняя откровенность могла выставить их в невыгодном свете в будущем.
Как только этот вопрос возник, Гарри тут же ввел строгое правило. Уровень доверия в группе вырос, после того как руководитель пообещал, что никакая информация, полученная в ходе семинара, в том числе оценка профессиональных качеств сотрудника, не будет записана в личное дело.
Сложные задачи должны решаться при поддержке других людей. Есть ли у вас ощущение, что в вашем коллективе нужно создать более доверительную атмосферу, чтобы людям было не страшно преодолевать свой иммунитет?
Вот семь особенностей способствующего развитию людей лидера, использующего предложенный в этой книге метод. Если это кажется слишком сложным, вот действенный совет: чтобы выполнить все семь пунктов, вам нужно самому поработать над преодолением иммунитета к переменам. Если вы знаете (и чувствуете) процесс изнутри, вам будет проще помогать людям раскрывать их потенциал.
Мы написали эту книгу, ведомые одним убеждением и одной целью.
Наше убеждение – развиваться никогда не поздно. Вам и вашему окружению еще есть чему учиться, независимо от возраста.
Наша цель – дать вам новые концептуальные и практические инструменты, с помощью которых можно раскрыть способности в вас и ваших сотрудниках.
Если вы хотите начать преодолевать иммунитет к изменениям, вот вам напутственные слова от Питера Донована: «Я не знаю, что вы скажете своим читателям. Но важно внушить им, что решимость в этом деле заразительна! Я видел, как люди сначала кричат: “Это слишком личное!”, а потом: “Я тоже так хочу!”»
Желаем вам высоко взлетать и мягко приземляться.
Благодарности
За годы работы над этой книгой в нашей жизни возник еще один важный аспект: мы долгое время работали со смелыми и талантливыми лидерами (и их командами) в бизнесе, государственных и образовательных учреждениях и т. д. Эти люди были готовы попробовать новый путь к самосовершенствованию и на личном, и на коллективном уровне. Порой этот путь тернист и страшен. Организации, которым мы хотели помочь, были очень разными. Но их руководство (и высшего, и среднего звена – начальники департаментов и отделов, лидеры команд) исповедовали один и тот же подход задолго до нашего появления: уверенность в том, что их сотрудники – живые люди; что полностью отделять работу от личной жизни непродуктивно и наивно; а лидеры в XXI века должны находить более привлекательные пути организации эмоциональной жизни их компаний и команд.
Благодарим всех, чьи истории рассказаны в этой книге. Мы хотим выразить им наше восхищение и признаться, что они стали для нас не просто клиентами – а единомышленниками, помогающими нам узнать то, что мы передаем теперь читателю.
Другим источником знаний за годы, прошедшие с написания предыдущей книги, стала наша работа по программе «Перемены в лидере», которая проводилась в Высшей школе педагогики Гарвардского университета. Эта программа, созданная на основе гранта от фонда Билла и Мелинды Гейтсов, имела целью разработку методик для курса «Вопросы смены лидерства», вводившегося в школьных округах при проведении системных реформ в этой области.
Поскольку реформы оказались недостаточными из-за организационных и психологических недоработок (а может, того и другого одновременно), в рамках программы «Перемены в лидере» в нескольких школьных округах начали работать пилотные команды из разных специалистов, которые должны были подсказать руководителям округов, как повысить и внешнюю, и внутреннюю эффективность работы.
Мы присоединились к команде, которая занималась психологическими сторонами программы. Наша концепция неприятия перемен и существующая практика были объединены в методике, которая описана в учебном пособии «Перемены в лидере: практическое руководство по улучшению наших школ» (Change Leadership: A Practical Guide to Improving Our Schools).
Наша работа в рамках программы «Перемены в лидере» и тесное общение с руководителями региональных учреждений образования стали для нас хорошей школой. Работая с руководителями в сфере образования и переняв у них некоторые взгляды, мы пришли к более диалектическому мнению по поводу социально и индивидуально ориентированных подходов.
Раньше мы рассматривали организацию, группу или социум на предмет того, достаточно ли они поддерживают развитие индивидуума («Насколько хороша поддерживающая вас среда?»[18], «Как она может стать еще более позитивной для вас?»). Теперь мы ставим и такой вопрос: «А насколько саморазвитие индивида повышает эффективность коллектива или приближает его к поставленным целям?». (Вы видели результаты нашего нового подхода уже в первых главах этой книги, где мы рассмотрели практику борьбы с неприятием перемен в группах.)
Мы благодарны коллегам, которые работали вместе с нами в упомянутых программах: докторам Тимоти Хэйвенсу и Марку Саркади, участвовавшим в проекте с Питером Донованом и его командой. Доктор Роберт Гудман сотрудничал с нами в работе с фармацевтической компанией (см. главу 7).
Читать бесплатно другие книги:
