Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу Шумович Александр

История 33: Принятие решений

Как-то раз мастер Шу сидел в штабе мероприятия и медитировал на сценарий. Шел монтаж, время от времени приходили менеджеры, чтобы выпить чаю и зарядить смартфоны. Один из менеджеров Ка Тя спросил:

– Мастер Шу, вы находитесь в штабе и, кажется, ничего не делаете. Зачем вы здесь? В чем роль руководителя?

Мастер Шу налил чаю и охотно ответил юному менеджеру:

– Пока все идет по плану, роль руководителя незаметна. Он наблюдает за ходом работ, подбадривает команду. Но если что-то идет НЕ по плану, его роль кардинально меняется. Задача руководителя – вовремя принимать решения. Неплохо, если решения принимаются мудрые и продуманные, но не всегда это удается. Ничего страшного, это дело опыта и удачи. Не столь важно, правы вы или нет, важно, что вы решили и действуете.

Когда вся информация доступна, каждый умный человек сможет принять решение. Но обычно в момент, когда все становится ясным, уже слишком поздно. Неидеальное решение, принятое вовремя, лучше, чем идеальное, но запоздалое. Руководитель должен быть отчасти авантюристом. Некоторые решения, которые я принимаю, имеют очень странные мотивы, если честно, едва ли не «орел или решка». Со стороны это, кстати, незаметно, но позволяет выйти из патового состояния, когда все чего-то ждут, а чего – не знают. И когда нечто случается, принимается какое-то решение.

В чем прелесть решения? Оно побуждает к действиям, а не к ожиданиям. Сделать и пожалеть – значительно лучше и результативнее, чем пожалеть, что не сделал. Отказ действовать в большинстве случаев – ошибка. Умение вовремя принимать решения, пусть иногда и ошибаясь, – это способность двигаться дальше самому и стимулировать поступки других. Это и есть ключевой признак руководителя, предпринимателя. Довольно редкий навык, поэтому он так ценится обществом.

История 34: «Два типа людей»

– Что самое бессмысленное, мастер Бу? – спросили коллеги.

– Разделять людей на два типа, – ответил он.

– Что самое веселое, мастер Бу? – следующий вопрос.

– Разделять людей на два типа, – немедленно прозвучал ответ.

– На какие два типа разделяете вы людей?

– Заходя в компанию, в большой коллектив, вы видите, что все работают. Пишут письма, говорят по телефону, носят бумажки. Кажется, что заняты 100 % сотрудников. Если проследить, отразив линиями на схеме, действия и активность каждого, можно обнаружить следующее. У части людей линии не заканчиваются ничем, а лишь постепенно сходят на нет, и тогда эти люди и вместе с ними линии отправляются к представителям второй категории. Так начинается новая линия. Это первый тип людей. Их активность – больше видимость действия, чем само действие. И самое главное, им для работы нужны люди второго типа. Без них они не могут начать ничего нового.

Второй тип – те, кто действительно запускает процессы. Их линии переходят в линии других людей и заканчиваются осязаемыми результатами. От их линий отходят линии людей первого типа.

Ради экономии времени я обычно стараюсь как можно быстрее определить людей второго типа и работать только с ними. Их обычно меньше первых, но процесс поиска обязательно окупится в дальнейшем: все пойдет гораздо быстрее и четче.

– Зачем же нужны сотрудники первого типа? – удивились коллеги.

– Это тайна для меня, у меня нет ответа. Я лишь знаю, что создать большую команду только из сотрудников второго типа не получается. По мере роста обязательно возникнет разделение.

Мастер Бу и коллеги налили себе по чашке зеленого чаю. Перед ними перекатывалось вечно живое Садовое кольцо, заменявшее им как Фудзи, так и священные воды Ганга.

История 35: Познаваемость бытия и таланты в будущем

Как-то раз мастера Бу и Шу сидели в позе лотоса, пили чай и вели беседу о расширении круга познания. Они обсуждали, какие люди в будущем должны работать в агентстве. Общаясь между собой, при этом они еще и поучали юных сотрудников Пре-Мо, сидевших вокруг и усердно старавшихся не пропустить ни одного слова. Некоторые даже пытались записывать.

– Мир информации, в котором мы живем, дорогой мастер Шу, становится просто безумным. Например, в рамках одного нашего мероприятия проводится видеосъемка. Знаете ли вы, что нам прислали «памятку» о проекте, чтобы мы, снимая, все время помнили о его сути? Так вот, памятка оказалась на 101 страницу. Памятка для видеооператора и видеорежиссера, мастер. На 101 страницу! Вы понимаете, что это значит? Чтобы существовать в рамках действительности, нам нужно меняться – и нам самим, и сотрудникам агентства.

– Поясните, мастер Бу.

Мастер Бу нарисовал точку.

– Для понимания необходима модель, мастер Шу. Представьте, что некий человек только начал познавать мир. У него мало каналов связи с миром, и поэтому ему кажется, что он знает о мире все. Но это не так. Через некоторое время канал информации расширяется, и он узнает о мире еще больше.

Затем мастер Бу нарисовал кружочек.

– Давайте договоримся: то, что внутри кружка, – это сумма наших знаний. А кромка – то, как соприкасаются наши знания с внешним миром. Ребенок растет, и все больше знает о мире, и все больше задает вопросов. Смотрите: чем больше объем кружка, чем больше мы узнали, тем больше линия соприкосновения с внешним миром.

Затем мастер Бу нарисовал еще один кружок, больше первого.

– Чем больше у нас знаний, тем больше вопросов ставится к внешнему миру. «Я знаю, что ничего не знаю» – эта реплика Сократа была очень правильной. Информации стало так много, что мы не успеваем и никогда не успеем ее переварить. Книжек, фильмов, музыки, новостей, идей столько, что глаза по привычке разбегаются, но теперь уже никогда не возвращаются назад.

Мастер Бу нарисовал кружок во весь лист.

– Мы не успеваем прочитать купленные книжки, увидеть фильмы, отмеченные для просмотра. Мы не понимаем сложных концепций, а хотели бы реализовать их на наших мероприятиях. В них слишком много идей! Например, вы хотите узнать о публичных лекциях на разные темы. Две минуты поиска показывают вам, что публичные лекции на десятки тем идут в музеях, клубах, выставочных залах, галереях… И все одновременно. У вас нет шансов попасть на них лично, у вас нет шансов посмотреть их все хотя бы в записи. Даже те, что вам интересны. И это мы еще не вышли за пределы нашего сегмента интернета. А еще есть конференции TED, видеолекции, дебаты…

– Что же делать, уважаемый мастер Бу?

– Я подумал, что благодаря этому можно предсказать, какие таланты понадобятся в будущем.

Талант первый. Активность, а не иллюзия активности. Постоянное потребление информации создает иллюзию, будто вы ведете очень активный образ жизни. Например, вы в курсе всех новостей, ведете популярный блог и ходите по всем рекомендованным мероприятиям. Но быть в курсе не значит создавать новости. Активный человек – все-таки тот, о ком пишут новости, о ком рассказывают блогеры, кто делает мероприятия. А я очень часто слышу от таких людей, что они не читают новостей, не ведут блог и редко ходят на чужие мероприятия. Они заняты.

Талант второй. Лаконизм. Победит тот, кто сможет в сжатой и удобной для аудитории форме передавать сложные и новые идеи. Это на 100 % важный, возможно, даже главный талант в будущем. Донести мысль так, чтобы ее поняли.

– Как интересно. Наверняка будет еще и третий? Что же это, мастер Бу?

– Двух вполне достаточно для небольшой беседы, мастер Шу. Я еще подумаю, конечно. Не будем усложнять: я порадуюсь, если хотя бы эти два таланта запомнятся.

Оба мастера достали планшеты и записали содержание состоявшейся беседы. Вскоре после публикации двух постов в социальных сетях уже велась дискуссия.

История 36: Увольнения

Как-то раз к мастеру Шу зашла директор Ле Ра.

– Мастер Шу, мне нужно уволить одного менеджера. Она хорошая девушка, но работает не в полную силу. Я уже несколько раз пыталась это сделать, но никак не решаюсь… Так тяжело…

Мастер Шу кивнул и предложил Ле Ра присесть.

– Да, увольнять сотрудника тяжело. Это отчасти убийство – уничтожение карьеры. Работник был частью коллектива, но однажды блеснул меч – и все, наш знакомый и друг больше не с нами. Возможно, он перевоплотится в другого менеджера в другом агентстве. Он сможет приходить иногда в гости выпить чаю. Но уже из другого мира. Расставаться с человеком – особое искусство. Увольнять сотрудника должен его непосредственный руководитель. Тот, кто нанял, но не смог обучить, добиться результата. Тот, кто недоволен работой, тот и увольняет. Глядит в глаза и сообщает, что с данной минуты бывший подчиненный – безработный. Не тот момент, когда стоит врать. Нужно говорить правду. Вся карьера в компании проходит у сотрудника перед глазами: вот он пришел, впервые увидев ресепшен, вот его первая фирменная кружка, компьютер, первый проект… И вот все заканчивается.

«– Почему вы меня увольняете?

– Я ценю вас. Вы мне нравитесь, иначе я не принял бы вас на работу. Но, увы, иногда мы должны обновлять состав. Я отвечаю не только за вашу карьеру, но и за карьеру остальных пятидесяти сотрудников этого подразделения. Моя обязанность – сохранять рентабельность фирмы. Если я не уволю вас, потом еще одного работника и еще одного, то через некоторое время мы не сможем оплачивать счета. Компания пойдет на дно, безработными станут все. Мне нужно выбирать, кто самый слабый работник. Увы, вышло так, что это вы. Так что моя обязанность – уволить вас сейчас, чтобы помочь оставшимся. Простите. Если потребуется, я дам любые рекомендации. Вы прекрасный человек, и вам можно доверять!»

– После увольнения фотографии улыбающегося менеджера останутся на стене корпоративного Facebook и ВК. Они будут вечно висеть там, хотя менеджер уже давно работает на другой бренд в другом коллективе. И только старые сотрудники вспомнят прекрасные дни, когда улыбающиеся люди работали все вместе! Относитесь к этому как к естественному ходу жизни.

– Спасибо, мастер Шу. Мне теперь легче выполнить решение.

Директор Ле Ра отправилась в кабинет, чтобы провести серьезную беседу с сотрудником.

История 37: Правила переговорки

Как-то молодой стажер Ли Ля зашел в переговорку, чтобы прибрать там. Он застал мастера Бу медитирующим перед чистой стеной. Стараясь не мешать, стажер Ли Ля аккуратно собрал листы с гениальными идеями, оставшиеся после предыдущего брейншторма, и зачитался в немом восторге. На лице его появилась улыбка.

В этот момент мастер Бу вышел из медитации и засобирался домой. Стажер Ли Ля почтительно протянул ему черновики и спросил:

– Мастер Бу, как вашей команде удается придумывать такие прекрасные идеи?

– Все просто, мой друг. Мы пользуемся священными правилами переговорки, известными всем настоящим креативщикам.

– Какие это правила, мастер?

– Хм. Действительно. Раньше распечатка висела на стене, но после переезда никто не взял на себя труд сделать новую… Я же медитирую, представляя себе огненные буквы на стене. Смотри, Ли Ля!

Мастер Бу достал из пояса тушь и кисточку и ловко записал на листе белоснежной бумаги:

Каждый евентист, входящий в переговорку, обязуется:

• быть записанным в график посещения переговорки;

• налить себе зеленый чай заранее, а не выбегать с криком: «Ой, сейчас налью и вернусь»;

• быть в хорошем расположении духа, не зевать, не чихать, не портить другим радостное настроение кислым видом;

• выдавать одну гениальную идею за другой;

• не принижать значения идей своих коллег;

• быть одетым прилично, дабы не отвлекать коллег от созерцания чистых идей;

• не засиживаться без дела;

• выключать мобильный телефон ради живой мысли;

• тщательно убирать следы своего пребывания (кружки, крошки, бумажки);

• искренне ценить прекрасные минуты, проведенные с замечательными сотрудниками агентства Пре-Мо.

Ли Ля в восторге читал мудрые изречения, написанные прекрасным почерком мастера Бу. А сам мастер уже спешил на тренировку. Ибо, чтобы сохранять долголетие, нужно потратить годы на тренировки!

История 38: Император и капуста

Мастера Шу и Бу иногда проводили семинары и деловые завтраки. Когда таких событий становилось слишком много, мастер Бу мрачнел.

– Что огорчает тебя, мастер Бу? – спросил мастер Шу.

– Мастер Шу, с удовольствием поделюсь с тобой опасениями.

Конечно, все знают историю римского императора Диоклетиана. Будучи успешным правителем, он удалился в свое поместье в Солине и провел там последние годы. На просьбы возвратиться к власти бывший император отвечал отказом, замечая между прочим: если бы вельможи видели, какова выращенная им капуста, то не стали бы приставать с глупыми предложениями.

Это прекрасная история или исторический анекдот, который для меня показывает связь практики (быть императором) и теории (выращивать капусту).

Если вы начали выращивать капусту, это затягивает. И если вы думаете, что в любой момент вернетесь к обычной деятельности – быть императором, – то, вероятно, ошибаетесь. Это не так просто. Капуста (теория) меняет вас.

Делать мероприятия и рассказывать о них – то же самое, что быть императором и выращивать капусту. Если вы хотите оставаться императором и при этом все-таки выращивать капусту, уделяйте последнему поменьше времени, ограничивайте себя.

Конечно, капуста притягивает: она не сулит ни стресса, ни интриг, ни войн и сложных решений. Но надо помнить, что капуста – это пенсия, добровольная старость.

Шу согласился с доводами, и мастера отменили ближайший семинар, сосредоточившись на важном – на Клиентах. Как бы капуста ни манила их.

История 39: Кто такой «руководитель проекта»

Трудно поверить, но роль руководителя проекта на мероприятии – наблюдать. Он в центре событий, но он не позволяет им вовлекать себя в круговорот. Как только он вовлекается, место руководителя проекта пустеет. У проекта не остается руководителя.

Бу наблюдал за большим, многодневным проектом, который делала его команда. Молодой руководитель проекта Ри Та, не щадя себя, бросалась выполнять задачи момента – например, встретить важного подрядчика у КПП. Она в тот же час садилась в автомобиль и ехала встречать подрядчика сама. Так, конечно, удобнее.

Пока Ри Та самоотверженно сражалась с текущими задачами, место руководителя пустовало. Никто не следил за ходом проекта в целом.

Первое правило руководителя проекта-евентиста: руководитель проекта ничего не делает руками.

Вечером Ри Та так устала, что не смогла собрать всех коллег для вечерней планерки, чтобы подвести итоги дня и обсудить задачи на завтра. Тогда всех собрала более опытный руководитель – Ка Тя. Она проанализировала день, сделала выводы, распределила людей на завтра. В этот момент именно Ка Тя стала руководителем проекта.

Отсюда следует второе правило: руководитель проекта – тот, кто собирает команду, распределяет задачи и время работы команды.

Если вы этого не делаете, то вы не руководите проектом. Если вы это делаете, значит, вы в центре управления, как бы ваша должность ни называлась.

Есть много других правил, но эти – самые главные.

История 40: Стили управления

Как-то раз шел монтаж. На площадку завозили тонны оборудования, еды и хорошего настроения. Стояла глубокая ночь. На улице тихо падал снег. Мастер Шу прохаживался среди коллег и подрядчиков. Вдруг его внимание привлек один из лучших менеджеров агентства – Ли Ля. Он активно спорил с охранником, размахивая руками. Охранник в черной униформе мрачно смотрел на менеджера Ли Ля.

– Вы должны это сделать! Вы же получаете тут зарплату! Наша фирма вам платит. Вот и делайте, что говорят.

– Вы не мой начальник. Я не обязан вас слушаться. Идите-ка, выпейте своего зеленого чаю и не командуйте мной!

Мастер Шу кивнул охраннику и, взяв за локоть, отвел Ли Ля за ближайшую гору кофров с оборудованием.

– В чем дело, Ли Ля? Расскажите.

– Мне нужно, чтобы он присмотрел за рюкзаком с рациями и передал сценарий монтажа следующей смене. Мне не хочется четыре часа ждать менеджера Ле Ра только ради этого. А ему было бы несложно, но он почему-то уперся.

– Дайте мне рюкзак, я сейчас все улажу.

Мастер Шу вернулся к охраннику и поговорил с ним. Через несколько минут они пожали друг другу руки. Ли Ля поехал домой, сдав дела.

Проект прошел успешно. Все команда была довольна. По традиции все поднимали тосты, восхваляя роль каждого участника. Все благодарили Ли Ля за отличную работу. Он тоже благодарил коллег и вечером подошел к мастеру Шу с благодарностью за решение проблемы с охранником.

– Спасибо, мастер Шу. Как вам это удалось? Вы знали его?

– Нет, впервые видел.

– Что же вы ему сказали?

– Это не очень важно, Ли Ля. Я нашел правильные слова, потому что знал правильные принципы. Сейчас я могу сказать, что вы хороший специалист, Ли Ля. Но, увы, пока не можете управлять большим количеством людей.

– Я понимаю, мастер. Я не смог добиться нужных действий от охранника. Но что же мне делать?

– Вы должны научиться подстраиваться, Ли Ля. Ваш естественный стиль руководства – жесткий. Это неплохо, вы умеете требовать. У вас стальной голос, суровый взгляд, у вас есть аргументы и решимость. Но, к сожалению, вы используете только этот один стиль. Нужно овладеть еще несколькими.

Когда я был молод, мы готовили один крупный форум, и судьба свела меня с хорошим управленцем. Человеком он был так себе, но управлял хорошо. Он мог грохотать, как гром, распекая подрядчиков. Требовать от них сроки, качество и цены. Он выглядел богом войны с разящим копьем. Никто не мог уберечься от него. Ни одну деталь не упускал он из вида. Он был мстительным и карал за малейший промах. Его боялись и ценили его внимание. Но, закончив совещание с подрядчиками, он мог петь соловьем на встрече со спонсорами или людьми из министерства. Казалось, что перед вами плюшевый мишка, милый, забавный. Его речи были сладкими, манеры кроткими. Ему хотелось прощать все огрехи, хотелось помочь хоть чем-то, настолько милым он был. Казалось, в нем есть что-то светлое и оно прорывается наружу. А потом он снова перевоплощался и на встрече с журналистами выглядел сгустком энергии. Он был конструктивным, деловым, стратегически мыслящим. Старался объяснить сложные вещи простым языком. При этом шутил, тонко, рискованно, ярко. Ему хотелось верить. Дело не в его личном обаянии, Ли Ля, и не в том, что он врал, изворачивался, нарушал обещания. Дело в том, что стили управления он менял. Кого-то он просил, кого-то умасливал, кем-то повелевал, с кем-то блефовал и таким образом добивался, чтобы люди делали то, что он задумал. Хорошим управленцем он был потому, что не ошибался, примеряя тот или иной стиль для разных людей. И, знаете, результаты его деятельности впечатляли. Это важно. Он был результативен. Именно такие люди хорошо делают карьеру.

– И все-таки что вы сказали охраннику?

– Я выказал ему уважение. Я извинился за вас, Ли Ля, и попросил о помощи. Сказал, что другие люди не должны страдать из-за вашей горячности и от него нужно лишь небольшое одолжение. Он старше вас, Ли Ля. Он хороший человек, и, хотя его позиция в компании невысока, он не приемлет жестких требований. А просьба – другое дело. Все, что ему было нужно, – уважение.

– Спасибо, мастер Шу.

– Научитесь разным стилям управления, и вы сделаете отличную карьеру, Ли Ля.

И менеджер Ли Ля ушел, думая о стилях управления на пути евентиста.

История 41: Герои

Как-то раз мастер Шу давал интервью утреннему телешоу «Сплюш». Помимо прочего, журналист спросил:

– У вас седая борода и почтенный возраст, мастер Шу. Почему же вы каждое утро ходите на работу? Нужно ли это? Может быть, все дело в деньгах и вы хотите заработать как можно больше?

– Нет, чувство, ведущее меня на работу, – это точно не алчность.

– Что же тогда?

– Я размышлял над этим, мой друг. Уезжая в дальние страны, я хочу поскорее оказаться в родном И-Го. Если же я в И-Го, мне хочется находиться среди сотрудников нашего агентства. Мне просто нравится пребывать среди этих людей. Потому что они настоящие современные герои. Самоотверженные, смелые, умные. В них есть внутренняя пружина. Именно желание быть среди героев заставляет тосковать об офисных буднях во время отпуска или праздников.

– Так все дело в людях?

– Да! Это мои люди. Особые! Борцы с хаосом несовершенного мира, они умудряются принести с собой баланс и гармонию. Создать на несколько часов сказку для незнакомых людей. Они держат в голове миллион обещаний. Они соблюдают дедлайны в мире, где их не соблюдает никто. Они наизусть знают ценности десятков корпораций и следуют этим стандартам, не забывая, что должны оказаться быстрее, обязательнее, лучше всех вокруг. Это герои, в крохотном офисе придумывающие Большую Мечту для огромных компаний. Они оперируют гигантскими суммами, получая скромную зарплату. Они кредитуют банки и глобальные FMCG-концерны. Они сидят в офисах в пятницу вечером, чтобы успеть все в срок. Потому что главное – результат, а цена никого не интересует. Они сохраняют спокойствие в любых ситуациях и постоянно совершают чудеса, о которых вы даже не догадываетесь. Задумайтесь. Они есть. За каждым вашим мероприятием стоят невидимые герои. Скромные люди в черных футболках, с рациями, трезвые и собранные на любом празднике. Хрупкие девушки, своей работой доказывающие, что они крепче каленой стали. Рано седеющие молодые бизнесмены. Они могут улыбаться вам или быть серьезными, но они всегда сосредоточены и решат любую вашу проблему. Вы не замечаете их в свете софитов, потому что видите на сцене только звезд. Но они есть. Их место в пультовой, за сценой, где бурлит невидимая жизнь, разворачиваются трагедии и триумфы. Они глотают редбулл с успокоительными. Они спят вповалку после двух суток монтажа. Их победный клич звучит на опустевшей площадке, где не осталось ни красоты, ни хаоса. Именно их работа дарит вам незабываемые моменты жизни. Таков event-бизнес. Таковы event-менеджеры.

– Вы хотите что-нибудь передать сообществу евентистов? У нас есть еще несколько секунд!

– Я хочу поблагодарить этих героев. Спасибо, что вы есть, event-менеджеры. Я горжусь, что я среди вас!

Началась реклама, а в телефоне мастера Шу стали появляться добрые эсэмэски от знакомых и незнакомых евентистов.

История 42: Где водятся карпы

Как-то раз мастер Шу и мастер Бу удили рыбу. Они сидели в лодке на пруду, среди кувшинок, и вели беседу.

– Вы слышали о том, что наш технический директор, мастер Ма, обслуживал свадьбу на этих выходных, мастер Бу?

– Конечно! Это ведь был довольно неплохой проект!

– Вы не хотите серьезно поговорить с мастером Ма?

– Нет, не хочу. Я считаю, что это его личное дело и я не должен вмешиваться.

– Почему же? Ведь он мог усердно трудиться на благо агентства!

– Посмотрите, мастер Шу. Ведь мы могли бы ловить рыбу в нашем бассейне, где вода чиста и прозрачна, где все просматривается на несколько метров в глубину. Следить за поплавком было бы легко и удобно, даже крючок видно. Однако вы понимаете, что мы ничего не поймали бы, ибо там нет рыбы. А вот в пруду вода не очень чистая. Она мутновата. Тут растут кувшинки. Удилища могут запутаться в водорослях. Но зато вода полна жизни. Именно тут рыба водится в изобилии. Так и в нашем агентстве. Я считаю, что некоторые вопросы жизни наших сотрудников нужно оставить без внимания. Пусть они справляются со своей работой и приносят компании прибыль. То же, чем они занимаются в нерабочее время, – их личное дело. Если даже при этом они немного схитрили, что ж… такова плата за то, чтобы в пруду водились карпы.

– Я согласен, мастер Бу. Однако важен баланс.

– Баланс важен всегда, мастер Шу. Я предпочту, чтобы у нас работали лучшие люди, умеющие ценить не только деньги, которые мы им платим, но и внутреннюю свободу от опеки. Пусть карп растет вместе с нами, а не уплывает в другой пруд…

Мастер Шу в знак одобрения кивнул.

И, открыв термос в знак единодушия, мастер Бу и мастер Шу чокнулись стаканчиками с чаем.

История 43: Компания отличников

Как-то раз мастеров Шу и Бу спросили, чем отличаются сотрудники агентства Пре-Мо от остальных.

Мастер Шу глубокомысленно ответил:

– Все, кто работает в Пре-Мо, – перфекционисты. Им чего-то не хватало в других агентствах. Они всегда хотели быть лучше, чем есть. И наша компания это желание поддерживает. Мы перфекционисты и стремимся оказывать услуги высочайшего уровня. Клиенты могут высказать любые претензии – что услуги дороги, что с нами сложно общаться, – но никто не скажет, что мы плохо работаем. Потому что мы всегда стараемся сделать проект на отлично.

Когда этот же вопрос задали мастеру Бу, он твердо и без сомнений обозначил свою позицию:

– Главное – это терпение и труд. Нет никаких суперсложных технологий и глобальных наноинноваций. Просто нужно работать, и все получится. Вот наши секреты:

• высочайшая клиентоориентированность;

• способность к сильнейшему расстройству в случае, если Клиенту приходится отказывать;

• тотальный контроль всех процессов на площадке и знание всех деталей;

• готовность каждого включиться и помочь;

• скорость в решении всех вопросов;

• неравнодушие к гостям мероприятия, кем бы они ни были.

Все сотрудники знали эти принципы, а также знали, что всё вместе хорошо работает, если, конечно, услуги оказываются правильному Клиенту.

История 44: Борцы с хаосом

Как-то раз мастер Бу отдыхал в саду после сложного мероприятия. К нему подошел юный стажер Ма Ша и спросил:

– Мастер Бу, вы уже многие годы делаете мероприятия. Я смотрю на вас, и мое сердце наполняется уверенностью, что я на верном пути. Но, глядя на других ребят, которые не спят по несколько суток, слушают упреки Клиентов, отвечают за ошибки подрядчиков… я думаю, правильный ли я избрал путь? Не ошибаюсь ли я, выбрав своей работой организацию мероприятий?

Мастер Бу открыл глаза и, по-доброму посмотрев на стажера Ма Ша, спокойно повел рассказ о высоком смысле работы event-менеджера.

– Все знают старую историю о людях, несущих камни. Когда их спросили, чем они занимаются, один сказал, что носит камни, второй – что зарабатывает на жизнь для своей семьи, а третий – что строит прекраснейший Храм. Исходя из опыта, можно сказать: третий работал лучше всех, так как его деятельность была наполнена наибольшим смыслом. Мы лучше работаем, если то, что делаем, воздействует на большой круг людей и событий. Это один из ключевых факторов мотивации.

Мастер Бу налил себе зеленого чаю в фарфоровый стакан, вдохнул аромат лапсанг сушонг и продолжил:

– Другая история произошла на одном из пивных заводов. Некто следил за конвейером в течение сорока лет. Он проверял, чтобы на всех бутылках пробки были закреплены правильно. Если крепление было повреждено, он брал бутылку и выкидывал ее в ящик. Сорок лет. Когда его спросили: «Как это вообще возможно?» – он ответил: «Представьте себе человека, который долго работал в саду в жаркий день, а потом потянулся к пиву… но на бутылке не оказалось пробки, и пиво вылилось. Я работаю, чтобы этого не произошло. Понимаете, как это важно?»

Таков ли смысл профессии event-менеджера? Я думаю так. Event-менеджер – борец с хаосом, причем с самым сложным его видом – с хаосом в головах. Тысячи людей приходят в одно место и, спасибо человеку с правильной схемой в голове, попадают на мероприятия. Они приезжают, видят указатели, регистрируются, улыбаются, пьют кофе, знакомятся, встречают друзей, проходят в зал – словом, участвуют в мероприятии. «Косяки» и беспорядок естественны, а план и гармония – нет.

Стажер Ма Ша молчал, чтобы не перебивать мастера Бу. Тот же продолжал:

– Упорядочивать что-либо – огромный труд. Вы не просто печатаете указатели, а делаете так, что сотни и тысячи людей думают синхронно, тысячи и сотни людей двигаются в гармонии друг с другом и каждый из них получает при этом нечто свое. Представьте себе гигантский танец, который вы организовали, – с монтажниками, уборщиками, декораторами, техниками, сценаристами, дизайнерами и, в конце концов, президентами. Может быть, вам и некогда увидеть всю красоту происходящего, но она точно есть, и вы об этом знаете.

Мастер Бу обратился лицом на запад и, вспомнив мэра Нью-Йорка Блумберга, за годы правления которого преступность в американской столице сократилась на 20 %, продолжил:

– Вспомните теорию «разбитых окон». Цепная реакция хаоса. Но можно оптимистически предположить, что и порядок вызывает цепную реакцию. Выходя с правильно организованного мероприятия, вы ищете гармонию и в других сферах жизни. Атмосфера порядка, царившая на мероприятии, расходится кругами. Вот такая важная работа.

Стажер Ма Ша уверенно кивнул и удалился, чтобы подумать о волнах порядка, расходившихся в это время по всему прекрасному городу Мо. Таких центров в городе много, и один из них – офис Пре-Мо. Цветы цвели, аккуратно подстриженные парки благоухали, машины вовремя останавливались на светофоре, мероприятия радовали людей. И стажер Ма Ша решил: его путь – путь порядка – самый правильный.

История 45: Командный игрок

Как-то раз мастеру Шу нужно было принять на работу нового сотрудника. Желающих работать в агентстве Пре-Мо очень много, и среди них прекрасные профессионалы с отличными рекомендациям. Верный рекрутер Ши Ша отобрал лучших кандидатов для Пре-Мо и мастера Шу, принес их резюме на большом подносе с узбекскими рисунками. Мастер Шу взял первое резюме, взглянул на него и отправил в мусорную корзину. Он повторил это и во второй раз, и в третий. Верный рекрутер Ши Ша заволновался и спросил:

– Мастер Шу! Вы едва читаете резюме. Что же руководит вами при выборе кандидатов?

Мастер отвлекся от чтения, строго посмотрел на верного рекрутера Ши Ша и ответил:

– Если я вижу в резюме указание, что кандидат – «командный игрок», то сразу отбрасываю его.

– Но почему, мастер Шу? Обычно работодателям это нравится!

Мастер Шу кивнул.

– Да, это так. В офисах работает множество командных игроков. Умение работать в команде считается положительным качеством. Кандидаты подчеркивают это, проходя собеседование. Впечатление, что все вокруг – командные игроки.

Но работа в команде размывает ответственность. Как говорят, у успеха много отцов, а поражение – всегда сирота. Поэтому каждый, кто хоть рядом постоял с успешным проектом, считает себя членом успешной команды. Если проект провалился, назначается козел отпущения, не сумевший оправдать доверие команды. Кто это может быть? Или самый забитый член команды, или, наоборот, самый яркий: он везде лез и хотел что-то исправить, он и виноват.

Таким образом, задача командного игрока – удачно примазаться и не попасть под раздачу. Часто именно этот навык делает игрока «командным». Но ведь не такие навыки нужны для настоящей работы. Многие командные игроки, выдернутые из команды, ничего особенного собой не представляют. Они глотают воздух, словно рыба на песке, чего-то хотят, но им обязательно нужны помощники, коллеги, с которыми можно что-то обсудить, согласовать (хотя сами по себе командные игроки могут быть и умны, и вполне компетентны). Им не хватает смелости сделать что-то. Особенно наперекор команде.

Я очень ценю людей, которые могут сказать «это сделал я», а не «мы». Боец, который и один в поле тоже воин, сможет хорошо проявить себя в команде. Но и без команды он чего-то стоит.

Ши Ша вспомнил, что говорил Наполеон Бонапарт: «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам». Видимо, Наполеон не был командным игроком. И верный рекрутер Ши Ша погрузился в мысли о кандидатах для агентства Пре-Мо. А мастер Шу продолжил просматривать резюме.

История 46: Буревестник

Как-то раз мастера Шу спросили, в чем особенность работы организатора мероприятий. Мастер Шу ответил:

– Евентист как буревестник. Среди хаоса и бури он находит наслаждение.

И ведь действительно так! Эту работу выбирают люди, которые могут сжиться с неопределенностью, рисками, недостатком времени и чувствовать себя при этом великолепно!

История 47: Количество человек в команде

На нескольких выездных проектах повторялась одна и та же ситуация.

Рабочая группа выезжает туда, где планируется мероприятие, и находится там несколько недель или даже месяцев. За некоторое время до дня проведения на помощь прибывают свежие силы. Количество работы в это время предсказуемо увеличивается, и их приезд логичен. Но…

Свежие силы, несомненно, помогают, принимают участие, но не прямо пропорционально количеству. Основной объем работ не перераспределяется в сторону свежих сил. Связи и секретные знания, которыми к моменту прибытия подкреплений обладают бывалые сотрудники, с трудом передаются новичкам.

Через какое-то время мастер Бу обнаружил: у этого феномена есть и логическое обоснование, описанное еще в 1975 году Фредериком Бруксом в книге «Мифический человеко-месяц».

Книга посвящена процессам работы команд программистов, но ее ключевые выводы запросто переносятся на другие области. Важно только, чтобы процессы были взаимосвязаны: пока один не завершен, не начинается другой. Очевидно, что таких областей очень много, и организация мероприятий – одна из них.

Центральная идея – участие новых сотрудников в проекте на поздних стадиях – не только не ускоряет процесс реализации, но и может замедлить его. Наблюдения автора сделаны на основе работы в IBM во время подготовки новой операционной системы. Чтобы ускорить ход работы, он принял решение привлечь дополнительный персонал в команду. Попытка оказалась неудачной.

Почему увеличить число сотрудников не обязательно значит добиться успеха? Есть несколько причин.

1. Задачи взаимосвязаны как в программировании, так и в организации мероприятий. Вы не можете разбить проект на несколько независимых задач и поручить некоторые свежим силам. Выполнение одной части зависит от выполнения другой, начало подготовки одной возможно только после завершения работы над другой.

2. Люди в команде тратят время на взаимодействие друг с другом, на разговоры и совещания. С ростом участников рабочей группы время на взаимодействие растет квадратично. Поэтому, когда людей становится слишком много, количественный фактор начинает не ускорять, а замедлять подготовку. Коллеги тратят больше времени на общение, чем на работу.

3. Привлечение дополнительных специалистов в команду может замедлить подготовку еще и по той причине, что новичкам требуется время на обучение. И если вы находитесь на финальной стадии, то существует риск, что этого времени у вас не будет, а «старички» не захотят (не найдут в себе сил) выделять время на обучение.

На рисунке показано, как усложняется общение с увеличением людей в рабочей группе.

Вот несколько выводов, которые могут быть полезны евентистам.

1. Небольшие автономные группы для реализации большого проекта более эффективны. Разделяйте рабочую группу на мини-команды. Так вы оптимизируете время и силы. В противном случае они будут потрачены на коммуникацию.

2. Попав в команду, новые члены некоторое время будут работать с невысокой эффективностью. У этого есть как психологические, так и логистические причины. Психологические – обычно нужно время, чтобы перейти в стрессовый, динамичный режим подготовки к проекту. Логистические – они не знают того, что знаете вы: нужных контактов, процедур, скрытых ограничений и правил. Заложите период «низкой эффективности» в график подготовки, подключите свежую команду с запасом времени.

3. Спасение проекта, находящегося в кризисе, путем увеличения числа сотрудников – плохой путь. Вы перегружаете «старичков» новыми задачами, а новички могут не успеть включиться. Нужно концентрироваться на оптимизации деятельности существующей рабочей группы.

История 48: Тайная магия

Как-то раз мастер Шу путешествовал по великой северной империи И-Го. В отдаленном городке на берегу широкой реки он давал интервью местному телеканалу о смысле жизни и вообще. Симпатичная журналистка, ведущая утреннего телешоу, одетая в коротенькое кимоно, задавала ему вопросы о природе успеха.

– Есть ли какой-то секрет, какая-то тайная магия успешных людей, мастер Шу? – спросила она.