Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу Шумович Александр
Мастер Шу погладил седую бороду и изрек:
– Существуют люди, любящие работать, и те, кто хочет заработать деньги и «уйти на пенсию»… Но работа – не время, проведенное на стуле. Работа – это усилия. И результат. Есть люди, которым все удается, они добиваются результата. У каждого из нас есть такие знакомые. Понаблюдайте за ними. Если они играют в баскетбол, то попадают в кольцо. Если в футбол, то забивают мячи. Если занимаются бизнесом, то везде приходят вовремя, выполняют обещания, их не подводят подрядчики, им не мешает погода, пробки на дорогах. И вообще, кажется, что жизненные неурядицы проходят мимо них стороной. Все стремятся им помочь и помогают.
Конечно, если ты очень симпатичная девушка или богатый старик, многие стремятся помочь тебе. Но я говорю не об этом. Я об обычных людях. Они удачливы, и кажется, что вокруг них ореол успеха.
Кроме магии, у таких людей есть еще одно свойство – они очень недоверчивы. Они не верят, что все пройдет хорошо само собой. Они не думают о людях плохо, но не верят, будто люди совершенны и помнят о своих обещаниях. Поэтому они все проверяют и перепроверяют. Напоминают своим друзьям о сроках ДО того, как сроки прошли (а не негодуют, как же можно было забыть). Не верят в порядочность, поэтому не дают шансов «ошибиться». Любят бумаги. Готовятся ко всем возможным неприятным обстоятельствам и потому избегают их. Они не считают, что все кругом идиоты: заранее выразив беспокойство, они позволяют другим проявить лучшие качества вовремя. Они зануды и добиваются не расплывчатых «может быть», а твердых обязательств, со сроками и ответственностью. И они все доводят до конца.
Именно такие параноики добиваются успеха. С ними приятно иметь дело.
Мастер Шу закончил говорить, и телеканал включил рекламу. Симпатичная журналистка, ведущая утреннего телешоу, поблагодарила мастера Шу за интервью и в знак благодарности подарила фирменную кружку, из которой еще долго пили зеленый чай в офисе Пре-Мо.
История 49: Как стать боссом
Как-то раз менеджер Ли На работал на мероприятии. Это был летний семейный праздник. С утра погода стояла отличная, и гости получали удовольствие. Их было даже больше, чем ожидалось, так как идея мероприятия была отличная и погода манила в парк. К тому же становилось ясно, что еда закончится раньше срока. Менеджер Ли На раздумывал, что делать. Стоит ли заказать еще еды у кейтеринговой компании, пока остается время, или лучше через несколько часов закрыть станции питания и извиниться перед заказчиком? Менеджер Ли На обратился к мастеру Шу.
– Мастер Шу, как нам поступить? Нужно ли заказывать дополнительную еду? Я не могу найти Клиента, а время уходит.
– Какова цена ошибки?
– Довольно велика… – Менеджер Ли На написал на бумажке цифру и тщательно отсчитал количество нулей.
– Хм. Формально мы не рискуем, если еда закончится. Мы предоставили столько порций, сколько было согласовано и оплачено. Если мы ошибемся, то потеряем эти деньги. Чем больше ошибок, тем меньше прибыль компании. А только из прибыли платят бонусы. Только при росте прибыли растут зарплаты. Стоит ли рисковать?
– Поэтому я и обращаюсь к вам, мастер Шу.
– Я знаю решение. Но хочу спросить: вы действительно хотите, чтобы решение принял я?
– Да, мастер. Я сомневаюсь. Что делать?
В это время подошла руководительница Ле Ра, начальница отдела. Она была серьезна и сосредоточенна.
– Мастер Шу, еда закончится раньше времени. Я переговорила с кейтерингом и сделала дополнительный заказ. Они обещали, что привезут еду через три часа. Нужно получить подтверждение у Клиента, так как мы рискуем. Надеюсь, в ближайшее время мы все уладим.
– Спасибо, дорогая Ле Ра. Я как раз хотел попросить вас сделать это! Менеджер Ли На поможет вам.
Мастер Шу кивнул и ушел по дорожке парка к пруду, где слышались веселые голоса.
Вечером, во время фейерверка, Ли На нашел мастера Шу и присел рядом с ним на берегу.
– Какой урок я должен извлечь из этой ситуации, мастер Шу?
– Вы можете переложить решение на другого человека. Но тогда самому не стать руководителем, дорогой Ли На. Это главный урок, который вы должны выучить сегодня.
История 50: Дао босса
Однажды мастер Бу решил поехать в приморский город Пи-Тер. Он сел в стремительный поезд Сап-Сан и уже было собирался предаться медитации, поглядывая на экран своего ноутбука, как вдруг в соседнее кресло сел молодой человек приятной наружности.
– Доброе утро. Ведь это Вы – мастер Бу? – спросил он.
– Да, это я. Здравствуйте.
– Простите за беспокойство. Я давно слежу за вашими публикациями и мне нравятся ваши трактаты. Я хочу стать эффективным руководителем, но пока не всё мне удается. Мне говорят, что нужно познать Дао босса.
– Ну так познайте его!
– Я записался на интенсивные курсы «Дао босса для руководителей», но этот курс рассчитан на два года и дорого стоит. Не знаю, смогу ли закончить его… Может быть, пока мы едем в приморский город Пи-Тер, вы расскажете мне коротко, в чем заключается «Дао босса»? Самое важное! Буду очень признателен.
– Вы серьезно хотите, чтобы я рассказал вам о менеджменте так коротко? Ну хорошо.
Бу закрыл ноутбук, посмотрел на удаляющиеся холмы за окном и ответил:
– За прошедшие годы я и сам время от времени возвращался к мысли о том, что делает одних людей хорошими руководителями и что мешает другим двигаться вперед. Думаю, вот что:
Приоритеты – это, пожалуй, самое серьезное испытание. Если вы не расставляете приоритеты, их за вас расставляет окружающая реальность, иногда набор случайностей, иногда тот, кто хочет влиять на вас. В любом случае вы не выполняете функцию руководителя – функцию контроля.
Сложность расстановки приоритетов – в отказе от части возможностей. У вас всегда ограниченны ресурсы, вы с командой не можете сделать все – принять участие во всех тендерах, поприсутствовать на всех встречах, выйти на все рынки, сделать все проекты. Чему-то вы должны сказать «нет». Говоря «нет» части возможностям, вы создаете фокус в компании. Для этого нужна решимость, которой часто не хватает. Многие начинают хвататься за все и демонстрируют средние результаты везде, что не позволяет расти и выживать.
Итак, пункт 1 – уметь говорить «нет».
Я вижу, что вы хотите задать вопрос – руководствуясь какими принципами, нужно расставлять приоритеты? Молчите! Ответ в следующем пункте.
О чем речь? Ответ в старом анекдоте. Мужчина, стоя на четвереньках, что-то ищет под фонарем. Тут к нему подходит полицейский и спрашивает:
– Уважаемый, что вы тут делаете?
– Я ищу ключи от квартиры.
– Вы здесь их потеряли?
– Нет, в парке!
– А зачем же тогда вы здесь ищете?
– Но здесь светлее!
Очень большой соблазн расставлять приоритеты так, как вам лично комфортнее – например, выбирать проекты или рынки, которые вы лучше понимаете или на которых у вас больше опыта. В то же время принцип расстановки приоритетов должен лежать в области общей пользы для бизнеса.
В этом смысле путь руководителя – это путь деперсонализации. Он должен уметь дистанцироваться от своих личных пристрастий, как фобий так и склонностей.
Пункт 2 – руководствоваться соображениями пользы для бизнеса, а не личным комфортом.
Если пункт первый про то, что надо уметь говорить «нет», то пункт второй – про то, чему вы говорите «да».
Глобально, откуда берется ответ на вопрос «Куда нам как бизнесу двигаться», – это все-таки тайна. Вы получите 99 % данных анализа, но в оставшемся 1 % скрыта вся соль. Так как 99 % есть у всех, в том числе и у ваших конкурентов. А 1 % – это ваше решение, ваше видение будущего, ваш идеализм.
Хорошие руководители не просто лучше угадывают будущее, но и, конечно, отчасти создают его сами.
Итак, пункт 3 – видеть то, чего нет.
Дело не в том, что одни люди много говорят, а вторые говорят мало, но делают много. Дело совсем не в этом.
Дело в том, что у некоторых людей есть внутреннее чувство достигнутого измеримого результата, которое доставляет им удовольствие, кайф. А другие – вполне себе получают удовольствие от процессов, промежуточных шагов, ведущих к другим шагам. Вечная трагедия компаний – человек-процесс на руководящей позиции. Это беда и для самой компании, и для всех.
После хорошего руководителя всегда остается результат – измеримый, осязаемый, связанный с целями компании.
Пункт 4 – люди-результат.
Хороший руководитель – это марафонец. Он рассчитывает свои силы на длинные дистанции. Он может круто ускоряться на одном участке, зная, что дальше нужно продолжать бежать.
Альтернатива? Яркий и очень быстрый бегун. Он показывает невероятный результат, после которого ему нужно хорошо отдохнуть. Рынок, конечно, не дает вам такой возможности. За время отдыха вы теряете больше, чем приобретаете во время ускорения.
Пункт 5 – руководитель – это марафонец.
Есть соблазн продлевать этот список и дальше. Но если верить, что пункт 1 верен, то надо найти в себе силы остановиться.
Мастер Бу улыбнулся своей знаменитой улыбкой и открыл ноутбук, тем самым давая понять, что разговор окончен и Дао босса изложено максимально коротко и ёмко. Впереди был еще долгий путь, и Бу погрузился в просмотр фильма о семейных разборках в среде мафиози. Это тоже был метод познания Дао босса.
История 51: Эффективность
Как-то раз мастера Бу спросили, в чем секрет его эффективности как руководителя. Ах, эта улыбка мастера Бу! Он честно ответил:
– Эффективность – это очень-очень простая вещь. Приведу пример.
Я был в отпуске на Адриатике. Мы на небольшом кораблике отправлялись на соседний остров погулять по средневековому городу.
Кораблик на 25–30 человек. В хорошем состоянии, чистый.
Возле кораблика терся капитан: расслабленный, веселый, загорелый мужчина лет пятидесяти.
Он шутил, приглашал скорее садиться, разговаривал с пассажирами и прохожими.
Свободные места закончились, и капитан… сам оттолкнув свою Queen Mary от причала, легко прыгнул за штурвал и направил ее к нужному острову.
На месте он спрыгнул на причал, притянул кораблик и помог всем пассажирам спуститься.
На обратном пути я узнал, что он сам занимается техническим содержанием корабля, чистит его, ремонтирует, обеспечивает зимовку.
Все один человек. Все легко. Все с неизменной улыбкой.
Можно представить себе команду из пяти-шести человек, которые будут делать то же самое.
При этом уставать, ругаться, выстраивать коммуникации между отделами и ставить стратегические цели…
Я постоянно вижу компании, где работу одного человека делают пятеро. Где работу десяти делают сто. Они ругаются и ставят стратегические цели.
И еще нанимают другие кораблики, чтобы сделать себе тимбилдинг.
Вот это эффективность.
– Что это значит, мастер Бу? Вы советуете увольнять сотрудников?
Мастер Бу достал капитанскую фуражку и снова улыбнулся.
– Не совсем. Я хочу сказать, что если ты профессионал, то сможешь многое сделать легко и быстро. Именно таких профессионалов и нужно брать в компанию. Ведь если не халтурить, успеваешь всё.
Кстати, про того капитана. На обратном пути мы неожиданно увидели его перед собой. Он вел непринужденную беседу, прогуливаясь рядом с пассажирами.
Оказалось, что один из пассажиров – бывший моряк. Ему было разрешено сесть за штурвал, пока капитан отдыхал и общался с Клиентами.
С этими словами мастер Бу развернулся и покинул место дискуссии. Так он заканчивает разговор, когда у него важные дела.
История 52: Два секрета для нового евентиста
Однажды на семинаре к Бу подошла девушка Ле. Она явно была чем-то озабочена.
– Мастер Бу, у меня есть вопрос.
– Я вас слушаю.
– На работе мне поручили сделать большое мероприятие. С награждениями, декорациями и техникой. За все отвечаю лично я. На мероприятии будет руководство и партнеры. Я волнуюсь, так как у меня нет такого опыта. Что мне делать?
– Сделать красивое, эмоциональное мероприятие сложно, для этого требуется опыт, хорошая идея, проверенная команда. Сделать мероприятие без серьезных ошибок (евентисты иногда называют их древним словом «Фа-Капы») – гораздо проще. Запомните две вещи, которые нужно сделать обязательно. Это поможет вам избежать 90 % ошибок.
Первое. Если можете что-то сделать вечером до мероприятия – сделайте вечером, не оставляйте на утро. Закончить монтаж сцены, купить 11 ананасов, разложить подарки по пакетам – все вечером. Скорее всего, утром у вас обнаружатся другие дела. Также решение задачи вечером вскрывает какие-то сложности, и у вас еще есть время, чтобы их устранить.
Второе. Никогда не пропускайте репетицию и технический прогон. Прогон позволяет вскрыть возможные сложности, плохо продуманные моменты, а также позволяет сработаться команде.
Эти два маленьких секрета избавят вас от 90 % возможных ошибок.
– Спасибо, мастер Бу, – сказала Ле.
Как потом узнал Бу, мероприятие Ле прошло прекрасно.
История 53: Карьера евентиста
Как-то раз креативный директор Ро Ма искал курсы для евентистов. Внезапно его озарила мысль, с которой он обратился к мастеру Бу.
– Скажите, мастер Бу, каковы этапы карьеры евентиста?
– По большому счету, этапов всего два. Сначала вы становитесь хорошим логистом: учитесь организовывать проект, собирать команду, управлять подрядчиками, анализировать риски, планировать. И это важный и неизбежный этап. Без него евентистом не стать.
– А что же дальше?
– Дальше вы задаете вопрос «зачем?» и начинаете оценивать мероприятия. Вы начинаете конструировать их, исходя из разных целей, менять форматы. От логистики переходите к содержанию. Это высшая точка карьеры евентиста.
В этот момент вы понимаете, что мероприятие, эффект которого нельзя измерить, похоже на гадание или рулетку. Возможно, попадете в цель, возможно, нет, – вы наверняка не знаете этого даже после того, как мероприятие прошло.
Однажды мы в нескольких городах делали для Клиентов многодневный тест-драйв нового автомобиля. Через некоторое время после мероприятия нам прислали отчет. В нем указывалось, сколько автомобилей заказано по итогам тест-драйва. Оказалось, много: мы знали годовую цель, так что видели, что пропорция серьезная. Это идеальный вариант.
Делайте измерения разными способами. Делайте для себя. Это приближает вас к реальности. А быть реалистом – главный талант евентиста.
Мастер Ро-Ма подумал, что теперь все прояснилось. Всего два этапа в карьере. Но, подумав, он понял: история не так проста, как показалось сначала.
Выводы из второй главы
• В познании профессии сначала идет логистика, а потом – содержание.
• Важно менять стили управления, а не следовать одному стереотипу.
• Прощать мелкие ошибки – значит провоцировать большие проблемы в будущем.
• Путь евентиста – принимать на себя ответственность.
• Организация мероприятий – борьба с хаосом.
• Создавать новости важнее, чем быть в курсе.
• Теория не заменяет практику, капуста не заменит империю.
Глава третья
Развитие организации
История 54: Дедлайны
В гости к мастеру Шу и мастеру Бу прибыл директор агентства из другого города, мастер Са. Деловая беседа шла спокойно и интересно, пока мастер Са не спросил:
– Друзья, нет ли у вас проблемы с дедлайнами?
Мастер Шу и мастер Бу посмотрели друг на друга и, улыбнувшись, чуть ли не хором ответили:
– Нет, у нас нет проблем с дедлайнами. А в чем ваша проблема, мастер Са?
Мастер Са удивился и поделился:
– Я никак не могу добиться от менеджеров, чтобы они вовремя готовили предложения, вовремя отправляли сметы. Просто никак не получается.
– Видимо, они не верят, что это важно. Видимо, вся компания не верит, что это серьезно, поэтому вам не удается ничего изменить, – сказал мастер Бу.
Мастер Шу его поддержал:
– Знаете, мастер Са, у нас раньше тоже происходило подобное. Несколько лет назад. Но потом случилось нечто, и сразу все изменилось, – и тут мастер Шу погладил бороду. – Это было сразу после новогодних каникул. Мы готовили документы для одного очень серьезного мероприятия. Времени было достаточно, несколько недель. Но и объем очень большой. Чтобы подать документацию, нужно было сделать 3D-модель площадки, предоставить действующие договоры со всеми подрядчиками, прописать сценарий, разработать дизайн, сделать макеты. Огромная работа! К тому же мероприятие планировалось в другом городе, известном своей неспешной приморской культурой. Заключать договоры нужно было с местными, приморскими подрядчиками, и пришлось очень постараться, чтобы преуспеть. В общем, мы трудились не покладая рук все две недели. День и ночь. И успели! Ну… почти. Мы подготовили все: сметы, макеты, сценарии, договоры, отзывы, фотографии. Мы все учли и продумали. Это был большой документ – целый том толщиной сантиметров в пять-семь. Тендерным предложением можно было гордиться!
К рассказу подключился мастер Бу:
– Мы подготовили файлы, но не знали, сколько они будут печататься. Когда нужно было собрать все документы в один пакет, оказалось, что мы не успели распечатать то одну мелочь, то другую… Чтобы отвезти документы, потребовалось сорок минут, а не двадцать… Вот так мы и опоздали. Мы готовили тендер несколько недель, остановив все другие работы. И опоздали на пятнадцать минут! Всего лишь четверть часа, мастер Са! Все пошло насмарку. Наши документы не приняли. Серьезно. Это была государственная структура, и она отказалась принимать документы позже положенного срока.
Имелась причина. Мероприятие было очень серьезное, и заказчики имели право сказать: «Если вы не в состоянии соблюдать сроки, вы еще не готовы работать с нами». И мы сами это понимали. Мы увидели себя такими, какие мы есть: мы многое умели и могли, но были не готовы к таким проектам.
На несколько дней компания погрузилась в траур. Все ходили подавленные, все валилось из рук. Каждый думал: «Мы не готовы. Мы не готовы. Увы. Мы опаздываем, значит, не готовы!» Тогда мы сделали вывод. Мы заметили, что и в других тендерах нам не хватало нескольких минут, часов или дней, чтобы все закончить. Мы регулярно срывали сроки и… прощали это себе. И наши Клиенты тоже прощали. Всегда срабатывало, но не на этот раз. Нужно было принять для себя правило: нарушать дедлайны недопустимо. Так же недопустимо, как сквернословить или воровать.
Вот правда. Мы собрали всех сотрудников агентства и озвучили свои выводы. Дедлайны стали соблюдаться. Раз за разом мы вовремя готовили сметы, предложения. Видя, что дедлайн слишком близок, мы или просили об отсрочке, или отказывались от участия в тендере. Понимая, что чего-то не успеем, заранее просили дать нам немного больше времени. Но дедлайны больше не нарушали никогда.
Знаете, со временем это становится естественно, воспринимается как общий порядок вещей. Прошло много лет. Никто не помнит те времена, когда дедлайны можно было срывать. Это перестает быть проблемой, когда все в компании знают, что дедлайн – это серьезно. Никого не нужно убеждать, все и так понимают.
Словом, у нас нет проблемы с дедлайнами. Мы выучили урок.
Мастер Са сидел неподвижно с остывшей чашкой чая в руке. Рассказ впечатлил его, и он твердо решил передать эту историю своим сотрудникам.
История 55: Будущее за евентистами
Как-то раз мастер Бу затеял ремонт в своем доме. Он недаром гордился умением планировать: составил смету, график работ, подобрал бригаду рабочих с ясными, не замутненными алкоголем глазами. По прошествии отведенных на ремонт двух месяцев выяснилось, что работа не завершена. В стенах дома зияли дыры, пол не покрывало благородное дерево.
Главное, чему удивился Бу: почти ни один из сорока подрядчиков по ремонту не выполнил работу в срок. Кто-то задержал на день, кто-то на несколько недель. За одним исключением: мастер из Швеции И Ке А сделал все как обещал.
Каждый из тех, кто не выдержал срок, с готовностью рассказывал мастеру Бу, почему так вышло. Много заказов, говорили одни, возникли проблемы на производстве, говорили другие, новогодние праздники, вы же понимаете, говорили третьи. Каждый непринужденно приводил причины. Им казалось, что обстоятельства их оправдывают.
И в этот момент у мастера Бу произошло озарение. Точнее, он прозрел будущее.
Совсем скоро, если так и дальше пойдет, все ключевые позиции в И-Го займут евентисты. Евентист на месте руководителя всех железных дорог или главы всех На Но разработок. Даже на месте руководителя страны. Просто потому, что евентисты знают один секрет, известный как тайна Дед Лайна.
Дед Лайн – главный секрет профессии евентиста. Дед Лайн неумолим и не обсуждаем. Его нельзя сдвигать, в нем нельзя сомневаться. Если мероприятие назначено на 1 января, оно пройдет 1 января. Хотите вы этого или нет. Выспались вы или нет. Есть у вас настроение или нет. Дед Лайн – главный закон евентистов.
Ваше право сделать все в последние два дня или даже в последнюю ночь. Ваше право работать по несколько часов в течение недели перед мероприятием. Важно только одно: все должно быть закончено перед Дед Лайном.
Каждый евентист знает это. И, похоже, не так много представителей других профессий в мире обладают этим знанием.
Когда в И-Го проходила Олимпиада, много было сомнений и разговоров. Пройдет ли хорошо, надо ли проводить, кто и почему привлечен к стройке. Не сомневались только в одном: она пройдет в указанные дни. И тогда строители тоже узнали секрет Дед Лайна и сдали все вовремя.
Вот несколько следствий из знания о Дед Лайне.
1. Препятствия на твоем пути не важны. Расскажи о них, если хочешь, но потом сразу переходи к возможным решениям.
2. Разные люди идут к Дед Лайнам разными путями. Кто-то планирует и делает все заранее. Это мудрые евентисты. Кто-то делает все в последний момент, мало спит, много бегает. Это евентисты, которым нужен адреналин.
3. Вы можете быть хорошим парнем или девушкой, но если вы не уважаете Дед Лайн, то будете изгнаны из рядов евентистов.
В этом отношении мероприятия – модель жизни: вводные все время меняются, ресурсы ограниченны, а Дед Лайн неизбежен. И все надо успеть, хочешь или нет.
Если бы кто-то спросил мастера Бу, какое самое главное изменение необходимо в стране И-Го, он ответил бы следующее. Нужно, чтобы закон Дед Лайна стал обязательным для каждого гражданина и каждой компании, от небольшой лавочки до гигантской корпорации, исполняющей мечты. Этого достаточно для процветания.
Сдать вовремя важнее, чем еще немного улучшить и сдать позже срока.
Помните о секрете Дед Лайна и о том, что скоро миром будут править те, кто следует его закону.
История 56: Этапы развития
Как-то раз мастер Бу и мастер Шу встречались с коллегой, мастером Са – руководителем крутого регионального агентства из города Женоров. Попивая чай, они делились новостями об успехах своих компаний. Наконец мастер Са задал вопрос, который давно его волновал:
– Мне очень нравится, как выглядят проекты вашей компании. Но если я буду работать так, моя компания обанкротится. Мы будем тратить все деньги на декор, режиссеров, технику… Если нужно сделать выбор между качеством и прибыльностью, что выбрать?
Мастер Бу и мастер Шу переглянулись. Мастер Бу кивнул, и тогда мастер Шу, поглаживая бороду, поделился своими соображениями:
– Любезный мастер Са! Большинство компаний, оказывающих профессиональные услуги, постоянно встают перед дилеммой, что выбрать в данный момент – повышение прибыльности или повышение качества? Если направить больше денег на улучшение продукта, то потребители получат лучшее качество. Компания потеряет в рентабельности, ее прибыль будет ниже, чем у конкурентов. Но зато продукт станет заметно лучше, а значит, потребители придут в восторг, начнут рекомендовать компанию и ее продукт. Из-за этого продажи увеличатся, и компания сможет получить больше прибыли. Но компания не может все время работать на перспективу. Прибыльность нужна, чтобы она могла привлекать талантливых сотрудников на рынке, тратиться на маркетинг, на исследования, выплачивать дивиденды. Это как человеческие шаги – левой, правой, левой, правой. Так же и ход развития компании: инвестиции – прибыльность, инвестиции – прибыльность. Одно следует за другим, и этот ритм не следует прерывать.
– Я не понимаю вашего ответа, мастер Шу. Что вы имеете в виду?
– Всегда есть минимум два решения, а не одно, и можно выбирать. Иногда качество, иногда прибыльность. Нужна мудрость, чтобы различать эти моменты. Успешно развиваются те компании, которые тонко чувствуют, когда нужно выбрать одно, а когда другое.
Мастер Са погрузился в мысли о Клиентах и о том, как научиться чувствовать этот момент, чтобы компания могла правильно сделать следующий шаг.
История 57: Правило совещаний
Однажды мастер Бу сидел на большом совещании в окружении двадцати уважаемых мужей и женщин. Многие из них блистали различными признаками того, что они успешно конвертируют свою жизненную энергию в социальные атрибуты. Говорил Министр, докладывал один из собравшихся. Остальные с разным успехом скрывали признаки скуки.
Мастер Бу шлифовал ценный для совещаний навык рисования слона, вид сзади. Когда слон стал совершенным, мастер Бу задумался, что же не так с большими совещаниями.
В рамках подготовки больших проектов возникает несколько типичных проблем, связанных с совещаниями.
Большие совещания – самое главное бедствие. Требуется присутствие всех участников. Отсутствие или задержка одного часто приводят к потере смысла совещания. Количество можно минимизировать, но совсем отказаться от многолюдства невозможно. Они необходимы, чтобы не возникло проблем на стыке ответственности разных независимых рабочих групп (например, декораторы и техники, кейтеринг и безопасность).
Программа совещания имеет свойство размываться, охватывать все больше и больше вопросов. Ситуация усложняется еще и тем, что в какой-то момент у всех появляются разные версии одних документов, например тайминга подготовки проекта.
Мастер Бу записал несколько простых правил для организации совещаний.
1. Большие совещания. В рамках большого проекта «общие совещания», к сожалению, неизбежны. На больших совещаниях присутствуют представители всех рабочих групп, всех блоков мероприятия. Важно, чтобы никто не парализовал работы каждого из блоков. То есть отсутствие человека, ответственного за совещания внутри блока, может рассматриваться как неизбежная потеря. Работа должна продолжаться без него. И если в вашей власти минимизировать «большие совещания», сделайте это.
2. Общие документы. Единственный способ избежать проблемы появления разных версий документов – публиковать их онлайн, с общим доступом и общим процессом редактирования. Например, закрыл вопрос – пометил непосредственно в документе.
3. План совещания. Каждое совещание должно начинаться с плана задач, оставшихся с прошлого раза. Пока вы не обсудили более ранние задачи, запрещено обсуждать или добавлять новые пункты.
4. Телефоны. Разговоры по телефону во время совещания нужно запретить всем. Чтобы выполнить это требование, нужно минимизировать время совещания, например 20 минут – достаточно, чтобы обсудить текущие вопросы самого большого проекта и без серьезных последствий не отвечать на звонки.
5. Регулярность. Периодичность совещаний нужно обсудить в самом начале и придерживаться ее. Люди должны закладывать это время в свое рабочее расписание, планируя неделю и день. Например, 20-минутное совещание рабочей группы – один раз в день и одно большое совещание – один раз в неделю.
История 58: Лягушачий проект
В команде агентства Пре-Мо происходили изменения. В компанию пришли новые стажеры, и сегодня они проходили инструктаж у мастера По Ли. Мимо группки молодых ребят проходил мастер Шу. Он остановился послушать, о чем вещает мастер По Ли.
– Мероприятие нужно строить вокруг Клиента, – говорил опытный По Ли. – У вас всегда будет много соблазнов: техники обожают световые приборы, конструкции сцены; режиссеры и сценаристы знают, какой должна быть композиция программы; у звезд есть свои уникальные райдеры; пожарники, бухгалтерия, флористы – все стараются привлечь ваше внимание. Но никогда не забывайте, что главный – Клиент. Ради участников все и происходит, и именно на их настроение, на их желания нужно ориентироваться.
Стажеры записывали и кивали. Отличная возможность для них – контакт с такими профессионалами, как По Ли.
– Скажите, мастер По Ли, какие самые сложные проблемы решает в своей работе евентист?
– Вы можете столкнуться с типичной проблемой: что-то сделать нельзя. Вам не хватает времени, места, денег, сотрудников, чего угодно, и поэтому что-то сделать нельзя. Натянуть ровно этот баннер, провести интернет в этот лес, доставить вовремя цветы, срочно найти артистов и наличные деньги. Но секрет в том, что event-менеджеров нанимают ровно для того, чтобы решать подобные проблемы. Да, для этого-то мы и нужны. Опыт подсказывает: для решения технических проблем почти всегда есть организационные ресурсы. Вы должны правильно понять проблему, найти нужных людей, верно поставить перед ними задачу. И тогда (о чудо!) – проблема решится.
Иногда решений действительно нет. Но хорошие профессионалы и не должны попадать в такие ситуации. Правда, если в процессе подготовки проблем слишком много, возникает новый риск – «лягушачий проект».
Стажеры сразу оживились. Все заинтересовались, что же такое лягушачий проект. По Ли улыбнулся: это была его любимая история.
– В XIX веке естествоиспытатели (предки евентистов) провели эксперимент, показавший, как воспринимается опасность. Они сажали лягушку в воду. Ведь лягушкам нравится вода! Однако иногда она была горячей, прямо кипяток! Лягушка понимала, что погибнет, и старалась выпрыгнуть во что бы то ни стало. Но если в кастрюле вода средней температуры, то лягушка расслаблялась и оставалась там. Тогда ученые начинали медленно нагревать воду. Понемногу температура поднималась. Лягушка не замечала маленьких, но опасных изменений, стараясь адаптироваться к ним. И в итоге пропускала момент, когда надо спасаться. Лягушка могла свариться заживо, если воду разогревали медленно и постепенно. Понимаете меня?
Стажеры молчали. Никто пока не хотел высказываться. По Ли продолжил:
– В нашей работе тоже бывают подобные ситуации. Проект, который изначально казался привлекательным, медленно, шаг за шагом, постепенно обрастает дополнительными трудностями. Клиент просит сделать то и это. Что-то он сделает сам, что-то передаст другому подрядчику и вычеркнет из нашей сметы. Просит несколько раз переделать макет, видео, продакшн… И в итоге рентабельность проекта падает ниже разумного уровня. На проект тратится больше сил, ресурсов, времени, чем запланировано, и это приводит к убыткам. Вам нужно быть умнее лягушки. Нужно почувствовать, когда забота о Клиенте перейдет грань разумного и проект превратится в убыточный, «лягушачий». Так мы называем проект, от которого отказались бы, если бы знали заранее, как много придется делать и переделывать. Такие проекты убивают компанию. Мы стараемся их избегать.
Стажеры зашушукались. А мастер Шу, довольно улыбаясь, отправился в кабинет. Ему нравилось, когда подобные истории служили разъяснением сложных концептов. И еще ему очень нравилось, что таким вещам учат внутри компании.
История 59: Производство разницы
Мастер Бу сидел в кругу стажеров и рассказывал, как развиваются компании. В одной его руке был компьютер со слайдами презентаций, в другой – вымытая морковка, от которой он время от времени откусывал. Мастер Бу читал лекцию, его внимательно слушали.
– Каждый из нас понимает разницу между желаемым и реальным положением дел. Между идеальным образом самого себя и настоящим «я». У одного это пропасть, у другого – небольшая полоска тени. Мы каждый день живем с этим ощущением разницы.
Не могу сказать за весь и любой бизнес, но частный бизнес ощущает такое же различие между желаемым и реальным. Вы хотите сеть из ста ресторанов, а пока имеете только два. Вы хотите продажи в сто миллионов, а пока тянете только на сорок. Вы хотите работать по всему миру, а пока работаете только в Мо.
Самое интересное, что эта разница обязательно должна быть. Она залог того, что у вас есть будущее. Просто смотреть надо не в пропасть, а на другую сторону. Тогда вы начинаете двигаться к желаемой цели. Если же вы сосредоточились на пропасти как она есть, то в качестве неожиданного бонуса тут же получаете плохое настроение как минимум или невроз как максимум.
Разницу должен кто-то производить. В случае с бизнесом – руководители компании, ее владельцы. Это их работа. Они отвечают за то, чтобы у компании имелась картина будущего, достаточно привлекательная, чтобы вся команда хотела двигаться вперед. Компании, не ощущающие разницу, можно назвать компаниями без будущего. При этом они могут процветать в настоящем.
Но помимо того, что разница должна быть и что ее надо постоянно обновлять, ее также надо активно сокращать. Оглядываясь вокруг, я вижу много компаний с будущим и очень много компаний, которые разницу сокращать не умеют. Судя по тому, что я слышал о японцах, этим мы системно от них отличаемся. Их оплот – культура постоянного совершенствования. Мы же находимся в концептуальном поле, где царят «прорывы» и «стремительные взлеты».
Постоянное сокращение разницы подразумевает множество вещей. Одна из них – умение извлекать опыт и не делать одну и ту же ошибку несколько раз. То есть, если на мероприятии у вас не запустилось видео, вы найдете причину и на следующем мероприятии исключите этот вариант. Если у вас ведущие ошибутся в названии компании, то в следующий раз вы заставите их произнести все фамилии по десять раз. Каждая ошибка должна закончиться установлением правила или нормы. После многократного повторения правило или норма переходят в культуру производства. Однако правило само по себе – даже не начало пути, а только знак, что путь начинается. И самая сложная часть – практическое применение.
Если вы все время делаете одни и те же ошибки, то все хуже, чем может показаться. Вы не просто не приближаете будущее, вы не просто не развиваетесь – вы деградируете. Стоя на месте, вы теряете в цене, как акции компании, развивающейся медленнее рынка.
Помимо ошибок, есть и другие лазейки для будущего. Например, совершенствование регулярных процедур. Теперь та же самая процедура может занимать не пять минут, а 30 секунд и потребует от вас гораздо меньше усилий.
Например, для каждого проекта составляется контакт-лист. В нем собраны телефоны всех, кто хоть как-то может понадобиться на мероприятии. От режиссера до местного такси, которое подает машины в течение 15 минут. Уже одно только наличие контакт-листа – прекрасная и полезная процедура. Проблема контакт-листа в том, что он теряется среди других бумаг. Остается на столах или в кармане пиджака, который вы сняли. Если же вы перед мероприятием потратите три минуты и внесете все номера в свой мобильный телефон, например в специальную группу, то избавите себя от неприятных ситуаций и сэкономите время на поиски номера.
Никто не осмелится назвать это прорывом. Но это точно маленький шаг в сторону большого будущего.
Мастер Бу доел морковку и со спокойной совестью отправился на тренировку по боксу.
История 60: Кодекс Бу, он же кодекс поведения в кризис
В периоды очередного экономического кризиса Бу сформулировал для сотрудников несколько советов.
1. Обещания. Когда вокруг неспокойно, кажется, что нарушить кое-какие правила возможно. Например, опоздать на встречу или что-то вовремя не прислать Клиенту.
Этого нельзя делать ни в каком случае. Клиенты будут тянуться к тем, кто остается стабильным. И отплатят сто раз после окончания кризиса за выполнение обещаний.
Если вы не можете организовать свою жизнь и день так, чтобы приехать вовремя на встречу, вряд ли вы способны организовать коммуникации Клиента или сделать для него большое мероприятие.
2. Количество работы. В кризис, когда ситуация неспокойная, кажется, что можно поработать немного меньше: зачем стараться, если все рушится?
Это плохая идея.
Читать бесплатно другие книги:
