Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу Шумович Александр

История 107: Смерть мероприятий

На конференции яростно и бурно выступал эксперт, говоривший о «виртуальных мероприятиях». Он был небрит, держал в руках два гаджета, в особо важные моменты выступления его слегка трясло.

– Скоро не будет ничего: ни корпоративных мероприятий, ни награждений, ни конференций, все будет онлайн, останутся только виртуальные мероприятия. Людям нет нужды встречаться в реальном мире, чтобы обсудить что-то или увидеть друг друга. Все эти задачи решаются онлайн. Мастер Бу, – неожиданно воскликнул он, – пока не поздно, переходите в наш лагерь, меняйте специализацию!

Тогда мастер Бу встал и рассказал правдивую и поучительную историю.

Мастер Говард Шульц ушел с поста руководителя империи Starbucks в 2000 году, когда компания находилась на пике. В 2008 году он был вынужден вернуться – компания стремительно шла вниз. Конкуренты наступали, СМИ атаковали, а люди внутри начали терять веру в ценности компании. Вот что он сказал в одном из своих интервью:

«Я решил – не слушаясь советов многих людей в тот момент, так как стоимость этого решения была очень большая, – я решил собрать 10 000 менеджеров компании в Новом Орлеане. Я знал, что, если бы я мог напомнить людям про наш характер и ценности, мы смогли бы изменить ситуацию. Конференция была для нас способом оживить лидерство компании! Мы были открыты и честны перед сотрудниками относительно нашего положения, мы хотели донести мысль, что каждый должен быть лично ответственным за успех взаимодействия с каждым Клиентом»[4].

Это была ситуация, когда письма и видеообращения не работают. Следовало обратиться к каждому из ключевых сотрудников лично, чтобы донести свою мысль. Нужно было заразить их эмоциями и только так оживить ценности.

Есть несколько причин, по которым мероприятия – вечный спутник человека. И одна из главных – это эмоции. Вы добиваетесь возникновения эмоций через сопереживание, через личный контакт. Это вирус, который не передается по электронной почте.

Вторая важная причина – внимание всей аудитории. Иногда важно, чтобы сообщение услышал каждый. Такого невозможно добиться без личного контакта.

Но ведь это необходимо в разных ситуациях, в частности кризисных, как в случае с Говардом Шульцем или вообще в начале больших изменений.

Даже люди, олицетворяющие собой будущее технологий, создающие виртуальные миры, собираются на конференциях, чтобы поговорить друг с другом лично.

Эмоция, вдохновение – вот ради чего делают мероприятия.

И то, что многие евентисты забыли об этом и проводят мероприятия так, как будто это делается ради предоставления или получения новых знаний, – проблема. Но не мероприятий. Это проблема заблудших евентистов.

Даже наш с вами разговор – часть того, ради чего делаются мероприятия. Мы не продавцы информации, мы продавцы эмоций.

История 108: Вирус эмоций

Бу и Шу ехали через Аризону. Красота вокруг успокаивала и побуждала к разговору о самом главном. После обсуждения границ познания речь зашла о профессии евентиста.

Мастер Шу сказал:

– Вот вы, дорогой Бу, много говорите о роли мероприятий в передаче эмоций. Но почему эмоции важны? Как они работают для наших целей?

Мастер Бу ненадолго задумался, припоминая факты, а затем, сверкнув своей знаменитой улыбкой, ответил:

– Последние десять лет проведено множество исследований, подтверждающих влияние эмоционального фона на эффективность компании. С этим трудно спорить. Важно понимать, что эмоции заразительны, что внутри сообщества они работают как вирус. И, конечно, зная это, вы можете контролировать процесс – задавать нужный эмоциональный тон, поощрять и усиливать эмоции в команде или среди Клиентов.

Эмоциональный фон может передаваться от одного человека к другому через подражание (мимикрию) и через «эмоциональное заражение». Это происходит, вероятно, через копирование языка тела, выражения лица, которое мы видим у других. Чтобы схватить эмоциональный фон других людей, требуется от нескольких секунд до нескольких недель. Например, в рамках одного эксперимента студентов в случайном порядке подселяли в комнату к умеренно депрессивному участнику. И знаете что? Месяца через три уровень депрессивности у студентов значительно повышался. Они тоже начинали грустить.

Эмоциональная заразительность хорошо подтверждена, кстати, эффектом «сервиса с улыбкой» на удовлетворение Клиента. Отражается он, кстати говоря, и на чаевых.

Какие эмоции мы можем распространять? Те, которые нам нужны, те, которые помогают команде, компании!

Расскажу о необычном исследовании, в котором оценивалось, может ли передаваться счастье.

Исследование, в котором оценивалось, может ли счастье распространяться от человека к человеку и возможны ли очаги счастья в социальной среде, продолжалось 20 лет. Вот несколько основных выводов, к которым пришли исследователи[5].

Внутри общества и отдельных сообществ легко обнаружить счастливые кластеры – объединения. У человека, оказавшегося близко к центру такого объединения, гораздо больше шансов быть счастливым. Есть много любопытных фактов, проверенных на практике. Статистика говорит, что такие кластеры – результат распространения счастья, а не просто тенденция людей тянуться к себе подобным! Если друг, живущий на расстоянии одного-двух километров от вас, становится счастливым, вероятность вашего личного счастья увеличивается на 25 %!

Более того, эффект счастья распространяется до третьего уровня знакомых. Он максимален, если вы лично знаете счастливого человека, но все равно некоторое воздействие чужого счастья сохраняется, даже если вы знаете счастливого человека через двух-трех знакомых.

Количество счастливых друзей сильнее воздействует на ваше счастье, чем количество несчастных. Еще один счастливый друг увеличивает вероятность вашего счастья, но каждый дополнительный несчастливый оказывает лишь незначительный эффект.

Влияние людей одного пола сильнее, чем влияние людей другого пола: близкие друзья, живущие рядом, и соседи, с которыми вы часто взаимодействуете, воздействуют на счастье больше, чем супруги!

Другими словами, СЧАСТЬЕ – не просто функция опыта человека или личного выбора, а настоящее достояние группы людей!

– Как это связано с мероприятиями?

– Мероприятия как универсальный способ личного общения с группой людей позволяют задавать и контролировать эмоциональные вирусы. Они позволяют создавать эмоциональную моду, акцентировать ее в нужный момент, реанимировать в случае кризиса. Роль спикера, усиленная аудиовизуальными эффектами, – это роль транслятора нужных эмоций!

Мастер Бу лихо катил среди пустыни и заряжал счастьем своего товарища Шу. Он чувствовал свободу и веселье.

– Кстати, Шу. У того, что мы считываем чужие эмоции и переживаем их, тоже есть любопытное научное объяснение. Но об этом как-нибудь в другой раз.

История 109: Зеркальные нейроны

В свете софитов мастер Бу прохаживался взад и вперед по сцене. Он читал лекцию для будущих евентистов. Мягкий полумрак создавал обманчивое ощущение одиночества. Но Бу знал, что за ним следит не менее трех сотен любопытных глаз. Камера тоже следила за ним и транслировала на боковые экраны мельчайшие детали мимики уважаемого спикера.

– Поединок выигрывается и проигрывается в сознании. Так и мероприятия проходят не на площадках, а в сознании людей. Мы переживаем полученную информацию как личный опыт!

Когда спикер на сцене рассказывает о сложной ситуации в личной жизни или в жизни компании, его лоб пронзают вертикальные морщины, а рука при одном воспоминании сжимается в кулак. В этот момент каждый, кто смотрит на сцену, становится этим спикером. В своем сознании зритель стоит на сцене, сжимает кулак и морщит лоб. Буквально в нашем сознании задействованы те же самые участки мозга, которые нужны, чтобы стоять на сцене, морщить лоб и сжимать кулак. Так работает сознание, и это одна из причин, почему мероприятия действенны.

Я расскажу вам о том, что должен знать каждый евентист.

В 1992 году, при наблюдении за обезьяной, следившей за человеком, были открыты «зеркальные нейроны». У обезьяны во время наблюдения за человеком задействовались те же самые зоны мозга, которые активизировались бы, если б обезьяна сама выполняла увиденные действия, например брала кружку или мяч.

Теория такова: зеркальные нейроны позволяют нам не просто имитировать, но мгновенно понимать значение действий другого человека. Ставя себя на его место, мы понимаем смысл его действий, можем прочувствовать то, что чувствует он. И это основной способ понять действия другого человека.

На этом способе основаны тренировки спортсменов, например. Доказано, что просмотр работы спортсменов с высокими достижениями помогает команде или отдельному игроку улучшить свои результаты. Спортивные тренеры поняли: для человека отчетливо представлять, видеть и делать – практически одно и то же.

На этом феномене построены все процессы имитации, копирования, а также обучения. А это основа нашей культуры.

Вот, например, компании прямых продаж. Они давно осознали реальную силу мероприятий. Когда на сцене стоит человек, рассказывающий свою личную историю, свои переживания, трудности, внешние и внутренние, которые он преодолел, делится тем, КАК он достиг высоких результатов, тысяча человек в зале не просто переживают с ним его жизнь, но и буквально учатся делать то же самое – достигать своей цели. В этом настоящая сила мероприятий.

Точно так же происходит в момент, когда мы видим руководителя компании, заряжающего команду своими ценностями, своим видением. Тогда мы тоже переживаем все это в своем сознании и чувствуем то же, что и он. Когда мы сводим вместе старых и новых Клиентов, новички считывают эмоции бывалых и в итоге ДНК вашего бренда.

Зал притих. Все чувствовали значимость сказанных слов и волнение от обладания новым знанием. То же ощущал и мастер Бу.

История 110: Срочный план

Как-то раз мастера Бу спросили, что нужно изменить в мероприятиях, чтобы соответствовать новым трендам. И тогда Бу написал короткий план.

1. Мероприятия-поощрения и мероприятия call to action. Мероприятия-поощрения можно заменить на другие инструменты. Очень часто мероприятие call to action – самый эффективный тест-драйв для Клиентов или журналистов: клиентская или дилерская конференция, обучающие мероприятия, презентация новинки.

2. Формат. Есть небольшой шанс, что этот кризис приучит нас, например, к фуршетам. И наши мероприятия станут интереснее, разнообразнее и динамичнее. Круглые столы со стульями вокруг – беда наших мероприятий. Измените формат, и вы получите экономию в 20–40 % на основной статье расходов. Фуршет – это круто. Это новые знакомства и больше эмоций.

Это только один пример. Изменение формата несет большие ресурсы для оптимизации.

3. Качество и количество. Гости вряд ли заметят, что на вашем мероприятии чего-то нет, но они точно заметят, если сэкономили на том, что есть. Экономить лучше, сокращая позиции, а не снижая качество существующих. Этот принцип написан если не кровью, то точно слезами event-менеджеров.

4. Контент и оформление. Гигантские бюджеты вырастают часто (не всегда, конечно), когда вам нечего сказать и вы заполняете пустоту «фишками». Возможно, сейчас как раз тот момент, когда стоит поработать над контентом. Обычно это подразумевает меньшие финансовые расходы и гораздо больше расходов ресурсных.

5. – «Бюджетно» как фишка мероприятия. Все равно все поймут, что вы экономили, так что, если ваше позиционирование позволяет, сделайте бюджетное мероприятие в открытую. Сделайте частью креатива. Просто, но качественно. Покажите, что тратите деньги не зря – только на эмоции и содержание.

Мероприятие – символ оптимизма. Проводите мероприятия с умом и давайте сигнал оптимизма вашим Клиентам и сотрудникам.

История 111: Форматы мероприятий

Мастер Бу и мастер Шу были одеты в кимоно. Мягко ступая, они ходили по залу и… переставляли стулья. Это напоминало тренировку бойцов восточных единоборств – битва с воображаемым противником в тишине пустынного зала. Противник в твоем сознании. Тренируясь так, ты готовишься к реальному бою.

Так и сейчас: мероприятия были в сознании мастеров. Меняя расстановку стульев, они меняли настроение и формат мероприятий.

Бу: Что будет, если поставить стулья для спикеров в линию, перед ними – столы, накрыть их скатертью, а стулья слушателей поставить напротив?

Шу: Будет советское мероприятие. Эта расстановка называется «Съезд КПСС» или «Снова в школу». Спикеры олицетворяют авторитет, они в иерархии поставлены выше слушателей. Слушатели – ученики, они должны вежливо внимать и записывать ценные мысли.

Бу: Правильно. Вы можете довести это до максимума. Если между спикерами и зрителями будет широкое пространство, раздел, вы подчеркнете разницу между аудиториями на физическом уровне. Одни сидят в лучах света и вещают, другие слушают и должны выполнять. Что бы вы ни говорили, это будет восприниматься именно так.

И если вдруг вы должны показать, что вы «одна команда», или в любой форме включить аудиторию в общее дело, то вам просто противопоказано использовать такую рассадку.

Шу: Что будет, если убрать столы, скатерти? Или даже заменить стулья спикеров на кресла?

Бу: Будет формат, который прочно закрепился за европейскими деловыми мероприятиями – в стиле форума в Давосе. Спикеры более расслаблены, а отсутствие преграды между ними и слушателями сближает их, ставит на один уровень. Мы все здесь из одного круга, но в данный момент говорим мы, а через некоторое время говорить будут другие.

Шу: Для этого аудитория действительно должна быть примерно одного уровня.

Бу: Конечно. Что будет, если поставить все стулья по кругу? В этом случае каждый может на время стать спикером. Каждый из круга равен другому. Каждый несет в себе знание, ценное для других. В этом случае мы можем сделать несколько кругов. Один – большой – для пленарной секции. Несколько кругов поменьше для рабочих групп. Пленарная секция меняется рабочими заседаниями, после которых все возвращаются обратно. Эта расстановка называется «Открытое пространство».

Одно из правил, изобретенных авторами «Открытого пространства», – «правило двух ног». «Если в любой момент мероприятия вы поймете, что не учитесь ничему новому и не даете другим ничего нового, используйте две ноги, идите в другое место». Будет хорошо, если все организаторы мероприятий припомнят это правило, составляя программу.

Важно помнить: то, как вы структурировали пространство до мероприятия, задает формат. А формат считывается за несколько мгновений. И если вы хотите, чтобы аудитория молчала, посадите ее в виде класса. Хотите, чтобы она чувствовала себя на одном уровне со спикерами, – сделайте круг. Хотите подчеркнуть демократичный характер компании, но сохранить центральное положение лидера – сделайте сцену по центру.

И если меня спросить, в чем будущее мероприятий, я с уверенностью отвечу: оно в сфере новых форматов. Именно новый формат мероприятий – источник реального креатива для евентиста.

История 112: Встреча Бу с футурологами

Однажды Бу попал в компанию футурологов. Они рассказывали про автомобили без водителя и 3D-принтеры, которые печатают дома. В какой-то момент они замолчали и внимательно посмотрели на Бу.

– Расскажите нам о будущем мероприятий. Что нас ждет?

– Я расскажу о том, что происходит уже сейчас, о новых подходах в самом главном – формировании программы мероприятия. Самое революционное изобретение в программе мероприятия на сегодня – это ее отсутствие. Так называемая «Неконференция». Один из недостатков традиционных конференций – ригидная программа, определенная некоей группой экспертов. Вы на эту программу влияете опосредованно. В случае «неконференции» программа заранее сформирована на 30 %. А остальные 70 % формируются прямо на мероприятии, непосредственно перед ним. Сами участники определяют, что хотят услышать и от кого. Спикеры выбираются прямо из общей группы.

Мы все зависимы и приучены к возможностям интернета и социальных сетей. Мы привыкли к моментальной реакции на наши действия. Поэтому программа мероприятия становится все более интерактивной.

Конечно, это связано с рисками. Конечно, аудитория должна быть однородной или соответствовать определенному уровню. И, конечно, у организаторов есть большая невидимая часть работы. Нужно знать варианты тем и иметь для каждой возможного спикера, нужны предварительные договоренности с ними и так далее. Также спикеры должны быть готовы изменить тему, сместить акценты. Это предполагает их глубокое погружение в тему.

На выходе слушатели получают конференцию, сделанную точно под них и для них. «Неконференцию» легко соединить с другими форматами, например с «открытым пространством».

– Что интересного мы можем сделать с пространством мероприятия? – спросили Бу футурологи.

Мастер Бу вышел и через несколько минут вернулся, волоча за собой высокий фуршетный стол. За ним шли помощники, несшие еще несколько столов. Они расставили столы по кругу и вышли.

– Одна из проблем традиционных мероприятий – их продолжительность. Пять-шесть часов – норма для конференции. Есть способ сделать мероприятия более компактными во времени, провести их стоя, «мероприятие на ногах». Мероприятия длятся долго, так как слушатели расслабились и дремлют. Если все будут стоять, то постараются закончить как можно раньше. Несколько блоков по 30 минут – вполне реально. Итого в целом конференция займет два-три часа.

Еще один вариант – мероприятия во время прогулки, в движении. Легко представить, как группа из 40–50 человек прогуливается и обсуждает тему, останавливаясь в случайных или заранее запланированных местах. Что если раздать всем наушники и микрофоны для дискуссий?

Есть и другие способы сделать мероприятия динамичнее.

Мастер Бу ушел и вернулся с большим таймером, на котором стояло время две минуты.

– Ограничение времени выступления приводит к чудесным результатам. Четко определите правила, например две минуты на выступление и пять минут на подведение итогов. Две минуты каждому спикеру, строго, без исключений, его нельзя прерывать. Опубликуйте правила заранее, чтобы участники не нарушали регламент. Конечно, модератор должен уметь корректно распоряжаться временем, прибавляя две-три минуты, если дискуссия вызывает живой интерес. Однако в целом важно выдерживать спартанский режим. Назовем это «интервальными event-тренировками» или «две минуты, и ушел».

В этот момент люди в черных костюмах, похожие на японцев, вынесли из зала стулья и столы. Остался один экран.

– В переводе с японского ПечаКуча – это «болтовня» или «бла-бла». И для нас это полезно как формат мероприятия и способ его ускорить при сохранении содержания. Выступающий представляет доклад-презентацию из 20 слайдов, каждый слайд демонстрируется 20 секунд, после чего автоматически сменяется следующим. Так продолжительность доклада ограничивается шестью-семью минутами. Доклады следуют один за другим. Количество обычно варьируется от 8 до 12.

Помимо оптимального количества времени, формат предполагает большую подготовку спикера к выступлению. А быстрые переключения слайдов соответствуют нашему нынешнему представлению о скорости изменения контента.

В этот момент зал наполнился молодыми девушками и парнями с флажками двух разных цветов. На одних написано «Голосуй за Бу», на других – «Голосуй за Шу».

– Это еще один формат, который у нас используется реже, чем хотелось бы. Это дебаты. Два спикера защищают разные точки зрения, на втором этапе им помогает зал или заранее выбранные секунданты. Этот формат может использоваться даже для корпоративных мероприятий.

Например, для прекрасного банка мы сделали дебаты двух вице-президентов. Один отвечал за розницу, второй – за интернет-банк. Первый отстаивал точку зрения о значимости личного общения, общения в физических офисах. Второй – переход банковских услуг в онлайн-зону.

В рамках своих представлений они смогли удачно показать свой банк, свои возможности, рассказать о новостях. При этом формат был новым и потому вызывал бурную реакцию у слушателей. Особенно на стадии их вовлечения в дебаты.

При этом все понимали, что всегда личное общение будет уживаться с интернет-банком. Противостояние поверхностное, но привносит интригу в сценарий мероприятия.

На этом закончим сегодня, – мастер Бу склонился в поклоне.

Футурологи были довольны и перешли к обсуждению будущего в сфере путешествий.

История 113: Форматы мероприятий (продолжение)

Однажды на верхнем этаже гостиницы «Пекин» проходило «быстрое свидание». Девушки и юноши пересаживались от столика к столику, знакомясь и делая пометки на листочках. Они с интересом посматривали на двух длинноусых старичков в одежде китайских мастеров.

– Смотри, Шу, в чем проблема традиционных конференций. Они созываются для того, чтобы возникали новые контакты, новые идеи для бизнеса, сделки, связи, приводящие к новым идеям. Но в большинстве случаев люди уходят с теми же контактами, что и пришли. Мы держимся привычного, зоны нашего комфорта.

Есть ли смысл писать статью «10 способов познакомиться на конференции»? Разве такие рекомендации работают? Разве кому-то помогли рекомендации «10 способов не есть после 20:00»?

Это задача организаторов – создать такие условия, в которых у участников не останется выбора, поскольку они поймут, что знакомство – часть сценария мероприятия. Надо сказать, что такое редко случается.

Мастер Бу и мастер Шу уселись за стойку бара «Та Й Маут», заказали себе по коктейлю с полезными травами и продолжили беседу.

– По аналогии со свиданиями не так давно появился формат speed netwоrking. Принцип тот же – два круга участников, ограниченное время на общение, перемещение за соседний стол. Это подходит не для всех аудиторий. Тем не менее, если стоит задача быстро познакомить всех со всеми, нет лучшего инструмента.

Есть еще два формата, которые я приберег на десерт.

Мастер Бу заказал себе второй коктейль и скептически посмотрел на Шу, еще потягивавшего первый. Прямо перед ними текло бесконечно движущееся Садовое кольцо. Бу нравилось жить в городе и наблюдать, как он живет в любое время года, дня и ночи. Вставая в четыре или в пять утра, он видел машины на дорогах и радовался этому. Возвращаясь поздно ночью, смотрел на другие автомобили и людей – дела в городе не заканчивались.

– Первый называется fishbowl conversation. – Бу взял листочек, ручку и нарисовал два круга стульев: внешний и внутренний. – Принцип следующий: выступающие сидят во внутреннем круге. Выступить может любой. Для этого один из стульев оставлен пустым. Если человек хочет присоединиться к дискуссии, сделать презентацию, он пересаживается во внутренний круг. В таком случае один из сидящих в центре покидает круг и пересаживается во внешний.

Это позволяет добиться двух целей: все находятся на одном уровне, мы демонстрируем, что мероприятие для равных. Нестандартная расстановка стульев ломает стереотипы, позволяя лучше сконцентрироваться на событии.

С другой стороны, мы регламентируем выступления, избегая ситуации, при которой говорят все одновременно. Все-таки выход во внутренний круг требует уверенности в том, что ты собираешься сказать. Вопросы спикерам и всем участникам можно задавать и из внешнего круга.

Второй формат – knowledge cafe, или world cafe. Формат воркшопа, который начинается с общей презентации или серии презентаций по проблеме. Фасилитатор задает вопрос или серию вопросов по итогам презентации. Далее все участники разбиваются на небольшие группы для обсуждения основного вопроса.

Центральная идея в том, что группы (как в формате speed networking) меняются местами, оставляя одного человека на месте. К нему подсаживается другая группа, и они начинают обмениваться идеями. Формат позволяет одному члену маленькой группы остаться на месте, чтобы заразить идеями новую группу. Принцип, лежащий в основе knowledge cafe, – убеждение, что креатив – коллективный процесс, а большинство стоящих идей – результат творчества нескольких человек, дополнявших идеи друг друга.

Можно в дополнение сделать пространство удобным для совместного творчества, например положить на столы большие листы бумаги, чтобы участники могли визуализировать свои идеи, записывать их и, возможно, проводить связи с идеями предыдущей группы.

И если уж речь зашла о визуализации, то это также один из трендов в организации деловых мероприятий. Специальный художник следит за программой, за ходом дискуссии и в виде простой инфографики резюмирует темы на одном большом полотне. В конце мероприятия помимо большой пачки презентаций спикеров участники могут получить одну картинку, на которой отражены все ключевые идеи мероприятия.

Упомяну, пожалуй, еще об одной инновации, находящейся на стыке евентизма и театра. Специальная группа актеров и режиссер после встречи с организаторами, с руководством компании делают мини-постановку, отражающую ключевые проблемы компании или задачи, требующие коллективной работы и совершенствования. Например, кризисная ситуация в общении с Клиентом, коммуникация между отделами.

Постановка заканчивается в самый критический момент, и далее участники обсуждают, как должен повести себя тот или иной человек. Когда команда приходит к согласию, театральная постановка продолжается. Также один из слушателей может быть приглашен на сцену, чтобы заменить актера, сыграв финальную сцену. А другой желающий может сыграть ту же сцену, но иначе. Каждый раз в финале мы получаем разный итог.

Театральная постановка добавляет проблеме игровой оттенок. Очевидно, что так легче на нее взглянуть в поисках решения.

История 114: Концентрация

Мастер Бу наблюдал за гостями и за своими ощущениями на мероприятии. Вот, допустим, конференция.

Вы приходите, выпиваете чашку кофе, берете бейдж и блокнот, садитесь на стул или кресло, откидываетесь на спинку и входите в… режим мероприятия.

Вы здесь надолго, на полдня или на весь день. Это длинный путь, и вам должно быть комфортно. Вы готовы к спокойному течению мыслей. Вы расслабились, погрузились в свои раздумья. Вы готовы сделать все, кроме того, чего от вас ждут организаторы.

По сути, одна из целей организаторов – концентрация. Мы хотим, чтобы наши гости были сконцентрированы на мероприятии, которое мы делаем. На тех элементах, куда мы вложили свои силы, идеи и деньги.

В то же время, мы это знаем, у аудитории свои планы. Мысли о чем-то личном, о собаке или новой машине, об отношениях и здоровье, о проблемах на работе. Наша аудитория, будучи формально «здесь», чаще всего очень далеко. Часть нашей работы – контроль за вниманием аудитории, какое бы мероприятие мы ни делали.

Поэтому главный вопрос, который евентист должен задавать себе во время мероприятия: «В какой момент моя аудитория уснет и как я буду с этим бороться?»

Есть много различных способов сделать это. Можно дать множество советов. Но, пожалуй, самое главное – сделать аудиторию частью мероприятия, так, что без участия аудитории мероприятие просто не состоится.

– Что не так с этим мероприятием? Почему люди скучают? – спросили мастера Бу.

Мастер Бу ответил:

– Когда вы поставили стул, стол, пригласили спикера, а напротив посадили слушателей, дело уже почти сделано. Мы привыкли спать в этом мире. Мы привыкли, что будет как угодно, но не интересно. Но мир с лектором и слушателями – только у нас в голове.

Подумайте о направлении коммуникации. Сейчас она идет сверху вниз, от вышестоящего к нижестоящему, от главного к подчиненному, от того, кто знает, к тому, кто не знает.

Одно из главных заблуждений в области специальных мероприятий – будто они делаются ради знаний. Знания – это книги, статьи, собственные исследования. Зачем вкладывать так много сил и времени, чтобы дублировать книги? Просто вышлите распечатки с данными.

Подумайте, что коммуникация может идти горизонтально, от одного слушателя к другому. Сделайте так, чтобы слушатели общались и делились опытом друг с другом. Разбейте их на группы такой величины, чтобы были представлены разные мнения. Дайте им задания, предложите алгоритм и сценарий дискуссии. Создайте ситуацию, в которой выскажется каждый участник.

После этого направьте коммуникацию снизу вверх, и пусть каждая группа расскажет всем о своих выводах. Соберите данные с каждой группы, объедините их в понятную инфографику, презентацию, статистику. Пусть данные станут известны в президиуме.

Это как раз тот случай, когда пригодятся приложения. Для сбора данных и мнений можно использовать специальное приложение, оперативно обрабатывающее данные, чтобы уже через несколько минут показать их на большом экране в основном зале.

История 115: Мудрое замечание

Однажды Ле Ра подошла к Бу и Шу и сказала:

– Кажется, я поняла важную вещь.

– Какую, Ле Ра?

– Я знаю, когда мы ошибаемся. Когда повторяем что-то много раз и начинаем относиться к задаче как к рутине. Если же мы делаем что-то впервые, пусть задача и превосходит наш опыт, у нас получается на самом высоком уровне. Мы стараемся изо всех сил и выдаем лучший результат.

– Мудрое замечание, Ле Ра. Какой же вывод сделать?

– Не бояться проверять новичков, ведь для них наша рутина – что-то совершенно новое. В моменты рутинных проектов помнить об этом законе. И стараться делать как можно больше новых для нас проектов.

– Все верно!

История 116: Мероприятия как тест для сообщества

Однажды у компании Бу и Шу было два мероприятия подряд на одной площадке. Это был праздник Нового года для двух уважаемых компаний.

В первой компании люди пришли вовремя, принесли с собой красивую сменную обувь, повеселились и не позже полуночи спокойно разошлись. Состоялось много задушевных бесед, за столами и на сцене прозвучало много тостов и радостных лиц.

Во второй компании уже через пару часов люди начали засыпать в салате, начались курьезные танцы, а уже совсем скоро и драки. В качестве кульминации кто-то кинул напольную пепельницу в стеклянную дверь.

Две компании. Один праздник. Одна площадка.

– Знаешь, Шу, я думаю, это важно. Мероприятия отражают корпоративную культуру компании или, если ты позволишь, ее душу. Поначалу можно что-то скрыть, но вскоре основное проявится. В вежливости или хамстве, в дружеской атмосфере или соперничестве, в умении радоваться моменту или косых взглядах. Это прекрасный тест для руководителя: увидеть компанию как она есть.

Принцип также распространяется и на страны. Вы можете изо всех сил стараться сделать модный уличный праздник, но получится все равно фестиваль варенья или парад. В то же время в другой стране любой парад превратится в легкий уличный праздник, как бы вы ни старались.

Тем не менее роль мероприятий не только в этом. Меняя стиль мероприятий, вы можете демонстрировать сообществу желанные для вас изменения в компании. Например, убрав VIP-зону с мероприятия, покажете новый формат отношений с руководством. А перекрыв дороги для велопробега в городе, сделаете тонкий намек: необходимо учитывать интересы разных групп жителей.

История 117: Евентист – профессия будущего

В империи И-Го наступила зима. Беговые дорожки залили льдом, и мастер Бу вместе с близкими отправился на каток в Таганский парк.

В теплом домике у катка организовали пункт проката. Работали две кассы, но стояла одна очередь, расходившаяся на два потока уже у самых окошек. Время от времени кто-нибудь двигался сразу к окошку, минуя очередь. Это ситуация конфликта № 1.

После оплаты в кассе нужно было подойти к стойке аренды коньков. Усталая и раздраженная девушка за стойкой рассказывала каждому, как давать ей чеки: «Неужели вы не видите? Мне нужен только этот чек, а эти не нужны. Здесь же написано. Неужели трудно посмотреть?» Это ситуация конфликта № 2.

Бу обрадовался: он в очередной раз понял, что евентист – профессия будущего. Компетенции евентиста необходимы в совершенно разных сферах жизни.

И вот почему понимание пришло к нему не где-нибудь, а на катке.

1. Если один и тот же сотрудник старается объяснить каждому Клиенту одно и то же правило поведения, значит, что-то давно идет не так. Правило нужно доводить до сведения иначе, чтобы понятно стало сразу всем. Например, повесить над кассами табличку: «Обрати внимание на чек для аренды». Или задать алгоритм для кассиров: «Обрати внимание гостя на чек для аренды, пометь его маркером». Умение выстраивать понятную навигацию – компетенция евентистов, и она обязательно будет востребована в разных сферах жизни.

2. В И-Го исторически сложилась традиция стоять в очереди. Странно, что не прижились простые правила работы с ней. Любую двусмысленность в очереди определенный тип людей (free riders, или халявщики) истолкует в свою пользу, и это вечный источник конфликтов. Нельзя допускать стихийной самоорганизации очереди. Никаких самостоятельных решений стоящие принимать не должны. Правила должны быть визуализированы сверхнаглядно – с помощью разделения потоков лентами, номерков, инфографики. Накопленный опыт работы с очередями – еще один навык евентистов, делающий эту профессию актуальной в будущем.

Таким образом, оба источника постоянных конфликтов могут быть искоренены за несколько минут. Сколько таких конфликтов мы видим вокруг нас – на дорогах, в магазинах и аэропортах?

Евентисты, несомненно, войдут в будущее. Постепенно самые продвинутые из них станут проникать в соседние профессиональные сферы, делая мир более упорядоченным, позволяя людям наслаждаться коньками, а не искать правду… в очереди.

Выводы из шестой главы

• Счастье – как вирус, оно передается другим людям.

• Будущее мероприятий – в новых форматах, так как именно формат управляет и коммуникацией, и личным опытом участника.

• Творчество евентиста заключается не только в том, чтобы разработать оформление приглашений или декорации, но и в том, чтобы предложить новый способ коммуникации внутри мероприятия.

• Мероприятия всегда отражают корпоративную культуру компании или национальную культуру страны. Меняя стиль мероприятий, вы можете влиять на эту культуру.