О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! Альтшулер Игорь

Интернет

Про Интернет уже столько сказано и написано, что вроде бы и добавить уже нечего. С другой стороны, обойти молчанием это чудо и чудище в одном лице тоже никак нельзя. Поэтому ограничусь конспективными и субъективными заметками, не претендующими на серьезный анализ.

1. Интернет – все есть и ничего не найдешь. Вселенская помойка с алмазными зернами. Надо уметь работать по ключевым словам, искать и обрабатывать информацию. Дальнейшее распространение Интернета упирается не в цены, а в информационную безграмотность (многие люди газеты покупают из-за программы телепередач или анекдотов), вирусы. У многих нет желания ускоряться (у нас не бизнес-среда), зачем же Интернет?

2. Интернет:

свобода превращается в анархию;

слишком много соблазнов. Экономия времени оборачивается потерями;

чужая навязанная структура и приоритеты (порядок вывода информации);

не предупреждает о возможных последствиях (назойливость условно-бесплатных программ и т. п.);

примитивизация мышления – выбери в меню. Неестественность и примитивность языка общения (запросов). «Ты меня уважаешь?»;

плата не за результат (что ты нашел), а за процесс – наркотик. Но чтобы платит за процесс, надо иметь весьма высокий уровень подготовки и брать на себя ответственность за результат.

3. В ответ на запрос найдено 2183 сайта. Первые 5-10 мы еще посмотрим, но то, что действительно нужно, находится в 635-м. Как найти нужное?

4. «А еще кружок по фото, мне еще и петь охота» (глаза разбегаются, пока не попробуешь и не испытаешь разочарование).

5. Понятие качества, привязанности, старого знакомства – все исчезает – где ориентиры и системы координат?

6. Всеобщая свобода не подкрепляется всеобщей ответственностью и не базируется на всеобщей культуре.

7. Кто регулярно создает новые вирусы – электронные террористы, маньяки или «электронные спецслужбы» – сами создатели антивирусов?

8. Открытость мира (точнее, электронной его стороны) тебе имеет и обратную сторону – открытость и беззащитность тебя перед миром (наш хакер, не выходя из дома, «залез» на диск к канадской шовинистке и стер там всю информацию).

9. Постоянное сидение перед экраном – это больная спина, проблемы глаз, кистей и пальцев рук.

10. Интернет завлекает, не дает выбора, как американцы, и он также пустоват (недаром родился в Америке). Интернет – «подарок» военных миру, троянский конь?

11. В Интернете ищут ответы, а лидеры задают вопросы, значит, Интернет – не для лидеров, а для их помощников, для исполнителей. Очень много блестящих упаковок, за которыми пустота.

12. Большинство тех, кто берется судить и рейтинговать, сами не имеют достаточного веса. Дутые репутации.

13. Новая всемирная (да еще и стремительно саморазвивающаяся) игрушка, об экологичности и безопасности которой, похоже, мало кто задумывается. Игрушка? Или мощное оружие?

Информация

Информация – слишком общее и многогранное понятие. Для целей настоящей книги достаточно сделать один простой вывод: информация нужна тогда и только тогда, когда по ней принимаются управленческие или бизнес-решения. В противном случае это неликвид, мусор.

На мой взгляд, система получения информации начинается с элементарного умения устанавливать контакты (все-таки живая, первичная информация зачастую предпочтительнее вторичной, кем-то уже переработанной). Затем идет умение слушать. Иначе всю жизнь будешь жить на собственных интеллектуальных и эмоциональных ресурсах, не используя «заемных». Это этап получения «сырья» – расплата за него идет своим временем (иногда – временем нанятых тобой людей).

Далее идет блок работы с заимствованиями: уточнение, прояснение смыслов, сравнение информации из разных источников или из одного в разное время, фильтрация. Это проверка и первичная обработка сырья.

Следующий большой блок – умение структурировать, классифицировать, агрегировать, детализировать, исходя из своих целей и критериев. Это можно назвать «конструкторско-технологической подготовкой производства». Затем идет собственно «производство», которое может состоять из нескольких «цехов» (этапов).

Потом начинается упаковка и доставка клиенту (или самовывоз). Какими порциями выдавать – вагонами или флаконами? Как предотвращать от порчи? Как сделать привлекательную обертку?

О вреде невежества хорошо сказано в «Пятиминутном курсе менеджмента», давно гуляющем по бескрайним просторам Интернета:

«Священник предлагает монахине подвезти ее. Сев в машину, она закидывает ногу за ногу, так, что бедро обнажается. Священнику с трудом удается избежать аварии. Выровняв машину, он украдкой кладет руку ей на ногу.

Монахиня говорит: «“Отец, Вы помните Псалом 129?’’. Священник убирает руку. Но, поменяв передачу, он опять кладет руку ей на ногу. Монахиня повторяет: “Отец, Вы помните Псалом 129?”. Священник извиняется: “Простите, сестра, но плоть слаба’’. Добравшись до монастыря, монахиня тяжело вздыхает и выходит».

Приехав в церковь, священник находит Псалом 129. В нем говорится: “Иди дальше и ищи, выше ты найдешь счастье”».

Один из моих клиентов, уральский бизнесмен Борис Шиманович, дал, в шутку или всерьез, такое определение: «Интуиция – это способность человека делать неосознанные выводы из неосмысленной информации». От себя добавлю – полезные и выгодные для бизнеса выводы.

Информация – это и яд, и лекарство, и скоропорт, но на нее крайне редко ставят штамп «срок годности». Поэтому свежую информацию нередко трудно отличить от залежалой. Кроме того, информационные потребности клиентов меняются со временем. Информационные «конструкторы» и «технологи» должны вовремя обновлять цели и критерии, поле источников информации, фильтры. Можно спроектировать систему, которая загребает все подряд (там разберемся) или плыть (как японцы) «по течению» и останавливаться, увидев что-то ценное.

Сбои, как и в любом процессе, могут произойти на самых разных этапах. Меня нередко поражает низкая культура документов – ни дат, ни исполнителей, ни версий, ни утверждающих и согласующих подписей. В «сырье» попадает официальная информация, слухи, домыслы. Маленькая добавка к информации, как присадка к бензину, может существенно изменить «октановое число».

Несколько вариантов:

человек, получивший информацию, не все запомнил, не все понял, действует как умеет – это плохой исполнитель;

человек все точно записал, все понял, все сделал – это хороший исполнитель;

человек все понял, еще и проявил инициативу, улучшил, углубил – это инициативный исполнитель (скорее всего, он скоро сбежит);

человек, который на основе вашей информации, вашего «сырья» делает другие «конфетки», совершенно новые выводы (у него иная глубина переработки) – это потенциальный консультант или партнер или конкурент.

Договор – высшая форма отношений между умными и ответственными людьми, большое достижение цивилизации. Не получается – нужны регламенты (или Уставы караульной службы).

Отчеты, аналитические записки, рекомендации, экспертные заключения и прочие продукты консалтинговой деятельности – документы целевые. В них должны содержаться краткие и четкие формулировки, ясная логика.

Нюансы, детали, смешные оговорки, интересные мысли «не на тему» (все, что так щедро мелькает в разговорах с собственниками и высшими менеджерами, зачастую весьма неординарными и самобытными людьми) не могут найти места в серьезном документе. Но во время бесед я записываю почти все – для дальнейшего анализа, чтобы лучше понять человека, ход его мыслей, уловить ключевые слова.

То, что не попадает в документы, остается в виде массы разрозненных записок, фраз, заметок на полях. В этих «тоннах руды» могут попадаться настоящие перлы – самородки. Я люблю копаться в этой «породе», она будит мысль. Кроме того, эти отходы консалтингового производства можно использовать в статьях и книгах, на семинарах и лекциях. Используя эту руду, я потихоньку, вослед Сергею Колесникову, основателю корпорации «ТехноНиколь» и моему соавтору по одной из книг, двигаюсь к «безотходному» производству.

Клиентоориентация

С пациентом надо работать в его системе отношений. Если человек долгие годы выполнял приказы, значит, совет должен быть в форме приказа.

М.Эриксон

Инженера по насосам спросили, как ему понравился порнофильм. Ответ: «Совсем не понравился. Я профессионал, и меня не возбуждают эти бесконечные возвратно-поступательные движения».

Из телепередачи

Клиентоориентация – это желание и умение одновременно думать за себя и за клиентов. Это желание и умение разговаривать на своем языке и языках клиентов (полиглот). Это желание и умение учитывать выгоды не только свои, но и клиентов. Или, цитируя писателя Дину Рубину: «Никакой особой доброты во мне никогда не было. Было и есть умение ощутить чужую шкуру на плечах, окунуть лицо в чужие обстоятельства, прикинуть на себя чужую шмотку».

Клиентоориентация невозможна (да и не нужна!) при одном «боге» и толпе людей. У монополии клиентов нет, есть барин и есть просители. Можно нарисовать график зависимоси уровня клиентоориентации от количества клиентов (когда их ноль, она равна минус бесконечности, когда очень много, она нулевая).

Это предельные случаи клиентоориентации – монополизм и самопожертвование (рис. 1.6). Минусы монополизма: нет стимула к развитию, исчезает любознательность, азарт, жиреешь, наглеешь, перестаешь осматриваться. И тут тебя с какой-нибудь стороны (технологической, политической, экономической – неважно) «вдруг» обходят, лишают монополизма. А играть в конкурентные игры ты отвык или никогда не умел.

Рис. 1.6. Пределы клиентоориентации

Самопожертвование тоже не лишено минусов. В пределе это акт одноразовый (спасая чужую жизнь, отдаешь свою) и потому невоспроизводимый, не тиражируемый. Но даже в менее жестоких вариантах, жертвуя собой, ты лишаешь себя развития и широты взгляда на мир, становишься винтиком какой-то системы или придатком (костылем) другого человека. Жалкая роль.

Так что в определенном смысле клиентоориентация – лекарство от тяжелых болезней монополизма и самопожертвования. Вопрос – в дозах этого лекарства и регулярности его приема. Клиентоориентация – штука затратная, а отдача от нее – вещь вероятностная. Поэтому если предполагаются «одноразовые» клиенты, нет смысла серьезно вкладываться в клиентоориентацию.

Особую «прелесть» ситуации придают еще несколько моментов:

1) наши и клиентские интересы изначально не совпадают, а зачастую и противоречат друг другу;

2) интересы различных клиентов могут сильно отличаться друг от друга, а также динамично изменяться – иногда непредсказуемо – в зависимости от сезона, погоды, политической ситуации, моды и т. п.;

3) достаточно часто мы лишены непосредственного регулярного общения с клиентами. Между нами стоят разнообразные посредники, имеющие собственные интересы – дилеры, наши сотрудники, сотрудники клиентов. В отношения с клиентами постоянно вмешиваются третьи силы – поставщики, властные структуры, банки, конкуренты.

На отрезке «продукт – клиент»: чем умнее клиент, тем ближе к нему надо находиться. Для «серой массы» можно ориентироваться больше на продукт. Личности требуют индивидуального подхода, масса вполне может удовлетвориться его имитацией (как в Макдональдсе).

Кстати, о Макдональдсе: когда падают объемы продаж, фирма быстро начинает клиентоориентироваться:

филе-о-фиш появилось потому, что в некоем районе жили католики, которые по пятницам не ели мяса;

окна для обслуживания автомобилистов появились, потому что рядом была военная база, а военные во время дежурства не имели права выходить из машин в форме (они еще и с подругами катались).

Консультант фирмы IBM Армен Кабодян утверждает, что:

о неудачном опыте клиенты рассказывают в два раза большему числу людей, чем об удачном;

неудовлетворенный клиент делится своей проблемой с 8–10 людьми;

7 из 10 неудовлетворенных клиентов продолжают иметь дело с организацией, если она удовлетворила их претензию;

если претензия удовлетворена мгновенно, 95 % недовольных остаются клиентами компании;

легче заставить существующих клиентов покупать на 10 % больше товаров, чем на 10 % увеличить клиентскую базу;

фирма, занимающаяся продажей услуг, осуществляет 85–95 % своего бизнеса за счет существующих клиентов;

80 % успешных идей новых продуктов и услуг основано на идеях клиентов;

стоимость привлечения нового клиента в 6 раз выше, чем стоимость удержания существующего клиента.

Учтите еще, что клиенты ненавидят неопределенность, боятся сложных вещей и ценят внимание:

число пассажиров в лондонских автобусах стало расти после появления на остановках табло с обновляемой информацией – через какое время придет следующий автобус определенного маршрута;

в Диснейленде все замечательно работает, но не видно никаких сервисных служб, все спланировано, вся инфраструктура под землей, огромный котлован. Технология спрятана от клиента, чтобы создавалось идеальное впечатление, и он обязательно вернулся;

сделка не завершается после поставки товара. Нужно оставаться в контакте с клиентом и убедиться, что все в порядке. Контрольный звонок уничтожает проблему в зародыше. Кроме того, можно получить и новый заказ или рекомендацию.

Харуки Мураками в книге «Дэнс, Дэнс, Дэнс» описывает мастера сферы услуг:

«Это был истинный Профессионал Гостиничного Менеджмента. По работе мне не раз доводилось встречаться с такими субъектами. Улыбка почти никогда не сходит у них с лица – но может принимать до двадцати пяти конфигураций в зависимости от обстоятельств. От холодно-вежливой – до сдержанно-удовлетворенной. Для каждой улыбки свой номер. От Номера Один – до Номера Двадцать Пять. Улыбки нужных номеров подбираются по ситуации, как клюшки для разных ударов в гольфе».

Подходы «от продукта» и «от клиента» принципиально отличаются. Можно продавать кирпичную отделку коттеджей всем, кто купит. А можно пойти от конкретного типа клиента и его интересов:

дизайнеру коттеджей мы даем возможность дополнительно подзаработать на нашей кирпичной отделке;

строителям предлагаем улучшить внешний вид их творений (реклама однако!);

хозяйке коттеджа продаем бессонные ночи ее завистливых подруг. А еще даем ей перечень аргументов для мужа, чтобы он легче расстался с деньгами и тоже получил удовольствие.

Один продукт путем несложных манипуляций превращается в имитацию ассортиментного ряда.

Об инструментах клиентоориентации – клиентском бутерброде, коктейле для клиента, кольце уважения и кольце неуважения, мы подробно поговорим во второй части книги «Классические и авторские модели и инструменты».

Кризис

В книгах моих, выходивших до 2007 года включительно, раздела о кризисе не было вообще. Был достаточно длительный период роста всего и вся, и многим казалось, что будущее будет не менее безоблачным. Хотя «звоночки» были, аналитики предупреждали, и все же кризис 2008 года, как ураган, пришел внезапно и мощно.

Мы рассуждали о том, что кризис будет, но никто не понимал, когда и с какой стороны он придет, и тем более не мог оценить его глубину. Многие считали, что российская экономика находится несколько «на отшибе» и до нас потрясения дойдут нескоро – примерно через несколько лет, а за это время можно будет подготовиться. «Авось», «небось» и «как-нибудь» в стране никто не отменял.

У всех бизнесменов, с которыми я работаю, в документе под названием «Стратегия» имелись такие разделы, как «Основные риски и их компенсация», «Форс-мажоры», но, к сожалению, этого оказалось недостаточно. Оценивалась стоимость отработки конкретных угроз: что будет, если компания потеряет основного поставщика или кредитную линию, во сколько это ей обойдется и чем их можно заменить. Однако мы предполагали, что риски подстерегают, в основном, внутри страны, и не рассматривали межстрановые, а также глобальные финансовые риски, коллапс банковской системы. Анализ был недостаточно глубоким и широким.

Каковы же фундаментальные причины финансово-экономического кризиса, который стремительно охватил множество стран (и регулярные рецидивы этого кризиса практически неизбежны, как бы нам ни хотелось это отрицать)?

Прежде всего, это, как ни странно, глобализация. У нас антиглобалистов принято изображать чуть ли не недоумками и варварами, между тем в их аргументах достаточно здравого смысла. Дело в том, что глобальными процессами никто не умеет толком управлять. Можно сколько угодно иронизировать по поводу советских Госплана и Госстроя, но эти организации хотя бы пытались создать некую систему управления. Ныне масштаб и сложность задач выросли многократно, а системы управления глобальной экономикой нет.

Нет межнациональных регулирующих органов, а национальные оказались не подготовлены, да и работают в режиме запаздывания – тушат пожары, но не предупреждают их возникновения. К тому же используются несколько странные методы «борьбы»: если говорить о России – дают деньги банкам и биржам, которые и являются одним из источникв кризиса, а не пытаются поддержать и увеличить потребительский спрос. Банки же, взяв государственные деньги под низкий процент, пытаются «покрутить» их или выдать предприятиям по максимально высокой ставке, ухудшая и без того сложную обстановку.

Второй фактор влияния – развитие информационных технологий, которые в существующих условиях легко способны усилить, экспортировать хаос. Если бы мы пользовались, предположим, курьерами на лошадях, то вести о кризисе на Западе дошли бы до нас через месяц, столько же времени курьер двигался бы обратно. Сейчас, когда информация за доли секунды перемещается по миру, нарушение равновесия в одном месте немедленно отзывается в другом. Поэтому глобализация и информационные технологии в немалой степени способствуют усилению любых кризисных явлений. «Аукается» практически моментально.

Третий фактор я называю феерией «фантиков». Упаковка, пиар, реклама, то есть то, что не связано непосредственно с продуктом, всегда были на рынке. Только раньше соотношение «конфетки» и «фантика» было относительно разумным, а сейчас фантики стали гораздо дороже конфеток – на это повлияло развитие бирж, банков и прочих спекулятивных институтов.

В первую очередь, «жесткую руку» кризиса обычно чувствуют девелоперы, розничные торговые сети, производители, поставщики и продавцы автомобилей, отреагировав сокращением инвестиционных программ, увольнениями. Впрочем, понаблюдать за кризисом, не ощущая его, мало кому удастся. Производители, например, вынуждены задуматься, нужно ли им новое оборудование, на запуск которого потребуется несколько месяцев, или же лучше начать жестко экономить электроэнергию, растущую в цене. Кризис учит людей считать – что еще можно себе позволить, а что уже нельзя.

Ясно, что экономический спад сильнее затрагивает взаимосвязанные отрасли: упали объемы строительства – значит, производители стройматериалов снизят выпуск продукции, возникли проблемы с авиационным топливом у авиакомпаний – начинаются сложности на туристическом рынке, сокращается количество участников в банковском секторе – пострадают обслуживающие его организации и т. д.

Еще одна особенность кризиса – волнообразный характер: как только возникает ощущение, что он уже закончился, подходит следующий «девятый вал». Кстати, американцы, как мне думается, оправляются от этих потрясений быстрее, чем мы, даже если в Штатах экономическая ситуация более сложная. Во-первых, там намного больше людей привыкли отвечать за себя сами, а у нас взывают к государству, ожидая от него помощи. Во-вторых, американцы более мобильны, привыкли менять место работы, профессию, перебираться из штата в штат, то есть могут быстрее адаптироваться к новым условиям.

Не надо забывать и о психологической основе кризиса. Люди привыкли к постоянному росту экономики, которая «все выше и выше», а сейчас рост прекратился, и нас это сильно удивляет. Мы забыли, что экономика всегда развивалась волнообразно и что за подъемом неизбежно следует падение. (Чтобы влезть на новую гору, надо слезть с этой.) Более того, невероятно трудно привыкнуть к мысли, что так, как было раньше, при нашей жизни уже не будет, и в этом смысле кризис вообще не закончится.

С другой стороны, не следует преувеличивать влияние кризиса: многие продукты и услуги все равно останутся востребованными, поскольку люди по-прежнему будут жить, учиться, лечиться… Самое главное для компаний – «попасть в клиента» в новой ситуации. Получится это – можно менять продуктовый ряд, упаковку и пр., не получится – шансов на выживание будет немного.

Я бы предложил такую формулу выхода из кризиса:

ВВП есть функция НТВ (конечно, имеются в виду не две известные аббревиатуры).

ВВП (выход, выживание, прыжок) – это три варианта действий предпринимателя. Выход может быть как аккуратным, корректным (в форме закрытия или банкротства предприятия), так и не очень – в России это называется «киданием» партнеров. Следующей возможностью является выживание, которое тоже встречается в самых разных формах. Сюда относятся, например, оптимизация и сокращение затрат, реструктуризация предприятий, частичное сокращение бизнеса – иными словами, сбрасывание «жира», позволяющее выжить. Третий вариант – прыжок. Во времена кризиса всегда находятся те, кто идет поперек потока. Такие компании начинают скупать активы, вести себя агрессивно, устанавливать предельную или даже запредельную степень риска для рекордного прыжка.

Какую возможность выберет компания, зависит от второй части формулы – НТВ (нюх плюс терпение плюс воля). Во-первых, предприниматель должен «унюхать» момент, когда пора уходить с привычного поля игры, еще вчера приносившего прибыль. Нюх в моем понимании очень близок к понятию маркетинга. А определение маркетинга, которое я много лет тому назад дал в шутку (а теперь уверен в его серьезности): маркетинг – умение вовремя «слинять», а маркетолог – человек «на шухере».

Во-вторых, бизнесмену нужно терпение, поскольку кризис – это всегда способность вытерпеть нечто, растянутое во времени. В-третьих, ему требуется воля, чтобы довести свои замыслы до действий, а действия до конца.

Пересматривать прежние цели и стратегии, конечно, придется, поскольку кардинально изменилась внешняя среда, от которой сильно зависят планы развития. Но это не значит, что они абсолютно у всех компаний должны стать более осторожными. В какую сторону менять стратегию – это вопрос, касающийся ВВП. Люди реагируют на кризисную ситуацию по-разному: одни паникуют, прячут голову в песок, впадают в ступор, другие спасаются бегством, третьи – упрямо лезут на рожон.

Еще одна важная для меня аббревиатура – МОГУ. Это то, что нужно сохранять даже в кризис – Мозги, Отношения, Гибкость, Устойчивость. Особенно трудно сочетать устойчивость (верность своим ценностям) и гибкость (прежде всего, тактическую).

Есть этика кризиса: Гулливер погасил пожар в покоях королевы лилипутов естественным способом, вызвав жуткое неудовольствие королевы. Между тем он действовал в рамках форс-мажора.

Кризис многих людей выводит из зоны комфорта, и это само по себе замечательно. Падает уверенность, хочется позитива – все начинает двигаться. Даже на падающем рынке можно найти островки стабильности, а порой и роста, потому что рынки достаточно неоднородны и разные их части ведут себя по-разному. Несколько вольная метафора: кому война, а кому – мать родна.

Нужно сбить автоматические реакции, перейти на ручное управление. Я всегда ратовал за процедурность и уговаривал собственников немножко отойти в сторону и дать менеджерам «порулить». Собственник, – говорил я, – должен наблюдать за процессом сверху, задавая цели, устанавливая основные нормы и правила, принимая результаты. Но – в кризисные времена собственник обязан вернуться в оперативное управление. Чем рискует менеджер? Максимум – своим креслом. А собственник чем рискует? Да всем.

Ценности и принципы остаются, что касается методов, регламентов, стандартов, процедур – их можно отменять, замораживать и т. п. Потому как они не просто не работают в это время, а откровенно вредят. Например, есть стандартная процедура проверки потенциального клиента, она занимает неделю или две. В кризисной ситуации у нас есть эти две недели или надо захватить или удержать клиента любой ценой? В данном случае, имеет смысл пожертвовать процедурами и взять риски «на грудь».

Еще в сентябре 2008 года я предлагал своим клиентам (бывшим и нынешним) определиться и сегментировать свои бизнес-единицы, бизнес-направления:

если прогнозируется рост – инвестировать;

если падение до 20 % – косметический ремонт;

от 20 % до 40 % – интенсивная терапия (существенное изменение условий существования);

от 40 % до 60 % – безжалостная хирургия;

свыше 60 % – обряды и ритуалы проводов;

Конечно, каждый бизнес адаптировал эту идею и подставлял свои цифры.

Мы готовились к некоему развитию событий, думая о том, что делать с людьми, активами, ресурсами. Готовность к неожиданностям – вещь ключевая. И тогда кризис – не более чем кризис ожиданий. Если событие ожидали и к нему серьезн готовились, какой же это кризис?

Главная задача – суметь сконцентрироваться и начать сегментировать все подряд – продукты, активы, проекты, сотрудников, кредиторов, партнеров. Чем-то придется жертвовать, а что-то надо держать до конца. Если раньше бизнесмены часто смешивали стратегически важные задачи с «мыльными пузырями», то сейчас от последних придется отказаться.

В частности, примером эффективной переориентации может стать компания IBM, которая лидировала на рынке компьютеров, но потом успела перестроиться, вышла на рынок консалтинга, стала там мировым лидером, а затем перешла на рынок аутсорсинга, где тоже завоевала ведущие позиции.

Многие крупные компании за последние 30 лет несколько раз меняли генеральные линии, и нам стоит быть такими же гибкими. Не надо бояться перемен. Помните эпиграф к первому разделу первой главы книги: «Время? Время дано, это не подлежит обсужденью. Подлежишь обсуждению ты, разместившийся в нем».

Маркетинг

Компания не может обеспечить вас работой. На это способны только покупатели.

Д. Уэлч

Маркетинг – не что иное, как изменение восприятия.

Д.Витале

Я не обслуживаю рынки. Я их создаю.

А. Морита, «Sony»

В начале ХХ века основной проблемой был дефицит. Те, кто хотел купить машину, вынуждены были (имея деньги!) по пять лет ждать своей очереди. Естественно, важнейшими были тогда производственные, технологические проблемы. Во многих учебниках на Форда возводят напраслину, приписывая ему фразу «Я дам вам автомобиль любого цвета, если этот цвет – черный».

На самом деле Форд и не собирался издеваться над потребителями. Напротив, он хотел быстрее удовлетворить спрос. А черная краска была самой быстро сохнущей (хотя и далеко не самой дешевой). Как только технологически разобрались с процессом сушки, появились автомобили разных цветов и оттенков.

Нужен ли был в ту пору сбыт автомобилей? Нет, конечно. Пока есть очереди, дефицит, потребители сами ищут выходы на производителя. Но постепенно развиваются технологии, растет массовое производство (запустить которое проще, чем остановить) и, рано или поздно, наступает момент, когда предложение догоняет спрос, а потом и обходит его. С этого момента потребители и производители меняются местами. Теперь бегать за клиентами должны производители, но они этого делать не умеют и не хотят.

Появляется новая группа людей – коммерсанты, сбытовики. Они не очень разбираются в продуктах и технологиях, но умеют быстро бегать (очень важно добежать до клиента раньше, чем это сделают конкуренты), завязывать знакомства, уговаривать кого угодно на что угодно, а также выполнять планы продаж.

Как относятся производственники к сбытовикам? Как к неизбежному злу, «пенкоснимателям», людям, раздающим в силу малограмотности и безответственности заведомо невыполнимые обещания потребителям – лишь бы продать.

Как относятся сбытовики к производственникам? Как к консерваторам и ретроградам. Не могут уложиться в меньшую себестоимость, сделать новый продукт, ссылаются на какие-то особенности производственного оборудования. Но со временем производственники и сбытовики привыкают друг к другу, и их всегдашнее выяснение отношений больше напоминает ритуальные семейные ссоры, в которых важен процесс, а не победа одной из сторон.

Готовится план продаж, на его основе делается план производства, далее – план закупок сырья, комплектующих и материалов. И все было бы замечательно, если бы время от времени замечательный план продаж вдруг, ни с того ни с сего, не «накрывался» бы медным тазом (сразу вызывая затоваривание на складе сырья, складе готовой продукции, и прочие неприятные последствия).

Пример. Фирма В производила по лучшим европейским лекалам замечательные женские пальто и юбки, наращивала выпуск продукции. Дилеры со всей страны жгли костры по ночам, чтобы утром первыми получить эту продукцию и отвезти ее в свой регион. Фирма В бурно закупала дополнительное оборудование, нанимала новых работников, как вдруг один за другим пошли возвраты. Нет, продукция не стала хуже, у дилеров не было претензий по качеству, фасону, цвету, упаковке.

Претензия была одна – потребители, женщины, перестали это покупать. Юбки (шел 1998 год) быстро вышли из моды и были «побиты» брюками, пальто сменились китайскими пуховиками. А фирма продолжала по инерции штамповать свои высококачественные, но никому уже ненужные изделия, забивая ими склады и даже коридоры офиса. Снижать цены было бесполезно (себестоимость качественных вещей достаточно высока), быстро переориентировать производство невозможно, да и в какую сторону двигаться, было не очень понятно.

Оказывается, связка «производство – сбыт» была недостаточной. По этому поводу я обычно рассказываю историю о первом советском телевизоре КВН. Обеспечивая потрясающую четкость изображения, он имел очень маленький экран, и смотреть его можно было только с линзой. В линзу полагалось заливать дистиллированную воду, которую в те годы было не очень просто достать.

Решили построить несколько заводов по производству этой воды и продавать ее в аптеках. Как обычно, кто-то промедлил, строительство заводов не началось в срок, а в это время выпустили новый телевизор «Рекорд». У него экран был значительно больше, в линзе, а значит, и в дистиллированной воде, он не нуждался.

Какое отношение имеет производство дистиллированной воды к телевизорам? Вроде бы никакого. Но не отследили изменения в чужой отрасли и остались не у дел. Еще пример: персональные компьютеры и программы обработки текстов стремительно уничтожили рынок пишущих машинок. Их создатели, видимо, так и не успели понять, что произошло. Прямо по М. Жванецкому: «Как можно изучать спрос, если спрос сам мечется как угорелый, изучая сбыт?»

Итак, появилась нужда в людях, которые смотрели бы на мир более широко – не из ворот своего цеха, окошка своего склада, и даже не через призму своего продукта или своей отрасли. В людях, которые бы предсказывали или угадывали тенденции развития продуктов и отраслей, технологические инновации, политические изменения. В людях, которые разбирались бы в завтрашнем и послезавтрашнем дне, потому что готовиться к ним нужно сегодня.

Этих людей назвали маркетологами. Как к ним относились сбытовики? Как к теоретикам, псевдопророкам и шарлатанам, над коими не довлеет план. Маркетологи не оставались в долгу и смотрели на коммерсантов сверху вниз: что вы умеете – только быстро бегать.

Об отношениях между производственниками и маркетологами несложно догадаться. Маркетологи презирали производственников, застрявших в текучке. Производственники, уже как-то притершиеся к сбытовикам, смотрели на маркетологов как на марсиан и считали их очередной блажью начальства.

Кто реально мог разобраться в отношениях между маркетологами, сбытовиками и производственниками, поставить им цели, расставить их так, чтобы они помогали, а не мешали друг другу? Только первое лицо. Роль его – не дать детишкам малым (производству, продажам, маркетингу) ни подраться, ни помириться. И еще регулярно определять – кто нынче любимый ребенок, кому дать самый сладкий кусок?

Сегодня важны продажи, иначе кушать будет нечего, завтра следует сделать упор на маркетинг и уточнить, какой же новый продукт будет воспринят потребителями, а послезавтра особое внимание уделить производству, чтобы сделать этот самый продукт по себестоимости не дороже старого. Цели и приемка результатов – зона ответственности собственников. Проектирование и организация работ – за топ-менеджерами.

Производство, осознает оно это или нет, живет во «вчера». Используемое оборудование, технологии рождены вчера. Сбытовики живут сегодняшним днем, план продаж надо выполнять. И только маркетологи живут в «завтра». Оценить производство не так уж сложно: объем производства, сроки, качество, себестоимость, риски аварий. Оценить сбыт тоже можно: объем продаж, дебеторка, наценка, товарные запасы.

А как оценить маркетинг, маркетолога? Только по принципу «верю – не верю», проверить-то можно, когда день грядущий наступит (а когда он наступит, маркетолог гордо уволится – «не поняли» и найдет множество объяснений, почему его прогноз не сбылся). Поэтому в маркетинге подвизается вполне достаточно (значительно больше, чем в производстве и продажах, финансах и логистике) фантазеров, шаманов, шарлатанов и просто шайтанов, именующих себя пророками.

Правда, до реального целеполагания их, чаще всего, не допускают. Кому больше всего верит первое лицо, особенно в малом бизнесе? Себе самому. Поэтому реальный маркетолог в малом бизнесе – первое лицо. А те, кто именует себя маркетологами, на самом деле – проектировщики или исполнители, помощники первого лица.

Другой вариант, привлеченного эксперта, описывает Билл Гейтс: «Маркетолог – это халиф на час, приходящий по зову управляющего, он прежде всего эксперт, время которого достаточно дорого и которому не будешь поручать малозначительные вопросы. Он необходим главному управленцу и взаимодействует только с ним».

Определений маркетинга множество, приведу несколько:

приведение всех ресурсов компании в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли (Э. Митчел);

бизнес в целом, рассматриваемый с точки зрения конечного результата, то есть с позиции потребителя (П. Друкер); процесс приобретения и удержания покупателя (компания «Volvo»).

И еще:

маркетинг – это создание связи между нашим продуктом и потребностями клиентов;

маркетинг – это способность контролировать разговор, в котором вы непосредственно не участвуете;

маркетинг – это единая система целеполагания (учитывающая или устанавливающая рыночные реалии), проектирования и управления реализацией проектов, направленная на достижение целей собственников – прежде всего, в долгосрочной перспективе;

маркетинг – это уровень зрелости отрасли, миссия – это уровень зрелости фирмы, конкурентное преимущество – это скоропорт. И чем выше конкуренция, тем значительнее роль «тонкого» инструмента – маркетинга (все у всех одинаково).

Добавлю свои определения маркетинга:

умение слушать и слышать, реагировать и предугадывать;

размышление о времени и о себе на рынке, ведущее к целенаправленным действиям;

и (уже звучавшее в книге) умение вовремя «слинять» (когда понятно, что здесь ловить больше нечего).

Последнее определение близко к формулировке К. Кобьелла: «Маркетинг означает перемещение предприятия с одних рынков на другие».

Примеров множество. Фирма «Nokia» появилась в 1865 году – Фридерик Идестам создал деревообрабатывающее производство. В 1912 году фирма занялась производством кабелей для телеграфных линий. В 1963 году освоила радиотелефон, в 1965 году – модем. Дизайн еще с 60-х годов XX века развивался в подразделении, производившем изделия из резины.

Фирма «Samsung» начинала с торговли рисом, «Motorola» – с производства автомобильных приемников. «Marriott» сразу после основания, в 1927 году, выпускал оригинальный шипучий напиток, а со временем стала одной из крупнейших сетей отелей в мире.

Те, кто знают историю «IBM», вспомнят, что этот гигант, начинавший в 1914 году с производства арифмометров, мясницких весов и машинок для резки сыра, за последние десятилетия совершил не один крутой поворот: компьютеры – консалтинг – аутсорсинг (умудрившись при этом везде добиваться мирового лидерства!). Вот что такое умение вовремя «слинять».

Мои клиенты тоже регулярно вносят свой вклад в теорию. Маркетинг, по их мнению – это:

рыночная «таблица Менделеева»;

холодный душ и лекарство от самоуспокоения;

набор инструментов для развития бизнеса и занятия более выгодной рыночной позиции;

возможность управлять рынком;

стиль мышления и т. д. и т. п.

Маркетинг включает в себя несколько основных компонентов.

1. Разведывательную деятельность (сбор информации из самых разных источников) – в соответствии с выбранной стратегией (направлением развития).

2. Информационно-аналитическую деятельность (интерпретацию, моделирование и иную обработку информации).

3. Интуитивное осмысление ситуации (этот личностный момент придает маркетингу особый шарм, чаще всего именно на этом неформальном этапе куются рыночные победы и поражения).

4. Креатив (создание того, что будет востребовано клиентами, но они об этом и мечтать-то не могли).

5. Принятие решений на базе того, что наработано на предыдущих этапах и, самое главное, принятие на себя ответственности за эти решения.

6. Организацию реализации решений (мне могут возразить, что уж это выходит за рамки маркетинга, не буду спорить, скажу лишь: хотя бы «авторский надзор» за ходом реализации принятых решений и своевременная их корректировка в случае изменения ситуации совершенно необходимы).

7. Анализ отклонений (нормативные, заметные, опасные, фатальные) от намеченных результатов, анализ имеющихся и ожидаемых последствий.

8. Принятие решения о неизменности, корректировке или смене стратегии.

С другой стороны, маркетинг стоит на трех «китах»:

сегментация;

дифференциация;

позиционирование.

О сегментации мы подробно поговорим ниже, она того заслуживает. Дифференциация, если коротко – ваше отличие от конкурентов, воспринимаемое и оцениваемое клиентом. Это не значит, что ваш продукт или услуга объективно лучше, чем конкурентный.

Это значит, что в данной ситуации клиент торопится и ему надо быстрее. А вы можете сделать быстро. Или клиенту не обязательно сразу брать продукт целиком, он хотел бы купить его по частям. Ваш продукт разбирается на части, а конкурентный – нет. Если вы – единственный из скрипачей мира, кто берет ноту «до диез минор» на 8-м ладу мизинцем, надо понять – кто способен это оценить и оплатить?

Позиционирование происходит в мозгу пользователя и является венцом всех ваших усилий. Я произношу на семинаре слово «шахматы» и прошу назвать любую фамилию. «Карпов, Каспаров, Алехин, Фишер, Ботвинник» – сыплется на меня. А вот нынешних чемпионов, Виши Ананда или Магнуса Карлсена, не называет никто. Значит, бывшие чемпионы мира (точнее, раскрутившие их средства массовой информации) уже произвели позиционирование в мозгах значительного числа людей, многие из которых не разбираются, как ходит конь или слон.

Я произношу слово «стоматолог» – и у моих слушателей должно возникнуть конкретное лицо или фамилия. В противном случае, либо у них очень здоровые зубы, либо они слишком беспечны и открывают рот кому попало. Цель наша – произвести позиционирование в мозгу клиента, задержаться там, связаться накрепко с каким-то ключевым словом.

Спустя лет пять после того, как я покинул совместное советско-американское предприятие «Диалог», где работал замом директора, мне звонили знакомые и просили достать «пару сотен компьютеров». Я объяснял, что давно этим не занимаюсь, что сам «Диалог» уже давно… но никто не хотел меня слушать – «Да что тебе, трудно что ли, по старой памяти?».

Позиционирование достаточно тесно смыкается с модным понятием «бренда», но в силу большого числа публикаций на эту тему мы в брендизацию («бренд» в переводе всего лишь клеймо, начиналось все с клеймения скота) углубляться не будем. Тем более что мода меняется.

Говорят, что «бренды износились, перестали завораживать, превратились в формулы», им на смену идут lovemarks (видимо, любимые марки), которые обладают такими свойствами, как:

загадочность (яркие истории, знание мечты потребителя, мифы и образы, вдохновение);

чувственность (затрагивается слух, зрение, обоняние, осязание, вкус);

интимность (верность, эмпатия, страсть).

Итак, маркетинг приводит нас к позиционированию, брендам и пр., он облегчает рыночное продвижение товаров. Кстати, японцы, по крайней мере, в Японии, не слишком верят в маркетинг. Они считают, что покупатель – лучший эксперт.

Опасность маркетингового анализа в том, что он статичен и не отражает возможных переплетений событий. Можно собрать полную и достоверную инфомацию о прошлом, но невозможно получить исчерпывающие сведения о будущем. Маркетинговые исследования оперируют со средними значениями, средними потребителями. А кого волнует средняя температура по больнице?

Японцы выбрасывают на рынок большой ассортимент новых товаров и смотрят, что именно будет пользоваться спросом. И никого особо не волнует (на Западе совсем не так!), что из сотни новых товаров потребитель воспринял только два или три.

Объем и направленность книги не позволяют слишком углубиться в проблемы маркетинга, но не могу не сказать о том, что, кроме маркетинга рынка, клиентов и новых технологий, есть еще множество разновидностей маркетинга, которые я свел в таблицу:

Таблица 1.4

На том или ином этапе на первый план выдвигается (всем сразу заниматься невозможно!) один или несколько элементов из этой таблицы. Например, в этом году мы планируем сделать упор на маркетинге не-клиентов, поставщиков и государственных программ.

А вот как выглядело поэтапное изменение маркетинговых акцентов на примере фирмы Д, с которой я работал – с перерывами – не один год (каждый этап занимал от 1–2 месяцев до полутора лет).

1. Первые продукты, выпущенные на рынок – судьба у них была разная, хотя продукты были качественные.

2. Маркетинг времени собственников (они же первые работники, появление секретарши, потом технолога, первые сотрудники занимались всем подряд).

3. Маркетинг отраслевых оптовиков (фирму еще никто не знал на рынке, а продавать самим оказалось не так просто).

4. Маркетинг поставщиков (их оказалось в стране и в мире значительно больше, чем казалось вначале).

5. Маркетинг продукта – сегмент рынка, на который фирма нацелилась изначально, оказался «забитым» конкурентами. Зато нашелся другой сегмент, предъявлявший, однако, более высокие требования к качеству.