Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства Вумек Джеймс

Только что мы рассмотрели понятный и многим знакомый поток создания ценности, возникающий при ремонте автомобиля. Когда вы научитесь видеть эти потоки, то вы обнаружите их повсюду, так как никакая ценность без них не создается. Не менее важно, что методы, используемые для анализа данного потока, можно применить к любому процессу потребления и обеспечения. С их помощью можно объединить в единый поток все процессы, начиная от поиска нужных товаров и услуг и кончая утилизацией использованных товаров.

Теперь настало время заняться тем, что сторонники бережливого производства должны делать каждый день – творчески рассматривать существующий поток создания ценности с точки зрения потребителя и поставщика и представлять себе его лучшее «будущее состояние». Это первый шаг в поиске такого совершенного процесса, который понравился бы всем трем сторонам – потребителям, сотрудникам и собственникам компании.

С чего же мы начнем?

Следует помнить, что потребители получают товары и услуги, потому что хотят решить свои проблемы. И первый принцип бережливого потребления – решить проблему потребителя полностью. Давайте с этого и начнем. Любой процесс потребления, неспособный решить эту проблему полностью, будем считать неприемлемым.

Но обратите внимание, что, приступив к поиску продукта и закончив его утилизацией, вряд ли удастся избежать сбоев. Например, потребитель может просто не найти необходимых для решения его проблемы товаров и услуг – несмотря на колоссальный объем открытой информации, в том числе в Интернете. И даже если ему повезет, то он может не получить информации, которая подтвердила бы, что разыскиваемый продукт решит его проблему. В конце концов потребитель отыщет нужный ему товар, но сделает это без какой-либо помощи со стороны тех, кто в иных обстоятельствах мог бы подсказать ему лучшее решение данной проблемы.

Предположим, что покупатель нашел желаемый и нужный продукт. Теперь ему придется потратить немало сил, чтобы успешно завершить процесс покупки. Например, его заказ могут потерять, как случилось с компьютером, о котором мы рассказывали в предисловии. Хотя разбираться с такими ситуациями должны появившиеся в последнее время службы поддержки, их усилия зачастую направлены не в ту сторону.

Проблемы нередко возникают на этапе доставки и установки, ведь некоторые из них обнаруживаются только в этот момент. Особенно это актуально для технически сложных продуктов, в которых только после сборки можно выявить неполадки в работе некоторых элементов.

Мебель, которую «легко собрать самому», – великолепный пример товара, проблемы с которым возникают уже при начале работы. Компьютер Дэна – еще один пример несовместимости различных компонентов продукта, которую не в силах устранить даже сами производители.

Даже если с установкой все в порядке, неполадки могут обнаружиться в рабочем режиме. Или, что еще хуже, сам процесс ремонта создаст новые проблемы. Вспомните машину Боба Скотта и, возможно, ваш собственный автомобиль.

Кроме того, некоторые товары нужно периодически модернизировать, но этот процесс может затянуться, затраты по нему превысят запланированные, и в итоге все будет сделано не так, как надо. Почти всем нам знаком тот или иной случай неудачного ремонта квартиры или апгрейда компьютера.

Наконец, по окончании срока полезной службы товары, использованные для решения проблемы, придется выбрасывать или утилизировать. Но часто этот процесс так сложен, а его результат настолько непредсказуем, что мы иногда принимаем простейшие и пагубные для окружающей среды решения. К своему стыду, мы говорим о собственном опыте утилизации старых компьютеров и картриджей для принтеров во время написания этой книги. Полагается сдавать эти вещи в центр утилизации, однако их надо особым образом запаковать, да и до центра ехать неблизко. В результате мы просто выбросили их на помойку. В данном случае основной жертвой этого сбоя в потреблении стала окружающая среда.

Обратите внимание, что отказы, возникшие на любом этапе процесса потребления, подрывают процесс целиком. Это очень опасно, так как, пытаясь решить свои проблемы, потребители могут столкнуться со сбоями на многих или даже на большинстве этапов. Зачастую проблема не связана с самой конструкцией товаров. Правильно установленный компьютер Дэна работал хорошо, полностью выполняя задачи электронной обработки текстов. На современных автомобилях обычно вполне можно ездить, пока не появится необходимость отправиться в ближайший сервис. Поэтому задача состоит в том, чтобы научиться пользоваться продуктами, характеристики которых превосходны, только в таких условиях, в которых они могли бы нормально работать.

Полное решение проблем через понимание и устранение

Глядя на список отказов в процессе потребления, становится очевидным, что лучше всего предотвращать их возникновение.

Лучший процесс поиска – такой, который всегда дает результат, а не вынуждает обращаться в службу поддержки.

Лучшая периодичность проведения планового ремонта (например, технического обслуживания автомашин) – такая, при которой в течение всего (длительного) срока эксплуатации никакого ремонта вообще не требуется.

А лучший процесс ремонта – это его отсутствие. Вспомните, что весь описанный в главе 1 процесс ремонта машины, на который ушло три с половиной часа времени потребителя, с точки зрения Боба Скотта, был чистой потерей времени. И как бы хорошо ни был выполнен ремонт, Боб был бы гораздо счастливее, если бы необходимость в нем вообще не возникла.

Так что же поставщики могут сделать, чтобы избежать этих «отказов процесса потребления»?

Производители таких материальных товаров, как тостеры, газонокосилки и автомашины, пришли к выводу, что их изделия должны работать безупречно не только сразу после покупки, но и после длительного периода эксплуатации. В то же время они хотели бы включить в свою отпускную цену реальные затраты потребителя на ремонт. Эта позиция продиктована вовсе не желанием творить добро: в последние 20 лет у них просто не было другого выбора. Японские производители во главе с Toyota снизили процент брака, и вместе с этим снизился уровень проблем, возникающих в первый год эксплуатации, что и стало их основным конкурентным преимуществом и заставило всех остальных последовать за ними.

Этим заметным положительным изменениям не помешало даже падение реальных цен на большинство промышленных товаров, т. е. цен с учетом инфляции. Знаменитый Фил Кросби, заявивший в 1979 г., что «качество бесплатно»{22}, оказался прав. Все больше и больше компаний создают такие процессы, которые не только гарантируют качество, но и создают системы обратной связи (людские и компьютерные), которые позволяют мгновенно обнаружить любую проблему.

Качество продукции, измеряемое числом дефектов, в том числе возникших после длительного периода эксплуатации, в большинстве отраслей неуклонно повышается. Это подтверждают часто публикуемые показатели качества широкого круга товаров. В сервис приходится обращаться все реже и реже, срок гарантии практически на все виды товаров неуклонно растет. Например, для некоторых марок автомобилей он уже сегодня составляет 10 лет и 100 тыс. миль пробега.

Более того, государственное регулирование в некоторых отраслях заставило производителей ряда товаров вообще устранить необходимость в ремонте. Согласно существующим почти во всем мире требованиям, концентрация загрязняющих веществ в автомобильных выхлопах не должна превышать нормативную без какого-либо ремонта средств контроля за выбросами до тех пор, пока пробег автомобиля не достигнет 100 тыс. миль.

Мы рассказали об этом достижении в сокращении автомобильных выхлопов, поскольку считаем, что при правильном стимулировании производители многих товаров воспользовались бы преимуществами существующих технологий для создания изделий, не требующих особого обслуживания и ремонта. Только спросите себя, как часто вам пришлось бы ремонтировать вашу машину, бытовую технику или компьютер, если бы производители включили соответствующие затраты в цену, вместо того чтобы зарабатывать большие деньги на сервисе и продаже запасных частей.

Разработчики программного обеспечения вместе с производителями «железа», напротив, давно приучили всех мириться с периодическими проблемами, предоставив взамен устойчивый поток новых возможностей и высокую производительность. Кроме того, гарантии на программное обеспечение, которое легко скопировать и трудно – в обычном смысле слова – вернуть разработчику, сформулировать гораздо сложнее. И еще сложнее обозначить обязательства по программно-аппаратным комплексам, проблемы с которыми выявить весьма непросто, а их ликвидация потребует у потребителя все свободное время.

К счастью компьютерная индустрия становится более зрелой. Например, возможности персональных компьютеров и офисного программного обеспечения за последние годы фактически не изменились. Растет использование сложнейших компьютерных программ в таких напичканных электроникой товарах, как автомобили, что быстро сокращает готовность потребителей мириться с какими-либо проблемами.

Кажется, что помощь близка. Но заметьте, что число предметов, которые могут решать наши проблемы, также растет. Поэтому даже если число отказов на один товар и падает, общие притязания на наше свободное время растут, и ни одна гарантия не компенсирует сегодня потребителю затрат времени и душевных сил в ходе несовершенных процессов поиска продукта, размещения заказа, установки или ремонта. И это притом, что нередко потребителя волнует именно потеря времени.

Мы очень надеемся, что впереди нас ждет большой скачок, когда все поставщики согласятся, что товары должны постоянно находиться в работоспособном состоянии. Те из них, кто возьмет на себя ответственность за все затраты (как финансовые, так и времени и нервов) на ремонт вышедших из строя товаров в течение всего срока эксплуатации, войдут в историю. Это станет колоссальным стимулом к разработке новых товаров и услуг. Проще говоря, если поставщикам придется оплачивать все затраты, связанные с несовершенным потреблением, включая стоимость нынешнего бесплатного труда потребителей, то вероятность отказа продукта будет гораздо меньше.

Скорее всего, начало этому переходу положит переключение производителей товаров и поставщиков услуг с простой продажи или сдачи в аренду на абонентское обслуживание и управление продуктом на протяжении всего его жизненного цикла. Когда это произойдет, решение проблем станет результатом хорошо оплаченных усилий поставщиков, а не бесплатного труда потребителя; необходимые для решения его проблем товары никогда не выйдут из-под контроля поставщика. В главе 10 мы покажем, как может работать такая экономика.

Использование интеллектуальной обратной связи для решения проблем, которые не удалось предотвратить

{23}

По характеру мы оптимисты. Тем не менее пройдет еще немало лет, прежде чем окружающие нас продукты в течение всего длительного срока службы будут работать без отказов, их поиск будет прост так же, как доставка и установка. Сегодня перед потребителями и поставщиками стоит задача найти лучший способ борьбы со сбоями, которые действительно возникают, когда несовершенные товары – нередко разработанные порознь разными компаниями – ломаются или отказываются работать в единой системе. К счастью, методы бережливого производства могут постепенно подвести нас к таким процессам потребления, вероятность отказов которых будет гораздо меньше. Главное новшество состоит в организации интеллектуальной обратной связи о каждом «отказе в процессе потребления». Это позволит быстро и полностью исправить текущие неполадки и устранить возможность их повторения в будущем.

Чтобы понять, как это можно организовать, давайте посмотрим на сегодняшнюю работу служб поддержки – основное средство борьбы компаний с отказами в процессе потребления. Автомобильные компании используют их для помощи клиентам, жалующимся на дилеров и на неисправности своих машин, обнаруженные в пути (самая известная подобная служба – OnStar). Такие компьютерные и софтверные компании, как Dell и Microsoft, используют службы поддержки для решения проблем при поиске, заказе, установке, обслуживании, ремонте и модернизации своей продукции (на долю которых приходится, между прочим, существенная часть их общих операционных расходов). Большинство компаний, поставляющих товары и услуги другим компаниям – системы EPR (системы планирования ресурсов предприятия), программное обеспечение для бронирования авиабилетов, специальные ИТ-системы для небольших офисов, сложное обрабатывающее оборудование, – активно используют службы поддержки, чтобы помочь своим клиентам сохранять работоспособность купленной продукции.

Обработав тысячи запросов, компании создают список ответов на наиболее частые из них, большинство которых вывешивают на сайте или заносят в память автоответчика. Предполагается, что клиент найдет ответ на свой вопрос, слушая автоматического информатора и нажимая те или иные кнопки в тоновом режиме. Но, как вы, наверно, убедились на личном опыте, ответа на ваш запрос, как правило, не оказывается в памяти автоответчика. А к тому времени, когда вы после длительного ожидания дождетесь наконец нормального человеческого голоса, ваше настроение уже будет сильно испорчено.

Что мы увидим, если посетим типичную службу поддержки? Внешне все просто: внушительная по размерам комната, в которой много людей в наушниках, сидя перед мониторами, общаются с клиентами, возможно, находящимися на другом континенте. Так ли это на самом деле?

В большинстве случаев люди, которые общаются с клиентами по телефону или электронной почте – наименее информированные и самые низкооплачиваемые сотрудники компании. Их цель, которую ставит перед ними руководство – обработать как можно большее количество запросов за час, используя стандартные ответы на стандартные вопросы. Они делают для устранения отказов все, что могут, с минимально возможными затратами на каждый ставший известным отказ. Тем временем менеджеры смотрят на настенные экраны, которые показывают среднее время ожидания позвонивших на линии или среднее время ожидания ответа по электронной почте, и постоянно перегруппируют ресурсы, чтобы эти показатели оставались в пределах принятых в отрасли норм.

Иногда клиенты сообщают о новых и необычных проблемах, но связь с теми подразделениями компании, которым служба поддержки переадресовывает все нестандартные вопросы, нередко бывает затруднена, или эти подразделения в данный момент не работают. Это происходит из-за того, что иногда они находятся в другой компании или другой стране, так как многие компании используют аутсорсинговые службы поддержки, в том числе имеющие отделения за рубежом. В результате сотруднику службы поддержки бывает столь же трудно получить интересующую информацию от компании – производителя оборудования, сколь потребителю получить помощь от службы поддержки. Неудивительно, что моральное состояние сотрудников служб поддержки или колл-центров невысоко, а текучесть кадров составляет 40–50 % ежегодно.

Но на самом деле в этой большой комнате мы сталкиваемся с гораздо более серьезной, хотя и не столь очевидной проблемой. Служба поддержки организована таким образом, чтобы заниматься теми вопросами, в которых она и ее компания-клиент (поставщик) компетентны. Она не стремится узнать у клиента, в чем глубинная причина его проблемы. Кроме того, не существует системы быстрого определения причины проблемы клиента, которая зачастую кроется в процессах компании-производителя. Решением такой проблемы будет корректировка этих процессов, способная предотвратить новые звонки по тому же поводу. Наконец, отсутствует механизм, который улучшил бы впечатления потребителя, позволив ему приобрести новые знания и познакомиться с идеями, хорошо известными в компании-клиенте, но никогда не передававшимися ее пользователям. Бережливая служба поддержки работает совершенно иначе.

Начнем с того, что бережливый колл-центр совсем по-другому подходит к вопросу подбора, обучения и мотивации персонала. Первый шаг – использовать в справочной службе более квалифицированных сотрудников и перестать оценивать их работу по числу ответов на вопросы в единицу времени. Взамен бережливая компания поручает персоналу своей службы поддержки узнавать у клиента как можно больше о возникшей у него проблеме, хотя на это уйдет гораздо больше времени. Например, проблема может быть не в программном обеспечении, которое трудно конфигурировать, а в отсутствии у этого программного обеспечения нужного функционала. В этом случае создание такого функционала позволит решить проблему пользователя.

Кроме того, бережливый поставщик налаживает связи между отделениями и службами (включая аналогичные подразделения компании-клиента) для того, чтобы быстро выяснять причины возникших у потребителей проблем и быстро придумывать стандартные способы их решения. И эти способы касаются как уже используемых товаров, так и подобных товаров, которые еще только будут изготовлены и поставлены (предложенные в главе 2 карты потока обеспечения – превосходный способ помочь всем в компании выяснить эти коренные причины и усовершенствовать процесс, устранив ненужные шаги и затраты времени). Главная цель – предотвратить повторные обращения в службу помощи, отыскав истинную причину отказа и устранив ее.

Затем, если клиент все же обратился за помощью, правильно организованная служба поддержки может сделать так, чтобы досадный отказ превратился для него в позитивный опыт. Например, квалифицированный специалист может оказать клиенту помощь, которая намного превысит его ожидания, рассказав ему о новых возможностях использования продукта, например о функциях компьютерных программ, о которых клиент никогда не знал или уже забыл. Служба поддержки может также порекомендовать ему ранее неизвестные или лучшие товары, способные решить возникшие у него проблемы.

Работа любой независимой или собственной службы поддержки, придерживающейся подобного подхода, будет казаться ужасной, если оценивать ее с помощью обычных показателей эффективности, используемых в индустрии колл-центров, так как на каждого потребителя будет тратиться весьма много времени. Однако когда процесс будет выстроен правильно, число обращений по одному и тому же поводу быстро уменьшится и отвечать на задаваемые вопросы сможет уже автоответчик. Это означает, что на этапе сбора информации затраты вырастут, но со временем во всей системе, в которую входит и потребитель, они снизятся, а доходы одновременно, скорее всего, возрастут, так как превосходное обслуживание заставит довольных потребителей приобретать больше товаров.

Интеллектуальная обратная связь в действии

На бумаге это все выглядит гладко, но могут ли реальные компании с реальными потребителями действительно внедрить подобную интеллектуальную обратную связь? Мы были приятно удивлены, обнаружив, что компания Fujitsu Services, один из крупнейших поставщиков ИТ-услуг в Европе, уже реализовала эти идеи.

В течение многих лет фирма Fujitsu в основном производила компьютеры и оказывала техническую поддержку только в отношении собственной продукции. В конце 1990-х г., начав стремительно расти, компания решила, что должна использовать тенденцию к аутсорсингу ИТ-поддержки. Она создала дочернюю компанию Fujitsu Services, которая занялась технической поддержкой клиентов широкого круга компаний.

Вскоре Fujitsu обнаружила, что для того чтобы преуспеть в этом новом начинании, ей придется играть совершенно иную роль, стать посредником между потребителями, обращающимися со своими проблемами, и множеством независимых поставщиков аппаратного и программного обеспечения – товаров и услуг, полностью решавших проблемы клиента. Нередко эти стороны никогда друг о друге не слышали.

Кроме того, ей придется иметь дело со сложившейся в отрасли бизнес-моделью, согласно которой операторы разных служб поддержки конкурируют друг с другом за контракты на поддержку продукции тех или иных компаний, основываясь на удельных затратах на один обработанный запрос. При такой модели получения доходов у операторов служб поддержки не было никакого стимула добиваться сокращения количества принятых звонков. Скорее, у них был противоположный интерес, поскольку с уменьшением числа обращений их доходы падали. И в результате традиционные компании отрасли усиленно думали над тем, как бы отвечать на обращения быстрее и дешевле, используя низкооплачиваемых служащих, зачитывающих тексты ответов на наиболее частые вопросы. С точки зрения оператора службы поддержки, изо дня в день слушать одни и те же вопросы – именно то, что нужно.

На правах нового участника в отрасли Fujitsu решила подойти к проблеме с совершенно иных позиций, организовав интеллектуальную обратную связь. Например, когда в 2001 г. она заключила контракт с BMI (европейской авиакомпанией, которая раньше называлась British Midland), то сразу же проанализировала различные виды обращений, поступающих от служащих BMI{24}. Затем она постаралась понять характер проблем, ставших причиной этих обращений. Для этого ей нужно было определить то, что Fujitsu называет «целью потребителя». В то же время она следила за затратами времени и сил на полное решение проблем, о которых сообщали покупатели. И, что еще важнее, она оценивала влияние на показатели BMI различных видов проблем, о которых сообщали пользователи ИТ-систем, и затраты времени на их устранение.

Вскоре Fujitsu обнаружила, что более половины обращений в службу поддержки касались всего нескольких проблем. Например, очень часто (в 26 % случаев) люди жаловались на плохую работу принтеров на стойках регистрации пассажиров. Служащие авиакомпании постоянно обнаруживали, что не могут напечатать посадочные талоны и багажные квитанции. Сразу стало ясно, что это – серьезная проблема для всей компании. Учитывая строгие меры безопасности в аэропортах, невозможность напечатать посадочные талоны и багажные квитанции, подлежащие проверке в целом ряде пунктов, приводила к тому, что пассажиры пропускали свои рейсы, в результате чего авиакомпания несла убытки. Задержки вылетов, критичные в переполненных европейских аэропортах, оборачивались еще большими потерями.

Предыдущий оператор службы поддержки, пытаясь мыслить здраво, стимулировал специалистов по ремонту быстрее реагировать на поломку принтеров для того, чтобы персонал у стоек регистрации не звонил постоянно с одними и теми же жалобами. Обычно в этой отрасли при предъявлении счета оператору службы поддержки засчитывалось только первое обращение по данному поводу. Но потом все свелось к громким, но безрезультативным жалобам к компании, обслуживавшей принтеры.

Быстро проанализировав ситуацию, Fujitsu пришла к выводу, что наиболее эффективным с точки зрения затрат будет устранение самой причины этих обращений, которая состояла в том, что данные принтеры по своей конструкции не годились для такой работы. Она убедила высшее руководство BMI потратить деньги на покупку других принтеров, более подходящих для напряженной работы.

Спустя 18 месяцев после установки новых принтеров количество жалоб на их плохую работу сократилось более чем на 80 %. И, что было еще важнее для BMI, доходы от продажи авиабилетов и снижения затрат на обеспечение полетов намного превысили стоимость новых принтеров. Однако, поскольку персонал у стоек регистрации все еще время от времени жаловался на принтеры, Fujitsu также провела большую работу с поставщиком нового оборудования, чтобы разработать новый процесс обслуживания. В результате среднее время восстановления работоспособности принтера сократилось с 10 часов при прежней системе до трех.

Наряду с изменившимся подходом к делу Fujitsu предложила BMI другой порядок оплаты своих услуг. Она попросила, чтобы в будущем ей платили не за каждое обработанное обращение, а фиксированную абонентскую плату, зависящую от количества потенциальных пользователей службы поддержки (в данном случае это было количество служащих, занимавшихся регистрацией пассажиров и пользовавшихся этой системой). Это позволило Fujitsu сделать BMI более выгодное предложение, чем другие операторы, поскольку Fujitsu могла и впредь решать проблемы, чтобы уменьшить количество обращений. Теперь у всех заинтересованных сторон были правильные стимулы.

Устраняя настоящие причины проблем, Fujitsu сумела за 18 месяцев уменьшить общее число обращений в службу поддержки на 40 %. Также она существенно повысила удовлетворенность потребителей и сократила текучесть кадров в службе поддержки с 50 % при предыдущем операторе до 8 %. Сотрудники увидели свою работу в совершенно ином свете – из людей, зачитывающих однообразные ответы, они превратились в активных помощников в решении проблем.

Применяя эти принципы при выполнении практически всех своих контрактов на управление службами поддержки в 1999–2002 гг., Fujitsu всегда добивалась резкого, в некоторых случаях на 90 %, сокращения числа обращений. Этот новый подход нередко требовал более квалифицированных и лучше оплачиваемых сотрудников, что стоило Fujitsu Services немалые деньги. Но резкое снижение общего объема работы привело к тому, что затраты на содержание службы поддержки, обслуживающей группу потенциальных потребителей определенного размера, упали на 30 %, в то время как удовлетворенность услугами удвоилась. Кроме того, годовая текучесть кадров Fujitsu упала с 42 до 8 %, что позволило ей немало сэкономить на обучении персонала.

К тому же, используя этот подход в различных деловых ситуациях, Fujitsu стала генерировать новые идеи для своих клиентов, поскольку сотрудники службы поддержки находили время на то, чтобы узнать, какие свои жизненные проблемы они в действительности пытаются решить. Чтобы повысить эффективность обработки запросов, обычные службы поддержки предоставляют стандартные ответы. В отличие от них, сотрудники Fujitsu находили время на эксперименты и нередко обнаруживали, что истинная цель запроса – когда ее удавалось выявить – открывала новые возможности для производителей аппаратного и программного обеспечения.

Например, осуществляя поддержку финансового программного обеспечения, предлагаемого одной ведущей фирмой, персонал службы поддержки Fujitsu быстро обнаружил, что сама миссия их отдела понималась совершенно неправильно. Эта софтверная компания, в которой было много инженеров, считала, что основная функция службы поддержки – решать технические проблемы, связанные с программным обеспечением. Но опрос клиентов показал, что большинство просто пыталось сообразить, как конфигурировать программы, чтобы решить ту или иную задачу обработки информации. С технической точки зрения с программным обеспечением было все в порядке. Когда это выяснилось, софтверной компании немедленно предложили создать специальную службу поддержки, которая за небольшую плату в течение несколько минут объясняла бы клиентам, как они могут полноценно пользоваться своими компьютерными программами.

Стимулируя персонал делать все необходимое и продавать свои услуги новым клиентам, Fujitsu в этот период стала также взимать плату с других компаний-клиентов исходя не из количества обработанных звонков, а из общего числа потребителей, пользующихся их продукцией и способных при необходимости обратиться в службу поддержки. Новая система, при которой Fujitsu получала вознаграждение за уменьшение количества обращений, устраняя неисправности напрямую, оказалась выгодной и для нее самой, и для потребителей, обращавшихся со своими проблемами, и для фирмы, которая оплачивала услуги Fujitsu. Неудивительно, что рыночная доля и рентабельность Fujitsu в этот период увеличились. Например, BMI вскоре предложила Fujitsu заняться поддержкой всех ИТ-систем компании, а не только управлением службой поддержки для ее сотрудников.

Аутсорсинг и офшоринг: не тот ответ не на ту проблему

Мы считаем, что применение бережливого подхода может дать превосходные результаты. Вместо того чтобы оценивать работу по затратам на исправление одной и той же постоянно возникающей ошибки, сторонники бережливого мышления могут целиком сосредоточиться на полном устранении отказов и сокращении затрат труда на решение проблем потребителей. Пользуясь ставшим теперь известным среди специалистов по производству термином, каждый отказ – это превосходная возможность для кайдзен. Это означает, что развернувшаяся сегодня в развитых странах дискуссия об аутсорсинге колл-центров и служб поддержки в страны с невысокой заработной платой во многом бессмысленна.

Сторонники бережливого производства стремятся не поручать работу малооплачиваемым сотрудникам, находящимся на другом конце Земли, что характерно для логики массового производства. Вместо этого они спрашивают себя, стоит ли вообще выполнять такую работу. Бережливое потребление требует, чтобы все меньше сотрудников решали постоянно сокращающееся число проблем потребителей самым эффективным способом. Для этого персонал должен быть более квалифицированным и хорошо знать соответствующие товары и направления их использования. Чтобы придумать стандартные способы устранения проблем, лучше всего обсудить их коренные причины напрямую с соответствующими инженерами и менеджерами. Поэтому хорошо, если служба поддержки будет размещаться недалеко от разработчиков компании-клиента, как это было описано в примере о BMI. И возможно, им должна управлять сама компания, а не кто-то, делающий бы это за нее по контракту.

Если компании и впредь не станут добиваться от служб поддержки, размещенных в районах с высокой арендной платой и использующих методы массового обслуживания, решения глубинных проблем потребителей, то трудно понять, почему зарплата служащих служб поддержки в будущем не уменьшится. Так же трудно понять, почему дистанция между компаниями и их потребителями не будет увеличиваться. Ведь в любом бизнесе вознаграждение служащих должно в долгосрочном плане основываться на том, сколько ценности создается, а доходы от продаж – зависеть от удовлетворенности потребителей.

По нашему мнению, один из основных недостатков традиционной практики – и это проблема всего общества – то, что работа, предполагающая непосредственный контакт с потребителями, постоянно недооценивается, передается на сторону и выполняется удаленно (еще одно проявление этой тенденции – широкое использование временных и частично занятых сотрудников). Все это ограничивает возможности служащих по созданию ценности и то, насколько они действительно могут решить проблемы потребителей.

Каждый сбой потребления – хорошая возможность

До сих пор мы говорили о колл-центрах и службах поддержки, и это, конечно, важные участники «индустрии отказов». Но разве мы как потребители ищем помощи для столкновений с аналогичными проблемами в будущем?

Например, приемщику в автосервисе не хватает ни знания продукции, ни опыта, чтобы предотвратить рост очереди клиентов. Поэтому вопросы об истинном характере проблемы потребителя он никогда не задает. И даже если бы он их задал, то, возможно, не сумел бы передать эту информацию мастеру, который мог бы действительно решить проблему, или на склад запчастей, где заранее подобрали бы необходимые детали и инструменты.

Так же у продавца в магазине, который видит, что потребитель недоволен какими-то характеристиками DVD-плеера, портативного компьютера, фотоаппарата или сотового телефона, часто нет возможности передать эту информацию дальше. Поскольку продавцы не могут организовать обратную связь с производителями, продукцию продолжают производить без изменений.

Если подняться в потоке предоставления ценности на ступеньку вверх, окажется, что директор по продажам большой машиностроительной компании действительно хорошо знаком с проблемами, возникающими у потребителей с новой техникой. Но компания не слишком прислушивается к мнению потребителей, а ее технологический процесс меняется медленно. Директору по продажам и службе ремонта и запасных частей легче разработать набор для универсального ремонта, чем совместно с группой инженеров-технологов изменить конструкцию продукта и тем самым устранить коренную причину проблем.

Главное в том, что каждый отказ при покупке или эксплуатации дает поставщику бесценную информацию о реальных запросах потребителей, а также прекрасную возможность превратить их недовольство в удовлетворенность. И нужно создать такую петлю интеллектуальной обратной связи, которая последовательно уменьшала бы вероятность отказов и в то же время давала новую информацию о потребителях. Иначе мы и дальше будем учиться все более эффективно реагировать на одни и те же жалобы, которые никогда не решат проблемы полностью, но неуклонно будут снижать удовлетворенность потребителей.

Решение проблем без напрасной траты времени потребителей

Давайте сделаем такое фантастическое предположение, что в будущем вероятность безотказной работы продуктов значительно возрастет, а количество отказов при эксплуатации будет неуклонно уменьшаться. Означает ли это приближение к совершенству процесса потребления? К сожалению, нет. Ведь даже если ничего не будет ломаться, по-прежнему сохранится серьезная проблема потери времени потребителем, особенно при выполнении им в процессе потребления бесплатной работы. К счастью, сторонники бережливого мышления знают, как устранить напрасную трату времени и нервов при практически любом процессе потребления или обеспечения. Эту задачу мы и обсудим в главе 4.

«Ваше время ничего не стоит». Это одно из самых странных предубеждений, которые, похоже, имеют поставщики о своих потребителях. Конечно, ни один из них не скажет этого вслух. Тем не менее есть достаточно доказательств тому, что, скорее всего, они думают именно так.

Взять хотя бы очереди. Когда вы в следующий раз будете наблюдать, как потребители стоят в очереди – в аэропорту, в медицинском учреждении, в какой-нибудь службе поддержки и, конечно же, на почте в любой стране мира – задайте себе два простых вопроса.

Сокращается ли объем работы, которую должен выполнить поставщик, из-за того, что клиентам приходится ждать? Ответ, конечно, отрицательный, если только некоторые потребители, увидев очередь, не уходят, унося с собой свои деньги. На самом деле, как нам станет ясно в дальнейшем, управление очередью требует от поставщика дополнительных ресурсов, в том числе временных.

Существовали ли очереди вообще, если бы поставщикам приходилось оплачивать потребителям время ожидания? На этот вопрос ответить сложнее, поскольку ни один из них в настоящее время не оплачивает времени ожидания[2]. Но интуитивно мы полагаем, что и здесь стоит ответить отрицательно, если только потребители хоть немного ценят свое время. Спросите себя, как быстро пассажир попадал бы из своего дома на борт самолета – конечно, при условии соблюдения всех мер безопасности – если бы авиакомпании пришлось вычитать из цены билета определенную сумму за каждую минуту впустую потраченного времени. Приходилось ли бы пассажирам и тогда являться в аэропорт за час или за два, сидеть (а то и стоять) в залах ожидания, переходить из одной очереди в другую? Заметим, что содержание всех зон ожидания, занимающих основную часть площади современного аэропорта, стоит денег и эти расходы увеличивают цену на билет.

Помимо очередей, которые потребители выстаивают, им приходится ожидать требуемой ценности и во многих других ситуациях. Они ждут, к примеру, приема врача в поликлинике или мастера по ремонту компьютеров или бытовой техники. Стоит вспомнить о совершенно напрасно потерянном времени на ремонт товаров, которые вообще не должны ломаться, на визиты к врачам, юристам, финансовым консультантам, которых вполне можно избежать, если бы поставщики тщательнее продумывали свои процессы или были бы обязаны оплачивать затраты времени потребителя.

Можно привести еще много подобных примеров нерационального расходования времени клиентов. Но это только часть всех потерь времени в экономике. Другая часть скрыта в процессах обеспечения потребителей товарами и услугами. Множество сотрудников компаний (внутренних потребителей) работают так, как будто их время никто не ценит. К таким внутренним потребителям относятся автослесари, мастера по ремонту систем отопления, пытающиеся решить проблемы потребителей сотрудники служб поддержки, а также медсестры в лаборатории. Устраняя проблемы конечного пользователя, все они «потребляют» товары и услуги других подразделений своей организации.

На своего нанимателя они работают, конечно, не бесплатно, но, наблюдая за многими сотрудниками, мы нередко замечали, что многие из них просто теряли время зря. Они не ленятся, а просто ждут, пока получат из других подразделений детали, инструменты и информацию, необходимые им для обслуживания конечного потребителя. Почему этих потерь никак не удается избежать? Да потому, что, с точки зрения поставщика, деньги потребителя, которыми оплачиваются ненужные затраты времени, так же ничего не стоят, поскольку и его конкуренты практикуют тот же подход и не оставляют потребителям иного выбора.

Вспомните, как вы в последний раз подписывали счет за какие-нибудь предоставленные вам услуги. Скорее всего, в нем было две части: стоимость времени работы и израсходованных материалов. Этим счетом поставщик хотел показать, что работа выполнена и требуемая плата вполне оправданна. Всякий раз, когда нам вручают подобные счета, наше первое побуждение как потребителей – спросить, какая часть этого времени была действительно израсходована на создание ценности (сколько времени слесарь завинчивал гайки на устанавливаемых деталях), а какая – потрачена впустую, пока он искал (или ждал) свободное место, запасные части, инструмент, информацию и техническую помощь. Мы с удовольствием платим за первое, но принципиально против того, чтобы оплачивать второе. Но, как правило, у нас нет выбора.

Для сравнения: наши друзья (многие из которых управляют компаниями), увидев, как им кажется, завышенный счет, в первую очередь оспаривают почасовые ставки мастеров. Подобно переводу служб помощи в офшорную зону с низкой заработной платой, этот подход редко достигает цели, так как фокусируется на почасовой ставке рабочих, а не на количестве реально потраченного времени.

Затраты времени зависят от организации процесса

Чтобы хоть как-то уменьшить потери времени потребителей и сотрудников, поставщик должен не просто прикладывать больше усилий. Вообще-то если просто заставить сотрудников службы поддержки компьютерной компании или медицинской лаборатории работать быстрее, они станут делать ошибки. И в результате, помимо того, что появится определенный риск, общие затраты времени потребителей на самом деле возрастут, поскольку работу придется переделывать. Как всегда ключ ко всему – четкое понимание процессов потребления и обеспечения и того, почему они требуют таких затрат времени потребителя и сотрудников компании.

Чтобы лучше понять, как же затраты времени связаны с организацией процесса потребления, вернемся снова к нашему примеру с ремонтом автомашины из главы 1 и главы 2. Проанализируем весь этот процесс еще раз, чтобы выяснить, как поставщик, использующий логику бережливого производства, может экономить время потребителя и своих сотрудников.

Если вы помните, первым делом Боб Скотт занялся поиском ремонтной мастерской, как это показано на картах потребления, приводимых на следующих страницах («Небережливый ремонт автомобиля – первое и второе посещение»).

При этом ему пришлось дожидаться ответа по телефону. Почему? Мы уже отмечали, что с возникновением очереди объем подлежащей выполнению работы отнюдь не уменьшается. Сотрудник дилера по-прежнему отвечает на то же количество звонков, тратя столько же своего рабочего времени. Поэтому рост очереди не приводит к снижению затрат дилера на выполнение реальной работы, а потребитель теряет время и его общие затраты на ремонт (затраты времени и денег) увеличиваются.

Так почему же очереди сохраняются? Частично из-за устаревшего представления о том, что они заставляют персонал работать быстрее. А частично из-за негибких должностных инструкций, не позволяющих перегруппировывать персонал, хотя количество звонков, поступающих в течение дня, сильно колеблется. В результате люди торопятся, чтобы не создавать большую очередь, и нередко допускают ошибки. А самая главная ошибка, как мы видели в прошлой главе, состоит в том, что сотрудники не интересуются характером реальной проблемы потребителя. Кроме того, даже в периоды пикового спроса количество работников не увеличивается, поэтому на некоторые звонки они просто не успевают отвечать.

Дождавшись ответа у телефона и записавшись на ремонт, Боб пригнал свою машину и встал в очередь у стойки обслуживания. Почему? Частично потому, что приемщики в мастерской не собирают при первом контакте с клиентом всей необходимой информации и причина неисправности устанавливается не сразу. Из-за этого очередь становится длиннее, поскольку на каждого потребителя уходит больше времени. Другое объяснение – сильная вариабельность визитов клиентов в течение дня, пик которых приходится на утро, когда большинство водителей обнаруживают проблемы по пути на работу.

Далее Бобу пришлось ждать машины на замену, которой он смог бы пользоваться на время ремонта его автомобиля. Почему? Потому что дилер не знал заранее, кому потребуется такая машина и сколько из тех, кому она может понадобиться, действительно приедет. Помимо того, в часы пик въезд в мастерскую был перегружен, было решено до поры до времени держать машины на замену на удаленной стоянке.

Когда машину Боба не починили из-за отсутствия запчастей к назначенному сроку, возникла очередная связанная со временем проблема. Боб был недоволен, что он не сможет пользоваться машиной еще день как раз тогда, когда запланировал важную поездку. В следующей главе мы еще поговорим о том, почему у дилера не было запчастей и что с этим можно поделать. Но пока давайте просто отметим этот фактор увеличения затрат нервной энергии клиента.

Наконец, когда Боб приехал за своей машиной, ему пришлось снова ждать и терпеть по тем же причинам. То, что машину отремонтировали плохо и потребовалось еще одно посещение, только усугубило его переживания.

Но это еще не вся история о потерянном на ожидание времени. После того как Боб оставил свою неисправную машину у дилера, тратить время на ожидание пришлось уже сотрудникам дилера. Эти потери времени были невыгодны для компании (хотя Боб их и оплатил) и беспокоили ее персонал, поэтому давайте приглядимся к ним внимательнее.

Главное действующее лицо любого ремонта – мастер, выполняющий реальную работу и действительно создающий ценность. Этого человека можно сравнить с нейрохирургом в больнице или юристом, работающим над вашим контрактом в юридической фирме. Они заняты в основном процессе, создающем ценность, а все остальные им в этом помогают.

В случае с ремонтной мастерской (которую можно сравнить с операционной в больнице) для успешного выполнения своей задачи мастер нуждается в четырех вещах: ремонтном отсеке с поставленным туда автомобилем, готовым к работе, необходимых для работы инструментах, требуемых запчастях и знании того, что нужно делать с инструментами и запчастями. Некоторые инструменты всегда находятся в ремонтном отсеке, как и некоторые наиболее часто используемые детали, а основные знания – в голове мастера. Однако почти всегда требуются также несколько дополнительных инструментов, множество запчастей и кое-какие дополнительные знания в виде справочников, инструкций по ремонту и советов более опытного мастера.

Так что же вы увидите в типичной ремонтной мастерской, если понаблюдаете за мастером целый день? Несмотря на все усилия составителя графика работ, свободного отсека для ремонта машины обычно не находится. А когда он свободен, приходится ждать, пока машину пригонят со стоянки. Это связано с тем, что спрос на ремонт непредсказуем, а реальное время ремонта каждой машины зачастую неизвестно.

Получив машину в свое распоряжение и обнаружив причину неисправности, мастер идет на склад за дополнительными инструментами и запчастями. Поскольку на складе его не ждут и обычно там уже толпятся другие мастера, ему приходится пробыть там довольно долго, пока ему не найдут необходимые детали. Наконец, в процессе ремонта возникают проблемы, для решения которых мастер обращается за помощью к другим специалистам или к начальству и нередко покидает рабочую зону.

В результате он обычно тратит массу драгоценного (оплачиваемого потребителем) времени впустую и никакого создания ценности в течение этого периода не происходит. И это сказывается на всей системе, поскольку задержки с ремонтом одной машины влияют на ремонт других. В случае с машиной Боба желание завершить к концу дня, несмотря на ряд задержек, все намеченные работы, привело к тому, что машину не испытали на ходу. И когда Боб отправился на ней домой, неполадка возникла опять.

Безусловно, должен быть иной, лучший способ.

Как создать бережливый процесс, экономящий время (и деньги) для всех

Наблюдая эту типичную ситуацию, сторонники бережливого мышления видят возможности для улучшения на каждом шагу.

Давайте начнем с процесса поиска поставщика. Первый вопрос – а нужен ли вообще поиск. В случае с Бобом ответ был ясен: прошлый ремонт был сделан так плохо, что Боб решил искать другой автосервис. Пока что мы не станем давать рецепт против подобного обычного явления – мы подождем до главы 10. Здесь нам важно понять, какими затратами времени и денег обычно оборачиваются такие проблемы в потреблении.

Что мы можем предпринять в такой ситуации, так это заняться проблемой потери времени в очереди. Коренная причина была в том, что у всех сотрудников дилера были свои постоянные обязанности, но количество обращений клиентов в течение дня менялось. Поскольку каждый из них должен был выполнять свою непосредственную работу, например принимать заявки на ремонт по телефону и у стойки обслуживания и осматривать прибывшие машины, они не могли переключаться на выполнение другой, объем которой увеличивался. Между тем лучше было бы обучить персонал фирмы разнообразным навыкам и разрешить при необходимости перегруппировываться – например, обслуживать клиентов в случае возникновения очереди в пиковые часы.

Выбрав мастерскую и записавшись на ремонт, Боб столкнулся со второй проблемой (конечно, помимо повторного ожидания у телефона). Приемщик заказа имел, как в примере из прошлой главы, весьма низкий статус, а его работу оценивали по числу принятых звонков в час.

Поскольку технические познания приемщика были примерно такими же, как у Боба, т. е. практически нулевыми, выяснение проблемы происходило весьма поверхностно, примерно в следующем духе: «На приборной панели зажглась лампочка, а в руководстве пользователя сказано, что если это произойдет, то я должен позвонить вам». Здесь приемщик упустил прекрасную возможность задать существенные вопросы, например: «А какой у вашей машины пробег? Эта лампочка зажигается только при определенных условиях? И сколько времени она уже горит? А раньше так когда-нибудь было? И когда? А нет ли постороннего шума в моторе?» И не менее важный вопрос: «Не нужно ли устранить и другие неисправности вместе с этой?»

Но эти дополнительные вопросы заданы не были. А если бы и были, то приемщик не смог бы передать полученную информацию мастеру по ремонту. Не было возможности и заранее догадаться о характере проблемы и заблаговременно подобрать необходимые детали. А все потому, что два дела – ведение переговоров с клиентом и ремонт автомашины – никак не были увязаны между собой.

Была еще одна проблема. По утрам приемщику приходилось работать в условиях пикового спроса, так как дилер предоставлял клиентам, желающим отремонтировать машину до вечера, только одну возможность передачи автомобиля в ремонт: с семи до восьми утра. Некоторых клиентов эта возможность вполне устраивала, так как соответствовала графику их работы. Но вообще-то деловой мир сегодня сильно изменился, и у многих гораздо более гибкий график.

Вместо этого приемщик мог собрать точные сведения о клиенте, о его автомобиле и о предстоящей работе. Затем ему следовало классифицировать неисправности, выделив такие виды работ, которые можно выполнить в присутствии клиента, на которые уйдет целый день, а также работы, которые можно начать позже, но все равно закончить в тот же день, если клиент пригонит машину не с утра. Если бы дилер изучил предпочтения потребителей в отношении часов приема заявок и более тщательно проанализировал проблему, пик можно было бы сгладить. Возможно, чтобы сгладить спрос, ему стоило бы ввести особые расценки в напряженные часы и позволить бережливым потребителям выбирать между удобством и экономией.

Обратите внимание, что изначальное нежелание потратить немного времени на несколько вопросов, которые помогут сгладить спрос, в дальнейшем привело к лавинообразному росту потерь времени и Боба, и сотрудников дилера.

Альтернативный подход бережливого производства состоит в том, чтобы потратить какое-то время на беседу с клиентом, когда он только записывается на ремонт, и тем самым познакомиться с ним поближе, сделать партнером. Затем приемщик может позвонить клиенту накануне вечером, чтобы удостовериться, что машину пригонят точно в срок и не появилось никаких новых требующих внимания проблем. Это резко повысит вероятность того, что клиент прибудет строго в назначенное время.

Когда Боб приезжает, он не видит никакого затора у въезда к дилеру. Поскольку приемщик уже собрал всю существенную информацию о машине и возникших проблемах, внешний осмотр может занять совсем немного времени. Машина на замену будет уже стоять на близлежащей парковке. Двадцать пять минут ожидания в двух очередях сведется к двухминутному обмену автомобилями.

Преимущества для мастеров, работающих в ремонтных отсеках, тоже очевидны. Все работы заранее распределены между разными отсеками. Например, в одном занимаются только машинами определенной марки, а в другом – только плановым техническим обслуживанием (через 24 000 миль пробега, 48 000 миль и т. д.), при котором используется заранее известный набор запчастей и инструментов. Благодаря стандартизации методов выполнения всех работ заявки выполняются гораздо организованнее (менее квалифицированным мастерам поручают простые задания, а более квалифицированным – сложные).

Еще лучше, если инструменты, запчасти и необходимую информацию вспомогательный персонал будет поставлять точно по графику, к моменту начала работ, для того чтобы мастер – наш аналог высокооплачиваемого нейрохирурга – в течение дня не занимался ничем, кроме создания ценности. Поскольку при таком подходе работы будут выполняться в срок, их можно спланировать так, чтобы они не заканчивались все в одно время, а это позволит избавиться и от заторов в конце дня, и от тенденции экономить время на ходовых испытаниях. В результате меньше машин будут возвращаться для доделок. Подобный способ ведет к серьезной экономии времени и денег всех участников, поскольку, как мы видели, крупные сбои в процессе приводят к самым большим потерям времени клиента и дохода дилера в процессе ремонта.

Теперь, рассмотрев процесс ремонта целиком, становится еще более очевидным, что стоит потратить время на внимательный разговор с клиентом и обсудить его проблему, и следовательно, лучше распределить время выполнения работ. Поскольку затор из прибывающих одновременно клиентов устранен, отремонтированная машина может стоять рядом с местом парковки машины на замену, а сотрудник фирмы будет ждать на стоянке. Точно так же работники пунктов проката ожидают своих клиентов при возврате машин. Еще два подобных периода продолжительностью в 15 минут можно безболезненно сократить до двух минут без какого-либо увеличения затрат для дилера.

«Текущее состояние» процесса потребления можно теперь превратить в «будущее состояние» при помощи методов бережливого производства (см. рисунок «Бережливый ремонт автомобиля»). Как видно из таблицы «Затраты времени на ремонт автомобиля», потери времени клиента можно сократить с 210 до 75 минут, одновременно повысив долю времени, действительно потраченного на создание ценности, с 28 до 71 %. Кроме того, клиенту и сотрудникам не придется тратить столько нервов, как раньше. Ведь нет больше очередей, не приходится звонить клиенту и сообщать ему плохие вести. Зато есть почти 100 %-ная уверенность, что ремонт будет выполнен качественно и в обещанный срок.

GFS: пример бережливого обслуживания в действии

«Но бережливых дилеров не существует, – возможно, скажете вы. – Это просто фантазия, сеющая ложную надежду на улучшение одного из наиболее стрессовых процессов потребления». И мы должны сознаться, что даже дилеры Toyota, которые должны были бы понимать и использовать только что описанные нами процессы, в этом отношении ничуть не лучше своих коллег из большинства других стран. Даже они пока не проявили к новым методам особого интереса{25}. К счастью, последние несколько лет мы внимательно следили за работой одного дилера, который убедительно доказал, что эти методы работают именно так, как мы описали. Главное – чтобы собственники и менеджеры были готовы пересмотреть основные принципы работы своих сервисных компаний.

В октябре 1999 г. Педро Симао, генеральный директор третьей по величине дилерской компании Португалии Grupo Fernando Simao (GFS), посетил конференцию в Опорто, организованную в рамках Международной программы поставок автомобилей (ICDP, International Car Distribution Programme). На этой конференции ученые Джон Кифф{26} и Дейв Брант{27} представили доклад о применении методов бережливого производства в ремонте и обслуживании автомобилей. На примере работы цеха кузовного ремонта они показали, что такие стандартные методы бережливого производства, как анализ потока создания ценности, создание потока и вытягивание, применимы и в области сервиса.

Педро Симао был заинтригован, возможно, потому, что для руководителя дилерской компании его образование инженера-механика было нетипичным. Он очень интересовался производством и, возможно, сделал бы карьеру в какой-нибудь производственной компании, если бы в Португалии было больше крупных производственных предприятий. Вместо этого он занялся семейным автомобильным бизнесом и постоянно удивлялся низкой организации и неэффективности работы типичных дилерских центров.

По окончании конференции Педро изъявил желание приехать в Великобританию, чтобы подробнее узнать о предложениях Джона и Дейва.

Встретившись с Педро Симао в Лондоне, Джон Кифф познакомил его со всей концепцией бережливого дилера, изложенной им в докладе для ICDP, озаглавленном «От охоты до земледелия»{28}. Он пояснил, что дилерам следует отойти от своей нынешней «охоты» за клиентами ради одноразовых сделок, основанных на цене. Взамен, чтобы расширить бизнес и повысить рентабельность, им нужно развивать с потребителями устойчивые отношения (перейти к «земледелию»), помогая потребителю на протяжении всего периода эксплуатации их автомобилей. Он утверждал, что исходным пунктом может стать техническое обслуживание, так как большинство дилеров в настоящее время теряют своих клиентов, как только машина снимается с гарантии.

В начале 2000 г. Педро позвонил Дейву Бранту и попросил его подготовить конкретные рекомендации по превращению его компании в бережливую. Одновременно он предложил ему взглянуть на цех кузовного ремонта в одном из своих 17 ремонтных центров. Прибыв в Опорто, Дейв применил стандартный метод бережливого производства, который заключался в визуальном осмотре всего процесса ремонта от начала до конца. Этот процесс состоял из отдельных этапов снятия поврежденных деталей, выправления кузова, монтажа новых кузовных элементов, подготовки автомобиля к покраске, покраски, ремонта пригодных деталей.

Пока они ходили по цеху, Дейв то и дело подбирал мотки малярной ленты, оставленные на полу и в ожидавших покраски машинах, – всего их оказалось 10 штук – чтобы потом показать, что процесс был совершенно неуправляем. Единого места хранения вещей не было, инструменты, запчасти и материалы валялись повсюду. По воспоминаниям Дейва, «это был типичный цех кузовного ремонта. Разбитые машины просто дожидались запчастей или мастеров. Каждый вид деятельности представлял собой изолированный участок, на поток не было даже намека. Еще хуже было с пониманием того, насколько работа над той или иной машиной отстает от графика или его опережает. В цех то и дело прибегали менеджеры, чтобы изменить очередность работ по требованию клиентов или в связи с производственной необходимостью».

Дейв показал сотрудникам Симао, как составить карту текущего состояния процесса обеспечения, а также карту будущего состояния, показывающую, каким этот процесс станет при условии применения принципов бережливого производства. Для достижения этого будущего состояния он посоветовал им следующее: «Проанализируйте весь процесс от начала до конца вместо того, чтобы пытаться оптимизировать отдельные этапы. Постарайтесь сделать так, чтобы каждая машина плавно проходила через весь процесс. Не приступайте к процессу ремонта до тех пор, пока полностью не обследуете машину и не будете располагать всеми необходимыми инструментами и запчастями. Разделите все работы на простые и сложные, и пусть они выполняются отдельно. Создайте табло характеристик процесса, чтобы каждый рабочий мог сразу определить, на каком этапе находится выполнение каждой заявки на ремонт. Пусть каждый участок работы обращается за новой работой на предыдущий».

Он особо подчеркнул необходимость тщательной оценки степени выполнения заказа потребителя, строгого контроля за своевременным возвратом машин клиентам и качественным выполнением ремонта с первого раза. Кроме того, всякий раз, когда в выполнении заказа потребителя происходил сбой, необходимо было найти первопричину и окончательно ее устранить, чтобы сократить длительность процесса предоставления товаров и услуг и сделать его еще более совершенным.

Уезжая, Дейв не думал, что вернется сюда. «Почти все дилеры, которых я встречал до сих пор, были охотниками. Я сомневался, что Педро действительно станет земледельцем».

К удивлению Дейва и Джона, примерно через год Педро и его команда по совершенствованию процессов сообщили им о существенном прогрессе. Дейв получил по электронной почте письмо и кучу фотографий, подтверждающих заметные изменения во всех 17 ремонтных центрах (а не только в цехе кузовного ремонта). Это его убедило, что он должен поехать туда еще раз. Новая картина его поразила. «Они внедрили систему 5S{29}, позволившую навести порядок и точно знать, где лежат те или иные инструменты и запчасти. Было установлено табло, на которое выводились данные о состоянии выполнения каждого заказа. Теперь запчасти доставлялись в наборах, содержавших все необходимое для выполнения каждого вида работ, с централизованного склада, обслуживавшего цеха кузовного ремонта всех центров. Каждый участок обращался за работой на предыдущий. В то же время ни один новый этап нельзя было начать без сигнала с участка, находящегося ниже по потоку. В результате работы выполнялись быстрее и клиенты скорее получали свои машины».

Симао также приступил к распространению принципов бережливого обеспечения на цеха обслуживания всех своих центров, которые были отделены от цехов, занимавшихся восстановлением машин после аварий. Эту деятельность мы описывали, когда говорили о проблеме с двигателем, возникшей у Боба Скотта. Вскоре методы бережливого обеспечения вошли в практику всех подразделений 400-миллионной компании Педро Симао с численностью в 900 сотрудников.

Сегодня GFS все машины сначала диагностирует и только потом ремонтирует. Поскольку в основном выяснение причин неполадок происходит по телефону еще до прибытия машины, запчасти можно заказать заранее. Однако не все проблемы можно выявить по телефону и в Португалии многие клиенты привыкли приезжать к дилеру без всяких предварительных договоренностей.

Чтобы решить эти проблемы, Симао создал перед въездом в каждый цех диагностический отсек. Приехав в центр, клиент прямо на машине попадает в этот отсек и ставит машину на подъемник. Если потребитель готов подождать, мастер осматривает машину в его присутствии, используя стандартный контрольный листок, позволяющий определить все требуемые работы, включая и те, о необходимости которых клиент и не догадывался. На этом этапе они согласуют объем предстоящих работ, их стоимость и сроки окончания. Это устраняет необходимость повторных звонков клиентам в течение дня и вероятность любых неприятных сюрпризов, касающихся стоимости ремонта.

Основное преимущество диагностики машины сразу по прибытии состоит в том, что во многих случаях ремонт можно сделать в присутствии клиента, обычно за час или еще быстрее. Это снижает затраты времени клиента на весь процесс ремонта, поскольку ему не нужно возвращаться назад за готовой машиной. Экономится время дилера, которому не приходится постоянно перегонять машину с места на место, держать ее на стоянке и содержать несколько машин на замену. Чтобы еще больше сократить время, Симао теперь вводит применяемый в автогонках метод «пит-стоп», при котором по окончании диагностики над машиной одновременно начинают работать несколько мастеров, чтобы вернуть ее клиенту как можно быстрее.

Определив характер предстоящего ремонта, специалист размещает заказ на все необходимые детали. Их еще до начала ремонта привозит с централизованного склада запчастей в виде набора грузовик, периодически объезжающий все центры (стандартные запчасти для простых видов работ, выполняемых в присутствии клиента, хранятся в ремонтном отсеке и регулярно «вытягиваются» по мере расходования со склада запчастей).

Применение бережливых принципов позволило Симао основать новую рентабельную компанию, занимающуюся предпродажной подготовкой подержанных машин. Строгая последовательность шагов в процессе подготовки, стандартизация методов работы, заказ запчастей наборами и поддержание стабильных темпов работы позволили снизить финансовые затраты на подготовку машин на 50 %, а затраты времени на 70 %. В результате сегодня Симао выполняет эту работу для многих компаний по прокату, не входящих в состав GFS.

Фирма Педро Симао еще только на середине своего пути к бережливому производству, а общие затраты GFS на оказание одной услуги уже сократились на 30 %, а средние затраты времени ее клиентов – почти вдвое. Большое сокращение расходов дало резкое уменьшение количества машин, возвращающихся для повторного ремонта, наряду с сокращением на 75 % числа требуемых подменных машин и почти удвоением времени действительного создания ценности в процессе ремонта. Прочая экономия стала результатом более эффективной работы централизованного склада запчастей, который аккумулировал все запчасти, залеживавшиеся раньше во всех центрах, снизил общие запасы GFS и повысил обеспеченность запчастями путем более частого размещения у поставщиков мелких заказов (в следующей главе мы еще поговорим о достоинствах этой простой идеи).

Вероятность того, что машина будет отремонтирована качественно с первого раза и доставлена клиентам точно в установленный срок, повысилась с примерно 60 % (среднеотраслевого показателя) до более 80 %. Симао понимает, что впереди еще немало работы. Но достигнутый прогресс уже позволил GFS подняться на самый верх разрабатываемых автомобильными компаниями рейтингов компаний по качеству сервиса и резко повысить свое участие в ремонте продаваемых ею машин на протяжении их эксплуатационного цикла. Экономя время всех участников, GFS добивается выигрыша для потребителей, сотрудников и собственника.

Простые правила экономии времени всех участников

То, что мы видели на примере работы автомобильного сервиса, легко распространить на любой опыт потребления, требующий планирования и знания потребителя. Вот четыре простых правила, которых необходимо придерживаться.

Во-первых, с самого начала организуйте обмен знаниями с потребителем, чтобы получить полное представление о его проблеме, включая и те аспекты, о которых он, может, и не догадывается. Помните, что потребители не могут заказать такие товары и услуги, о существовании которых не знают, но поставщик может легко убедить их купить продукт, который впоследствии обернется потерей времени для обеих сторон.

Организация этого обмена знаниями требует высококвалифицированных сотрудников, способных задавать вопросы по существу, а не неучей, которые не могут ни задать нужных вопросов, ни передать полученную информацию дальше. Компании должны также создавать базы знаний для хранения этой информации и разрабатывать способы распространения этих знаний сотрудникам, которые смогут их использовать.

Во-вторых, постарайтесь по возможности заранее диагностировать проблему, потратив дополнительное время на то, чтобы узнать, какие конкретно инструменты, детали, знания и затраты времени вам потребуются на ее решение. Это позволит предварительно составить комплект всех необходимых деталей и устранит необходимость ездить за ними в процессе выполнения работы. Если это кажется вам лишним, вспомните, сколько раз мастер по ремонту компьютеров или кондиционеров приходил к вам только для того, чтобы через пару минут сказать, что вынужден уйти, потому что у него нет нужных инструментов либо деталей или же ему надо почитать документацию.

К счастью, информационные технологии и технические средства диагностики развиваются таким образом, что большинство наших средств производства личного пользования будет вскоре обладать собственными диагностическими системами и смогут сообщать, что с ними случилось, поставщику напрямую. А миниатюризация медицинских приборов со временем приведет к тому, что пациенты смогут сами направлять информацию о своем состоянии врачам.

Хотя это, безусловно, хорошая новость, но все же прогресс происходит далеко не так быстро, как мог бы, из-за недостаточного взаимодействия производителей товаров и поставщиков услуг и отсутствия стандартизации в этой области. Не забывайте, что проведение диагностики увеличивает затраты производителя, а поставщик услуг несет расходы на оборудование, необходимое для получения диагностической информации на расстоянии. Если две эти стороны не сумеют совместно разработать способы креативного использования информации в целях лучшего обслуживания потребителей при одновременном снижении затрат и увеличении доходов поставщика, результаты будут далеки от оптимальных. Мы еще вернемся к этому вопросу в главе 10.

В-третьих, по возможности выравнивайте спрос. Если все потребители приходят в одно и то же время, первый вопрос должен быть: «Почему?» Зачастую все дело не в желаниях потребителя, а в методах работы поставщика. Например, мы как-то посетили централизованную лабораторию одной известной во всем мире медицинской компании, где анализы принимали только в 7 утра, чтобы затем в течение дня проводить исследования значительных партий образцов. Руководители этой компании были ярыми сторонниками массового производства и считали, что анализ крупных партий с помощью больших центрифуг, способных вмещать десятки образцов крови, минимизирует затраты в расчете на один анализ. Но для этого пришлось построить большое здание, вмещающее тысячу или более пациентов, собиравшихся по утрам в огромную очередь, чтобы сдать анализы. А весь остаток дня это здание пустовало.

Аналогично водители выстраиваются в большую очередь, чтобы их машины проверили на выхлопные газы и безопасность, так как срок действия их талонов истекает в последний день месяца. Почему бы не сделать так, чтобы сроки действия талонов истекали в разные дни года? (Конечно, не во всех случаях удастся выровнять спрос. Например, поскольку Рождество все-таки бывает раз в году, спрос на игрушки и другие подарки обязательно будет иметь пик.)

Далее, если бы между потребителем и поставщиком существовали стабильные отношения, поставщик мог бы заранее предложить потребителю воспользоваться какими-то услугами в удобное для него время, чтобы выровнять будущий спрос. Очевидно, что одна из таких услуг – регулярное техническое обслуживание автомобилей, зависящее не от технических неисправностей, а от пробега. Постоянно контактируя с потребителем и обмениваясь с ним информацией, дилер мог бы примерно оценить износ автомобиля и посоветовать ему, когда лучше пройти технический осмотр. Аналогично медицинские центры могли бы заранее запланировать регулярные осмотры на дни, когда их помещения не переполнены больными гриппом – т. е. тогда, когда и народу меньше, и вероятность заразиться ниже.

Четвертое и последнее правило экономии времени всех участников – экономить время обслуживающих потребителя сотрудников, которые сами потребляют результаты труда других подразделений компании. Это требует создания предсказуемых рабочих потоков во всей компании путем объединения продуктов по семействам. Например, простые виды деятельности со стабильным временем цикла должны выполняться отдельно от видов с неизвестным временем цикла и требующих сложного анализа и отдельно от предполагающих выполнение сложных, но понятных заданий.

Для этого необходимо также разработать стандартные методы выполнения каждого вида работ и заранее составить наборы требуемых инструментов, деталей и знаний. Казалось бы, все это может работать только в условиях производства, но на самом деле результаты в других сферах оказываются еще выше. Эти методы эффективны практически в любой сфере, если служащие оценят их преимущества и захотят сами в них убедиться.

Когда все процессы будут протекать более организованно, намного повысится вероятность того, что работа будет выполнена в срок и потребитель сможет снова пользоваться своим домом, автомобилем или компьютером (или даже собственным телом) именно тогда, когда ему было обещано, и при меньшем риске сбоев, инициирующих петли переделки.

Борьба с потерями времени в здравоохранении: триумф открытого доступа

Многие потребители могли бы сказать, что наиболее неприятный осадок обычно оставляют потери времени при обращении за врачебной помощью. И эти потери возникают на трех этапах. Во-первых, сначала бывает трудно дозвониться до врача, потом приходится ждать, чтобы вам перезвонили, уточнили симптомы и назначили время приема. Во-вторых, много дней или недель проходит в ожидании самого приема к личному врачу (альтернатива – обратиться в учреждение скорой помощи и иметь дело с врачом, который вас никогда не видел). В-третьих, требуется провести некоторое время у кабинета врача, дожидаясь его прихода.

В 1994 г. доктор Марк Мюррей, семейный врач Kaiser Permanente, крупного медицинского центра западного побережья, сделал открытие: «Все это ожидание совершенно необязательно»{30}.

Мюррея назначили на новую должность и поручили ему пересмотреть методы работы, чтобы улучшить обслуживание пациентов, не повышая расходы на новое оборудование и не расширяя штат. Проанализировав сложившуюся ситуацию, он понял, что ожидание на телефоне и звонки пациенту для согласования времени приема были обусловлены низкой информированностью сотрудников низшего звена, принимавших звонки. Пациентов нужно было сортировать – отделять острые случаи от тех, которые могли подождать, – но обслуживающий персонал не справлялся с этим отчасти потому, что не мог быстро проконсультироваться с вечно занятыми медсестрами и врачами (похоже, что с введением сложной компьютерной системы составления графика все стало только хуже). Если бы пациенты могли напрямую переговорить со своим врачом или по крайней мере договориться о приеме при первом звонке, то этой нервотрепки могло бы и не быть.

Кроме того, Мюррей заметил, что период ожидания пациентами приема врача был постоянным и составлял около двух месяцев. Он рассудил, что если длина очереди не меняется, то дело не в перегруженности персонала. «Объем подлежащей выполнению работы оставался постоянным, – сказал он. – Просто мы всегда отставали на два месяца».

Наконец, он выяснил, что ожидания у кабинета врача были обусловлены тем, что график приема составлялся с учетом правил компаний, занимающихся медицинским страхованием, которые оплачивали не более 15 минут затрат времени доктора на одного пациента. На некоторых посетителей приходилось тратить больше 15 минут, в течение дня эти задержки накапливались, и врачам приходилось оставаться допоздна, чтобы заполнить бумаги, на что у них совершенно не хватало времени при таком напряженном графике.

Обнаружив все это, Мюррей нашел поразительно простое решение. Он назвал его «открытым доступом».

Вместо того чтобы долго согласовывать время визита, Мюррей предложил приглашать каждого пациента, записавшегося на прием к своему доктору, в день обращения в любое незанятое время. Один звонок по телефону – и вопрос решен. Мюррей тщательно проанализировал динамику реальных запросов пациентов и пришел к выводу, что если доктора немного поработают сверхурочно, чтобы уменьшить свою задолженность, то все желающие смогут с высокой вероятностью посетить своего врача в тот же день. Мюррей сказал: «На самом деле очередь не выполняла никакой роли, за исключением того, что давала докторам и администраторам гарантию безопасности. Больше всего их беспокоило, что самые ценные активы – доктора – будут сидеть без дела, а очередь гарантировала, что этого не произойдет».

Также Мюррей предложил увеличить продолжительность приема одного пациента, чтобы доктора могли заполнять бумаги между посещениями пациентов, а не в конце дня. Чтобы это было эффективным с финансовой точки зрения, количество часов в день, в течение которых можно было записаться на прием, было увеличено. Но зато теперь врачи, приняв последнего пациента, могли сразу уйти домой, вместо того чтобы часами заполнять бумаги, вспоминая разнообразные подробности за весь день.

И, что было еще важнее для пациентов, прием решили начинать точно в указанное время, и тем самым устранили третью причину потери времени при прежней системе. Для этого нужно было просто отвести на прием больше времени, чем требовалось на среднего пациента. Располагая дополнительным временем, доктор сможет заниматься бумажной работой или отвечать на звонки пациентов. Именно поэтому врачи и смогут уходить домой, приняв последнего пациента.

Сначала, когда Мюррей только предложил свою новую систему, ее встретили с большим скепсисом. Он решил провести простой эксперимент в небольшом центре в Роузвилле, штат Калифорния, в котором работали всего шесть врачей и который был изолирован от остальных частей разветвленной системы Kaiser. Поскольку эти врачи заподозрили руководство в намерении увеличить их нагрузку при той же зарплате, было важно с самого начала договориться о том, что число пациентов на одного врача не увеличится.

Когда это препятствие было устранено и врачи привыкли к новой системе, они обнаружили, что она им нравится – как, впрочем, и их пациентам. Как пишет Мюррей, «они выполняли работу день в день и поняли, что ее стало гораздо меньше». Врачи почувствовали облегчение и увидели, что отставание, за которое приходилось постоянно извиняться перед пациентами, исчезло. Больше не нужно было задерживаться допоздна, чтобы заполнить бумаги.

Но для Мюррея как врача еще важнее было то, что результаты лечения улучшились. Практически все пациенты теперь общались только с врачами, которые хорошо их знали, а не с незнакомыми докторами скорой помощи или врачами, к которым они попадали, потому что их лечащий врач не мог их быстро принять. Сократилось число недоразумений, пациенты стали точнее соблюдать полученные рекомендации. У диабетиков снизился уровень сахара в крови, у больных сердечно-сосудистыми заболеваниями – уровень холестерина, а у пациентов из группы риска развития инсульта – кровяное давление. Ясно, что переход на открытый доступ улучшил медицинское обслуживание и в то же время обеспечил всей системе здравоохранения долгосрочную экономию.

Учитывая глубоко укоренившиеся в медицине традиции и то, что многие врачи, похоже, заинтересованы в сохранении статус-кво{31}, неудивительно, что метод открытого доступа распространился по всей системе Kaiser Permanente только через три года и прошло много лет, прежде чем он стал общепринятым в американской медицине. Когда мы впервые встретились с Мюрреем в 1999 г., он все еще не был уверен, что открытый доступ так и не останется экспериментом. К счастью, темпы распространения этого метода находятся на круто растущей части S-образной кривой. Почти 50 % учреждений, оказывающих врачебную помощь в США, сообщают, что экспериментируют с методом открытого доступа и, возможно, около четверти уже полностью перешли на эту систему{32}.

По ту сторону открытого доступа: а нужен ли вам врач вообще?

Возможно, последнее, что можно сделать для экономии времени пациента – это вообще его не тратить. Доктор Чарльз Кило, врач из Портленда, штат Орегон, размышляя о будущем врачебной помощи, недавно пришел к выводу, что открытый доступ – замечательное новшество для тех, кому на самом деле нужно посетить врача, но часто ли у человека действительно возникает такая необходимость? Он заметил, что традиционная медицинская практика и правила индустрии медицинского страхования приводят к тому, что в 90–95 % случаев пациенту приходится наносить личный визит в кабинет врача только потому, что в настоящее время большинство страховых компаний не оплачивают страховку, если доктор лично не повидается с пациентом.

Также он обратил внимание на роль профилактических мероприятий у пациентов, страдающих хроническими заболеваниями, и в частности гипертонией, диабетом, избыточным содержанием холестерина в крови. В связи со старением людей, рожденных во время демографического взрыва, их доля в общем числе пациентов будет, скорее всего, неуклонно увеличиваться. Наконец, он обратил внимание на появление доступной медицинской техники, например приборов для измерения кровяного давления, сахара в крови и даже анализа крови.

В организации под названием Greenfield Health Кило решил опробовать новый подход, который позволил бы минимизировать необходимость визитов к врачу при условии сохранения и даже повышения уровня медицинского обслуживания. Согласно принципам открытого доступа любой пациент, пожелавший повидаться с врачом, мог попасть на прием в тот же день. Кило обнаружил, что если провести точный анамнез каждого пациента, обеспечить его всем необходимым медицинским оборудованием на дому и дать возможность прямой связи с врачом по телефону или электронной почте, можно вдвое снизить годовое число посещений врача. Удовлетворенность пациентов возросла, а лечение хронических болезней стало продуктивнее. Частично это объяснялось новой технологией, но, что важнее, врач знал историю каждого пациента, мог связаться с ним по телефону или электронной почте, оценить ситуацию, а иногда дать ему указания и оказать моральную поддержку, вместо того чтобы требовать посещения медицинского центра.

Как отнесется к этим нововведениям индустрия страхования, пока неясно. Но поскольку исследования показали 20–30 %-ное снижение общих затрат (не считая затрат времени пациента) и улучшение результатов лечения, ясно, что методы бережливого производства позволяют экономить время пациентов и обслуживающего персонала медицинских центров, а заодно деньги и тех и других. Так что экономия времени всех участников процесса потребления медицинских услуг – это, конечно, только вопрос времени.

Еще раз о необходимости в гвозде (или целой коробки гвоздей)

На примере ряда отраслей мы показали, как можно создать бережливые процессы, которые экономят неоплаченное время потребителя наряду с оплаченным временем поставщика и которые делают потребителя и сотрудников поставщика более счастливыми. Но поставщики могут сэкономить время потребителя и своих работников, только если располагают всеми материалами, необходимыми для выполнения стоящих перед ними задач. Например, в нашем случае с ремонтом автомобиля немало времени было потрачено впустую потому, что дилер не смог найти нужные детали и выполнить работу в тот же день. Сегодня это общая проблема, возникающая при потреблении различных товаров и услуг, включая медицинские. Мы попытаемся решить ее в следующей главе. Суть проблемы в том, что потребители не могут получить с первой попытки именно то, что они хотят.

Предположим, что поставщики научатся устранять сбои, о которых мы говорили в главе 3, и потери времени, о которых подробно рассказывалось в главе 4. Но вполне вероятно, что даже в этом случае потребители не решат свои проблемы просто потому, что не смогут своевременно получать именно те товары, в которых нуждаются. Хотя большинство из нас постоянно сталкиваются с этим в жизни, приведем конкретный пример.

У всех людей ноги разного размера и полноты, но каждый хочет, выбрав понравившуюся модель, найти пару своего размера. И неудивительно, что, когда покупатели приходят в обувной магазин, продавец снимает мерку и надолго исчезает в загадочной дальней комнате, чтобы отыскать среди всего многообразия обувь нужного размера для желаемой модели. К сожалению, иногда необходимого размера в магазине нет.

Многие из нас поинтересовались бы, почему владельцы магазина не увеличивают свои запасы и не уделяют больше внимания прогнозированию. Фактически эти методы стали традиционными на многие десятилетия и используются розничными продавцами в постоянной борьбе за повышение уровня обслуживания, т. е. части времени, когда они имеют именно тот товар, который нужен потребителю. Но если мы увидим, как реально работает поток предоставления товаров и услуг и как непредсказуем спрос, то легко поймем, почему успехи магазинов в достижении этой цели такие скромные.

Логика работы обувной промышленности

Почти во всех странах рынок обуви сильно зависит от моды. Проблема надеть что-либо на ноги практически для всех потребителей уже не стоит, поэтому особое значение имеет фасон. Неудивительно, что в этой отрасли четыре сезона продаж в году и жизненный цикл около половины всей продаваемой в настоящее время обуви составляет не более одного сезона, т. е. примерно три месяца.

Несмотря на технический прогресс, производство обуви по-прежнему крайне трудоемко, а ставки заработной платы рабочих в разных странах сильно различаются. Учитывая, что в настоящее время торговля обувью в основном освобождена от тарифов и квот, вполне понятно, что многие компании – производители обуви для активного отдыха, например Nike, Reebok и Adidas, перешли на аутсорсинг и переместили производство в страны Юго-Восточной Азии с дешевой рабочей силой. Сегодня 90 % продаваемой в Северной Америке и Западной Европе обуви для активного отдыха произведено в Китае, Вьетнаме, Индонезии и Таиланде.