Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства Вумек Джеймс
Конечно, как мы уже видели в главе 7, некоторые из нас действительно хотят только ту машину, которая им нужна сейчас. И в этом нет ничего плохого – если они готовы заплатить дороже за это удобство, а производитель в состоянии выполнять заказы, которые поступают в последнюю минуту. До тех пор пока доля «импульсивного» спроса будет не слишком велика, а весь спрос будет относительно стабилен, поставщики решений и сотрудничающие с ними производители вполне смогут снабжать потребителей, не желающих планировать, и в то же время сокращать затраты на решение проблем потребителей, согласных подождать.
Применив тот же подход к коммуникациям, жилищу, здравоохранению, финансовому менеджменту и персональной логистике, мы увидим то же самое. Если бы потребители могли постоянно и откровенно обсуждать свои нужды с поставщиками, это позволило бы устранить колебания в потоке заказов и обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно, с более низкими общими затратами.
Как информационные технологии облегчают переход к экономике решений
Еще одну возможность сгладить спрос и сократить затраты позволяют информационные технологии, причем как уже существующие, так и только возникающие. Дело в том, что практически все производимые сегодня товары обладают встроенной функцией сообщать о своем состоянии и при необходимости запрашивать помощь. Автомашины, телекоммуникационные устройства, компьютеры, бытовая техника и даже человеческий организм (с помощью прикрепленных к телу или даже имплантированных средств диагностики) быстро приобретают способность уведомлять кого-либо о неполадках и предлагать способы их устранения. Просто пока что автомашинам, компьютерам и человеческому организму не с кем разговаривать.
Предположим, например, что все электронные и электромеханические приборы в вашем доме были бы соединены через Интернет с офисом вашего поставщика решения проблем жилища. И предположим, что он располагал бы полной базой данных по всему оборудованию в вашем доме{108}. Постоянно принимая исходящие от вашего оборудования сигналы и зная график работы мастеров по ремонту, он смог бы присылать вам нужных специалистов с необходимыми инструментами и деталями для принятия мер еще до того, как что-то выйдет из строя.
Более того, поставщик с большой клиентской базой стал бы собирать ценную информацию о том, что ломается и почему. Подобно сотрудникам служб поддержки, о которых мы говорили в главе 3, он смог бы обсуждать с производителями причины высокого процента отказа их оборудования и предлагать лучшие варианты конструкции. Это позволило бы со временем снизить затраты на ремонт, и, что еще важнее, число предметов, требующих ремонта.
Если бы умные товары общались с поставщиками решений по Интернету, это позволило бы минимизировать затраты дорогостоящего труда по поддержке потребителей. Это крайне важно, поскольку одна из основных составляющих перехода к экономике решений – это превращение большого количества неоплаченного труда потребителя (например, по доставке машины в автосервис, ее осмотру, обслуживанию или отслеживанию выполнения собственных заказов) в оплачиваемый труд персонала поставщика решений. Если бы этот труд был бы столь же неэффективен, сколь и труд большинства из нас в качестве потребителей, то решения действительно были бы по карману только богатым.
В последний раз, возвращаясь к нашему примеру с проблемой мобильности, заметим, что нынешняя техника, включая приборы для определения местонахождения с использованием GPS, позволяет компании, контролирующей перемещение тысяч автомобилей, делать это без особых усилий. Машины могут сами сообщать о своем местонахождении и состоянии – километраже, времени до очередного техобслуживания и текущих неисправностях. И при нужде они могут позвать на помощь. Эта информация использовалась бы при выставлении счетов, а потребители периодически сообщали бы о своих текущих и будущих потребностях электронной почтой или по Интернету. А в перспективе благодаря специальным прогнозирующим устройствам машины смогут докладывать не только о своем нынешнем состоянии, но и о характере и вероятном сроке будущих отказов систем. Тогда, группируя заявки на ремонт и посылая ремонтников с нужными деталями, инструментами и полученной по Интернету информацией для починки любой машины с первого раза, поставщик решения смог бы обслуживать множество машин без особых затрат в расчете на одну машину. Хотя предоставление требуемой для информации скорее вопрос гражданских свобод, но об этом позже.
Поскольку всевозможное оборудование, особенно программное обеспечение, перейдет под управление поставщиков решений, подход поставщиков элементов к их проектированию наверняка изменится. Ведь им будет нужно, чтобы конструкция товаров была не столько самой современной, сколько надежной, и чтобы срок их эксплуатации увеличился, а потребность в ремонте уменьшилась. Когда поставщик решений обнаружит, что должен ремонтировать и менять детали, не получая за это адекватного вознаграждения, качество товаров чудесным образом повысится. Прибыль компаний, которым будут платить за пользование, будет расти прямо пропорционально снижению общих затрат на единицу времени использования.
Сегодня же, конструируя свои товары, многие производители, напротив, исходят из того, что потребитель согласится потратить немало своего времени на отладку и походы по ремонтным мастерским. Представьте себе, если бы Биллу Гейтсу пришлось самому ходить по домам потребителей и отлаживать программное обеспечение, или Биллу Форду – менять в машинах потребителей масло или дефектные детали. Были бы тогда программы Microsoft менее «глючными»? Требовали бы тогда машины Ford замены масла через каждые 7500 миль и большого планового техобслуживания плюс ремонта неисправностей в течение первых 100 000 миль пробега? Поставщики решений, безусловно, потребуют гораздо более совершенных товаров с гораздо более продолжительным сроком эксплуатации и интервалами между ремонтами.
Благодаря длительному сроку службы, в сочетании с активным использованием Интернета и сглаженным спросом, реальные затраты на решение проблем потребителей могут оказаться ниже нынешней суммы затрат по отдельным элементам. Мы полагаем, что со временем решения, эффективные с точки зрения затрат, и решения, сопряженные с более низкими общими затратами, станут доступными для каждого.
Преимущества для общества системы мышления в категориях решений
Поскольку усвоение внешних факторов современной промышленной цивилизации станет намного легче и дешевле, ориентация на решения выгодна обществу. Мы уже отмечали, что благодаря изменению конструкции товары будут более надежными и долговечными, а поставщики решений добьются снижения общих затрат (включая затраты электроэнергии) в течение жизненного цикла, так как будут управлять этими товарами от поставки до утилизации. Это позволит уменьшить расход ресурсов и электроэнергии на решение проблем мобильности, жилища, коммуникации и т. д. Ведь ускоренный износ и преждевременная утилизация нынешних товаров во многом объясняются неспособностью миллионов отдельных пользователей подсчитать затраты в течение всего жизненного цикла и осуществить модернизацию вместо того, чтобы покупать совершенно новые товары.
Управление имуществом многих потребителей специальными крупными организациями также приведет к более строгому соблюдению природоохранного законодательства и требований техники безопасности. Могут ли, например, 120 млн автовладельцев США, каждый из которых ограничен во времени и учитывает только ближайшие расходы из своего кармана, следить за выхлопами и безопасностью своих машин так же, как несколько крупных поставщиков решения проблемы мобильности? Ведь у последних будут сложные средства контроля выхлопов и управления безопасностью, а если органы власти обнаружат, что они не придерживаются существующих стандартов, то понесут серьезное наказание.
Вызовы мышлению в категориях решений
Рассказав о концепции экономики решений и ее преимуществах, мы пока что проделали только самое легкое. Однако обычно, изложив эти идеи представителям деловых кругов, мы слышим в ответ о трех моментах, которые могут помешать их реализации.
Во-первых, нам указывают на то, что для выполнения роли поставщиков решений потребуется, похоже, целая новая разновидность компаний. И неясно, как поток создания ценности надо организовать по вертикали и какую конкретно роль в нем будут играть компании разных видов, т. е. поставщики решений или поставщики элементов решений (например, автомобилей, программного обеспечения и операций по замене шейки бедра), обслуживающие их поставщики компонентов, а также производители сырья и материалов. Неясно и то, как решения должны группироваться по горизонтали. Должен ли будет поставщик решения проблемы передвижения решать все, что связано с передвижением, или еще заниматься утилизацией машин? Должен ли будет поставщик решения проблем жилища заниматься только рутинными вопросами приобретения недвижимости или же еще и реконструкцией и модернизацией? Кроме того, крупные активы уже существующих компаний могут внезапно оказаться ненужными. Кто конкретно возьмет на себя «проектирование» потока создания ценности для каждого решения, и кто будет отвечать за то, что некоторые активы окажутся нерелевантными и избыточными?
Во-вторых, нам указывают на возможность возникновения проблемы неприкосновенности частной жизни, поскольку эффективность работы поставщика решений напрямую зависит от объема информации, которую он будет постоянно получать от потребителя. Как сформулировал это один слушатель, «чтобы постоянно мне помогать, мой поставщик решения проблемы передвижения должен будет всегда знать, где я и как я обращаюсь со своими машинами. А мне, возможно, совсем не захочется, чтобы кто-то это знал». Многих беспокоит, что он может продать собранную информацию или обменяться ею, например, с любопытным супругом, спамерами или органами власти{109}. И эта обеспокоенность нарастает по мере движения вверх по потоку создания ценности, поскольку, чтобы действительно решить проблему потребителя, находящегося ниже по этому потоку, каждый находящийся выше поставщик должен знать немало о том, что делается внизу. А знания, как известно, это власть.
Наконец, они ссылаются на смежную проблему, которую можно назвать проблемой лишения свободы. Они опасаются того, что, потратив силы и время на поиск какого-то одного поставщика решения, потребитель окажется запертым в золотой клетке. Вообще говоря, на эту опасность намекало уже то, как термин «решения» использовался в бизнесе первоначально. В 1950-х гг. IBM рекламировала себя как поставщик «решений по обработке информации в любой компании», обещая установить свое аппаратное и программное обеспечение, гарантировать его обслуживание на месте и поставлять обновленные версии. И ей вполне это удалось и, как раньше шутили, никого еще не уволили за то, что он купил компьютеры IBM. Однако клаустрофобия, со временем развившаяся в связи с этим у менеджеров компаний, стала одной из основных причин зарождения движения за использование программного обеспечения других компаний и за децентрализованные расчеты на оборудовании, выпускаемом конкурентами IBM.
Учитывая этот опыт и то, как все мы сегодня так ценим экономическую независимость, наши собеседники абсолютно правы, когда говорят, что золотая клетка – это вовсе не решение.
Все препятствия преодолимы
К счастью, на эти вопросы существуют простые ответы.
Проектированием новых потоков создания ценности и перегруппировкой существующих активов займутся, как мы уже объясняли в предыдущей главе, предприниматели. Многие из них понесли большие убытки в конце 1990-х, пытаясь решить с помощью замечательных технологий не те проблемы. Но предпринимательский инстинкт в них, безусловно, не ослаб. Нужно просто повысить сознательность предпринимателей (т. е. создать сторонников бережливых решений) и указать им правильное направление. Безусловно, придется поэкспериментировать как с горизонтальной, так и с вертикальной сегментацией решений, но многие эксперименты не будут сопряжены с большим риском, так как потребуют только перегруппировки существующих активов, а не создания совершенно новых.
Когда сознательность повысится и появятся первые успехи, предприниматели перестанут быть единственными сторонниками экономики решений. Многие крупные компании обнаружат, что могут стать проводниками будущего, значительно расширив рамки своей традиционной деятельности. Например, фирмы по выпуску кредитных карточек и компании по прокату автомобилей, туристические агентства, производственные, строительные лизинговые компании – все они постараются стать поставщиками решений.
С наибольшими проблемами столкнутся те компании, которые уже поставляют элементы решений, но захотят стать полноценными поставщиками решений. Мы не раз беседовали с представителями таких компаний, и их желание нам понятно. Но, по нашему мнению, ничего у них не получится. Поставщику решений нужен выбор из нескольких поставщиков элементов. Попытки сочетать функции поставщика элементов и поставщика решений почти наверняка приведут к ситуации, при которой реальная цель новой компании будет состоять в сбыте элементов, произведенных старой.
Наш совет поставщикам элементов прост: если вы хотите взамен предоставлять решения, у вас есть две возможности. Либо продайте вашу компанию по производству элементов и затем займитесь решением всей проблемы потребителя, либо сохраните свою компанию по производству элементов и, пока она будет работать с только что возникшими поставщиками решений, предоставляйте свои услуги по совершенно другим проблемам и совсем другим потребителям в другой отрасли.
Что касается проблемы неприкосновенности личной жизни, то из-за удешевления сбора информации и облегчения обмена информацией, она возникает теперь в любом виде деятельности, начиная от поставки крохотных деталей производителям вниз по потоку создания ценности и заканчивая предоставлением полных решений потребителям. Отсюда следует, что уже через несколько лет, когда Интернет и основанные на нем виды деятельности полностью впишутся в обычную жизнь, соблюдение строгих правил, касающихся неприкосновенности личной жизни, станет для бизнеса нормой жизни. Поэтому для поставщиков решения эта проблема будет стоять не более остро, чем для всех остальных компаний, занимающихся управлением информацией, например, кредитных бюро и компаний по выпуску кредитных карточек или по управлению базами данных. Мы полагаем, что все они будут придерживаться того принципа, что без предписания суда никто и ни под каким видом не может получить доступ к личным данным без согласия самих потребителей.
Наконец, поскольку процесс предоставления решений наиболее эффективен, если потребителя и поставщика связывает давнее прочное сотрудничество, выбор и свободная замена поставщика станет, по нашему мнению, самым сложным. Вообще-то, если он будет успешно выполнять запросы клиента, то потребитель не захочет его менять, но обязательно сделает это, если почувствует, что тот перестал быть внимательным или эффективным по затратам. Иными словами, если поставщик предлагает не самые лучшие решения и слишком много за них берет.
К счастью, новые информационные технологии (при правильном применении) позволяют контролировать затраты, следя по Интернету за аукционными ценами на элементы решений. Изучив их, потребитель может быстро определить, насколько предложенные решения удовлетворяют его с точки зрения затрат. Просто суммируйте затраты по отдельным элементам решения и сравните полученную величину со стоимостью всего решения.
Если этого будет недостаточно, то конечные потребители могут сделать то, что большинство производителей предпринимают с начала 1990-х гг., т. е. резко уменьшить число поставщиков, но сохранить отношения только с двумя по каждой проблеме. А затем они могут сравнить эффективность обоих и выбрать одного из них.
Подобный подход, несомненно, будет применен и выше по потоку создания ценности: каждая фирма выберет два-три поставщика решений для каждой проблемы. Если данные решения предоставляются несколькими поставщиками и их показатели эффективности легко определяются, то аукционы в Интернете помогут избежать подобной замены. Затем потребители смогут просто предупредить поставщиков о том, что либо они будут ориентироваться на рыночную цену и общепринятый уровень качества, сроки поставок и характеристики продукции, либо лишатся клиента.
Конечно, цена – это только один критерий оценки решения. В случае некоторых проблем, например проблемы здравоохранения, услуг, отсутствие нервотрепки и внимание к проблемам потребителя могут быть на самом деле важнее. И здесь потребитель сможет получить помощь благодаря более активной публикации рейтингов, аналогичных рейтингам надежности автомобилей исследовательской организации J.D. Power and Associates. Когда существуют тысячи мелких поставщиков, собрать надежные данные довольно трудно и дорого. Но когда существует всего несколько крупных, сделать это гораздо легче. Мы надеемся, что со временем поставщики решений превратятся в крупные и будут постоянно решать потребительские проблемы весьма динамичного общества.
И мы полагаем, что услуги всех этих организаций по своевременному и качественному решению проблем потребителей по приемлемым затратам будут доступны для широкого круга потребителей.
Экономика решений возможна
Чтобы окончательно решить, насколько привлекательна система, при которой всего несколько поставщиков будут решать ваши проблемы потребления полностью и постоянно, задайте себе простой вопрос. Что предпочтительнее для потребителей: и впредь идти по нынешнему пути увеличения числа поставщиков, главным образом незнакомых, и тратить на общение с ними все больше времени и внимания или же избавиться от бесплатной работы и контактировать только с несколькими из них, качественно решающими основные проблемы и с более низкими общими затратами? Мы уверены, что спрос на услуги именно таких поставщиков существует. Но что нам пока не известно, так это конкретная форма и сроки появления предложения.
Заключение
Бережливые решения
Мы проделали большой путь. С помощью таких несложных вещей, как карты потребления и обеспечения, которые любой может набросать на обороте конверта, мы сумели понять, как усилия потребителя должны сочетаться с усилиями поставщика, если только мы хотим решить все свои проблемы. Чтобы это сделать, нам нужно оставить позади эпоху массового потребления, сопутствуюшую массовому производству, мир, в котором одна воспроизводимая в растущих масштабах система – крупный магазин, крупный узловой аэропорт и крупный медицинский центр – годится для всех, поскольку в этом мире истинное желание потребителя подменяется все большим разнообразием товаров. Девиз новой эпохи потребления – минимизация общих затрат (и, в частности, затрат времени) на решение основных жизненных проблем.
Мы предложили несколько простых принципов нового образа действий, который мы называем бережливым потреблением. Давайте повторим их, объединив требования потребителя и поставщика:
• решите нашу проблему полностью;
• не тратьте наше время понапрасну;
• предоставьте нам именно то, что мы хотим;
• предоставьте ценность там, где мы хотим;
• предоставьте ценность тогда, когда мы хотим;
• предоставьте нам ценность, которую мы действительно хотим, а не просто то, что у вас есть;
• решайте наши проблемы полностью и постоянно.
Способны ли на это реальные компании, работающие с реальными потребителями? Мы уверены, что да, – если говорить только о технической стороне дела. Средства, позволяющие обнаруживать коренные причины хронических проблем, устранить потери времени в процессе создания ценности, предоставлять нужные товары и услуги в нужном месте и в нужное время и даже полностью и постоянно решать проблемы с помощью возникающих информационных технологий и новых организационных форм, вполне доступны. Мы описали их в этой книге. Поэтому дело не в технике и не в организации, дело – в нас самих.
Все мы привыкли считать, что потребление раздробленно, предполагает противостояние незнакомых покупателей и продавцов. Те рынки без посредников, к которым многие из нас притерпелись в мире массового потребления, действительно снабжают нас замечательными вещами, например, высококачественными товарами все более широкого ассортимента. Но, как мы видели, неуклонный рост ассортимента и расширение возможности выбора нередко засоряет нашу жизнь фрагментами, которые так и не складываются в единое целое из-за отсутствия комплексного подхода.
Что нам необходимо для дальнейшего прогресса, так это более масштабное видение потребления и обеспечения как прозрачных для всех процессов, в ходе которых проблемы выявляются и решаются совместно. Фактически нам нужно объединить в голове два понимания: образ наших мыслей и действий как потребителей и наши собственные действия как менеджеров компаний.
Поскольку потребители не могут взять на себя совершенствование неудачных процессов, реальными агентами изменений в век бережливого потребления должны стать компании. Точнее, в уже сложившихся компаниях ими должны стать менеджеры по потоку обеспечения, а если потребуются новые компании, – то бережливые предприниматели.
Обычно мы думаем, что как менеджеры мы просто обречены работать в несовершенных процессах, извиняясь при необходимости перед потребителем. Но жизнь бережливого менеджера будет совсем иной, если только он сумеет разглядеть потоки потребления и обеспечения и сделать свою логику очевидной и для потребителей, и для компаний-поставщиков. Еще одно важное условие – совместная прогулка вдоль потока обеспечения, чтобы понять, как можно объединить потребление и обеспечение в бережливый поток создания ценности, способный изменить к лучшему жизнь и потребителей, и служащих.
Аналогично предпринимателей мы обычно представляем себе как людей, которые пекутся лишь о собственных интересах и хотят разбогатеть любой ценой, не заботясь о последствиях для общества. И нередко так оно и есть. Мы знаем немало предпринимателей, которые преуспели в основном благодаря тому, что переложили затраты на плечи других участников потока создания ценности, и присвоили львиную долю генерированной им прибыли.
Однако бережливый предприниматель может помочь обществу, разработав и организовав такие новые и увязанные с усовершенствованными потоками потребления потоки обеспечения, которые будут приносить больше прибыли поставщику и одновременно облегчат жизнь потребителю. В то же время бережливый предприниматель сможет предоставить потребителю возможность, в которой он действительно нуждается. А ведь именно в этом, по мнению Адама Смита (который всегда считал себя скорее философом-моралистом, чем экономистом), и заключается предназначение конкуренции в рыночной экономике.
У бережливого потребления есть преимущества и с точки зрения экологии. Поставка именно того, что нужно потребителю, и именно там, где ему это нужно, при устойчивых связях с поставщиком на протяжении всего жизненного цикла товара уменьшит нагрузку на окружающую среду при любом уровне материального благосостояния.
Переход к бережливому потреблению позволит решить и определенные социальные проблемы. Бережливые компании нанимают высококвалифицированных специалистов для решения проблем в тесном сотрудничестве с потребителями, вместо того чтобы поручать необученному персоналу постоянно решать одни и те же проблемы, обнаруживаемые при разовых контактах с клиентами в мире массового потребления. Это придает работе служащих реальный смысл, а потреблению – социальное значение.
Весь путь от массового потребления к бережливому займет не год и не десятилетие. Фактически мы только на него вступили. Массовое потребление пустило глубокие корни не только в нашем сознании. Оно обитает в активах и компаниях. Все эти огромные магазины и бюрократия полуживой промышленности не сдадутся без боя. Поэтому главная наша цель как авторов этой книги состояла в том, чтобы впервые сформулировать основные идеи бережливого потребления в надежде ускорить переворот в сознании потребителей и компаний. Вместе с теми менеджерами и предпринимателями, которые первыми решительно приступили к пересмотру взаимосвязей потоков потребления и обеспечения и о которых мы рассказали на этих страницах, мы вступили на собственный путь в мир бережливых решений.
От авторов
История создания этой книги
Мы заканчиваем уже пятую книгу и хорошо понимаем, что рассказывать об истории создания книги можно не менее долго, чем излагать ее содержание. Поэтому мы, конечно, не станем здесь писать еще одну книгу, но все же немного расскажем об этой истории, поскольку это лучший способ поблагодарить тех, кто помогал нам в нашей работе.
О потреблении мы стали думать почти с тех самых пор, как стали размышлять и писать о производстве. В конце 1980-х, собирая в Японии материал о дистрибуции автомобилей для книги «Машина, которая изменила мир», мы увидели, что у Toyota совершенно иная философия продаж, сбыта и управления отношениями с потребителями. Именно тогда мы впервые попытались взглянуть на поток создания ценности глазами потребителя.
Высшие менеджеры Toyota рассказали нам о тех болезненных уроках, которые они получили, продавая автомобили по принципу «от двери к двери» на ранних этапах своего обучения. Этим они занимались дополнительно к работе на конвейере, где они осознали значение производства. В Японии такие компании, как Toyota, практиковали продажи по принципу «от двери к двери», при этом торговые представители отслеживали изменение потребностей семей во времени. В результате у них сложились прочные личные отношения со многими потребителями продукции Toyota, позволявшие им точно определять и предсказывать изменение их потребностей. Более того, они научились удовлетворять эти потребности и в то же время сглаживать поток заказов, при необходимости перенося сроки производства и поставок вперед или назад.
В плотно населенных городских районах Японии автомобильным дилерам не хватало места для хранения большого количества новых автомашин. Поэтому система заказов и планирования была ориентирована на сборку и поставку машин местным потребителям к определенному сроку, менее чем через месяц после размещения заказа. В результате у дилеров практически не было непроданных машин. Стабильную загрузку заводов Toyota обеспечивали не местные, а экспортные заказы. Производство машин на экспорт планировалось на несколько месяцев вперед на основе прогнозов зарубежных компаний, которые их импортировали. Поставлялись эти машины с ограниченным количеством опций.
В то время на Западе о продажах «от двери до двери» давно забыли, и никто не стал бы учиться давно устаревшим, как казалось, методам продаж автомобилей в Японии, тем более что за ее пределами компании, подобные Toyota, решили использовать традиционно западные методы сбыта.
Однако европейцы хотели бы научиться более бережливой организации поставок автомобилей с завода дилерам. Национальные дистрибьюторские системы, снабжавшие дилеров в каждой стране, не вполне отвечали интересам завода и дилеров, нередко увеличивая затраты и мешая им своевременно реагировать на изменение спроса. Это навело Дэна на мысль учредить в 1993 г. вместе с Малькольмом Харбором, Джонатаном Брауном и Филипом Уэйдом Международную программу поставок автомобилей (ICDP).
ICDP – это финансируемая отраслью исследовательская программа, которая существует и по сей день, и которой в настоящее время руководят Джон Уайтмен и Эндрю Тонг. Ею накоплено множество данных исследований в области сбыта автомобилей (полный перечень отчетов можно найти на сайте www.icdp.net). Результаты исследований ICDP по удовлетворению запросов потребителей, полученные Джоном Киффом, и по бережливым дилерствам, проведенные Дэвидом Брантом, легли в основу нескольких глав этой книги. Впоследствии Дэвид апробировал свои идеи, когда работал с Porsche GB, их подхватили и успешно реализовали в Португалии, о чем мы рассказали в главе 4.
Второй повод задуматься о задачах обеспечения представился нам, когда Джон Нил, генеральный директор британского производителя и дистрибьютора автозапчастей Unipart Group, пригласил Дэна возглавить новый университет этой компании. Здесь Дэн досконально изучил организацию дистрибуции и складирования запчастей и осознал значение системы дистрибуции запчастей Toyota, которая тогда как раз стала распространяться по всему миру. Боб Беннетт и Боб Арндт, работавшие тогда в Toyota Motor Sales в США, помогли нам описать работу этой системы в главе 4 «Бережливого производства».
Когда Грэхем Бут, бывший тогда директором по управлению цепочкой поставок Tesco, попросил Дэна изучить экономический эффект от применения бережливых идей в розничной торговле продуктами питания, оказалось, что система дистрибуции запчастей Toyota и здесь может стать хорошей стартовой точкой. Когда и другие розничные компании осознали значение того, что делала Tesco, Грэхем и Дэн привнесли идеи бережливого мышления в европейское движение за эффективное обслуживание потребителя (European Efficient Consumer Response, ECR). ECR – это крупнейшая в мире организация, которая содействует сотрудничеству между компаниями-поставщиками и розничными компаниями и ежегодно собирает на свои конференции более 3000 делегатов. Дэн стал членом научно-консультативного совета ECR и одним из основателей и редакторов ECR Journal вместе с Дэниелом Корстеном, Аланом Митчеллом и Арндом Хашермайером. Этот журнал опубликовал много полезных статей по проблемам розничной торговли товарами широкого потребления и сотрудничества в сети поставок, на некоторые из которых мы ссылаемся в этой книге.
Поскольку наш интерес к потреблению все увеличивался и мы решили посвятить бережливому потреблению свою следующую книгу, перед нами встала проблема, с которой сталкиваются все авторы: как нам платить по закладным и содержать нашу команду, пока будем заниматься наукой и писать?
Когда мы работали над предыдущими книгами, нас выручали университетские исследовательские гранты и авансы издателей. Однако мы понимали, что этот проект займет несколько лет, а затраты на него превысят возможности наших традиционных источников. В этой ситуации потребовалось новое решение, которое вскоре было найдено. Мы связались с руководителями нескольких крупных компаний, знакомыми нам по прошлой работе, и попросили их о кредите на финансирование этого проекта, который будет погашен за счет доходов от продажи книги. Мы объяснили, что, взяв за исходную точку запросы потребителя, собираемся разработать такие новые виды процессов обеспечения, которые смогут использовать в своей работе многие компании. Мы предложили им профинансировать наши исследования, полагая, что их компании станут полигоном для испытания наших идей.
К счастью, руководители двух компаний из первой сотни списка Fortune, Delphi и United Technologies (UTC), предоставили нам помощь, и в 2001 г. мы сумели запустить этот проект. Мы не скрывали, что собираемся испытать свои идеи в этих компаниях, но не будем о них писать, какими бы прекрасными бережливыми поставщиками они ни оказались. С самого начала нашего сотрудничества у нас было правило никогда не писать о компаниях, в которых у нас есть финансовый интерес, и мы его соблюдаем{110}. Поэтому выражаем свою сердечную благодарность председателю правления и генеральному директору Delphi Д. Баттенбергу и президенту и директору по операциям UTC Карлу Крапеку (теперь они оба уже в отставке) и надеемся, что полученные результаты оправдали связанный с их инвестициями риск.
В то же время мы интересовались и тем, что происходит выше по потоку создания ценности на всем пути от потребителя до сырья и материалов, и использовали ресурсы Института бережливых предприятий для подготовки руководства «Видеть целое» (Seeing the Whole), призванного помочь компаниям составить карты своих расширенных потоков создания ценности{111}. В ходе этой работы стало ясно, что у большинства компаний нет формальной методики расчета и минимизации общих затрат на производство и проектирование в том или ином регионе, предназначенной для данного потребителя. Поэтому Джим принял участие в реализации проекта разработки практической методики расчета общих затрат под названием «Логика бережливого размещения» (Lean Location Logic, L3) в рамках Международной программы индустрии автомобилестроения (International Motor Vehicle Program){112}.
В процессе своей работы мы обследовали немало розничных, дистрибьюторских, медицинских и сервисных компаний в Европе и Соединенных Штатах и убедились, что один и тот же метод составления карты потока создания ценности позволяет понять и процесс потребления, и процесс обеспечения. Это открытие, а также наш собственный негативный опыт в качестве потребителей и предопределили ту структуру, которую в конечном счете приобрела эта книга.
Когда мы приступили к финальному этапу наших исследований, Ник Рич из Кардиффской школы бизнеса связал нас со Стивом Парри, который только что ушел из Fujitsu Services. Стив и его коллеги Марк Келл и Кэролайн Суайн рассказали нам о тех впечатляющих результатах, которые дало применение методов бережливого мышления при работе с потребителями.
Подводя итоги своим четырехлетним усилиям, мы должны специально поблагодарить нашу редакционную команду: исследователей Атизу Сиошанзи и Андреа Кренделла, редактора-консультанта Тома Эренфельда, дизайнеров Томаса и Дженифер Скиген из OffPiste Design, выпускающего редактора Патрика Хернана и менеджера по проекту Джорджа Танинича. Мы хотим также выразить свою особую благодарность Тому Стюарту, редактору Harvard Business Review, за его постоянную поддержку, благодаря которой в мартовском выпуске этого журнала за 2005 г. появилась наша статья «Бережливое потребление». Дополнительную помощь в подготовке этой статьи к публикации и в работе над рукописью книги нам оказал Гардинер Морс из HBR.
В издательстве Free Press нашим постоянным редактором был всегда готовый к новым проектам Доминик Анфузо, а Майкл Джейкоб занимался рекламой. Старший редактор Уайли О’Салливан помогала нам от самого заключения договора до отправки рукописи в печать. Во Free Press нас привел наш давний агент Рейф Сагалин, который помог, когда мы в этом весьма нуждались, обеспечить в нашей книге необходимый баланс между точками зрения поставщиков и потребителей. В черновых вариантах наш собственный печальный опыт в качестве потребителей заставил нас сделать слишком большой акцент на процессе потребления в ущерб процессу обеспечения.
Мы также хотели бы поблагодарить администрацию наших научного и учебного институтов. В Институте бережливых предприятий – Хелен Зак, Йена Карпентера, Чета Марчвински, Рейчел Рейган, Джеффа Дерхэма, Фила Вербеека, и особенно члена совета директоров Жермен Жибара и преподавателя Ги Парсонса, в Академии бережливых предприятий – Дейвида Бранта, Йена Гленди, Лиззи Льюис и Эмбер Томас. Это они руководили нашими организациями, пока мы длительное время отсутствовали, переключившись на науку и написание книги.
Было бы неправильно не сказать здесь и о нашей огромной признательности Toyota и ее нынешним и бывшим сотрудникам. Наши отношения с этой фирмой складывались совершенно необычно в том смысле, что мы никогда для нее не работали, не консультировали ее и никогда не получали от нее финансовой помощи. Вообще-то у нас никогда даже не было машины этой марки. Но нам была предоставлена возможность длительное время находиться в компании и беседовать с ее персоналом. А иногда нам дарили еще более ценную возможность услышать откровенную критику своих стремлений. Нам действительно повезло, что именно Toyota первой показала миру пример нового (основанного на процессно-ориентированном управлении) мышления, а мы как раз проходили мимо ее глобальной строительной площадки и заглянули за забор. Мы просто объяснили другим, что увидели.
Наконец, хотелось бы поблагодарить всех тех, кто делился с нами своими знаниями и опытом, пока мы писали эту книгу (многие из них читали и ее черновые варианты). Это Ричард Андерс, Матт Андерссон, Майкл Балле, Дон Бервик, Морин Бизоньано, Грэхем Бут, Дейвид Брант, Филип Кларк, Кертис Кук, Дэниел Корстен, Энн Эсаин, Хосе Ферро, Дейв Фицпатрик, Джей Гершуни, Жермен Жибара, Йен Гленди, Крис Харрис, Брюс Хендерсон, Матиас Хольвег, Стив Хьюз, Питер Икьез, Курт Каммерер, Марк Келл, Джон Кифф, Чак Кило, Барри Ничел, Пат Ланкастер, сэр Терри Лихи, Дейв Логоззо, Джон Лонг, Рикардо Лопес, Джон Пол Макдаффи, Роберт Манн, Роджер Мэнсфилд, Роберт Мейсон, Алан Митчелл, Гордон Мур, Боб Морган, Бреннан Маллиган, Марк Мюррей, Стив Пари, Ги Парсонс, Марк Пауэлл, Пат Квинталь, Ник Рич, Курт Робертс, Дон Ранкль, Пат Резерфорд, Джон Шук, Педро Симао, Дейвид Симонс, Арт Смолли, Стив Спир, Гейл Стренд, Кэролайн Суэйн, Синтия Суонк, Майк Тэнси, Дейв Тейлор, Эндрю Тонг, Джон Уайтмен, Скотт Уитекер, Бодо Вигланд, Сольвейг Вилькстрем и Джон Вумек.
Эти люди приложили все усилия к тому, чтобы наставить нас на правильный путь. Если и остались какие-то недостатки, а они, конечно, остались, то в них виноваты только мы.
Глобальная бережливая сеть
Мы не смогли бы написать эту книгу без поддержки многих институтов и поэтому хотим поблагодарить многочисленных участников Глобальной бережливой сети.
В 1997 г., когда мы закончили нашу первую книгу, Джим основал в Бостоне некоммерческий Институт бережливых предприятий (LEI). Его цель – готовить посвященные бережливому производству рабочие материалы и обучать руководителей и менеджеров на публичных и корпоративных семинарах. LEI также занимается пропагандой бережливого мышления и его распространением на новые виды деятельности в новых отраслях путем проведения ряда публичных конференций. Многочисленные преподаватели и авторы LEI составляют целую сеть экспертов по бережливому мышлению. Многие из них, например Джон Шук и Арт Смолли, были среди тех западных ученых, которые первыми отправились в Японию в 1980-е гг., чтобы перенять методы Toyota и содействовать их применению ее филиалами в других странах и ее поставщиками.
Все эти годы глобальная бережливая сеть неуклонно расширялась. Во всех странах это происходило одинаково: сначала под эгидой саммитов по бережливым методам проводились ознакомительные мероприятия для общественности, затем создавались независимые и некоммерческие бережливые институты, возглавляемые местными руководителями. Первый такой саммит за пределами США состоялся в 1997 г. в Великобритании и затем проводился ежегодно до тех пор, пока в 2003 г. не была учреждена Академия бережливых предприятий под руководством Дэна (www.leanuk.org).
Особенно быстро события развивались в Бразилии, где после саммита в 1997 г. уже в 1998 г. был создан Бразильский бережливый институт под руководством профессора Ферро (www.lean.org.br).
В Турции бережливый саммит состоялся в Стамбуле в 1998 г., а институт (Турецкий бережливый институт под руководством Ялкина Ипбукена, www.yalienstitu.org.tr), как и в Великобритании, был создан только через несколько лет в 2003 г.
В настоящее время уже открыты филиалы в Польше (во Вроцлавском техническом университете под руководством профессора Томаша Коча, www.lean.org.pl), в Австралии (Австралийский институт бережливых предприятий в Мельбурне под руководством Питера Уолша, www.lean.org.au), в Германии (основанный доктором Бодо Вигандом Институт бережливого управления в Аахене, www.lean-management-institutue.de ), в Нидерландах (основанный Рене Арнудтсом Институт бережливого управления, www.leaninstitutuut.nl ) и во Франции (основанный Майклом и Фредди Балле Проект бережливых предприятий, www.lean.enst.fr).
Все эти организации переводят учебные материалы, организуют курсы по их изучению и проводят саммиты для пропаганды бережливого мышления.
Саммиты по бережливым методам состоялись также в Китае, Дании, Индии, Мексике и Южной Африке, и мы надеемся, что в каждой из этих стран вскоре появятся лидеры, заинтересованные в кардинальном улучшении основных процессов создания ценности.
Сегодня главная задача бережливых институтов США и Великобритании – расширить границы бережливого мышления путем организации публичных мероприятий, посвященных услугам, бизнес-процессам, здравоохранению и государственному сектору.
Все заинтересованные в этих видах деятельности или в инициировании ее новых видов могут обратиться к профессору Хосе Ферро, нашему бережливому посланнику в других странах, постоянно проживающему в Сан-Паулу, Бразилия, по адресу: [email protected].
Наша цель – постоянная пропаганда бережливых знаний и создание условий для обучения компаний любой отрасли и любой страны.
Читать бесплатно другие книги:
