Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства Вумек Джеймс
• предоставьте мне именно то, что я хочу;
• предоставьте мне ценность именно там, где я хочу;
• предоставьте мне ценность, именно тогда, когда я хочу;
• сократите число проблем, которые я должен решить.
Перечислим их в верхней строке нашей матрицы решений. Затем в ее крайнем левом столбце мы укажем существующие сегодня возможности решения проблемы потребителя, чтобы понять, насколько они отвечают всем этим принципам.
Если бы все полученные баллы для каждой из них оказались высокими, то мы могли бы завершить свои поиски. Пока менеджер в состоянии совершенствовать процесс так, чтобы он обеспечивал оптимальное решение, предприниматель не нужен. Однако нередко мы обнаруживаем, что ни один из нынешних вариантов не дает хороших результатов. В этом случае самое время подумать о новых методах, отбросив все привычные ограничения – существующие активы, сложившуюся конфигурацию компаний, нынешние рыночные структуры. Раскрепощение сознания и желание начать с чистого листа нередко обнаруживает редкий шанс, которым предприниматель может воспользоваться, чтобы сделать жизнь и потребителей, и поставщиков лучше.
Для наглядного объяснения, что мы имеем в виду, возьмем, например, несколько проблем потребителей, проанализируем нынешние возможности их решения и попробуем найти оптимальный выход. Давайте начнем с непростой проблемы деловых поездок авиатранспортом.
Проблема дальних путешествий
Предположим, что нам надо совершить деловую поездку из одного небольшого города в другой. Назовем их Сцилла и Харибда в честь опасных мест, которых пытался избежать Одиссей в одноименной поэме Гомера.
Применительно к перелету принципы бережливого потребления можно переформулировать следующим образом:
• «решите мою проблему полностью» означает «доставьте меня благополучно, вовремя и не потеряйте багаж»;
• время, которое не следует «тратить понапрасну», – это время подготовки к путешествию и общее время в пути «от двери до двери», а не просто продолжительность полета при крейсерской скорости;
• «что я хочу» означает место в самолете и все остальное, что позволит мне достичь цели своего путешествия;
• «когда я хочу» означает такое расписание полетов, которое идеально соответствует моим планам;
• «где я хочу» означает вылет из аэропорта неподалеку от пункта отправления и приземление в аэропорту неподалеку от места назначения;
• «упростите мои решения» означает «соедините все, что нужно для путешествия, – билет, машину напрокат, отель – в единый пакет услуг, который я получу весь сразу в одном месте».
Конкретизировав наши принципы, давайте изучим, какие организации и активы задействованы в этом процессе. Их список впечатляет: одна или несколько авиакомпаний с наземным персоналом и ремонтными организациями, несколько операторов аэропортов, система безопасности, авиадиспетчерская система, один или несколько авиастроителей, компании по прокату автомобилей и (если только вы не готовы делать все сами) какое-нибудь турагентство, совмещающее все эти составляющие поездки в единый пакет. Обратите внимание, что в современном мире всеми активами, нередко очень внушительными и дорогостоящими, распоряжаются менеджеры разных независимых компаний. Поэтому неудивительно, что, несмотря на их совместные усилия, данная проблема так и остается нерешенной.
Так какие же возможности существуют у пассажиров при нынешней организации авиаперевозок?
Система узловых аэропортов («втулка и спицы»)
Большинство из нас вынуждено пользоваться услугами традиционных авиакомпаний, использующих систему узловых аэропортов: American, United, Northwest, Delta, Continental, US Airways в США и British Airways – в Европе.
Идея, лежащая в основе системы узловых аэропортов, вполне соответствует логике массового производства и массового потребления. Большие самолеты крупных авиакомпаний каждые два часа прилетают из коммерческих аэропортов небольших городов (Сциллы и Харибды) в крупный сортировочный центр (узловой аэропорт), обычно расположенный на окраине большого города. Там пассажиры делают пересадку, а крупные партии груза перегружаются, чтобы отправиться к конечному пункту назначения{88}.
Когда в 1979 г., в конце эпохи регулирования авиатранспорта, эту систему впервые опробовали в США, общественности это объяснили тем, что она обеспечивает максимальную загрузку самолетов и минимизирует затраты на километр перевозок. Новая система использовала большие авиалайнеры (что намного эффективнее, как утверждалось, с точки зрения затрат) и позволяла увеличить частоту полетов из небольших городов. Неофициальный аргумент, негласно выдвигавшийся внутри компаний – операторов узловых аэропортов, был совсем иным. Благодаря таким узловым «крепостям» (Далласа, Цинциннати, Атланты и около десятка других городов), а также впервые появившимся в то же время системам управления доходностью (Sabre и Apollo) каждая авиакомпания могла создать вокруг «узла» свою зону устойчивого влияния. Установив контроль над рынком, перевозчики могли делать большие деньги в условиях дерегулирования, когда возникла реальная угроза вхождения новых участников, которые «снимут сливки» с наиболее выгодных маршрутов{89}.
Существенные недостатки системы узловых аэропортов – низкая эффективность использования активов (о причинах мы очень скоро скажем) и высокие затраты поставщиков. Более того, обычно пассажиры тратят много времени «от двери до двери» из-за того, что вынуждены лететь двумя самолетами (одним – до узлового аэропорта и другим – до конечного места назначения). Это также вдвое увеличивает вероятность задержек и потери багажа и затраты нервной энергии при каждой поездке.
Если мы перечислим все шаги, требуемые для нашего путешествия из Сциллы в Харибду через узловой аэропорт, то станет понятно, почему использующие этот принцип традиционные «сетевые» перевозчики теряют деньги, а пассажиры терпят всяческие неудобства.
Этот перечень шагов мы можем превратить в карту потребления (см. рисунок «Система узловых аэропортов: добираемся на перекладных» ниже). Обратите внимание, что время реального создания ценности – время, когда вы действительно куда-то летите, – заштриховано и составляет менее половины общего времени в пути.
На «оборот» самолета в узловом аэропорту – т. е. выруливание на стоянку после приземления, высадку прибывших пассажиров, уборку и обслуживание самолета, посадку новых пассажиров, выруливание со стоянки и ожидание очереди в конце взлетной полосы – уходит больше часа. Это связано с тем, что логика системы узловых аэропортов требует, чтобы все самолеты прибывали и отправлялись примерно в одно и то же время, опустошая аэропорт между этими моментами и перегружая его в часы пик.
В результате ежедневно в узловом аэропорту средний самолет проводит на земле более пяти часов. А каждый второй рейс, по сути, только перевозит пассажиров, которые хотели попасть из А в Б, но по дороге были вынуждены остановиться в В. Оба этих недостатка существенно снижают готовность дорогостоящих авиалайнеров выполнять то, что действительно приносит деньги. Также это означает в целом неэффективное использование сотрудников из-за пиков спроса в течение дня.
Но для пассажиров главный недостаток системы узловых аэропортов связан отнюдь не с затратами перевозчика, а с ценой на билет и обслуживанием, потому что эта система смешивает пассажиров, находящихся в совершенно различных обстоятельствах. Тем, кто едет по делам и чувствителен ко времени, предлагают практически тот же товар, что и тем, кто путешествует ради удовольствия и для кого деньги обычно важнее времени. Проблему первых авиакомпании попытались решить с помощью зон отдыха в узловых аэропортах и льгот для часто летающих пассажиров (включая более комфортабельный «первый класс»), но реальность такова, что и этот товар практически идентичен для пассажиров, находящихся в разных обстоятельствах.
Все это достаточно плохо, но, оказывается, результат работы систем управления наиболее эффективен на направлении деловых поездок. Часто пассажиры, вынужденные заказывать билеты прямо перед вылетом и не имеющие возможности оставаться в месте назначения на выходные, платят намного больше за товар, который вовсе не решает их основной проблемы, т. е. проблемы времени{90}.
Давайте оценим систему узловых аэропортов, составив для нее матрицу решений.
Если оценить систему узловых аэропортов с точки зрения принципов бережливого потребления, то станет ясно, почему она с самого начала не пользовалась популярностью у пассажиров, которые едут по делам. Однако стремление превратить авиаперевозки в совершенную отрасль, обеспечивающую сообщение в масштабах всей страны, потребовало больших затрат, и хотя количество операторов узловых аэропортов постоянно сокращается (так как они сливаются в целях экономии), процесс появления предпринимателей, способных предложить пассажирам новые возможности для путешествий, протекает очень медленно.
Система «из пункта в пункт»
Система «из пункта в пункт» возникла относительно недавно. Ее яркий представитель – основанная в 1971 г. предпринимателем Хербом Келлехером компания Southwest. Она успешно работает много лет, а недавно к ней присоединились такие перевозчики, как JetBlue, AirTran, America West и Frontier в США и easyJet и Ryanair – в Европе. Эти авиакомпании, многие из которых еще ассоциируются с создавшим их предпринимателем, перевозят большинство своих пассажиров из пункта в пункт{91}. И они действительно снижают затраты времени тех, кто едет по делам, как это показывает перечень шагов для путешествия из Сциллы в Харибду.
Если мы составим карту потребления для такого перелета (см. рисунок «Добираемся напрямик: лучший перелет по системе “из пункта в пункт”» ниже), то заметим, что доля времени создания ценности в общих затратах времени «от двери до двери» на этот раз значительно выше, хотя общее время в пути и сократилось почти на час.
Однако нынешняя система «из пункта в пункт» вряд ли оптимальна для деловых поездок. Поскольку перевозчики следуют логике массового производства, согласно которой важнейший фактор снижения затрат на пассажиро-километр – это масштабы, все они используют 150-местные узкофюзеляжные самолеты, главным образом семейства Boeing 737 и Airbus A320. Между тем авиакомпании понимают, что для пассажиров, направляющихся по делам, важна частота полетов, поэтому они обслуживают только такие пары городов, которые позволяют четыре-пять раз в день практически полностью заполнить желающими улететь 150-местные лайнеры.
Таким образом, подобная система пригодна далеко не для всех городов, между которыми курсируют самолеты. И даже если ее охват увеличится, а доля операторов узловых аэропортов на рынке авиаперевозок резко уменьшится, пассажирам все равно придется пользоваться их услугами, чтобы попасть во многие города. Альтернатива – долго добираться до аэропорта, предлагающего нужную им услугу по системе «из пункта в пункт». Наконец, из-за своей ориентации на чувствительных к цене пассажиров нынешние перевозчики, работающие по системе «из пункта в пункт», предлагают минимальный уровень комфорта (особенно если говорить о пространстве между сидениями), а также летают из обычных аэропортов с крупными терминалами.
Это означает, что люди должны летать в спартанских условиях{92}. Кроме того, когда подобные авиакомпании вырастают, и для них становятся характерными те же задержки в терминале и на взлетной полосе, которые снижают эффективность использования техники и увеличивают время в пути, как и у их конкурентов, использующих систему узловых аэропортов.
Частные самолеты
Существует, конечно, прекрасный способ совершить деловую поездку – воспользоваться специально заказанным самолетом, который дожидается нас и затем летит туда, куда мы хотим, и тогда, когда мы хотим. Из-за своей высокой стоимости для большинства пассажиров такая услуга недоступна. Но если думать о бережливых альтернативах, то характеристики этого варианта кажутся весьма многообещающими. Поэтому давайте их перечислим.
Такая организация перевозок предполагает использование небольших частных аэропортов, расположенных неподалеку от вашего дома и конечного места назначения вместо крупных коммерческих аэропортов, находящихся на окраине большинства городов. Выйдя из своей машины или такси, вы сразу же направляетесь к стоящему буквально в паре шагов от вас маленькому самолету. Вы поднимаетесь на борт и через пару минут или даже секунд вы уже в воздухе. Вы летите без пересадки и приземляетесь в маленьком аэропорту, ближайшем к вашему месту назначения. А там вас ожидает машина, которая отвозит вас к конечному пункту вашей поездки.
По сравнению с перелетом по тому же маршруту самолетами авиакомпании, использующей систему узловых аэропортов или систему «из пункта в пункт», такое путешествие займет на 60–70 % меньше общего времени и практически не потребует от нас усилий и затрат нервной энергии. И это притом, что скорость самолета не изменилась. Разница заключается в отсутствии второго плеча, характерного для системы узловых аэропортов, и затрат времени на ожидание в аэропорту и по дороге к нему при обеих системах.
Если мы составим карту потребления для этого варианта (см. рисунок «Частный самолет: дорогая, но почти идеальная поездка» ниже), то увидим, что теперь создающее ценность время, в течение которого пассажир действительно перемещается, составляет уже три четверти общего времени в пути.
Вот это уже действительно тот товар, который большинство из нас хотели бы получить. Его серьезный недостаток, конечно, цена. Строительство небольших аэропортов с крохотными терминалами обходится не так дорого. Но типичный небольшой самолет стоит миллионы долларов, а летает за год в среднем всего часов 300, поэтому капитальные расходы на пассажиро-километр очень велики. А для него еще нужны опытный экипаж и наземный персонал, численность которого обычно превышает количество пассажиров и который обычно простаивает между полетами. Для большинства этот способ путешествий недоступен, но все же включим его в нашу матрицу решений для сравнения. Заметим, что, как и всегда, затраты определяются характером процесса и стоимостью всех его составляющих. Цена же определяется рынком.
На рисунке «Матрица решений для действующих вариантов организации авиаперевозок» мы оценили все варианты по каждому критерию. Столбики ниже линии «плохие», а выше – «хорошие». Затем мы суммировали результаты по каждому из вариантов и пришли к тому простому выводу, что вариант, который получил больше всего баллов за экономию времени потребителя и удобство (частный самолет), сильно уступает другим по затратам для потребителя. Наиболее эффективный с этой точки зрения вариант (система «из пункта в пункт») получил низкие баллы по всем остальным критериям. А ныне доминирующий, но быстро теряющий свою популярность вариант (система узловых аэропортов) выглядит неважно со всех точек зрения. Должно быть, есть что-то лучшее. Давайте поищем этот приемлемый вариант, снова вспомнив о принципах бережливого потребления и обеспечения.
Воображаемое бережливое авиапутешествие
Как можно лучше решить проблему потребителя, желающего благополучно добраться до Харибды с минимальными затратами времени и нервов, причем сделать это эффективным с точки зрения затрат и выгодным для перевозчика? Мы всегда начинаем свои рассуждения с того, что пытаемся выяснить, нельзя ли устранить из процесса обеспечения для действующих вариантов дорогостоящие шаги, которые означают только пустую трату времени. Если для этого достаточно тех изменений, которые внесут в него бережливо мыслящие менеджеры существующих компаний, то ждать появления предпринимателя нам не придется.
Улучшенная система узловых аэропортов
Мы придерживаемся мнения, что модификация системы узловых аэропортов никогда не сэкономит время людей, находящихся в деловой поездке, так как ее способ организации всегда предусматривает промежуточную остановку для пересадки пассажиров. Не способна она обеспечить и эффективное использование активов перевозчиков из-за недостаточной загруженности самолетов, персонала и аэропорта. И, как показал недавний кризис в этой отрасли, эта система требует колоссальных инвестиций. Огромные узловые аэропорты с их постоянными затратами весьма чувствительны к снижению спроса и мало что могут сделать в случае этого снижения. На самом деле наиболее вероятное «новшество», которое ожидает эту систему в ближайшем будущем, – это беспосадочный полет к банкротству, во время которого оплата сотрудников будет неуклонно уменьшаться, а акционеры лишатся чуть ли не всех своих инвестиций.
Однако потребность в «сетевых» перевозчиках, способных обеспечить сообщение между сильно удаленными друг от друга небольшими и средними городами и обслуживать маршруты, на которых никогда не будет достаточно пассажиров, чтобы оправдать беспосадочные перелеты «из пункта в пункт», сохранится по-прежнему. Невозможно представить себе, что при какой-либо системе организации авиаперевозок станут возможными беспосадочные перелеты из Портленда, штат Мэн, в Портленд, штат Орегон, из Абердина (Шотландия) в Афины или тем более из любого из Портлендов в Абердин или Афины. Возможно, самым оптимальным решением для перемещения пассажиров в мелкие узловые аэропорты было бы использовать небольшие, летающие на более дальние расстояния самолеты, и ускорить «оборот» в этих аэропортах, например, сделав график движения самолетов более равномерным и организовав посадку в самолет спереди, а высадку – сзади. Это важная задача бережливых менеджеров, и мы желаем им на этом поприще всяческих успехов{93}.
Улучшенная система «из пункта в пункт»
Быстрому росту популярности этой системы в ее нынешнем виде препятствует то, что большая часть пассажиров вынуждена долго добираться наземным транспортом до города, пассажиропоток из которого оправдывает перевозки по системе «из пункта в пункт» с использованием сегодняшних 150-местных самолетов. Не способствуют ее развитию значительные затраты труда и нервов пассажиров, требующиеся для того, чтобы забронировать билет и не растеряться в крупных аэропортах в начале и в конце путешествия.
Одна из перспектив – использовать не такие большие, как нынешние 150-местные, самолеты, что позволит организовать беспосадочные полеты между многими парами городов{94}. Например, эскадрильи 35– и 90-местных лайнеров, которые сегодня каждые два часа доставляют пассажиров из маленьких городов в узловые аэропорты, могли бы вместо этого летать без посадки с той же частотой между еще меньшими городами, не сворачивая в узловые аэропорты и сократив время «оборота» на обоих концах. Бережливые менеджеры внутри действующих авиакомпаний смогут легко применить данный подход, поскольку это не требует перегруппировки активов, пересмотра конструкции самолетов или изменений в работе аэропортов. Некоторые перевозчики из пункта в пункт, например JetBlue, недавно разместили заказы не на такие большие самолеты, как до сих пор использовавшиеся стандартные 150-местные, и можно ожидать, что их примеру последуют многие другие.
Система «из пункта в пункт» бизнес-класса
Однако и с этими улучшениями два самых распространенных варианта организации авиаперевозок все же далеки от оптимального для тех, кто ездит по делам. Дело в том, что обе системы требуют длительной обработки в крупных терминалах, которые к тому же находятся дальше, чем хотелось бы, от начального и конечного пункта путешествия пассажира. И они все еще используют большие самолеты, которые редко летают и долго разгружаются и загружаются. Результат – общие затраты времени, более чем вдвое превышающие затраты для варианта специально предназначенных частных самолетов, и небольшая вероятность получить услугу именно тогда, когда нужно. Кроме того, предлагаемый ими уровень комфорта в пути, особенно с точки зрения транспортировки багажа и места для сидения, большинство пассажиров совершенно не удовлетворяет: мало места для багажа в салоне, долгое ожидание багажа, крохотные кресла, отсутствие места для ног и чрезмерная скученность пассажиров (нередко молодых и шумных), путешествующих с разными целями. Короче говоря, они по-прежнему объединяют пассажиров, которые находятся в разных обстоятельствах, предлагая и тем и другим один и тот же товар. Как же поможет бережливое мышление осуществить прорыв к чему-то лучшему?
Один из возможных путей – устранить потери времени пассажиров, которые едут по делам, в крупных аэропортах. Почему бы авиакомпаниям не воспользоваться вместо крупных коммерческих аэропортов сотнями небольших аэропортов в США и Европе, нередко расположенных ближе и к дому, и к месту назначения этих пассажиров и в основном пустующих в настоящее время? И почему бы не использовать существующих операторов постоянного базирования (мелкие, находящиеся рядом с аэропортом фирмы, мимо которых вы проезжаете на такси по дороге к коммерческому терминалу) для обслуживания полетов в этих аэропортах? И почему бы не решить проблемы заказа билетов и безопасности путем обслуживания только тех пассажиров, которые вступили в «клуб» перевозчика и прошли основательную проверку? Перевозка пассажиров без предполетного досмотра неприемлема. Но если они будут пользоваться только услугами своих хорошо известных «партнеров», а не незнакомцев, то проблема обеспечения безопасности будет решаться и быстрее, и легче.
Это что касается высокозатратных и отнимающих массу времени аэропортов, на воздушном транспорте есть еще одна крупная статья расходов – самолеты. А почему бы авиакомпаниям не перейти на небольшие самолеты, приспособленные для небольших аэропортов и обеспечивающие надлежащий комфорт? Нынешнюю конструкцию используемых на местных линиях 35– или 50-местных лайнеров следует изменить таким образом, чтобы число мест бизнес-класса составляло от 20 до 35 пассажиров, а багаж хранился не в багажном отделении, а в салоне. В случае улучшения конструкции самолетов следующего поколения – например, если под каждым сидением появятся корзины для багажа и в обоих концах салона будут добавлены двери – время их «оборота», как и численность обслуживающего наземного персонала, может резко сократиться. И это повысит эффективность использования дорогостоящих самолетов и в то же время сократит требуемые затраты труда{95}.
Если бы затраты времени от посадки до взлета уменьшились до 15 минут (против одного часа для системы узловых аэропортов и по крайней мере 30 минут для сегодняшних перевозчиков из пункта в пункт), большинство пассажиров смогли бы летать без пересадки, а традиционные терминалы стали бы менее капиталоемкими, то стоимость пассажиро-места для авиакомпании упала бы ниже сегодняшней цены на самый дешевый билет, частота полетов увеличилась бы, а перевозчики смогли бы обслуживать намного больше пар городов (что сократило бы время в пути по земле) при ценах на билеты, вполне приемлемых для большинства пассажиров, ездящих по делам.
Наконец, почему бы не упростить работу экипажа так, чтобы никакого сервиса в салоне не требовалось и чтобы всего два человека могли и управлять самолетом, и решать другие задачи? Если бы пассажиры сами несли свои сумки, брали всю нужную еду и напитки с тележки у выхода на посадку и вставляли свои идентификационные карточки и посадочные талоны в прорезь считывающего устройства, чтобы быстрее пройти контроль безопасности, то персонал терминала мог бы состоять только из сотрудников службы безопасности. А если бы конструкция самолетов позволяла их быстро заправлять (так же, как машины на автозаправке) и проводить предполетную проверку, то старший помощник мог бы заниматься подготовкой самолета, в то время как командир готовился бы к следующему полету{96}.
Если мы проанализируем все шаги, требуемые от пассажиров при этом варианте организации перевозок, то сразу увидим, что общее время в пути может быть тем же самым, что и в случае использования частного самолета, но при значительно меньших затратах для потребителя.
Если мы нарисуем карту потребления (см. рис. «Берегите свое время и летайте с нашей компанией: система “из пункта в пункт” бизнес-класса» ниже), то увидим, что время создания ценности составляет теперь очень высокий процент общего времени в пути. Поскольку нет никакой надежды на то, что когда-нибудь сверхзвуковые самолеты будут летать на короткие или средние дистанции или что вертолет будет переносить пассажира с лужайки перед его домом прямо на крышу его офиса, этот вариант практически идеален с учетом того, что технически возможно в обозримом будущем.
Но, возможно, он мог бы еще более приблизиться к совершенству. Недавно ряд авиастроительных компаний объявили о планах создания особо легких самолетов (VLJ, very light jet), способных перевозить от пяти до девяти пассажиров при значительно меньших капитальных затратах и затратах на пассажиро-километр, чем традиционные самолеты. Пока что было объявлено о четырех проектах, но могут появиться и другие{97}. Эти самолеты могут выполнять заказные рейсы, а существенно более низкие капитальные расходы означают, что больший процент менеджеров сможет позволить себе либо собственный самолет, либо один самолет на компанию.
Интересно, что несколько потенциальных операторов предлагают сегодня использовать самолеты класса VLJ как «воздушное такси» для деловых людей. Например, DayJet предполагает к 2008 г. развернуть сеть из 309 самолетов Eclipse 500. Второй игрок – Роберт Крэнделл, бывший председатель правления American Airlines, придумавший в конце 1970-х гг. принцип узловых аэропортов (Даллас – Форт Уорт и Чикаго), систему управления доходностью (Sabre) и программу для часто летающих пассажиров (AAdvantage) – «легкий наркотик», заставляющий несчастных пассажиров прикипать к одному перевозчику. Крэнделл и его партнер Дон Берр, бывший председатель правления одного их первых экономичных перевозчиков «из пункта в пункт» People Express, собираются превратить сотни пятиместных самолетов марки Adam Aircraft A700 в летающие такси Pogo.
Предполагается, что пассажир сможет зайти в Интернет, заказать в определенное время беспосадочный перелет из одного конкретного пункта в другой и получить то, что будет максимально соответствовать его требованиям и возможностям поставщика. Самолеты будут обслуживать те же операторы наземного базирования, как и в при предложенной нами системе «из пункта в пункт» бизнес-класса, и размещение в самолете будет таким же, если только пассажир не захочет выкупить все имеющиеся на данный рейс места.
Дополнительную привлекательность этому проекту придает то, что пассажиры будут иметь возможность сами определять время вылета и перемещаться практически между любыми парами городов Северной Америки, как бы низок ни был спрос на услуги авиакомпаний в этих городах.
Конечно, этот вариант себя оправдает, только если им заинтересуется достаточное количество пассажиров, готовое обеспечить приемлемые коэффициенты загрузки лайнеров. А для этого надо, чтобы они согласились летать маленькими самолетами с одним пилотом. Также нет никакой уверенности в том, что Eclipse и другие разрабатываемые самолеты класса VLJ смогут длительное время надежно работать при запланированной себестоимости часа полета, т. е. без серьезного ремонта, если их будут эксплуатировать гораздо активнее, чем обычные корпоративные самолеты (1500 часов годового налета против 300). Поскольку шаги и затраты времени в данном случае такие же, как и при улучшенной системе «из пункта в пункт», о которой мы только что говорили, мы не будем отдельно составлять перечень шагов и карту потребления для системы «из пункта в пункт» бизнес-класса.
Заполняем матрицу решений
Теперь мы можем, как это показано на рисунке, вписать в нашу матрицу решений два новых варианта организации авиаперевозок, добавив их к трем прежним. Даже беглого взгляда достаточно, чтобы понять: оба эти варианта намного превосходят два доминирующих в настоящее время и заслуживают серьезного рассмотрения и пассажирами, и предпринимателями.
Все ли это возможные варианты? Конечно, нет. Еще один можно определить как воздушное такси по вызову с использованием самолетов класса VLJ. И конечно, найдется немало других.
Означает ли это, что мы предсказываем триумф этих вариантов в будущем или считаем, что предприниматели не прогадают, если сделают доброе дело для пассажиров, которые едут по делам? Конечно, нет. Суть наших рассуждений совсем не в этом. На самом деле мы предлагаем систематизированный способ анализа будущих возможностей исходя из принципов бережливого мышления и бережливого обеспечения. Мы пытаемся не столько предсказывать, сколь быть конструктивными и подтолкнуть читателя к размышлениям.
Не вызывает сомнений, что обретение быстрого, не требующего особых усилий и нервов, эффективного с точки зрения затрат и безопасного решения проблемы транспортировки предполагает одновременный пересмотр состава и структуры используемых активов (аэропортов и самолетов), методов работы (персонала авиакомпаний) и операционных систем (безопасности и авиадиспетчеризации). Сложность этой проблемы и стремление избавиться от активов, препятствующих продвижению вперед, определенно требуют привлечения к ее решению бережливого предпринимателя, способного собрать в единое целое все фрагменты, включая и те, что никогда не будут подконтрольны оказывающей данную услугу авиакомпании{98}.
Но если это так, то подсказывает ли этот метод предпринимателям, как решить различные проблемы потребителей? Мы полагаем, что да. Давайте проверим эту гипотезу, проанализировав другую распространенную проблему потребителей – диагностирование и лечение простого заболевания.
На пути к бережливому здравоохранению
Время от времени людей беспокоит их здоровье, а многие действительно больны и нуждаются в лечении. Поэтому примерно четыре раза в год средний американец отправляется к своему врачу или в медицинский центр, чтобы пройти обследование, а затем, если надо, и лечение. Как проанализировать возможности решения этой двухэтапной проблемы?
Применительно к здравоохранению принципы бережливого потребления можно сформулировать следующим образом:
• мы хотим, чтобы наша проблема со здоровьем была решена полностью, т. е. мы хотим, чтобы нам поставили точный диагноз и назначили оптимальное лечение;
• мы хотим минимизировать свои общие затраты. Поскольку большинство из нас не оплачивают напрямую все расходы по лечению, нам бы, в частности, хотелось избежать напрасной траты своего времени;
• мы хотим узнать диагноз и получить лечение именно тогда, когда мы этого хотим, без долгого ожидания приема и в удобные для нас часы;
• мы хотим узнать диагноз и получить лечение там, где хотим, т. е. в идеале недалеко от дома, школы или места работы.
Так какие же возможности предлагает нам современная система здравоохранения? Давайте построим матрицу вариантов для здравоохранения. На этот раз наша задача легче, поскольку огромное большинство потребителей (пациентов) выполняют сегодня одни и те же действия.
Традиционная организация диагностики
Предположим, что у потребителя возникла простая проблема: хроническая хрипота и боль в горле, особенно по ночам. Хотя и в медицинской энциклопедии, и в Интернете можно найти немало материалов по диагностике и лечению подобных заболеваний, большинство из нас время от времени внезапно ощущают потребность в квалифицированном совете. «Возможно, это что-то серьезное и даже опасное для жизни. Уж лучше я пойду к врачу».
Типичный первый шаг – позвонить поставщику услуг первичной медицинской помощи, чтобы договориться о приеме. Сегодня в США это обычно делается через какую-нибудь поликлинику, обслуживающую застрахованных поциентов.
Этот первый шаг, уже описанный в главе 4, обычно требует нескольких телефонных разговоров пациента с регистратором или медсестрой, сортирующей запросы пациентов. Еще несколько телефонных разговоров нужны, чтобы договориться о визите к отоларингологу. Поскольку у специалистов, еще не перешедших на широко распространенную систему открытого доступа, жесткий график работы, обычно прием назначают только через несколько дней и в неудобное для пациента время.
На приеме, которому обычно предшествует длительное ожидание, доктор нередко приходит к выводу, что постановка окончательного диагноза и выработка рекомендаций требует посещения более узких специалистов в крупном медицинском центре{99}. А в этом центре из-за высокой стоимости оборудования, хороших зарплат и стремления как можно эффективнее использовать активы для выполнения работы, за которую можно выставить счет, на данную услугу существует длинная очередь, и первичного приема приходится долго ждать. Кроме того, если требуется несколько посещений, их нередко назначают в неудобное для пациента время. Еще одно неудобство – расположение медицинского центра далеко от работы или дома пациента. Около него трудно припарковаться, а в самом центре – найти нужный корпус, крыло, этаж или кабинет{100}.
В конце концов высокооплачиваемые доктора, использующие дорогостоящее оборудование, сообщают хорошую весть: никакого рака или внутреннего кровотечения. Все дело в изжоге, с которой легко справиться с помощью диеты, правильного дыхания и кое-каких простых лекарств. Однако и в случае, если никакого последующего наблюдения и лечения не потребуется, процесс диагностики предполагает выполнение множества шагов, большие затраты времени пациента и персонала медицинских учреждений и значительные расходы. Мы составили перечень необходимых шагов и затрат времени сначала для пациента, а затем и для поставщика.
Сопоставив эти шаги, нарисовав карту потребления («Пожалуйста, подождите: процесс потребления медицинских услуг») над картой обеспечения и, заштриховав действительно создающие ценность шаги, мы увидим, что три четверти времени пациента и половина времени поставщика тратятся напрасно. И теперь мы можем построить на основе этой информации нашу матрицу решений («Матрица решений: диагностика»).
Воображаемые бережливые альтернативы для лучшего решения проблемы
Какими иными способами можно лучше решить проблему пациента, обеспечив обследование и надлежащее лечение при более низких общих затратах? Как и в случае деловых поездок, давайте не будем просить предпринимателя кардинально перестраивать всю систему, если бережливые менеджеры сами могут справиться с текущими задачами.
Улучшенная традиционная диагностика
Если посмотреть на традиционный вариант организации диагностики с помощью поликлиники и крупного медицинского центра, то станет очевидным, что значительная часть времени пациента и персонала тратится при первоначальном контакте и составлении графика посещений (поликлинику можно представить себе как аналог службы поддержки, о которой мы говорили в главе 3). Раньше общение с пациентом в момент первичного контакта было принято поручать наименее подготовленными служащим, которые затем, если требовалось, переадресовывали его к более компетентным (что и показывают изображенные на карте петли телефонных звонков пациента и пациенту). Результат – множество звонков, масса потерянной информации и сильное недовольство.
Проблема первичного контакта усугубляется тем, что пациентам обычно велят прийти на прием в назначенный день и час, но вряд ли он состоится в запланированное время. В связи с этим люди не воспринимают эти предварительные договоренности всерьез, а работа всей системы постепенно ухудшается. У медицинской компании есть, конечно, свои особенности, но эта ситуация совершенно аналогична сложившейся при ремонте автомобиля и рассматривавшейся нами в главе 4.
Поэтому один из возможных путей – пересмотреть процедуру первичного контакта с пациентом и составления графика посещений, послав «на передовую» высококвалифицированную медсестру и обеспечив ее информацией, позволяющей мгновенно решать, каким методом определения диагноза следует воспользоваться. Для этого надо, чтобы данные о пациенте можно было мгновенно найти в компьютере и чтобы имелось несколько заранее определенных способов диагностики, не требующих дополнительного согласования с руководством.
Вторая мера – отказаться от жесткого графика в пользу описанного в главе 4 открытого доступа. Тогда пациенты, которые в этом действительно нуждаются, смогут приходить, когда они сочтут для себя удобным, а поставщик будет перераспределять свои ресурсы и приспосабливаться к изменению спроса{101}.
Несложные подсчеты показывают, что если мы упростим контакты с пациентом на каждом этапе нашего потока потребления медицинских услуг, то сможем устранить первые четыре шага в петле телефонных звонков по поводу даты приема для пациента и четыре – для системы оказания медицинских услуг. Пациенту потребуется сделать всего два звонка, один – в поликлинику, а другой – в медицинский центр. Поскольку решения относительно того, что и когда делать, будут приниматься моментально, поставщики будут отвечать тоже только на два звонка. Кроме того, мы сможем уменьшить потери времени пациентов от ожидания (они приходят вовремя, а прием начинается с опозданием), позволив им самим выбирать время, и перераспределить ресурсы системы для реагирования на запросы пациентов без задержек.
Эти меры вполне могут быть реализованы правильно мыслящими менеджерами без кардинальной перестройки системы. Но они не решают более серьезной проблемы визитов в удаленный и громоздкий медицинский центр, поглощающих львиную долю времени и ресурсов. Поэтому давайте посмотрим на эту проблему глазами предпринимателя.
Специализированная диагностика
Крупные медицинские комплексы – самые сложные и дезориентирующие структуры, которые общество с самыми благими намерениями создало. Их огромные здания и дорогостоящие системы планирования призваны обеспечить эффективное использование ценного оборудования и услуг высокооплачиваемых специалистов. В них пересекаются многочисленные потоки диагностики и лечения, каждый из которых заявляет о своей потребности в этом оборудовании и услугах специалистов через систему составления графика приема.
Сторонникам бережливого мышления медицинский комплекс поразительно напоминает традиционный завод массового производства с узкой специализацией цехов и участков. Вся сварка выполняется на участке сварки, вся покраска – в цеху покраски, вся сборка – в сборочном цеху. Детали (в данном случае пациенты) перемещаются в процессе лечения от одного отдела к другому и нередко образуют очереди. На многих традиционных заводах существуют также «центральные склады», где лежат детали, предназначенные для отправки на очередной этап. Очень напоминает палаты, в которых пациенты ожидают следующей стадии лечения.
Один из нас недавно сам столкнулся с подобным явлением, когда у его престарелого родственника появились симптомы, потребовавшие поездки в один из таких крупных медицинских комплексов. Так как этот родственник в свое время с интересом прочитал наши предыдущие работы, он предложил нам, чтобы мы вели учет шагов и затрат времени, следуя вместе с ним по этапам медицинского обследования. Всего за четыре дня ему пришлось выполнить более 100 шагов, и в том числе провести три ночи в палате, расположенной на самом верхнем этаже медицинского центра. За 96 часов, прошедших от поступления до выписки с конкретным диагнозом, наш пациент участвовал только в четырех обследованиях (например, взятии анализа крови и компьютерной томографии), на которые ушло в общей сложности всего два часа. Все остальное время он ждал либо освобождения томографа, либо результатов анализов. Общий счет, выставленный по программе Medicare и дополнительному страхованию, составил больше 12 тыс. долл. Интересно, что первый осматривавший пациента врач за неполные 10 минут поставил тот же диагноз, что сделали и при помощи сложной системы обследования. Так что четыре дополнительных дня и чуть ли не все 12 тыс. долл. ушли просто на подтверждение первоначального диагноза.
Нет нужды говорить, что из-за всех этих перемещений и для того, чтобы управлять использованием сложного оборудования, нужна тщательно продуманная централизованная система планирования.
На производстве сторонники бережливого мышления добились огромного прогресса, расформировав «процессные деревни», сгруппированные по видам деятельности, и построив оборудование и сотрудников в процессной последовательности, создав производственные ячейки. Это позволяет изготавливаемому изделию сразу и непосредственно переходить с этапа на этап, в непрерывном потоке и без какого-либо ожидания и формирования запасов между этапами. Также это позволяет разбить весь завод на подразделения так, чтобы различные продуктовые семейства выпускались в небольших производственных помещениях, расположенных ближе к потребителю.
В здравоохранении это сделать не так просто, как на производстве, и для этого действительно нужен предприниматель. Это объясняется тем, что экономика крупного медицинского центра, как и узлового аэропорта, такова, что затраты на несколько вариантов диагностики и лечения могут подорвать всю экономику центра. Поэтому единственное, в чем можно быть уверенным, – это в том, что сложившиеся центры будут энергично защищать свое право и впредь делать все, что они делали раньше, и сопротивляться созданию независимых форм организации специализированной диагностики и лечения.
Но как устранить дальние поездки и длинные очереди и обусловленные этим затраты пациентов и поставщиков медицинских услуг, чтобы сделать процессы диагностики и лечения ориентированными не на поставщика, а на пациента? И как повысить конкуренцию в здравоохранении, как предоставить возможность врачам первичной медицинской помощи выбирать и рекомендовать своим чувствительным к цене пациентам вариант специализированной диагностики и лечения?
Предположим, что это уже сделано, и все шаги выстроены в последовательность, при которой поликлиника переадресует пациента напрямую в расположенный неподалеку центр специализированной диагностики. Проанализировав все шаги, необходимые для диагностики заболевания, которое мы взяли для нашего примера, мы обнаружим существенную экономию.
Переведя эту информацию на язык карт потребления и обеспечения и заштриховав время создания ценности (т. е. реальное время диагностики), мы увидим, что теперь доля этого времени для пациента и для поставщика медицинских услуг составляет почти 75 % (см. рисунок «Бережливый процесс: специализированная диагностика»).
На бумаге это выглядит просто, но на самом деле потребует множества усилий. Придется переместить оборудование и по возможности заменить его более подходящим с точки зрения производительности, чтобы центру специализированной диагностики было легче его использовать и обслуживать. Придется упростить ведение медицинской документации и ускорить переадресацию пациента соответствующей поликлиники в центр специализированной диагностики и лечения. А медицинский персонал должен будет иметь разностороннюю подготовку и стать более гибким, в результате чего всего несколько служащих смогут выполнять целый ряд шагов, а не один-единственный, как в сегодняшних медицинских комплексах.
Учитывая весьма вероятное сопротивление нынешних менеджеров и угрозу действующим активам системы, эта задача по плечу скорее предпринимателю, чем традиционному менеджеру, каким бы активным поборником бережливых методов он ни был. Если говорить о диагностике и лечении заболеваний, не касающихся всего организма (например, о лазерной хирургии зрения или об операциях по удалению грыжи), то предприниматели уже вступили на этот путь, так что теперь осталось только распространить этот подход на более сложные заболевания.
Подведем итоги, в последний раз обратившись к нашей матрице решений («Матрица решений: новые варианты организации диагностики»).
Все ли возможные варианты мы перечислили? Как и в случае деловых поездок, конечно, нет. Еще один путь, который избрали уже многие первопроходцы, – продажа «правильного» домашнего медицинского оборудования и предоставления доступа через Интернет к экспертным системам, с помощью которых пациенты смогут дома сами диагностировать свое состояние (с помощью многочисленных предлагаемых сегодня наборов для взятия анализов) и затем сами себя лечить (проводя в том числе и такие сложные процедуры, как диализ). И конечно, возможны различные комбинации специализированной диагностики и лечения на дому.
Как и в случае авиаперевозок, цель составления этих карт процесса и матрицы решений вовсе не в том, чтобы предсказать, какие варианты дадут эффект или тем более возобладают. На самом деле наша цель – предложить строгий и логичный метод поиска новых возможностей. Мы гарантируем, что стоит его применить, как тут же появятся идеи, заслуживающие самого серьезного анализа, если не немедленного практического воплощения.
Проблем должно быть меньше
Только что мы рассмотрели принципы бережливого потребления и бережливого обеспечения и описали роль бережливого менеджера и бережливого предпринимателя в решении многочисленных проблем потребления. Однако большинство из них не относятся к числу тех, от которых можно избавиться раз и навсегда, а требуют к себе постоянного внимания. И даже если найти максимально бережливое решение для каждого типа проблем, все равно многие потребители по-прежнему будут постоянно с ними сталкиваться. Мы попытаемся найти выход из этого положения в заключительной главе, задавшись вопросами, сколько проблем можно объединить в одну и как потребители и поставщики могут длительно сотрудничать как партнеры при решении этих немногочисленных, но значительных проблем. Результат этого сотрудничества мы назовем экономикой решений.
Глава 10
Решайте мою проблему полностью и постоянно
До сих пор мы говорили о потреблении как о получении широкого спектра индивидуальных товаров и услуг с минимальными общими затратами, включая потраченное время. Мы считаем, что это стало бы большим шагом вперед по сравнению с тем, что многие поставщики предлагают сегодня. Но возможен еще и другой шаг, если задаться простым, но очень важным вопросом: что представляет собой изделие, в котором нуждаются потребители XXI в.? Какую комбинацию товаров, услуг и возможностей они на самом деле хотят получить?
С каждым витком экономического прогресса потребители покупают все более разнообразные и сложные товары. Повозки, запряженные волами и ослами, конные экипажи, модель Т Генри Форда, машины для активного отдыха – все эти вещи требовали покупки множества вспомогательных товаров и услуг, например корма для животных, бензина, а также запасных частей, финансирования, страхования, услуг по ремонту и обслуживанию. Чтобы решить свою проблему, типичному потребителю приходится интегрировать товары и услуги все большего числа поставщиков. И, как мы уже отмечали, неуклонный рост ассортимента предлагаемых товаров и услуг, не сопровождаемый ростом свободного времени, таит в себе угрозу того, что в перспективе потребителям придется принимать слишком много решений за короткий период. Этого не избежать, даже если сторонники бережливого мышления преуспеют в попытках сократить все элементы общих затрат потребления, включая затраченное потребителем время.
Конечно, немногочисленные богачи всегда получали больше: не только отдельные товары и услуги, а всесторонние решения своих основных проблем потребления. Для этого обслуживающий их персонал постоянно занимался интеграцией различных товаров и услуг, доставляющих этим людям удовлетворение. Проще говоря, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт и султан Брунея не задумываются о том, как купить новую машину, почему не работает электронная почта или есть ли в холодильнике что-нибудь на ужин. Их запросы решаются – благодаря высоким, но вполне приемлемым затратам времени персонала – с помощью процесса, который можно назвать «персональным потреблением». Их личные менеджеры покупают многочисленные товары и услуги для создания исчерпывающих решений{102}.
Но давайте представим себе иной подход. Мы полагаем, что для совместного сокращения затрат времени, нервов и материальных ресурсов обычные потребители могут совместно с поставщиками искать новые способы решения своих основных проблем, объединяя множество товаров и услуг в несколько пакетов. На самом деле, конвергенция технологий (о которых мы еще расскажем) и методов создания ценности (рассматривавшихся в предыдущих главах) должна все больше приводить к изменению основного объекта потребления. Потребители и поставщики могут перейти от ориентации на отдельные товары и услуги, получаемые поштучно и, как правило, от незнакомых людей, к готовым комплексным решениям основных жизненно важных проблем, которые предоставляют им с меньшими затратами денег и нервов только несколько постоянных поставщиков. Подобный мир – реальная возможность. Вот почему мы считаем, что сегодня можно перейти к тому, что называется экономикой решений.
Легкое управление информацией и коммуникациями
Для начала нужно спросить себя, каковы наши основные проблемы. Какие существенные вопросы в своей жизни, интересующие нас как потребителей, необходимо рассмотреть?
Первое, о чем мы вспомнили, когда писали эту книгу, – это информационный менеджмент и коммуникации. Ведь мы постоянно нуждаемся в связи с внешним миром, чтобы узнавать о необходимых нам вещах и сообщать о полученных сведениях и о дальнейших своих потребностях. На бумаге это выглядит просто, но в жизни совсем не так.
Чтобы оценить масштабы проблемы для современного потребителя, давайте просто заглянем в дом одного из нас. Подобно многим нынешним домам, это место работы для мужа, который пишет книги, и жены, организовавшей небольшое издательство. Если мы пройдемся по гемба в этом доме, то обнаружим четыре обычные телефонные линии (для семьи, дома-офиса № 1, дома-офиса № 2 и факса); четыре сотовых телефона (по одному на родителей и на каждого ребенка-подростка); четырех разных поставщика услуг дальней связи для наземных линий и сотовых телефонов; проложенную через дом высокоскоростную линию передачи данных еще одного поставщика, а также подсоединение к кабельному телевидению с различными развлекательными каналами.
Еще нам нужны шесть адресов электронной почты – по одному на каждого члена семьи и два используемых только для размещения заказов по Интернету, чтобы избежать засорения спамом нашей личной электронной почты. Эти услуги предоставляются четырьмя разными провайдерами интернет-услуг.
Также нам требуется аппаратное и программное обеспечение: телефоны (по последним подсчетам, 14), компьютеры (на всякий случай лучше 6, но, возможно, тот, что в подвале, еще работает), множество операционных систем и программных приложений, принтеры (4), факс (старой модели, но все еще вполне исправный), сканеры-копиры (2), модемы (в каждом компьютере), беспроводные передатчики для высокоскоростной линии (в подвале и на верхнем этаже), один запасной жесткий диск для всех компьютеров, а также странный прибор, который живет в подвале, называется «сервер» и периодически нуждается в перезагрузке.
Наконец, есть еще Джош, который налаживает нам программное обеспечение (и только сегодня устранил какой-то зловредный вирус), Фред, который следит за «железом» (главным образом, за всеми этими проводами и передатчиками), а также служба поддержки и мастер по ремонту из одной из наших компаний, присматривающий в нашем доме за софтом и «железом», используемыми для работы (на прошлой неделе он как раз занимался ремонтом жесткого диска).
Но это только пока. Как раз сейчас мы совершаем переход от химической фотографии к цифровой для того, чтобы все наши снимки, сделанные электронными фотокамерами (включая мобильные телефоны), доходили до дедушки и бабушки по Интернету, а не по почте (если только мы заставим заработать программное обеспечение). А через пару лет все наше домашнее развлекательное оборудование станет полностью цифровым и будет интегрировано в нашу инфраструктуру связи, так что наши телевизоры (с DVD-плеерами и старыми VHS) и наши аудиосистемы (включая, конечно, iPodы) станут частью одной большой коммуникационной системы.
Все эти возможности замечательны, иначе бы мы к этому не стремились. Но кто проектирует всю систему? Кто поставляет оборудование? Кто исследует рынок и заключает договоры на обслуживание технического и программного обеспечения и систему передачи данных? Кто ставит предварительный диагноз, когда что-то выходит из строя? Кто подыскивает специалистов по ремонту? Кто заботится об утилизации устаревшего оборудования и в то же время постоянно ищет лучшее оборудование и более выгодные условия обслуживания? Короче говоря, кто разрабатывает и выполняет генеральный план постоянного удовлетворения наших потребностей в информации, коммуникациях и развлечениях в условиях быстрого технического прогресса?
Ответ: все это делаем мы, и при этом бесплатно. И мы ненавидим эту работу. Недавно, например, мы оба попытались упорядочить свои отношения с провайдерами телекоммуникационных услуг и сделать так, чтобы наши многочисленные поставщики обеспечивали нам наилучшее сочетание цены и качества. И… мы сдались. Просто это оказалось слишком сложно и потребовало слишком много времени. Нет никакого сомнения, что мы платим слишком много и получаем слишком мало, но мы решили довольствоваться тем, что есть{103}. Просто, если мы намерены все-таки дописать эту книгу, у нас не хватит времени, чтобы добиваться чего-то лучшего.
Почему наша проблема не может быть решена кем-то одним? Почему нам нельзя просто подойти к компьютеру и описать наши коммуникационные запросы – потребности и пожелания – и наш бюджет? И почему этот единственный контрагент не способен стабильно предоставлять свои услуги таким образом, чтобы нам не приходилось тратить на это свое время и нервы? В идеале мы не хотели бы вообще покупать ни «железо», ни софт. Пусть бы нас просто своевременно обеспечивали всем нужным – «железом», софтом, поддержкой – за плату, зависящую от объема потребленных услуг.
Решение всех основных проблем
Учитывая высокие темпы технического прогресса и взаимосвязь многих технологий, ориентированность на решения в процессе управления информацией, коммуникациями и развлечениями может оказаться особенно плодотворной. А может быть, большинство проблем потребления по самому своему характеру незначительны и не годятся для объединения в один пакет? Мы так не считаем. На самом деле мы полагаем, что львиную долю каждодневных задач потребителей можно свести всего к шести основным группам.
Жилище
Все мы нуждается в каком-то жилье. А любое жилище – это сложное сооружение, до отказа набитое товарами и услугами. Само строение и все, что внутри, требует, как вы уже догадались, чтобы его сначала приобрели и установили, затем обслуживали, ремонтировали, модернизировали и в конечном счете утилизировали.
Многие потребители живут в многоквартирных домах и кондоминиумах, главная привлекательность которых – профессиональное, правда, не всегда удовлетворительное обслуживание. Но процент собственного, а не съемного, жилья и процент индивидуальных домов продолжает расти практически во всех развитых странах, поскольку собственность становится нормой, а плотность проживания снижается. И это, в частности, приводит к тому, что все связанные с содержанием недвижимости проблемы ложатся на плечи потребителя.
Многие собственники тратят немало времени на то, чтобы самим научиться ремонтировать. Для некоторых это даже становится хобби и приятным времяпрепровождением, и они не нуждаются ни в чьей помощи (разве что только в сокращении случаев отсутствия нужного товара на складе и создании магазинов разного формата, о которых мы говорили выше, чтобы требуемые для ремонта товары было легче найти). Но многие владельцы недвижимости не имеют подобных навыков и поэтому вынуждены создавать целую сеть из специально отобранных поставщиков услуг, поддерживающих их имущество в надлежащем состоянии.
Лично мы в свое время обнаружили, что для того, чтобы у нас все постоянно работало, нам надо найти электрика, водопроводчика, специалиста по отоплению и кондиционированию, садовника, трубочиста, плотника – на все руки мастера, уборщика, кровельщика, специалиста по водостокам и нескольких мастеров по ремонту различных приборов. Еще одна группа помощников нередко обнаруживает и устраняет неисправности в телекоммуникационных и компьютерных системах, чем помогает нам решить проблему связи. В последние годы мы оба многое перестроили у себя дома или сделали капитальный ремонт, для чего пришлось пригласить отдельную бригаду строителей.
Поиск и управление этими людьми требует больших затрат времени и нервов, особенно учитывая манеру строителей никогда не являться в обещанный срок и не выполнять свою работу правильно с первого раза. Но имеющаяся сегодня альтернатива в виде фирм, которые все делают «под ключ», неприемлема из-за высокой цены. Поэтому мы продолжаем сами управлять сетью своих поставщиков.
Почему же мы не можем просто подойти к компьютеру, описать свои нынешние неприятности и будущие нужды и разработать такой план решения проблем с нашим жилищем, чтобы ремонт был сделан хорошо с первого раза, в нужное время и по цене ниже той, которую мы платим сегодня за устранение какой-либо поломки? И почему этот «поставщик решения» не может также вести учет по нашим домам – хранить у себя чертежи, показывающие конфигурацию всех систем, а также данные о внесенных изменениях, марках приборов и проведенном ремонте?
Тогда этот поставщик мог бы определить оптимальное время для ремонта и модернизации в течение срока эксплуатации и присылать команды ремонтников с нужными инструментами и деталями без всяких напоминаний. Например, нас всегда интересовало, когда лучше менять крышу – до или после того, как она стала протекать. Поставщик решения этой проблемы мог бы собрать соответствующие эмпирические данные и найти ответ на возникший вопрос. Ведь мы сами ни это, ни другие многочисленные связанные с эксплуатацией затруднения ликвидировать не в состоянии.
Здравоохранение
Давным-давно, когда доктора знали не так много и обычно сами были мелкими предпринимателями, пациенты шли к своему врачу общей практики и только при необходимости направлялись на лечение к специалисту, нередко платившему врачу общей практики комиссионные. Этот принцип одной точки контакта обычно сохранялся до тех пор, пока пациент жил на одном месте.
Позже, когда доктора стали более компетентными, на смену частной практике пришли медицинские компании, а пациенты стали более мобильными, и все стало намного сложнее. Столкнувшись с целым сонмом бюрократов, пациент был вынужден приобрести совершенно иные навыки для успешного маневрирования при этой системе.
Сегодня в связи со стремлением к сдерживанию роста затрат приспособиться к такой системе становится все более проблематично, особенно из-за того, что крупные медицинские организации начинают дробиться на специализированные, которые лечат конкретные болезни, но не видят всей картины в целом{104}. Кроме того, медицинская документация нередко содержится в беспорядке, что осложняет ее передачу, когда пациенты решают сменить врача или медицинское учреждение. Учитывая мобильность человека в современном обществе, это означает, что большинство потребителей услуг здравоохранения на протяжении своей жизни имеют теперь дело с несколькими учреждениями первичной помощи и специалистами разных городов и даже стран, а их медицинские карточки зачастую остаются где-то позади.
Но это лишь один аспект проблемы потребления медицинских услуг{105}. Вспомним о том кошмаре, который происходит с выставлением счетов. Большинство медицинских расходов покрывает страхование. Управление страховыми документами – и, в частности, выяснение причин самых невероятных ошибок – отнимает массу времени у многих потребителей, особенно старшего возраста, которым не хватает сил, а порой и сообразительности, чтобы решить все проблемы, с которыми они сталкиваются. Будучи детьми стареющих родителей, мы изрядно поднаторели в хитросплетениях систем выставления счетов, связанных с частным и государственным медицинским страхованием, но вряд ли когда-либо разберемся в них до конца. А для поколения, к которому относятся наши родители, пытаться понять все эти тонкости – дело просто безнадежное.
Почему же пациент не может постоянно иметь дело только с одной медицинской организацией со стабильным персоналом, которая составила бы план поддержания его здоровья (с учетом того, что он на самом деле ждет от здравоохранения) и вела бы на протяжении всей его жизни учет данных, пригодившихся бы в поездках и при лечении заболеваний? В этой организации менеджеры по работе с клиентами сотрудничали бы с врачом, хорошо знающим потребности и ожидания каждого пациента. И эта организация предоставляла бы пациентам все требуемые консультации и информацию и в то же время решала бы все проблемы с финансированием и ведением учета.
Подобная организация должна специализироваться на управлении информацией и поручать непосредственное общение с потребителем квалифицированному персоналу. По логике вещей, плата за ее услуги должна зависеть не столько от числа проблем, с которыми обратился пациент, сколько от его здоровья – подход, который покажется знакомым тому, кто следил за нашими рассуждениями об отказах в процессе потребления в главе 3. Из нее наши читатели узнали, что компании – сторонники бережливого мышления хорошо понимают, что система, при которой квалифицированные специалисты напрямую общаются с потребителями и выясняют коренные причины возникновения данной неисправности, намного эффективнее, чем та, где потребителей сначала принимают недостаточно компетентные люди и только в случае необходимости переадресовывают клиентов на более высокие уровни. Для медицины, где лечение не обнаруженных своевременно заболеваний обходится намного дороже, если только оно вообще еще возможно, это вдвойне справедливо.
Мобильность
В главе 7 мы говорили о том, как потребители могли бы с легкостью получать машины, необходимые им как личные средства передвижения, и надеемся, что многое из этого станет возможным в ближайшие годы. Но обсуждавшиеся в главах 1 и 4 покупка машины и поиск хорошего автосервиса лишь один из аспектов этой проблемы. Также потребители должны найти того, кто предоставил бы им кредит, зарегистрировал и застраховал машину, проверил бы исправность систем безопасности и выхлопных газов, постоянно ее обслуживал (например, менял масло и ставил новые дворники) и в конце концов утилизировал. Кроме того, большинству потребителей периодически приходится вызывать ту или иную экстренную службу. Все это предусматривает привлечение множества поставщиков и массу потраченного на бесплатную работу времени.
Почему бы вместо этого не сделать так, чтобы все потребности людей в передвижении удовлетворяла одна-единственная организация? И почему такая, имеющая персональный сайт фирма-поставщик не может предоставлять всю нужную информацию о машинах разных марок и подавать прямо к подъезду желаемую модель именно тогда, когда нужно, без каких-либо затрат времени и нервов клиента и с более низкими общими затратами для обоих? И почему бы не использовать один и тот же пункт вызова для оплаты такси, лимузина и даже общественного транспорта, поскольку потребители нуждаются в различных средствах передвижения?
Обратите внимание, что в этом случае потребителям не пришлось бы ничего приобретать в собственность, хотя некоторые, возможно, и захотели бы официально владеть какой-нибудь особо ценной машиной, а поставщик средств передвижения обеспечивал бы только страхование, регистрацию, осмотр, обслуживание и срочный ремонт. Остальные же просто пользовались бы товарами и услугами, пока им это было нужно, и они предоставлялись бы агентом, к которому потребитель бы обращался вне зависимости от изменившихся обстоятельств и переездов. Конечно, это возможно только при условии, если данный агент будет добросовестно и качественно выполнять свои обязанности, но к этому мы вернемся чуть позже.
Аналогичный подход можно применить и к другому аспекту проблемы передвижения – к потребности в перемещении на большие расстояния. В предыдущей главе мы говорили о дальних путешествиях, например о полетах со всеми удобствами из пункта в пункт для тех, кто часто ездит в командировки, или о работающем по вызову воздушное такси для той же группы пассажиров. Но даже если бы они и имелись, потребители все равно хотели бы пользоваться набором товаров и услуг (элементов решения), так как их обстоятельства меняются. А это предполагает контакты со многими поставщиками, а если учесть потребность в отеле и машине напрокат, то их количество еще увеличится.
Объединение всех этих элементов решения в единое целое, которое постоянно и полностью отвечало бы запросам пассажира, в действительности трудновыполнимо. Одно время казалось, что сделать это сможет Интернет. Такие службы, как Expedia и Travelocity благополучно пережили мыльный пузырь интернет-компаний и предлагают сегодня мгновенное бронирование билетов нередко по специальным ценам, если спрос на услуги авиакомпаний и отелей невелик. И все же эти ожидания не оправдались.
Дело в том, что возможности этих служб сильно ограничены. Они хороши для простых путешествий, например беспосадочного полета из одного крупного города в другой и обратно на самолете одной и той же компании. Но стоит наметить маршрут посложнее (а наши маршруты, похоже, всегда сложны, куда бы мы ни ехали, на отдых или по делу), как тут же появятся проблемы, и обязательно потребуется колоссальный бесплатный труд. В конечном счете те, кто часто ездит по делам, обычно возвращаются к представителю традиционного транспортного агентства, который знает их предпочтения, имеет в данный момент элементы решения и с которым можно действительно поделиться (можно пожаловаться), если что-то пойдет не так.
Но сейчас потребители, конечно, оплачивают эту услугу напрямую, поскольку авиакомпании, фирмы по прокату автомобилей и отели, чтобы заставить потребителей пользоваться их сайтами, рекламирующими только их услуги, отменили комиссионные агентам.
Для нынешнего этапа характерно то, что сегодня местные транспортные агентства, похоже, постепенно берут на себя роль поставщиков решения, понемногу формируют глобальную сеть, способную обслуживать потребителей, где бы те ни находились. В то же время они стараются максимально компьютеризировать свою повседневную деятельность, чтобы вместе с пассажирами добиваться снижения затрат для обеих сторон. А такие интернет-службы, как Travelocity и Expedia, нанимают конкретных людей для решения сложных проблем и начинают больше напоминать традиционное транспортное агентство. И этот процесс можно рассматривать как естественный переход к обеспечению всеобъемлющего решения проблемы передвижения.
Финансовый менеджмент
Возможно, самой болезненной проблемой для многих потребителей стало управление личными финансами в условиях дерегулирования, многократных перемен работы, ухода в прошлое патернализма работодателя и быстрого расширения ассортимента предлагаемых услуг. Наши отцы никогда не думали о своей пенсии или страховке – об этом заботился кто-то из сотрудников их работодателя. А нам приходится самим думать о своих сбережениях на старость, страховании (медицинском и страховании жизни) и тех избыточных средствах, которые надо куда-то вложить. К тому же мы должны сообразить, как заполнить налоговую декларацию, как оплатить все поступающие с многочисленными товарами и услугами счета и как заполнить все банковские документы (несложный подсчет показал, что у одного из нас список получателей платежей состоит из 51 позиции). А дискуссия по поводу «приватизации» социального страхования в Соединенных Штатах, каковы бы ни были достоинства этой идеи, делает вполне реальной перспективу того, что потребителям придется по вечерам отвечать на еще одну группу непростых вопросов.
Казалось бы, сегодня всю нужную информацию можно вывести на один экран, и тогда потребители смогли бы за скромную плату обсудить ее с одним из консультантов и принять решение, нажав пару клавиш и сделав несколько щелчков мышью. Но этого не происходит. Даже перевод средств с личного счета на счет компании в одном и том же банке требует больших усилий. А уж идея сделать так, чтобы Fidelity, Schwab, Scudder, Northwestern Mutual, Bank of America и ваш личный финансовый консультант и (или) бухгалтер разместили относящуюся к вам информацию в одном окне на экране компьютера, чтобы вы могли с одного взгляда оценить свое положение, не более чем далекая мечта.
Тем не менее быстрый технический прогресс скоро позволит создать для потребителя услуг финансового менеджмента такую единственную точку контакта, которая будет доступна для него, где бы он ни находился. Элементы реального решения – страховой полис, фонд краткосрочных облигаций, банковский счет – будут по-прежнему предлагаться различными поставщиками. И, как мы еще увидим, очень хорошо, если элементы и решения можно будет получать из разных источников. Но когда эти поставщики и элементы пересекутся в одной точке контакта, объем выполняемой потребителями бесплатной работы резко сократится.
Полезные покупки (личная логистика)
Последнюю тему из нашего перечня обычных проблем потребления мы часто обсуждаем с друзьями за обедом, но общепринятого названия у нее нет. Все знают, что свобода передвижения означает свободное перемещение в пространстве по своему желанию, но мало кто понимает, что мы подразумеваем под термином «полезные покупки» или, точнее, «личная логистика». А мы имеем в виду получение всех вещей, обычно нужных человеку для жизни, и их успешную доставку к месту потребления.
Чтобы это стало понятнее, спросите себя, чем вы занимаетесь по субботам и чуть ли не каждый вечер. Вы садитесь в машину и ездите по округе. Вы покупаете себе продукты в Tesco, хозяйственные товары – в Home Depot, всякую всячину – в Wal-Mart. Вы заезжаете в видеопрокат за кассетами, в прачечную – за бельем, в книжный – за книжкой (возможно, за этой самой?), а порой и к себе на работу за забытыми вещами. И все это вовсе не ради удовольствия. Это бесплатная работа потребителей по управлению собственной службой логистики.
В некоторых областях ситуация с полезными покупками улучшается. Такие поставщики, как Amazon, договариваются с логистическими службами, например с UPS и FedEx, о доставке все новых наименований товаров потребителям на дом или на работу. А другие заказанные по Интернету товары, например, продовольственные розничные торговцы привозят собственным транспортом.
Мы полагаем, что многое из этого, может, и будет делаться лучше. Например, Tesco добилась неуклонного роста объема интернет-торговли, пересмотрев свою процедуру отбора и поставки товаров, и мы убеждены, что со временем эти методы переймут и все остальные магазины. Но потребитель все еще вынужден предпринимать многочисленные поездки и дожидаться курьера дома в назначенное время. Мы заказываем продукты по Интернету, возможно, раз в месяц, но делали бы это чаще, если бы не эти два часа, в течение которых кто-то должен дожидаться дома заказанных товаров.
В главе 6 мы уже предложили один способ, основанный на системе «водяного паука», используемой компанией Toyota для снабжения всех участков производства сырьем и материалами. Позаимствовав промышленные методы, каждый из нас мог бы заключить контракт с какой-нибудь логистической фирмой на поиск нужных ему вещей и одновременно на вывоз (включая утилизацию) уже негодных. Также эта служба могла бы доставлять товары, которые мы хотим послать другим. Это позволило бы устранить бессчетные и отнимающие массу времени поездки, равно как и задержки с доставкой товаров многочисленными логистическими фирмами по указанию поставщиков на дом или в офис. Вместо этого возникла бы система равномерного снабжения и вывоза, возможно, с использованием специального помещения возле парадного или черного входа для хранения привезенных и использованных товаров без необходимости при этом нашего присутствия.
Так мы сэкономили бы свои силы и уменьшили бы пробки на дорогах, поскольку несколько машин, останавливающихся у каждого квартала для погрузки-выгрузки многочисленных товаров, сделали бы ненужными большинство тех поездок, которые все мы предпринимаем сегодня в рамках нашей личной логистики{106}. И так мы сэкономили бы и свое время и смогли бы больше ходить в магазины ради удовольствия, поскольку проблема рутинных закупок будет уже решена.
С технической точки зрения это, безусловно, нужно только, чтобы существующие операторы логистики (включая почту) изменили свое представление о том, кто их клиент. Сейчас это отправитель, который оплачивает счета, а должен быть получатель. Фактически это один из главных уроков, усвоенных Toyota еще много лет назад. Если какая-нибудь фирма, подобно Toyota, «вытягивает» требуемые материалы из своих поставщиков часто и строго в заданном количестве, то все идет без сучка без задоринки (в главе 6 мы видели, как Tesco делает это сейчас со своими поставщиками, посылая грузовики за всем, что ей нужно, прямо на заводы поставщика). А если Toyota или любая другая компания-потребитель, напротив, зависит от поставщиков, поставляющих ей товары по собственному усмотрению, то дефицит и переизбыток неизбежны. Если бы только мы смогли убедить пару логистических компаний взять на себя нашу личную логистику, то положение могло бы резко измениться. Придумать бы только способ «упаковки» детей для того, чтобы их мог забирать и привозить поставщик услуг личной логистики, то тогда действительно было бы покончено с проблемой бесплатного труда!
Перераспределение решений: от небольших проблем и легких решений к крупным проблемам и сложным решениям
Информация, общение и развлечения; дом; здоровье; передвижение; управление финансами и обычные покупки – из этих простых и одновременно очень важных составляющих складывается наша повседневная жизнь, и на решение проблем, связанных с этими сферами, каждый из нас тратит существенную часть своего времени и денег. В чем мы сегодня нуждаемся, так это в компаниях, которые могут постоянно решать эти проблемы.
А для начала нужно добавить еще один, последний принцип к нашим принципам бережливого потребления:
• Решайте мою проблему полностью и постоянно.
Что для этого нужно, так это партнерство между потребителем и группой поставщиков решений в составе помощника по коммуникациям, менеджера по жилищу, партнера по здравоохранению, агента по передвижению, а также специалистов по финансовому менеджменту и по логистике. Их миссия – облегчить жизнь потребителей, предоставляя им комплексные решения проблем с более низкими затратами. В идеале эти поставщики будут работать для потребителей на эксклюзивной и постоянной основе, что позволит им накопить базу знаний об обстоятельствах и пожеланиях каждого потребителя. Это повысит предлагаемый ими уровень обслуживания и в то же время сократит их общие затраты.
Исполнители решения смогут, конечно, облегчить и свою жизнь, обратившись за отдельными элементами каждого решения к поставщикам различных товаров и услуг. Для тех, кто занимается проблемой коммуникаций, это будут производители аппаратного обеспечения, разработчики компьютерных программ, специалисты по ремонту и обслуживанию и операторы служб поддержки. А для работающих в сфере ремонта и благоустройства жилища – многочисленные строительные фирмы, торговцы строительными материалами, дистрибьюторы, а также производители. Для того, кто будет решать финансовые проблемы, к этим поставщиками элементов решения будут относиться страховые компании, банки, фонды, бухгалтеры, консультанты по инвестициям.
Следуя этой логике, поставщикам элементов решения помогут поставщики компонентов или деталей и т. д., а им в свою очередь – поставщики сырья и материалов. Каждый из них, находящийся выше по потоку создания ценности, будет решать проблему потребителя, расположенного ниже.
Идея сокращения числа поставщиков уже реализуется в промышленности. Ведущие компании все активнее создают долгосрочные партнерства с немногочисленными хорошо известными поставщиками, решающими крупные проблемы на очередном уровне потока создания ценности.
Сегодня только потребители по-прежнему пытаются решать свои проблемы на разрозненных рынках, где незнакомцы заключают разовые сделки с незнакомцами. Многие авиакомпании, например, не покупают больше ни самолетов, ни авиационных двигателей. Взамен они пользуются услугами таких лизинговых компаний, как GE Capital Aviation Services (GECAS) или International Lease Finance Corp. (ILFC), которые помогают им обновлять флот по мере изменения конъюнктуры. А GECAS и ILFC во многих случаях не приобретают и не ремонтируют двигатели своих самолетов. Взамен они получают «мощности в час» по соглашениям с Rolls-Royce, GE Aero Engines и Pratt & Whitney. Эти фирмы поставляют двигатели, организуют плановый ремонт и проводят срочную наладку за установленную плату за час работы двигателя. Авиакомпании только предоставляют экипажи и получают счета за время использования самолетов (и двигателей). Их проблема решена.
Мы не сомневаемся, что компании вполне в состоянии решить крупные проблемы миллионов отдельных потребителей, только если пересмотрят свое определение ценности и организацию ее создания. В период экономики «мыльного пузыря» 1990-х г. перспективы электронной торговли подвигли многие компании на то, чтобы привести свои бизнес-модели в соответствие с новыми представлениями о ценности. Мы считаем, этим «мыльный пузырь» немало способствовал экономическому прогрессу. К сожалению, если говорить о реальном решении проблем, то компании в основном не справились со своей задачей. Именно поэтому столь часто не находят спроса те комбинированные услуги, которые они предлагают, чтобы навязать доведенные до совершенства товары и без того перегруженным потребителям: физическим и юридическим лицам.
Архитектура обеспечения решений
Чтобы до конца понять, как можно предоставлять решения, обратимся в последний раз к проблеме, которую мы уже рассматривали под разными углами зрения – проблеме передвижения на короткое расстояние.
Предположим, что потребитель смог бы поручить новому поставщику услуг, Mobility Inc., подавать ему машину к подъезду всякий раз, как возникнет такая потребность. Тогда потребителю никогда не пришлось бы больше думать о транспорте самому. Получение, обслуживание, ремонт, страховка, регистрация, техосмотр, замена и даже заправка топливом – все это теперь не его проблема. Поставщику он бы платил в зависимости от времени и километража. Контракт с Mobility Inc. продлевался бы до тех пор, пока она в состоянии работать эффективно и дешево. Автомобилистам больше не пришлось бы тратить время и нервы на сложные потоки потребления и обеспечения, касающиеся их проблем передвижения. Провайдер взял бы на себя все заботы о поиске и закупке элементов решения, нужных для конкретного запроса каждого потребителя.
Чтобы этого добиться, Mobility Inc. наладила бы связи со всеми автомобильными компаниями для получения по мере надобности новых машин. Это будет иметь большое значение, поскольку потребители могут быть небезразличны к внешнему виду и характеристикам машины, которой они пользуются каждый день. Чтобы угодить всем потребителям, компания должна будет вовремя подавать к подъезду клиента машину, соответствующую его имиджу.
Конечно, не все потребители будут нуждаться в каких-то особых машинах. Многие будут довольствоваться услугами службы аренды автомобилей Zipcar или такси, и им Mobility Inc. может и не понадобиться. Но поскольку обстоятельства меняются, многие из них, вероятно, будут нуждаться в машинах и индивидуального, и коллективного пользования (например, такси и лимузинах). Поэтому Mobility Inc., может быть, захочет добавить и эти элементы к своему комплексному решению.
Компании, обеспечивающей передвижения клиента, придется также создать сеть обслуживания автомашин, возможно, из традиционных автомобильных дилеров или компаний по прокату машин, которые будут выполнять новую роль. Такая управляемая поставщиком система обслуживания будет обеспечивать потребителям высокую степень надежности без каких-либо затрат времени и нервов.
Кроме того, этой фирме придется наладить связи с финансовыми и страховыми компаниями, которые, скорее всего, будут собственникам предоставляемых машин и будут их страховать и будут отличаться от нынешних лизинговых компаний, ориентированных на сделки с отдельными машинами, постоянно пересматривающих свой парк и нередко страдающих от неправильного определения остаточной стоимости. Поставщику не придется пересматривать находящийся в его управлении парк, поскольку он сможет подавать старые машины потребителям, чувствительным к цене. В результате сами автомобили останутся у одного и того же владельца – финансовой компании или Mobility Inc. – с момента своего появления из ворот автомобильного завода до момента утилизации. Как мы очень скоро увидим, это важное преимущество, которое мы получим в будущем благодаря концепции экономики решений.
Наконец, наш поставщик будет заниматься проблемой переработки. Мы понимаем, что использованные товары нельзя просто выбросить, а вопрос о загрязнении окружающей среды рассматривать лишь с точки зрения затрат на утилизацию. Большинство отслуживших свой век продуктов требуется перерабатывать. Поэтому Mobility Inc. как компании, которая будет управлять материальными предметами, придется решать эту насущную проблему вместе с компанией по переработке отходов. К счастью, благодаря информации о товаре, которую Mobility Inc. получит от производителя, и дополнительной информации, собранной в течение полезного срока его службы, переработку, как мы вскоре увидим, можно будет проводить эффективнее.
Очевидные кандидаты на роль такого поставщика – появившиеся в последние годы крупные автомобильные дилеры типа AutoNation могли бы просто выполнять иную роль. Вместо того чтобы быть посредниками между автомобилестроителями и покупателями новых машин, а также покупателями подержанных машин, они стали бы управлять крупными парками автомобилей и отношениями с потребителями на постоянной основе. Другие кандидаты – нынешние агентства по прокату автомобилей, уже имеющие опыт управления крупными парками.
Компании, которые вряд ли впишутся в эту систему – хотя наверняка и попробуют, – это сложившиеся автомобильные компании, которые всегда мечтали о том, чтобы стать ближе к потребителю и избавиться от традиционных дилеров. Стать поставщиком решений по своей группе товаров любому производителю помешает его неизбежное пристрастие к собственной продукции, в то время как потребители захотят выбирать из продукции всех производителей.
Например, во время рецессии 1991 г. Дон Ранкль, в то время вице-президент по исследованиям и разработкам General Motors, предложил высшим управляющим идею: дилеры GM должны продавать километраж (т. е. обеспечивать возможность передвижения), предоставляя потребителям желаемые машины. Идея состояла в том, чтобы превратить дилеров из соперников в партнеров, предложив им новый продукт, который заинтересовал бы клиентов дилеров и в то же время принес бы деньги GM.
Главный управляющий компании Buick Division согласился на эксперимент. Но возник вопрос, какие марки машин предоставлять. Ранкль заявил, что для того, чтобы эта идея понравилась потребителям, важно предоставлять на одних и тех же условиях машины всех марок, и даже Toyota. И тогда этой затее пришел конец. Хотя расчеты и показали, что, предлагая машины Toyota, GM и дилер будут зарабатывать больше, чем продавая Buick, руководство GM просто не смогло заставить себя работать с продукцией конкурента{107}.
Другая проблема, с которой автомобильные компании столкнулись бы как поставщики решения, напрямую обслуживающие потребителей, заключалась бы в попытках вытеснить с рынка существующих дилеров. И это в условиях, когда дилеры надежно (и, с нашей точки зрения, несправедливо) защищены франшизой каждого штата США и каждой развитой страны, хотя в Европе ситуация не такая строгая. Лучший вариант – найти для нынешних дилеров новый вид создающей ценность деятельности, превратив их, например, в таких менеджеров парка автомобилей, которые помогали бы независимым фирмам, занимающимся проблемами передвижения, а не автомобильным компаниям, предлагать потребителям полный ассортимент товаров с учетом их запросов и вкусов.
Огромные незаметные выгоды от мышления в категориях решений
В начале этой книги мы уже говорили о том, что богатые всегда жили жизнью, полной удачных решений. Стив Джобс и Пол Аллен, конечно, не забивают себе голову ремонтом дома, медицинской страховкой или личной логистикой. Неудивительно поэтому, что, когда мы излагаем свою идею экономики решений, первая реакция всегда одна и та же: звучит здорово, но на практике такие решения будут по карману только самым богатым. Именно ограниченностью своих доходов многие наши собеседники объясняли то, что сами занимаются интеграцией, чтобы покончить со своими проблемами.
На самом деле ориентация на решения должна сократить общие затраты потребителей и поставщиков. Почему? Это станет ясно, когда мы проанализируем поток создания ценности для каждого случая, состоящий из всех действий, требуемых для обеспечения потребителя пакетом товаров и услуг.
Сглаживание спроса
Чтобы провести этот анализ, возьмем лист миллиметровки и карандаш (или коврик для мыши и PowerPoint) и отложим время в годах по горизонтальной оси, а число километров, которое мы проезжаем (пролетаем) по территории в США (или любой другой развитой стране), – по вертикали. Полученный график будет представлять собой прямую. Графики зависимости от времени количества «налетанных» пассажиро-километров, расходов на питание, квадратных метров используемой жилой площади, посланных по электронной почте битов, заказанных телефонных разговоров, а также доставленных логистической службой товаров – все это прямые с различными углами наклона. Все вместе эти графики показывают, что фактическое использование потребителями товаров и услуг, нужных для решения их крупных проблем, поразительно стабильно. Но вообще-то в этом нет ничего удивительного, учитывая, что наша общая численность изо дня в день практически не меняется, а наши потребности остаются в основном постоянными.
Однако если вы проведете на каждом графике вторую линию, показывающую динамику коммерческих рейсов самолетов, приобретаемых или устанавливаемых ежегодно новых автомобилей, домов, компьютеров и телефонов, то увидите хаос, череду взлетов и падений без какой-либо четкой закономерности. Прежде всего, это оборачивается большими запасами готовой продукции, создаваемыми для обеспечения высокого уровня обслуживания в условиях постоянного изменения спроса. Второе последствие – ничем не оправданное недоиспользование производственных активов, работающих на полную мощность только в период пикового спроса. Например, в 2005 г. стоимость новых машин, ожидающих своего часа у дилеров, превысила в США 80 млрд долл., однако большинство сборочных предприятий работало вполсилы.
Но что еще хуже и в основном остается незамеченным, так это огромные запасы и избыточная мощность на каждом этапе вверх по потоку создания ценности, поскольку каждая компания пытается смягчить для себя последствия колебания спроса вниз по потоку. С точки зрения менеджеров традиционных компаний, самое плохое то, что этот хаос отрицательно влияет на доходы. Он приводит к периодическим распродажам и уценке остатков для избавления от товаров, произведенных просто на всякий случай, не востребованных покупателями.
Интересно, как бы выглядел мир, если бы вместо того чтобы заказывать эти товары в ответ на рекламу желающих снизить свои запасы производителей, потребители поручали бы поставщику решения проблем мобильности, жилища или коммуникаций добывать то, что им нужно, и планировали бы с этими компаниями свои будущие приобретения? Мы уже обсуждали эту идею, когда говорили о продаже автомобилей в главе 7. Давайте посмотрим, как ее можно применить практически к любому товару длительного пользования или к любой услуге, предоставляемой на постоянной основе.
Если бы фирма, работающая над решением проблем мобильности обеспечивала производителей информацией о том, какие именно машины понадобятся потребителям для удовлетворения их запросов, то производители могли бы планировать на несколько месяцев и даже лет вперед, а поставщик заказывал бы машины, строго соответствующие пожеланиям потребителя. Затем, когда новые машины поступали бы от производителя (и стоили бы недорого, так как были заказаны заранее), ими бы заменяли старые без всяких хлопот для потребителя. Причем подержанные автомобили тоже было бы кому предложить, поскольку для многих потребителей главное не новизна, а желаемые характеристики и надежность.
Если бы стало возможным хоть небольшое планирование и поставщики решения проблемы передвижения смогли бы заключать с автомобилестроителями долгосрочные договоры на покупку предсказуемого количества машин (учитывая стабильность их фактического использования потребителями), запасы вдоль всего потока создания ценности начали бы неуклонно уменьшаться. Общие затраты на производство и поставку этого товара резко сократились бы, что компенсировало бы затраты поставщика решения на управление спросом и парком автомобилей.
Читать бесплатно другие книги:
