Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства Вумек Джеймс

Вы нашли все, что искали?

Мы начали с обуви, поскольку обувь – товар самодостаточный. Иногда, покупая обувь, потребители берут и другие вещи, например шляпу или куртку. В этом случае важно, чтобы все предметы сочетались друг с другом. То же можно сказать по поводу одежды, книг или DVD. За одно посещение магазина или интернет-сайта потребители могут в конечном счете купить сразу несколько вещей, но, скорее всего, они не будут использовать их в комбинации друг с другом.

Но так бывает далеко не всегда. Например, большинство из нас хотели бы получить за один поход в магазин или в аптеку соответственно все необходимые для ремонта квартиры стройматериалы или лекарства, которые позволят вылечить ту или иную болезнь. В этих случаях потребители ожидают от поставщика выполнения комплекса услуг, т. е. способности предоставить нужную комбинацию продуктов, необходимых для решения их проблемы (мы называем это «корзина заказа»). Проиллюстрируем это на примере посещения продуктового магазина.

В Северной Америке и Западной Европе за один визит в крупный магазин потребитель обычно покупает около 40 продуктов для своей семьи. А уровень обслуживания в обычном магазине, где каждый товар должен лежать в отдельно отведенном месте, составляет около 92%{35}.

Этот уровень обслуживания кажется вполне приемлемым до тех пор, пока вы не проделаете простейшие расчеты. Чтобы поход в магазин был удачным, потребителю нужно найти все 40 продуктов. Поскольку вероятность того, что каждый продукт есть в наличии, равна 0,92, вероятность покупки за один раз всех 40 продуктов составляет всего 4 % (0,92 в степени 40). Двадцать четыре похода в магазин из двадцати пяти окажутся неудачными.

Одно из преимуществ закупок в крупном магазине состоит в том, что если товара нужной марки нет, можно легко найти аналогичный другого производителя. На самом деле, еженедельно посещая продуктовые магазины, нам удалось разработать собственный метод замены отсутствующих товаров: мы всегда берем с собой мобильные телефоны и звоним женам, которые советуют, что можно купить взамен. Немаловажной причиной поездок в крупный продуктовый магазин становится большой ассортимент товаров разных марок, так что потребители легко находят то, что им нужно.

Исследования показали, что даже при большом количестве товаров-заменителей основным поводом для жалоб на магазины (и переключения на другие магазины) становится отсутствие нужных потребителям товаров. В последнее время это стало особенно очевидно с появлением доставки товаров через Интернет. Теперь сотрудники продуктового магазина сами выступают в роли покупателя, сообщая руководству о необходимости замены отсутствующих товаров, чем потребители до сих пор занимались сами без ведома продавцов. Поэтому продуктовые магазины теперь придают гораздо большее значение повышению уровня обслуживания.

К счастью, проблема нехватки нужного товара имеет решение, которым мы и поделимся с вами немного позже. Завершая описание проблемы, следует сказать, что с невозможностью получить именно то, что нужно, потребитель сталкивается при потреблении чего угодно, включая услуги.

Бобу Скотту не удалось добиться, чтобы его машину починили в тот же день, поскольку у дилера не было одной детали, запасы которой он вовремя не пополнил. А сколько раз водопроводчик, электрик или мастер по ремонту компьютеров являлся к вам только за тем, чтобы сообщить, что у него нет деталей и он придет еще раз, но, вероятно, не скоро? В этих ситуациях замены вряд ли возможны, и уровень обслуживания падает до нуля даже при неимении всего одного компонента. Короче говоря, невозможность получить именно то, что нужно, – общая проблема для всех потребителей.

Более того, это проблема касается потребителей, находящихся на всех этапах потока обеспечения, а не только конечных потребителей. Сервисные компании, такие как торговые и ремонтные, производители и их поставщики также являются покупателями компаний, которые находятся выше по этому потоку. И они также не могут решить проблемы своих потребителей, если сначала не решат собственных проблем, получив именно те предметы, в которых нуждаются.

Как традиционная торговля решает проблему предоставления нужных вам товаров

Подсказываемый простым здравым смыслом способ повысить уровень обслуживания – разместить крупные запасы на всех уровнях сбытовой сети и соответствующей системы производства. Эти запасы начинаются с полок в дальней секции магазина (во многих магазинах-складах типа Home Depot и Costco запасы хранятся на высоких стеллажах, до которых покупатель не может дотянуться). Также они хранятся на распределительном складе розничной компании, на складе оптовика (особенно запасы продукции, не занимающей много места), на складе готовой продукции производителя в месте производства и (в виде компонентов) во многих точках на всем пути обратно к сырью и материалам{36}. Чтобы поддерживать постоянный ассортимент товаров, магазин и все другие участники логистической цепочки стараются своевременно возобновлять заказы, для этого они используют сложные прогнозы будущего спроса. Задача экономить на погрузочно-разгрузочных работах и транспортировке вынуждает закупать большими партиями и нечасто.

На помощь здравому смыслу приходят информационные технологии и сканеры штрих-кода (на замену которым скоро придет радиочастотная идентификация, RFID). В результате каждый, кто связан с потоком предоставления товаров и услуг, может узнать, как идут продажи и где находятся все запасы. И все же эти методы еще не обеспечивают высокого уровня обслуживания, поскольку все равно каких-то товаров хронически не хватает, а каких-то оказывается в избытке.

Чтобы понять, почему так происходит, нам нужно составить карту текущего состояния обеспечения магазина товарами и проследить их путь через каждую «петлю закупок» назад, через производство, к сырью и материалам.

Первый шаг для директора продуктового магазина – примерно оценить объем продаж каждого товара (что легко сделать, имея данные кассовых аппаратов) и заказывать необходимое количество товара, возможно, раз в неделю, делая корректировки на известные периоды роста и падения продаж (например, в первый летний праздничный выходной продажи безалкогольных напитков наверняка возрастут).

Пока что все ясно.

Но затем начинаются проблемы. Продуктовый магазин получает нужные товары не напрямую с завода-поставщика, а с распределительного склада своей компании, обслуживающего несколько магазинов. А этот склад тоже получает товары не напрямую от производителя, а с распределительного склада оптовика. Запасы готовой продукции существуют по крайней мере в четырех пунктах: в продуктовом магазине, на распределительном складе сети магазинов, на распределительном складе оптовика и на складе готовой продукции завода-изготовителя.

Так кто же будет размещать заказ? Директор магазина на основании данных продаж и предположений о будущем спросе? Управляющий распределительного центра сети магазинов на основе дополнительных расчетов объемов потребления по группе магазинов? Или же специалист по закупкам головного офиса розничной компании, суммирующий заказы многих магазинов и нескольких распределительных центров?

Кто примет заказ на стороне поставщика? Его распределительный склад? Завод? Или головной офис поставщика, в котором специалисты по планированию пытаются составлять планы производства и отгрузок для всей компании?

А как насчет стимулирования спроса? Предположим, что менеджер по закупкам розничной компании получит прекрасную возможность заказать дополнительное количество данной продукции в связи с тем, что поставщик произвел ее слишком много. Или поставщик попытается улучшить свои показатели в конце финансового года и предложит скидку тем, кто приобретет больше товаров сейчас, а не потом. Кто будет решать, имеет ли эта сделка смысл, где должен храниться дополнительный запас и кто будет следить за его обновлением?

И в самом деле, много вопросов. Когда мы сводим все это воедино на рисунке, показывающем, что происходит в потоке предоставления товаров и услуг («Как системы обеспечения сами усиливают колебания спроса»), то всегда обнаруживаем одно и то же. Существует множество точек размещения заказов, нередко друг другу противоречащих. Заказы размещаются обычно нерегулярно. Поставки осуществляются редко и непредсказуемо и больше отвечают потребностям логистических компаний, чем потребителя. Существует множество стимулов к созданию запасов и других факторов, влияющих на цикл размещения и выполнения заказа. Все это означает, что подлинный спрос потребителя просто растворяется. И чем дальше от потребителя мы продвигаемся по этой логистической цепи, тем более призрачной становится связь между реальным спросом и информацией, которую имеет тот или иной участник об этом спросе.

На этой карте потока обеспечения мы можем видеть, что колебания спроса усиливаются, как показывают графики над каждым пунктом хранения. Они отражают динамику числа заказов, получаемых за период на тот или иной товар. Чем дальше от потребителя, тем больше колебания. Кажется, что спрос подобен цунами, которое распространяется все дальше и дальше от эпицентра – реального спроса потребителя. И это притом, что реальные нужды потребителей магазина практически не меняются. Нет никакого потребительского землетрясения, которое порождало бы эти волны. Почему же всех так лихорадит?

Что обращает на себя внимание, так это многочисленные системы управления заказами, рекомендующие закупки на каждом шагу. Тем не менее многим менеджерам приходится игнорировать эти рекомендации в попытке преодолеть отклонения, возникшие в той или иной точке потока обеспечения (их действия показаны на рисунке иконками с телефонами и прерывистыми линиями, обозначающими информационный поток). В результате мы имеем, пользуясь языком специалистов по теории информации, низкое отношение сигнала (т. е. ценной информации) к шуму (т. е. ошибочным данным). Это приводит к раздуванию потребности в запасах на протяжении всего потока обеспечения (нередко называемых запасами на всякий случай) и низкому уровню обслуживания конечного потребителя. Поразительно, но это происходит во всем мире!{37}

Как благодаря бережливому процессу обеспечения вы можете получить именно то, что вы хотите, и с более низкими затратами

Бережливое мышление решает эту проблему, переворачивая всю традиционную логику. Следует создать в потоке обеспечения единственное место, где определяется график закупок, значительно повысить частоту пополнения запасов в каждой точке, восполнять только то, что было куплено недавно (если не прогнозируется существенный рост спроса в будущем), а также – если это вообще возможно – «сжать» поток обеспечения и приблизить производство к месту продаж.

Делая это, сторонники бережливого мышления создают вытягивающие системы, благодаря которым сам потребитель сигнализирует, что и когда ему нужно. Когнитивная информационная управленческая система заменяется на рефлексивную. Допустим, вы дотронетесь до раскаленной плиты. Неужели ваш мозг интерпретирует сигналы, полученные в этот момент от ваших нервных окончаний, таким образом: «Это плита. Похоже, она включена. Мой палец лежит на горелке. Он начинает дымиться. Наверное, мне будет очень больно. Может быть, мне следует все же убрать свой палец?» Скорее всего, ваши рефлексы сами сделают то, что нужно, и чем горячее плита, тем быстрее вы отдернете палец, не прибегая при этом ни к каким консультациям с центральным процессором у вас в голове.

Очевидно, что вы так и поступите. И тем не менее адепты информационных систем потратили теперь уже почти век (начиная с эпохи перфокарт в двадцатые годы) на изобретение централизованных компьютерных систем обработки информации. Подобным образом работает и система закупок в нашем примере с продуктовым магазином. Но есть надежда оптимизировать весь процесс с помощью петель обратной связи, позволяющих получать точную информацию о текущих условиях, а также с использованием сложных алгоритмов, дающих центральному мозгу руководить всеми действиями на всех точках внутри системы.

Наш образец – компания Toyota славится на весь мир прекрасной организацией и надежностью своих производственных и логистических процессов. У нее самые информативные петли обратной связи при минимальном шуме. Тем не менее она давно пришла к выводу, что централизованные системы управления никогда не добиваются такой эффективности, на которую рассчитывают их архитекторы. Шум понемногу все равно накапливается, и система деградирует. И как только рассылаемые во все точки указания начинают расходиться с реальными потребностями, менеджеры начинают регулировать систему вручную в каждой точке, что приводит к быстрому снижению эффективности всей системы.

Можно попытаться перебороть эту тенденцию, собирая все больше и больше информации. Переход на радиочастотную идентификацию – шаг в этом направлении. Но мы советуем уменьшить зависимость от информации и упростить логику принятия решений. В идеале необходимо, чтобы информация поступала с предыдущего на следующий этап вверх по потоку, и все. На последующем этапе нужно просто пополнять запас, исчерпанный на предыдущем.

Чтобы это сработало, крайне важно повысить периодичность заказов, поступающих вверх по потоку, наряду с периодичностью поставок, идущих вниз{38}. Этому способствует внедрение бережливой логистики, которая делает возможным частое пополнение запасов товаров (а нередко и информации, если поставщики расположены неподалеку), а также сжатие потока обеспечения в пространстве и времени{39}.

Почему другие поставщики пока этого не сделали? Главная причина в том, что компании на всех уровнях типичного потока обеспечения следят за затратами в каком-либо пункте (стоимостью товара, приобретенного у поставщика там, где он размещается) и общими затратами на закупки по конкретному подразделению, а не за общими затратами по каждому продукту. Например, отдел закупок обувной компании обращает внимание прежде всего на стоимость пары обуви и выбирает поставщика из Вьетнама. Отдел логистики интересуют затраты на доставку с фабрики на склад розничной компании в расчете на одну пару обуви, и он чаще всего выбирает вариант доставки морем, но крупными партиями. Отдел продаж создает специальный счет для «себестоимости реализованной продукции», руководствуясь существующим в отрасли практическом правилом, что затраты на поддержание остатков не должны превышать 10 % всех торговых издержек. И похоже, что иногда компании не имеют возможности учесть стоимость недопродаж и затраты, связанные со снижением лояльности покупателей из-за отсутствия нужных товаров на полках.

Между тем поставщики только выиграют, и более высокая себестоимость пары обуви будет скомпенсирована снижением затрат на хранение запасов и уменьшением потерь от нелояльности клиентов. Так они могли бы сократить свои затраты по всему потоку обеспечения для каждого товара и в то же время увеличить свои продажи и рыночную долю.

Как организовать быстрое пополнение запасов

Мы описываем вовсе не чисто гипотетические выгоды. Поразительный пример того, чего можно достичь, показала одна компания, за развитием которой мы наблюдали в течение нескольких лет. Возможно, вы помните, что в нашей предыдущей книге «Бережливое производство» мы рассказывали о замечательном кругосветном путешествии скромной банки колы от сырья до клиента продуктового магазина Tesco в Великобритании{40}. Всего это путешествие заняло 319 дней.

Только на то, чтобы эта банка попала с завода по розливу на полку магазина, потребовалось 20 дней. При этом она хранилась в пяти различных точках, решения о размещении заказов принимались в шести точках, а коэффициент усиления колебаний спроса составил 4:1 (т. е. колебания спроса на заводе по розливу в четыре раза превысили колебания реального спроса покупателей в магазине). Уровень обслуживания составил 98,5 %, что было бы эквивалентно 55 %-ному выполнению заказа для корзины из 40 необходимых продуктов (обратите внимание, что этот показатель намного превысил средний уровень обслуживания в розничной торговле в то время).

Вскоре после того как мы подготовили этот пример в 1996 г., Tesco решила усилить свои позиции в торговле пищевой продукцией, обеспечив более высокий уровень обслуживания и снизив в то же время свои затраты. Грэхем Бут, бывший тогда директором по поставкам Tesco, обратился к Дэну Джонсу и его исследовательской группе Кардиффской школы бизнеса с вопросом, как Tesco может применить логистические методы компании Toyota, чтобы снизить свои затраты времени и сил. Как всегда, Дэн предложил совершить прогулку, чтобы изучить типичный поток обеспечения для колы. Он настойчиво рекомендовал Грэхему пригласить руководителей других служб (розничной торговли, закупок, финансовой и сбыта), а также руководителей производственных служб и директоров по цепочке поставок компании – поставщика колы Britvic.

Однажды холодным январским днем 1997 г. эта группа отправилась вверх по потоку обеспечения для колы от прилавка продуктового магазина через региональный распределительный центр РРЦ Tesco, распределительный центр Britvic, линии розлива колы и склад компании, поставлявшей Britvic пустые банки. По дороге Дэн и его команда из Кардиффа постоянно задавали простые вопросы: «Почему на полках нет товаров? Почему помощник продавца должен заново сортировать товар, вынимая его из решетчатых контейнеров на колесах, только что привезенных грузовиками из РРЦ? Почему нужно держать такие большие запасы в продуктовом магазине, в РРЦ Tesco и в РРЦ Britvic? Почему целые штабели банок ожидают заполнения возле здания завода по розливу?»

Эта прогулка открыла обеим компаниям глаза. Когда Tesco и Britvic изучили совместно нарисованную ими во время прогулки карту этого процесса, то смогли увидеть огромные потери на каждом шагу наряду с огромными возможностями экономии на расходах и одновременного повышения удовлетворенности конечного потребителя. Они также поняли, что экономии на расходах и более высокого уровня обслуживания можно добиться только на основе сотрудничества между двумя компаниями и между службами каждой компании.

Что нужно, чтобы предоставить потребителю то, что он хочет

Проанализировав ситуацию, Грэхем Бут осознал необходимость изменения практически всей существовавшей в Tesco практики доставки товаров от поставщика в магазины. В первую очередь нужно было сделать так, чтобы данные с мест продаж непосредственно влияли на решения об отгрузке, принимаемые в РРЦ Tesco. Тогда конечный потребитель у кассы стал бы своеобразной точкой переключения, задающей темп всему процессу, регулируя поток обеспечения и ликвидируя противоборствующие друг с другом системы планирования.

Затем Tesco повысила частоту поставок в магазины. После нескольких лет экспериментов грузовики Tesco стали доставлять колу из РРЦ во все магазины круглосуточно через каждые несколько часов в количестве, зависящем от того, сколько было продано за последние несколько часов. В результате сроки пополнения запасов уменьшились на один или даже несколько дней, и система начала реагировать на изменение реального спроса потребителей практически в режиме реального времени.

В РРЦ колу теперь получают в тележках на колесах напрямую с завода по розливу. Их выкатывают из грузовика, приехавшего от поставщика, и тут же вкатывают в грузовик, следующий в магазин. В магазине тележки подвозят непосредственно к месту продажи, где они заменяют обычные торговые стеллажи. Это новшество устранило несколько этапов перемещений, когда сотрудники перегружали колу из больших паллет сначала в контейнеры на колесах, в которых ее доставляли в магазин, а потом перекладывали в тележки на колесах и транспортировали ее до стеллажей, куда перекладывали в последний раз. Рисуя свои карты первоначального состояния потока предоставления колы, Tesco обнаружила, что половина ее затрат на управление этим потоком составляли затраты труда на заполнение полок.

Кроме того, новый метод доставки колы в той же тележке на колесах с пункта приема в РРЦ в пункт отгрузки устраняет предыдущие перемещения больших паллет с колой в высотные стеллажи на складе. После длительного ожидания на таком стеллаже колу опускали на уровень пола, где паллеты вскрывали и заполняли контейнеры для отправки в каждый магазин (устранение шагов, связанных с доставкой колы на склад, ее транспортировкой обратно из склада и загрузкой нужного количества для отправки в магазин тоже обеспечило большую экономию на затратах труда).

Для таких товаров повседневного спроса, как кола, РРЦ Tesco теперь, скорее, перевалочный пункт, чем склад, в здании которого товары разных поставщиков проводят всего несколько часов между поступлением и отправкой в магазины. Тем не менее по-прежнему на случай неожиданных всплесков спроса где-то рядом хранится буферный запас полных тележек. Но поскольку этот буферный запас часто пополняется, он невелик.

Между тем, если вернуться снова к поставщику колы, то здесь произошли еще более серьезные изменения. Britvic увеличила время активной работы и повысила гибкость своих линий по розливу и теперь может с очень высокой надежностью выпустить мелкими партиями то, что только что заказал потребитель. Это означает: на заводе Britvic по розливу практически нет готовой, ожидающей отправки продукции, но и эта может миновать распределительный склад Britvic (первоначально построенный для решения проблем неожиданного роста заказов вниз по потоку предоставления товаров и услуг и производства партиями вверх по потоку). Вместо этого кола упаковывается прямо на снабженных колесами тележках в конце линии розлива, ее можно вкатить прямо на грузовик Tesco, прокатить через РРЦ Tesco и доставить к месту продажи в магазине с меньшим количеством требуемых операций по хранению и повторной упаковке.

Последний логистический шаг – доставка тележек из РРЦ в магазины Tesco, объезжающим эти магазины по одному и тому же маршруту несколько раз в день грузовиком (так называемым «молоковозом»). В каждом магазине он забирает пустые тележки, а заезжая к поставщикам, возвращает их. На каждой остановке в него загружают полные тележки, и он затем возвращается в РРЦ Tesco, чтобы возобновить цикл. Может показаться, что это хороший способ увеличить пробег грузовиков и логистические затраты, и многие традиционно мыслящие менеджеры, в том числе в Tesco и Britvic, так и думали. Однако на практике эти методы существенно сокращают общий пробег наряду с транспортными затратами и одновременно снижают общие запасы в системе{41}.

Все это работает бесперебойно потому, что в течение дня заказы возобновляются только при одном условии: если потребитель забирает банки с колой со стойки на колесах и относит их к кассе, где кассир считывает данные штрих-кода на товаре и тем самым генерирует реальный заказ. С этого момента все шаги вверх по потоку обеспечения просто восполняют изъятое ниже по потоку: если потребители покупают за четыре часа четыре тележки банок с содовой, РРЦ получает сигнал погрузить четыре тележки этих банок на следующий грузовик. Когда эти товары перегружаются на трейлер, поставщику автоматически посылается сигнал изготовить еще четыре тележки банок с содовой для отправки в РРЦ к тому моменту, когда грузовик объедет магазины и вернется с пустыми тележками.

Было бы неправильно, конечно, объявлять эту систему идеальной. Как давно пришла к выводу Toyota, никакой процесс не остается идеальным надолго, и со временем обязательно возникают проблемы. Например, покупатели все еще надеются на скидки, а у поставщиков по-прежнему возникает искушение делать такие предложения, хотя они и отрицательно сказываются на работе логистической системы, провоцируя неожиданные всплески спроса или предложения{42}. Но в основном эта система работает хорошо, и, конечно, намного лучше, чем традиционная, которую она собой заменила.

Заменив подсказанную простым здравым смыслом логистическую систему, основанную на сборе информации во многих точках и централизованном управлении, на гораздо более простые и в то же время более совершенные бережливые методы, Tesco создала упрощенный поток обеспечения, показанный на карте будущего состояния процесса («Поставка свежей колы»).

Результаты повышения эффективности оказались просто замечательными. Общее количество перемещений продукции (каждое из которых требует дорогостоящих затрат труда) сократилось со 150 до 50. Общее время цикла, начиная от линии розлива поставщика и кончая потребителем, покидающим магазин с банкой колы в руках, сократилось с 20 до 5 дней. Количество мест хранения запасов уменьшилось с пяти до двух (небольшой буферный запас в РРЦ и стойки на колесах в магазине), а распределительный центр поставщика для этих товаров вообще исчез. Величина колебаний спроса уменьшилась с 4:1 до 2:1, а уровень обслуживания для этой продукции повысился с 98,5 % (уже очень высокого показателя для пищевых товаров) до 99,5 %.

Пока Tesco применила эти методы более чем к половине своих товаров повседневного спроса, а также к сезонным товарам, выпускаемым к Рождеству, Пасхе и к лету. А когда она распространит новую технологию на все их виды, степень «корзинного выполнения заказа» при типичном походе в крупный магазин повысится с 4 до 82 %. Это означает, что неудачным окажется только один поход в магазин из пяти по сравнению с 24 из 25 в среднем по отрасли сегодня. А общие затраты Tesco, ее поставщиков и потребителей – не забывая о затратах времени и нервов потребителей, сэкономленных благодаря тому, что теперь все необходимое можно получить за один поход в магазин – будут существенно ниже. Таким образом, мы имеем решение, устраивающее абсолютно всех.

При старой системе запасы скоропортящихся товаров всегда пополнялись быстро и часто, но с гораздо более высокими затратами. С внедрением бережливых методов все вокруг – включая потребителей – рассматривается по сути как скоропортящийся товар, и общие затраты реально снижаются{43}.

В ретроспективе подход Tesco кажется логичным и ведущим прямо к цели. Фактически теперь именно он диктуется тем же самым здравым смыслом. Однако чтобы совершить такое преобразование, любая компания нуждается в сильном руководстве. В случае Tesco инициативу взял на себя Грэхем Бут, который умело применил свои дипломатические навыки (предварительно проведя совместную оценку процесса обеспечения), убедив и свои службы, и поставщиков поставить интересы потребителя на другом конце потока создания ценности выше интересов отдельной компании. Сохранению этого нового подхода немало способствовала активная поддержка генерального директора сэра Терри Лихи, настоявшего на том, чтобы Tesco не возвращалась к прошлой практике, даже столкнувшись с определенными проблемами. Как мы увидим в главе 6, постоянная нацеленность Tesco на бережливость своих потоков обеспечения наряду с новым подходом к предоставлению потребителю именно того, что он хочет, именно там, где он хочет, и делает ее лидером глобальной быстро развивающейся индустрии торговли потребительскими товарами.

Еще большее сжатие процесса предоставления товаров и услуг

В последние годы в книгах по экономике стало модно писать, что расстояние не имеет значения и совершенно не важно, где по отношению друг к другу и к потребителю находятся те или иные компании{44}. Возможно, так оно и есть, если говорить о товарах, которые можно оцифровать и передать через Интернет, например о книгах, хотя и в этом случае до триумфа электронной книги, которую можно скачать себе на компьютер, еще далеко.

Однако подавляющее большинство товаров, в которых мы нуждаемся как потребители, по-прежнему состоит из молекул. Чтобы добраться до нас, наши напитки и автомобили должны пройти через ряд шагов процесса обеспечения. Оказывается, что размещение этих шагов имеет большое значение, если только мы действительно ожидаем получить то, что хотим. К счастью, если мы применим только что описанные методы не только к обувной компании, которую мы рассматривали в начале этой главы, но и ко всем остальным видам бизнеса, то сможем обнаружить дополнительные возможности. Ключевой фактор – сжатие потока обеспечения во времени и пространстве.

Предположим, что торговец обувью вместо того, чтобы сделать один не подлежащий изменению в течение сезона заказ заводу-производителю, находящемуся на самом верху потока обеспечения, мог бы выставить в своем магазине по паре обуви каждой модели и каждого размера. Тем самым он предложил бы потребителю самому решать, что заказывать. Тогда покупатель стал бы, по существу, единственным субъектом размещения заказов во всем потоке движения товаров и услуг и делал бы заказ, просто выбрав себе ту или иную пару обуви. Покупка обуви автоматически привела бы к размещению заказа на пополнение запасов, который поступил бы на обувную фабрику, пройдя несколько петель обработки информации.

Чтобы это заработало, обувной компании нужно было бы создать ряд региональных распределительных центров в Северной Америке и Западной Европе, которые смогли бы напрямую и достаточно часто снабжать все розничные точки в этих регионах. В настоящее время у большинства обувных компаний, обслуживающих эти рынки из удаленных центров производства, есть единый распределительный центр для всей страны или даже целого географического региона, например для Северной Америки или Европы. В этом центре обувь выгружают из контейнеров, поступающих морем от производителя в Азии, и снова упаковывают для дальнейшей отправки в розничную торговлю. Нередко эта обувь сначала поступает в собственный распределительный центр розничной компании, где до отправки в магазин какое-то время тратится на ее сортировку и упаковку.

Если бы обувная компания создала несколько региональных распределительных центров для обслуживания магазинов, расположенных в пределах одного дня пути грузовика, то необходимость в распределительном центре розничной компании отпала бы точно так же, как Tesco избавилась от распределительных центров поставщиков. Это принесло бы экономию и времени, и денег.

РРЦ обувной компании могли бы организовать рейсы «молоковоза», соединяющего все распределительные центры напрямую с магазинами, находящимися в густонаселенных районах, а в малонаселенных районах использовать такие службы доставки, как UPS. Эти распределительные центры могли бы также доставлять любой заказанный товар напрямую потребителю, при необходимости на следующий день, например, если в магазине кончилась обувь данного размера или модели, а потребитель хочет получить ее немедленно.

В распределительном центре хранился бы небольшой запас обуви всех размеров и моделей, готовой к отправке наутро в магазин или напрямую потребителю. А в крупных городских центрах РРЦ могли бы даже пополнять запасы в магазинах в течение дня, если бы спрос на ту или иную модель неожиданно увеличился. Seven-Eleven и Toyota в Японии годами поддерживают таким образом ассортимент товаров повседневного спроса и запасных частей.

Не менее важно и то, что обувные фабрики стали бы чаще пополнять резервы распределительного центра. РРЦ автоматически повторно заказывал бы каждый день то, что отправлено в магазины, а грузовики обувной компании объезжали бы несколько обувных фабрик, чтобы забрать товар, равный по объему только что отгруженному из РРЦ в магазины.

На фабриках мы обнаружили бы чрезвычайно гибкий производственный процесс, протекающий бесперебойно благодаря небольшому запасу готовой продукции, позволяющему также ежедневно отгружать все заказы без постоянных изменений в производственном графике{45}. Наконец, в пункте приема, расположенном позади обувной фабрики, мы нашли бы не менее восприимчивую систему вытягивания, получающую необходимое сырье от поставщиков сырья и материалов, нередко благодаря рейсам грузовика с постоянным маршрутом.

Мы изобразили всю систему с ее продолжительностью цикла, общими запасами и уровнем обслуживания на рисунке, показывающем будущее обувной отрасли («Обувь: будущее состояние»), который вы можете сравнить с предыдущим рисунком, изображающим, как этой отраслью управляют сегодня.

Обратите внимание, что общая продолжительность цикла от фабрики до полки обувного магазина снижается со 150 до 10 дней, а вероятность наличия в магазине интересующего покупателя вида товара повышается с 80 до 95 %. При этом доля товаров, продаваемых по сниженной цене или остающихся нереализованными, потому что на них нет спроса по обычной цене, падает с 40 до 5 %. Обратите также внимание: когда в магазине отсутствует обувь нужной модели и размера, ее могут доставить потребителю на дом из распределительного центра обувной компании в течение двух дней. Это означает, что потребителям, готовым подождать 48 часов, никогда не придется покупать то, что им на самом деле не очень нравится, или уходить из магазина с пустыми руками.

Но есть одна проблема, которую легко раскроют сторонники традиционного мышления, готовые по крайней мере рассмотреть подобный подход. Быстрое пополнение запасов, инициируемое потребителем, произойдет, только если обувная фабрика, распределительный центр и магазин находятся недалеко друг от друга географически. В противном случае быстрое пополнение на каждом этапе можно обеспечить – если это вообще возможно – только с помощью дорогостоящих авиаперевозок. Тем не менее обувные фабрики и другие производственные предприятия в последние годы постоянно переводят на противоположный от потребителей конец света, чтобы сэкономить на рабочей силе, а готовую продукцию не спеша транспортируют морем. Если перестроить эту систему и приблизить производство к потребителю, будет ли это эффективно с точки зрения снижения затрат?

Ответ дает расчет общей стоимости товара, прошедшего через весь поток обеспечения, а не только стоимости пары обуви у ворот фабрики. Общая стоимость товара суммируется из стоимости обуви на месте производства, логистических затрат на ее доставку в распределительные центры и далее в магазины, стоимости содержания этих центров, затрат на хранение крупных запасов, потерь в результате отсутствия товара, затрат на предоставление скидок и сбыт нереализованной продукции по специальным каналам с определенной угрозой имиджу бренда. Кроме того, могут быть существенные дополнительные затраты из-за проблем с качеством, поскольку дефекты обнаруживаются покупателями только через месяцы после их возникновения, и с управлением сложными потоками предоставления товаров и услуг, а также из-за валютного риска и риска, связанного со странами размещения производства, находящимися довольно далеко от места продаж.

Новая логика размещения производств

Недавно мы проводили среди фирм обувной промышленности опрос, посвященный современному подходу компаний к размещению заводов и расчету общих затрат на производство продукции, предназначенной для определенных групп потребителей{46}. Мы считаем, что «бережливое» размещение производства продукции, предназначенной для потребителей Северной Америки и Западной Европы, требует соблюдения двух условий.

Во-первых, новые виды товаров, выпускаемых на основе новых технологий, должны производиться неподалеку от центров проектирования в США и Западной Европе, пока эти технологии не станут зрелыми, и рынок не продемонстрирует свой долгосрочный интерес. Это минимизирует производственные и транспортные проблемы и максимизирует информацию, получаемую командой по разработке новой продукции в порядке обратной связи и от производства, и от продаж. Важно также отметить, что большое влияние на размещение производства может оказать возникновение новых технологий. Например, если новая технология резко снизит затраты труда на стачивание при изготовлении верха обуви, размещение значительной части производства поближе к потребителю в районе продаж может минимизировать общие затраты.

Во-вторых, товары, изготавливаемые по индивидуальным заказам для немедленной доставки – например, через такие сайты в Интернете, как www.nikeid.com , – по всей видимости, также лучше изготавливать неподалеку от технических центров компаний в районах с высокой заработной платой. Последний опыт показал, что потребитель готов платить премию за возможность самому заказать цвет, материал и логотип на обуви – т. е. получить именно то, что хочется и очень быстро, но он не готов платить колоссальную надбавку за доставку самолетом с другого конца света.

Этот курс проводит сегодня Nike, предлагая на своем сайте Nike iD изготовление сумок по индивидуальным заказам. Они производятся строго по заказу потребителя компанией NuSewCo на заводе в Окленде, штат Калифорния, который получает электронные заказы, изготавливает сумки разного цвета и из разного материала (по выбору потребителей на сайте), а также вышивает на них монограммы покупателя или иные особые рисунки. Эти сумки затем срочно доставляются потребителю за общую сумму, которая всего на 10 долл., включая доставку, превышает то, что он заплатил бы за стандартную сумку в магазине. Почасовая ставка заработной платы в Сан-Франциско – 15 долл. в час, включая льготы, по сравнению с 80 центами в час на обувных фабриках Китая. Тем не менее, по расчетам Nike, общие затраты на изготовление сумок на заказ высокооплачиваемыми американскими рабочими и их срочную доставку меньше, чем общие затраты на изготовление стандартных сумок для американских потребителей в Юго-Восточной Азии и на продажу их в обычных магазинах{47}. Как это возможно?

Это действительно так, потому что размещение производства в районе сбыта и изготовление только на заказ позволяет Nike пропустить множество шагов в процессах логистики и продаж, например:

• хранение товара на фабрике в Китае, пока не наберется полный контейнер для отправки в порт;

• хранение контейнера в порту, пока не будет полностью загружен контейнеровоз;

• таможенные процедуры в Китае и США;

• хранение товара в распределительном центре на западном побережье США и комплектация партий для отправки в магазины;

• все затраты магазина;

• затраты, связанные с неизбежным затовариванием;

• стоимость недопродаж из-за отсутствия нужного товара в магазине;

• потери из-за снижения цен;

• стоимость нереализованной продукции (которая зачастую просто выбрасывается), произведенной на основе прогнозов для гипотетических потребителей, которые так и не объявились.

Как показал проведенный Nike анализ, затраты труда на перемещения составляют небольшую часть общих затрат на производство и доставку, несмотря на их высокую трудоемкость{48}. Основная часть общих затрат – это различные накладные расходы Nike, транспортировка с места производства на другом конце света, крупные запасы во многих пунктах, накладные расходы розничной торговли, недопродажи из-за незначительного брака, а также потери из-за невозможности установить высокую цену на многие виды своей продукции.

На заказ обычно изготавливаются только дорогие товары, поэтому к размещению производства стандартных моделей, выпускаемых на основе зрелых технологий и продаваемых по умеренным ценам в обычных магазинах, нужно подходить совсем иначе. По нашим расчетам, из-за того что нет полной уверенности в их реализации, а также из-за количества (поскольку их доля во всем ассортименте производимой продукции очень велика), целесообразнее всего производить такую продукцию в местах с самыми низкими производственными затратами в пределах региона продаж. Для Северной Америки это может быть Центральная Мексика; для Западной Европы, возможно, Румыния или Турция; для Азии, как вы, возможно, сразу догадались, Китай.

Расположив производство в регионе продаж, обувные компании смогут перейти с перевозок на большие расстояния морским транспортом – дешевым, но медленным – или авиатранспортом, дорогим, но быстрым (и нередко необходимым, если производство отстает от продаж), на перевозки грузовиками, которые и недорогие, и быстрые. Например, обувь можно доставлять грузовиками из Центральной Мексики, где зарплата гораздо ниже, чем на границе, в распределительные центры США за 12–48 часов. Всего на сутки больше уйдет на доставку в Центральную Европу продукции с румынских или турецких фабрик.

Это означало бы, что точно такую же пару обуви, купленную сегодня в американском магазине потребителем, который при этом выступил бы в роли инициатора ее производства, можно было бы завтра привезти в магазин из регионального распределительного центра. А он мог бы за два дня получить ее с обувной фабрики. Путь от фабрики до магазина занял бы менее недели. А обувь, перевозимая морем из Юго-Восточной Азии в Северную Америку и Европу, прибыла бы в распределительный центр не ранее чем через 40 дней. Именно столько времени ушло бы на ее доставку грузовиками в порт, таможенные процедуры, ожидание прибытия судна и погрузку, путь через океан, разгрузку, новые таможенные процедуры и доставку на склад.

Наконец, общие затраты для обуви, создаваемые благодаря отработанным годами технологиям и имеющие стабильный спрос (такой, как белые кроссовки Air Force One, выпускаемые Nike практически без изменений уже 25 лет), могут быть самыми низкими в случае размещения производства в точке с самыми низкими в мире затратами. Но даже этот вывод не вполне очевиден, и мы подозреваем, что доля этой обуви в общих продажах невелика и постоянно уменьшается.

Обсудив наши предложения с менеджерами ряда обувных компаний, мы пришли к выводу, что предложенная нами реконфигурация производства, распределения и розничной торговли обувью повысит рентабельность обувных компаний на 8–10 %, что стало бы заметным достижением в этой высококонкурентной отрасли. Но нужно также понимать, что это не может произойти мгновенно. Самая большая проблема в перемещении сборки обуви из Китая или Вьетнама в Мексику или Турцию связана вовсе не с самим сборочным предприятием. Для сборки требуются только несложное оборудование, обычные фабрики и непродолжительное обучение работников. Реальная проблема – это поставщики.

В производстве обуви используются различные, нередко специфичные для отрасли сырье и материалы, а их поставщики находятся в настоящее время либо в странах с высокой зарплатой (где у них нередко есть свои технические центры), либо в Тайване, Корее и Китае. Более того, они управляют крупными предприятиями, требующими обширного рынка, и не горят желанием создавать новые в других районах с еще неустойчивым спросом. Однако перемещение не только сборки, но и производства материалов – ключ к созданию системы быстрого реагирования. Иначе это реагирование может даже замедлиться, если ненадежность поставок, осуществляемых издалека, вынудит обувщиков накапливать крупные запасы.

Простой способ инициировать этот переход – создать специализированные сборочные предприятия в каждом регионе продаж, которые собирали бы обувь широкого ассортимента всякий раз, когда выяснялось, что прогнозы рынка оказались ошибочными. Эти предприятия позволяли бы себе накапливать различное сырье и материалы, так как обувные компании высоко ценили бы их за способность практически мгновенно переналаживаться на производство требуемых рынком товаров. В частности, в обувных компаниях всегда были бы в продаже модные и активно рекламируемые товары. Со временем эти предприятия могут так вырасти, что появится смысл создать около них сырьевую базу. Тогда и возникнет сжатый поток обеспечения.

Бережливая логика размещения производств всех товаров

Описанную нами логику можно применить к любой отрасли и ко всем основным видам деятельности в рамках отрасли – разработке новой продукции, производству, а также поддержке и обслуживанию потребителя. Для каждого товара, доставленного конкретному потребителю в определенное место, существует свой минимум общих затрат на его проектирование, производство и послепродажное обслуживание. И этот минимум, скорее всего, гораздо ближе к потребителю, чем думают сегодня большинство руководителей компаний. Когда разработка новой продукции, производство и послепродажное обслуживание будут осуществляться в соответствии с принципами бережливого производства, то точка, в которой затраты на все эти процессы минимальны, будет, скорее всего, находиться еще ближе к потребителю.

Однако это не стоит понимать слишком буквально. За последние несколько лет мы накопили большой опыт обучения бережливому производству фирм Восточной Европы, Латинской Америки и Восточной Азии{49}. В результате были получены веские доказательства того, что инженеры и управляющие производством этих регионов вполне способны быстро овладеть бережливыми методами и резко сократить свои общие затраты даже в условиях роста заработной платы. Поэтому мы пришли к выводу, что все большая часть проектирования и производства для большинства развитых государств будет осуществляться в развивающихся странах. Но только эти страны будут находиться в том же регионе, что и развитая страна, а не на другом конце света{50}.

Сейчас мы применили принципы бережливого обеспечения к двум «продуктам» – продуктам питания и обуви, но эти принципы работают для любого товара, начиная от автомашин и кончая юртами{51}. Мы предлагаем четыре простых правила, которые помогут компаниям предоставлять всем своим потребителям именно то, что они хотят.

Создайте единственную точку, в которой производится размещение заказов, что скоординирует весь поток обеспечения. Сторонники бережливого производства нередко называют такую точку «задающей ритм». В идеале это конечный потребитель, находящийся там, где он покупает товар.

Сигнализируйте о необходимости пополнения запасов, используя каналы информации с низким уровнем шума, – чем проще, тем лучше. И чтобы вы ни делали, устраните противоборствующие системы планирования потребности в материалах (MRP) и планирования ресурсов предприятия (ERP), расположенные в многочисленных точках вдоль потока обеспечения. Они посылают разным частям системы противоречивые инструкции, которые менеджеры на местах вдоль этого потока корректируют, чтобы решить свои собственные проблемы, одновременно усугубляя общую ситуацию.

Пополняйте запасы часто и небольшими объемами в каждой точке потока обеспечения, расположенной выше точки, задающей ритм, используя методы бережливой логистики. Повсеместное убеждение, что общие затраты на товар – начиная от сырья и материалов и кончая доставкой потребителю – снижаются, если пополнять запасы редко, но крупными партиями, просто ошибочно. Это еще одна идея массового производства, которую нужно выбросить на свалку.

Размещайте производство и сбыт как можно ближе к потребителю. Простейшие правила бережливой логистики: а) производство новых товаров или товаров, изготавливаемых на заказ, следует размещать как можно ближе к месту разработки, даже если они находятся в регионах с высокой зарплатой, и б) производство стандартных товаров, пользующихся стабильным спросом, а также требующих высоких трудозатрат, следует размещать в пункте с самыми низкими затратами (т. е. с самой низкой зарплатой) в пределах региона продаж{52}. Где и что производить – это вопрос не эмоций, а трезвого расчета общих затрат по каждому товару для каждого потребителя, включая прямые производственные затраты, затраты на логистику, хранение запасов, затраты, связанные с затовариванием и с отсутствием товаров в продаже.

Следующая задача: экономить время и нервы потребителя

Пока что мы говорили о предоставлении потребителю именно того, что он хочет. Когда поставщики научатся считать общие затраты на процесс обеспечения и преобразуют эти системы на основе принципов вытягивания и размещения производства в лучшей точке, вероятность получения потребителями именно того, что они хотят, но с меньшими затратами, резко повысится. В конкурентной экономике это должно будет понизить цены для потребителя.

Но общие затраты потребителя, как мы уже не раз отмечали, вовсе не ограничиваются уплаченными за товары деньгами. Они включают затраты его времени и нервов при получении товаров, с помощью которых он хочет решить свою проблему. Поэтому нам необходимо выяснить, где и каким способом потребители получают то, что хотят, поскольку от этого во многом и зависит, сколько времени и нервов они тратят.