Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству Хансен Мортен
Президент Кеннеди: Если вы пытаетесь доказать значимость преимущества, это и есть способ… Я думаю, все программы, содействующие цели освоения Луны… обоснованы. Программы, не несущие значения для освоения Луны и вносящие вклад в наше космическое преимущество, второстепенны[144].
Мысль была выражена четко. Высадка человека на Луну — цель № 1, все остальные космические программы не так важны. Уэбб понял это.
Четко поставленной цели по высадке человека на Луну способствовали решения, невыполнение которых могло подорвать осуществление программы. Важным был выбор способа высадки: как безопасно посадить космический корабль и затем доставить астронавтов обратно на Землю. Различные стороны предлагали разнообразные решения: использовать мощную ракету (прямой способ); начать с облета Земли и затем катапультировать капсулу на Луну (через орбиту Земли); облететь Луну и затем отправить капсулу (через орбиту Луны)[145]. От решения зависело многое, с него начиналось осуществление программы. Некоторые даже в спешке предлагали отправить космонавтов на Луну и уже затем разработать способы их возвращения! Различные организации продвигали свои предложения, и каждое основывалось на конкретном способе. Такая ситуация могла кончиться годами конфликтов и привести к разрушению предприятия.
Все предвещало повсеместное распространение барьера «изобретено не здесь». Центр космических полетов имени Дж. Маршалла, возглавляемый Вернером фон Брауном, значимой фигурой в исследовании космоса, профинансировал полет через орбиту Земли. «Мы в нашем центре потратили много сил и времени на изучение режима встречи на орбите Земли (режима заправки и соединения), а не какого-либо другого», — комментировал фон Браун[146]. Два влиятельных центра NASA — Центр космических полетов имени Дж. Маршалла и Космический центр имени Л. Джонсона — скептически относились к другим идеям. Фактически идея высадки через орбиту Луны была придумана не упомянутыми агентствами, а посторонней организацией.
Но в центре внимания находилась цель Кеннеди — ее нужно было осуществить к концу десятилетия. Отбросив свои точки зрения, различные группы вместе работали над разработкой решения. Неожиданно фон Браун и его команда отказались от выбранного ими способа и поддержали идею высадки через орбиту Луны. То же самое сделал и Космический центр имени Л. Джонсона. Фон Браун объяснил это тем, что этот вариант в большей степени увязывался с целью: «Мы считаем, что данный способ — гарантия успешного выполнения программы в текущее десятилетие».
Эта история о силе объединяющей цели. Кеннеди сосредоточился на программе по высадке человека на Луне и неустанно подчеркивал необходимость следовать цели и не браться за выполнение других проектов.
Усердное стремление привело ученых к тому, что они отказались от собственных идей и выбрали подход, позволявший достичь цели в установленные сроки. 24 июля 1969 г., спустя восемь лет и два месяца после речи Кеннеди, Нил Армстронг со своей командой побывали на Луне, и их отсек успешно приводнился в Тихом океане. Задание было выполнено. Почему цель Кеннеди была настолько блестящей? Потому что она отвечала четырем критериям постановки объединяющей цели (в табл. 4.1 представлены примеры объединяющих целей)[147].
Таблица 4.1. Примеры объединяющих целей
Фактор цели сработает, только если всем группам необходимо объединиться для ее воплощения. Высадка человека на Луну требовала координации усилий примерно 400 000 человек. Если бы одна из функций дала сбой, дело потерпело бы неудачу. Даже над такой, казалось бы, малоинтересной вещью, как скафандры «Аполлона», работало около 500 человек. В течение нескольких лет они разрабатывали костюм, выдерживающий иссушающую жару в +250°C.
Президент Кеннеди хотел добиться мирового лидерства США, которого можно было достичь через космическое превосходство. Так почему он просто не заявил, что США должны заполучить его? Его можно было добиться множеством разных способов, например запустить большое количество спутников, но тогда цель не была бы такой четкой. Кеннеди нуждался в простой убедительной цели, и для него она заключалась в высадке человека на Луну[148].
Цель Кеннеди запоминается и привлекает внимание отчасти из-за того, что она проста и конкретна: каждый гражданин США сумел понять ее (рис. 4.1). Она не требует дополнительных объяснений в отличие от фразы «Иметь космическое преимущество». Обратите внимание, как Кеннеди перешел от абстрактного («преимущество») к конкретному («человек на Луне»), от сложного («множество космических программ») к простому («отправить человека на Луну и безопасно доставить его на Землю»).
Рис. 4.1. От высоких устремлений к конкретной объединяющей цели
За беспорядком можно скрыть важные вещи и уклониться от прямого ответа. Простота означает устранение беспорядка. Одна простая фраза («высадка человека на Луне») лучше множества длинных предложений. Но в простоте есть своя сложность. Многие лидеры, стараясь быть проще, принимают нечеткие и абстрактные, а не конкретные цели. Однажды я проводил семинар у группы топ-менеджеров компании, которая сформулировала свою цель так: быть «ведущим поставщиком услуг» в своей отрасли. Я спросил: «А что вы понимаете под словом “ведущий”?» Выяснилось, что один ждал высоких прибылей, другой желал стать самым надежным поставщиком товаров, третий — охватить широкий сегмент рынка. В группе из 200 сотрудников крупной компании было по меньшей мере три разные интерпретации. Теперь представьте интерпретации следующей тысячи (я уже не говорю о десяти тысячах) сотрудников!
Лидеры, ставящие простые и конкретные цели, добиваются большего успеха, потому что подчиненные понимают, что имеется в виду. Такие цели нельзя истолковать двояко. Также они измеримы, а слова вроде «ведущий», «превосходство» и «лучший» можно интерпретировать как угодно и сложно измерить. В то же время цель «вернуть в целости и сохранности обратно на Землю» измерима. Вернулись ли астронавты? Да. Можете проверить.
«У нас была общая цель, — рассказывал Чарли Марс, ведущий инженер проекта лунного модуля в NASA. — Мы собирались исследовать Луну! Мы хотели высадить человека на Луну! И это так потрясало наше воображение, вызывало столько эмоций, что нам не хотелось идти домой по окончании рабочего дня. Мы хотели продолжать работать и не могли дождаться утра, чтобы вновь приняться за дело»[149].
Мощные объединяющие цели разжигают страсть и вдохновляют. Они касаются сердца и сознания человека.
Так что же вдохновляло людей? Полезное задание вроде высадки человека на Луну — однозначно. Но другие вещи, например новый опыт или хорошая работа, также вдохновляют. Согласно опросу 2509 менеджеров в США, однозначное большинство менеджеров (45 %) выбрало ответ «знать, что ты хорошо делаешь свою работу» в качестве фактора, заставляющего вставать по утрам[150].
Объединяющим целям не нужно быть благородными (вроде помощи человечеству) или выдающимися (высадка человека на Луну), чтобы вдохновлять. Лидеры, стремящиеся к лучшим результатам и совершенству, тоже могут мотивировать к действию своих сотрудников.
Как насчет конкуренции? «Конкуренция — то, что побуждает работать лучше, — отмечал Стив Балмер, CEO Microsoft. — Я исхожу из фундаментального утверждения, что конкуренция — отличная штука»[151]. Без сомнения, интерес к соперничеству с другими воодушевляет. Это источник вдохновения. Остается лишь вопрос — соперничество с кем?
Немногое объединяет людей лучше, чем наличие общего врага. Соперничество с Boeing побудило к действию Airbus. Один из инженеров Airbus рассказал мне: «Мы были сосредоточены и заряжены энергией. У нас была ключевая цель, и мы стремились к ней». Достоинство цели в том, что конкуренция подразумевалась как мотиватор. К тому же сама цель конкуренции — Boeing — находилась за пределами компании.
Этот пример показывает нечто очень важное: цель конкуренции должна находиться за пределами компании, а не внутри[152]. Этот важный момент осознавала Энн Малкахи, CEO XEROX. «Конкуренция помогает сосредоточиться, — считает она. — Во многих случаях вам нужна задача, мишень, не дающая потерять концентрацию, и конкуренция может помочь в этом. Стремление к победе, когда ты нацелен победить сильного конкурента, дает стимул, азарт и является источником гордости»[153]. Эта мишень, а не сотрудники внутри компании, и есть конкурент извне. Лидеры могут получить и то и другое: люди заряжаются энергией, поскольку вовлечены в конкуренцию, но компания получает меньше убытков, поскольку сотрудники не соревнуются друг с другом.
Многие руководители сильно ошибаются, поддерживая конкуренцию между сотрудниками — например, вселяя вражду между менеджерами по продажам. В специальном выпуске, посвященном конкуренции, BusinessWeek писал: «Всем нравится побеждать. За разговорами о командной работе и балансе, книгами о необходимости доброжелательности и работе над эмоциональным интеллектом скрывается факт, что каждый человек по-прежнему хочет быть лучшим»[154], Проблема в том, что принципы «работать в команде» и «быть лучшим» видятся взаимоисключающими. Но это не так. Люди по-прежнему хотят побеждать и быть лучшими, но могут достичь этого в команде, которая обойдет внешнего конкурента. Они объединяются для конкуренции против внешней силы.
Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, четко понимают это: взаимодействие не исключает конкуренцию. Это не противоречащие начала. Конкуренция должна быть направлена во внешнюю среду. Она снаружи, а коллаборация — внутри.
В последние годы такое разделение стало более сложным, поскольку компании, конкурирующие в одной сфере, могут взаимодействовать в другой. Довольно сложно настроить людей на соперничество с Boeing, если некоторые из них имеют партнерские отношения с Boeing.
Microsoft и немецкий гигант по разработке ПО SAP оказались в данной ситуации. Они были конкурентами по продаже ПО субъектам малого бизнеса и одновременно вместе работали над продуктом под названием Duet. Duet позволяет людям импортировать данные из ПО SAP (в котором содержится вся бухгалтерская информация во многих компаниях) в Excel от Microsoft. Сохранять баланс, будучи и врагами, и друзьями, нелегко. Это значит, что серьезные цели («обогнать СССР», «обогнать Boeing») нельзя использовать в качестве объединяющих. Перед частью сотрудников SAP не стоит цель «победить Microsoft», объединяющая всю компанию. Сопредседатель SAP Хеннинг Кагерманн говорил: «Наши крупнейшие клиенты не потерпят поставщиков, ведущих себя как дети и соревнующихся друг с другом. Наступает момент, когда отказываешься от чрезмерной конкуренции»[155].
Создавать ключевую ценность командной работы
Стоял прекрасный осенний день в Майами, и я готовился выйти на сцену, чтобы выступить перед сотней топ-сотрудников крупного инвестиционного банка. Я немного нервничал, потому что боялся, что тема разговора покажется провокационной. В то время я преподавал в Гарвардской школе бизнеса, и меня попросили возглавить группу по обсуждению кейса. Для этого организаторы попросили сотрудников отеля установить доску на сцене. Как раз на этой сцене роскошного отеля в Майами я стоял с мелом в руке, чтобы поговорить о ключевых ценностях с группой банкиров, которых, по-видимому, волновали только деньги, а не странные вещи вроде ценностей.
Тем не менее я знал, что тема привлечет внимание. Дело не в том, что банкиров интересовала точная формулировка понятия ценности. Их интересовали два парадоксальных убеждения насчет успеха. Я начал с того, что задал аудитории вопрос: «Давайте запишем несколько ваших ценностей на доске — что к ним относится?» В зале поднялась одна рука: «Свобода».
— Что вы подразумеваете? — спросил я.
— Мы ценим свободу создания нашего собственного успеха, каждый из нас делает то, что необходимо для удовлетворения запросов клиента, — прозвучал ответ.
— Да, — продолжил другой. — Свобода и независимость — то, что мы отстаиваем, и именно поэтому я здесь.
По залу пошел гул одобрения.
Я написал слова свобода и независимость в правом верхнем углу доски. Затем я задал вопрос: «Что еще?» Уверенно выглядящий мужчина из левой части комнаты громко и отчетливо ответил:
— Я вижу командную работу и кооперацию основой нашего будущего успеха. Если мы не будем помогать друг другу, мы не сможем заключать успешные сделки.
Я записал слова «командная работа» и «кооперация». А затем начал разжигать огонь дискуссии:
— Разве указанные ценности не противостоят друг другу?
Я мог просто отвернуться и позволить спору идти своим чередом, но мне нужно было сдерживать пламя. Начались реплики.
— Конечно, противоречат. У нас большие проблемы из-за того, что группу эгоистичных людей волнуют лишь они сами, а не франшиза, — заявил один банкир. Другой вторил: «Разумеется, мы должны выступать за командную работу. Как можно быть успешными, если мы не отвечаем на звонки коллег?» Третий отрицал: «Я не хочу быть частью культа». Кто-то сказал: «Свобода создает предпринимательский дух и успех».
Развернулась дискуссия, и в ходе ее я понял, что в комнате собрались абсолютно разные люди. Одни были твердо уверены в ценности командной работы, а другие — в приоритете индивидуальной свободы и независимости. Участники открыто и шумно высказывали свои мнения. Была ли верна одна из двух точек зрения? Не думаю. Компании могут добиться успеха, придерживаясь одной ценности. Но чтобы создать рациональную коллаборацию, имеют значение обе.
Сочетание командной работы и личной ответственности ведет к рациональной коллаборации. Если не придавать ценность командной работе, взаимодействовать сложно. Без личной ответственности люди увиливают от работы.
Что в действительности означает командная работа? Это взаимодействие с другими во имя достижения общей цели. Можно работать в маленькой команде, где область действия четко определена, или в свободной коалиции сотрудников из разных подразделений компании, ненадолго собирающихся вместе для выполнения работы (в большинстве случаев так и происходит). Командная работа как ключевая ценность означает убежденность в том, что работа с другими важна, и стремление быть частью команды и серьезно относиться к общим целям.
Лидерам нужно пропагандировать ценность командной работы. Они должны зафиксировать ее в декларации ценностей. Необходимо прописать ее в списке требований к лидерским качествам (см. примеры в табл. 4.2). Но если лидеры выступают в защиту командной работы, они должны остерегаться трех ошибок.
Таблица 4.2. Ценность командной работы
* М. Дэйн Бертон, Томас Делонг, Кэтрин Лоуренс «Morgan Stanley: превращение в “фирму для фирм”», кейс 9-400-043 (Бостон: Harvard Business School, 1999)
** Раздел о бизнес-принципах (принцип № 8) на сайте Goldman Sachs. Ссылка: http://www.goldmansachs.com/who-we-are/business-standards/business-principles/index.html
Продвигая идею командной работы, лидеры иногда могут получить не то, чего хотят. Когда менеджеры начинают внедрять командную работу в своих отделах и ничего не делают в оставшейся части компании, это ведет к появлению локальных очагов командной работы, но не к взаимодействию во всей компании.
Компания становится «командной», но не коллаборативной. Именно это и произошло в эксперименте Шерифа: он наладил командную работу в отрядах «Гремучих змей» и «Орлов», но не добился сотрудничества между ними (пока не предложил объединяющие цели).
Для устранения этой опасности лидерам нужно понимать, что командная работа — это объединение усилий всей компании. В декларации ценностей SAP все четко определено. В ней содержится требование, что менеджеры должны «убедиться в вовлеченности нужных людей внутри SAP (в ролях, отделах и территориальных подразделениях) для достижения целей».
Убеждая сотрудников в ценности командной работы, но при этом игнорируя ее, лидеры не содействуют развитию коллаборации. В одной крупной компании менеджерам было необходимо взаимодействовать в отношении развития продуктов, продаж, маркетинга и услуг. Топ-менеджеры должным образом говорили о значимости командной работы. Но среди менеджеров низшего звена был заметен упадок духа. «Я трачу огромное количество времени для развития продукта, но не вижу результатов», — жаловался менеджер по продажам из США. Выяснилось, что основная проблема скрывалась в работе топ-команды: руководители не хотели работать вместе. Когда между руководителями возникали конфликты, их было сложно решить, и сотрудники более низких уровней знали об этом. Начальники не определяли командную работу как ценность, заставляя сотрудников сомневаться, значит ли она хоть что-нибудь.
Для единства компании необходима единая команда руководителей[156]. Руководители высшего звена должны практиковать ценность командной работы, которую пропагандируют.
Ставший руководителем Morgan Stanley в начале 1990-х Джон Мэк поставил целью внедрение командного метода работы в компании. Чтобы убедиться во всеобщей вовлеченности, он применил то же требование и к топ-команде — комитету управления. Том Делонг, на тот период директор по развитию компании, а теперь профессор Гарвардской школы бизнеса, наблюдал за кардинальными изменениями в работе сотрудников высшего звена: «Члены комитета управления, обычно не делящиеся важной информацией по их направлениям, осознали, что в конце года они будут давать оценку друг другу. Внезапно они начали делиться информацией, осознавая последствия, если обмен не проводился»[157].
Командная работа в неверном исполнении становится единственной целью: «Лидер считает, что мы должны работать в командах, поэтому мы всегда так работаем». Сотрудники перестают понимать, когда нужно работать в командах, а когда нет. В результате работают в командах даже тогда, когда это не нужно — нет убедительной причины объединяться (вспомните пункт из главы 2 о четкой аргументации для взаимодействия).
Убеждение, будто командная работа постоянна, действует как медленно распространяющееся заболевание. Постепенно люди начинают больше работать в командах, вплоть до того, что относятся к такому подходу как к норме. Каждое утро они приходят в офис, и ровно в девять утра ноги сами несут их в конференц-зал на совещание группы. Когда Стив Беннет стал CEO Intuit в 2000 г., он обнаружил культуру, ориентированную на согласие, с постоянной командной работой. Еще в начале пребывания в данной должности он прогуливался по коридорам и обнаружил совещание группы примерно с тридцатью сотрудниками. Он вмешался в обсуждение и спросил присутствующих о цели встречи. Никто не смог дать ему ясный ответ. Затем он спросил, зачем все собрались, и ему сообщили: «Я могу пропустить что-то важное, если не приду». По всей видимости, несколько человек пришли просто потому, что по ошибке получили приглашение. Увидев возможность поддержать дисциплину в организации командной работы, Беннет ответил: «Пользуйтесь случаем»[158].
Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, должны определять четкую взаимосвязь между командной работой и результатами. Цель командной работы — не сама командная работа, а высокие результаты.
Создать язык коллаборации
Студенты Стэнфордского университета однажды приняли участие в эксперименте, включавшем в себя так называемую «Игру объединений». Правила просты. В первом раунде вы выбираете, что хотите делать — либо сотрудничать с другим игроком (назовем его Питером), либо отделиться от него (то есть соперничать с ним).
То же самое выбирает и Питер. Ни один из игроков не знает решения друг друга до итогов первого раунда. Если оба игрока выбрали сотрудничество, каждый зарабатывает по $40, как показано на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Варианты выбора
Вы можете увидеть, что вознаграждение выше ($80), если вы решите соперничать, а Питер — сотрудничать. Но если вы выберете сотрудничество, а Питер — соперничество, вы потеряете $20.
Игра продолжается в течение семи раундов. Цель — заработать больше денег после седьмого раунда. После первого оба игрока узнают о выборе друг друга.
Что вы выберете в первом раунде — сотрудничество или конкуренцию?
Проведя исследование после этого эксперимента со студентами Стэнфорда, профессор университета Ли Росс и его коллеги обнаружили, что 70 % студентов выбирали сотрудничество и лишь 30 % — соперничество[159]. Вот это да! Такой высокий процент сотрудничества!
Возможно, вы узнали эту игру. В другой группе студентов Росс с коллегами провел ту же игру, но теперь назвал ее «Игрой Уолл-стрит». Вот и все. Простая смена названия произвела огромные перемены. Теперь сотрудничество выбрали лишь 30 % студентов, в то время как целых 70 % выбрали соперничество. Полная противоположность предыдущему результату!
Задумайтесь над этим поразительным результатом. Люди выбирают другой тип поведения просто потому, что игра называется по-другому. Когда это «Игра объединений», то название дает впечатление общих ценностей и 70 % выбирают сотрудничество. Когда «Игра с Уолл-стрит», что предполагает рыночную конкуренцию, 70 % выбирают соперничество[160]. Выводы? Язык, предпочитаемый лидером, имеет огромное значение в формировании поведения.
Джеффри Пфеффер и Боб Саттон, профессора Стэнфордского университета, авторы статьи на эту тему (в соавторстве с Фабрицио Ферраро), решительно заявили, что язык менеджмента имеет коварную тенденцию: слова становятся истиной даже тогда, когда ею не являются. Для доказательства они использовали ключевое предположение экономики: люди действуют исходя из собственных интересов. Это предположение связано с анализом поведения. Но верно ли оно? Неизвестно, но становится верным: если вы говорите, что так устроен мир и все так должны себя вести, так и происходит. Людьми начинают управлять их личные интересы[161].
В одном исследовании студентов колледжа спросили, целесообразно ли, по их мнению, действовать исходя из своих интересов[162]. Затем студенты прослушали курс экономики и узнали о выгоде эгоизма. После завершения курса им заново задали тот же вопрос. Теперь студенты считали, что целесообразнее руководствоваться собственными интересами. Курс заставил их поверить в пользу эгоизма. Утверждение — простые слова — сформировало их убеждения. Тысячи менеджеров прошли курсы экономики. Мы можем только догадываться, что они думают об эгоизме и как поступают сами. Слова, язык и теория менеджмента формируют поведение — и в итоге становятся «правдой».
Это страшно.
Это пугает.
Как мы можем быть такими доверчивыми и податливыми?.. Однако для лидеров это становится средством воздействия. Они могут использовать язык как мощное орудие внедрения коллаборации. К тому же методы пропаганды эгоизма можно применить и для введения принципов взаимодействия.
В 2006 г., когда Хенрик Мадсен занял позицию CEO в DNV, предлагающей услуги риск-менеджмента (о ней шла речь в главе 2), он возглавил компанию, в которой бизнес-единицы и представительства были слишком рассредоточенными. Мадсен решил изменить ситуацию: «Я хочу, чтобы после периода разобщенности вы снова объединились. Я хочу, чтобы лидеры думали о DNV в целом, а не только о своих собственных сферах деятельности»[163].
Мадсен четко понимал, что необходимо сделать, и использовал свою новую должность для пропаганды сотрудничества, разъезжая по многочисленным офисам DNV (300 офисов в сотне стран) — в Рио-де-Жанейро, Каракасе, Хьюстоне, Пекине, Джидде, Лондоне и других. Он говорил: «Каждый раз, проводя встречи, я ставил перед сотрудниками амбициозную цель — найдите, как вы можете помочь своим коллегам. Нам нужны люди, сами достигающие результатов и взаимодействующие внутри компании, когда необходимо. Я всегда говорю об этом». По своей собственной оценке, Мадсен потратил около 20 % времени на продвижение коллаборации. Он делал это практически на каждом совещании, включая встречи с клиентами. Это неустанное обращение, повторенное сотни раз Мадсеном и его топ-командой, в итоге заняло место в умах. Его услышали и поняли.
Чрезмерное объединение
Лидеры, поставившие убедительную объединяющую цель, создают ценность командной работы и много говорят о сотрудничестве, вдохновляют на объединение, позволяя подчиненным видеть целую компанию, а не только свой отдел. Сотрудники начинают стремиться к взаимодействию. Барьеры «изобретено не здесь» и накопительства разрушаются.
Это хорошо. Но есть и негативная сторона. При объединении возникает опасность, что тот или иной сотрудник перестанет чувствовать ответственность. Иногда люди прячутся за объединяющей целью. Они могут быть частью команды, но не вносить вклад в работу. Они могут воспринимать сотрудничество как оправдание того, что их работа осталась невыполненной.
Чтобы бороться с этой опасностью, лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, дополняют механизмы объединения механизмами личной ответственности, как показано в табл. 4.3. Необходимо сочетать объединяющие цели с личными, ценность командной работы с ценностью личной ответственности, язык взаимодействия с языком ответственности (эти вопросы будут подробно рассмотрены в главе 7). Это и считается рациональной коллаборацией.
Таблица 4.3. Поддерживать дисциплину в объединении
Чтобы добиться рациональной коллаборации, лидерам нужно найти баланс между объединением и личной ответственностью.
Лидеры не могут подвигнуть на действия только при помощи слов. Говорить о целях, командной работе и сотрудничестве, безусловно, важно, но на одних словах далеко не уедешь. Слова должны быть подкреплены действиями. Их нужно выразить в правилах, определяющих порядок найма, вознаграждения, карьерного продвижения и увольнения сотрудников. Лидерам нужно использовать Т-образный менеджмент, о чем говорится в главе 5.
Глава 4: ключевые моменты
• Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, преобразуют свои стремления к сотрудничеству в конкретные механизмы объединения — объединяющую цель, ценность командной работы и язык коллаборации.
• Лидеры должны создать основательную объединяющую цель, которая заставит сотрудников относиться к ней серьезнее, чем к личным целям. Правильная общая цель должна соответствовать четырем требованиям: она создает общее направление развития; она проста и конкретна; она мотивирует на действие; она выводит конкуренцию во внешнюю среду.
• Конкуренция и сотрудничество — не взаимоисключающие начала. Скорее это две мощные взаимодополняющие силы. Но лидеры должны сочетать конкуренцию во внешней среде с коллаборацией во внутренней. Те, кто объединяется для борьбы с общим врагом, заряжаются энергией от конкуренции и взаимодействия.
• Чтобы объединить людей, лидерам также нужно создавать и показывать ценность командной работы. Они должны четко сформулировать ее и показывать на личном примере в работе со своей топ-командой. Командная работа подразумевает не только простое объединение в группы, но и сотрудничество между группами.
• Язык коллаборации лидера — мощное средство воздействия. Лидеры, говорящие о конкуренции, ее добьются (даже среди сотрудников). Лидеры, говорящие о коллаборации, получат ее. Лидеры, говорящие о коллаборации для достижения результатов, получат коллаборацию, приносящую результат.
• Лидеры могут перестараться с объединением, в результате чего сотрудники перестают нести ответственность. Чтобы не допустить этого, лидерам нужно сочетать объединяющие цели с индивидуальными, ценность командной работы с ценностью личной ответственности и язык коллаборации с языком ответственности. Это поддержит дисциплину в объединении.
[Глава 5] Рычаг второй: культивировать Т-образный менеджмент
Без «одиноких звезд», пожалуйста
Это было сложнейшее решение, с которым когда-либо может столкнуться лидер. Пол Наср, старший банкир Morgan Stanley, должен был определить, продвинуть ли по карьерной лестнице на заветную должность управляющего директора Роба Парсона, его звезду. В придачу к высокой должности шли огромная заработная плата и авторитет, поэтому от решения многое зависело и для Парсона, и для Morgan Stanley. Как отмечала профессор Диана Бартон в популярном кейсе Гарвардской школы бизнеса, решение осложнялось столкновением двух факторов[164].
С одной стороны, Роб Парсон был отличным сотрудником: за два последних года он привлек ценных клиентов и создал свою продуктовую линейку. «До прихода Парсона фирма занимала десятое место в рейтинге и владела 2 % рынка, — писала Бартон. — Теперь же Morgan Stanley занимает третье место и владеет 12,2 % рынка»[165].
Сам же Наср описывал Роба Парсона с прекрасной стороны: «Клиенты любят его. Каждый раз, когда они приезжают в Нью-Йорк из разных частей света, они хотят встретиться с ним за ужином». Также он отмечал: «Его энергия уникальна. Его манера вести бизнес уникальна. Его амбициозность уникальна. Он прекрасно знает рынки и блестяще контактирует с клиентами»[166].
По результатам ежегодной аттестации, для которой были собраны отзывы руководителей и коллег, его деятельность также высоко оценивали: «Роб — настоящий лидер, невероятно энергичный в ведении дел. Он добился огромных результатов с несколькими клиентами»[167].
Решение казалось простым: повысить. Однако имелась проблема: Роб не был командным игроком. «Роб идет из пункта А в пункт В в сроки, поставленные клиентом, выполняет требования клиента, но в то же время нарушает все внутренние правила Morgan Stanley, — пояснил Наср. — Люди говорят: “Ого, этот парень не следует правилам. Ведь мы работаем в коллективе, а не сами по себе”».
«Он создал враждебную обстановку вокруг себя, — продолжал Наср. — Ребята из синдиката не рады даже просто отвечать на его вопросы по ценам. Трейдеры не хотят отвечать на его вопросы по знанию рынков»[168].
Комментарии руководителей и коллег в ежегодной аттестации показали другое мнение, настолько же безжалостное, насколько высока похвала:
«Недостаточно навыков командной работы».
«С ним слишком сложно работать».
«Ему нужно приобрести навыки командной работы».
«Иногда от него слишком сложно получить ответ»[169].
Это достаточно резкие утверждения, хотя Парсон был не так плох в работе с другими: например, внес вклад в кросс-продажи, предлагая своим клиентам новые продукты.
Профессор Бартон замечала: «Вы перестаете думать, что этот человек пытается соответствовать окружающей культуре, но не знает, как это сделать. Нетолерантному и нетерпеливому, ему было сложно делегировать и взаимодействовать, а эти навыки очень важны для успешной карьеры в Morgan Stanley. Но их сложно развивать, находясь в вакууме»[170].
Но разве выдающиеся личные финансовые достижения не должны перевешивать любые опасения по поводу командной работы? Точно не в Morgan Stanley, где командная работа значит очень многое. Двумя годами ранее Джон Мэк, директор Morgan Stanley, был обеспокоен тем, что образовавшиеся в компании территории управления мешают развитию. В итоге он принял максимальные меры для того, чтобы сотрудничество распространилось в компании. Его цель получила название «Фирма для фирмы»[171]. Чтобы ее достичь, Мэк определил ценность командной работы: «Мы отличаемся тем, что создаем среду, укрепляющую командную работу». Понимая, что простой постановки цели недостаточно, Мэк ввел оценку эффективности деятельности сотрудников: навыки командной работы и вклад в Morgan Stanley превратились в новые критерии оценки. В этом контексте и рассматривалось дело Парсона.
Если бы вы были Насром, вы бы предложили повысить Парсона?
«Одинокие звезды» и «бабочки»
Когда я задал этот вопрос слушателям курса для руководителей, многие менеджеры ответили: «Ни за что. Он разрушал культуру командной работы». Другие возражали: «Он был нужен, благодаря ему компания получала результаты. Вы не можете просто дать ему уйти, а он уйдет, если не получит повышение». Затем я спросил: «А вы повысили бы его в своей компании?» Даже среди тех, кто выступал против, большинство ответило: «Да. Нам нужны прибыли, и лидеры могут закрыть глаза на недостатки, пока цифры говорят сами за себя».
Проблема Роба Парсона заключалась в том, что он был одинокой звездой. Он добивался первоклассных результатов, но иногда его поведение шло вразрез с принципами командной работы, которые фирма пыталась внедрить[172].
Лидеры не могут создать коллаборативную компанию с «одинокими звездами». Конечно, в компаниях, где главное — личные результаты и всеобщие результаты — всего лишь сумма частных, лидеры только выигрывают от присутствия множества «одиноких звезд». Это касается торговых организаций, где заключение договора продажи — следствие индивидуальной деятельности. Но если руководители хотят, чтобы целеустремленные сотрудники работали вместе, «одинокие звезды» — не то, что нужно. Компаниям лучше «выращивать» звезд в системе Т-образного менеджмента. Такие сотрудники достигают результатов в собственной работе (вертикальная часть «Т») и параллельно — посредством сотрудничества в компании (горизонтальная часть «Т»)[173]. Они отличаются от «одиноких звезд» тем, что могут эффективно выполнять два вида деятельности, а не один.
Т-образные менеджеры также отличаются от «бабочек» — людей, которые хорошо взаимодействуют, но не в состоянии хорошо выполнять собственную работу. «Бабочки» — командные игроки, перемещающиеся с места на место и с удовольствием разъезжающие по миру, участвующие в собраниях комитетов, семинарах и рабочих группах. Они показываются везде, и от этого страдает их работа. Их личные результаты выглядят очень слабо в отличие от результатов Парсона. Как и «одинокие звезды», они могут хорошо выполнять только один вид деятельности (см. рис. 5.1).
Рис. 5.1. Использовать Т-образный менеджмент
Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, должны избавляться и от «одиноких звезд», и от «бабочек» — либо сокращать их, либо трансформировать в Т-образных менеджеров. В 2000 г. Стив Беннет стал CEO калифорнийской компании Intuit, на тот момент состоящей из 5000 создателей программного обеспечения для налогообложения и бухучета. Он начал преобразовывать компанию c разобщенной и предпринимательской культурой в организацию, основанную на принципе сотрудничества[174].
Для осуществления плана Беннет действовал в двух направлениях. С одной стороны, внимание уделялось постановке личных целей и ответственности, с другой — акцент делался на взаимодействии продуктовых линеек и отделов. Беннет стремился к Т-образному менеджменту и уволил людей, работавших только в своих отделах или, наоборот, только взаимодействовавших с другими, уделявших мало внимания своей работе. Он отмечал: «В прежней Intuit имелись “одинокие звезды”, а также те, кто слишком кивал на других. Нам нужна золотая середина»[175]. Многие сотрудники покинули компанию, «одиноких звезд» и «бабочек» почти не осталось. Зато выросло количество Т-образных менеджеров.
Идея использования Т-образного менеджмента в новом свете показывает бизнес, где идет «война за таланты»[176]. Основная мысль не в том, чтобы привлечь или развивать любую «звезду». Война за таланты должна ориентироваться не на любых блестящих сотрудников, а только на тех, кому близка эта модель.
Т-образный менеджмент: двойная сила результатов
Чтобы понять смысл Т-образного менеджмента, давайте рассмотрим пример с опытным руководителем[177]. Вскоре после слияния BP и Amoco Дэвид Нагель был назначен на должность главного управляющего газового подразделения BP в Египте. Как и все управляющие подразделений BP, Нагель должен был выполнять два вида служебных обязанностей. По сути, он был CEO бизнес-единицы и отвечал за прибыльность, продажи, издержки и капитальные затраты. Все в порядке: он согласился работать над этими цифрами. Это вертикальная часть «Т» — управление личной бизнес-единицей и коммуникация вверх по иерархической структуре.
В то же время предполагалось, что Нагель займется различными задачами перекрестной коллаборации и это отнимет от 15 до 20 % его времени. Это горизонтальная часть «Т».
Нагель приступил к четырем перекрестным задачам. Во-первых, взаимодействовал с группой, состоявшей из его подразделения и семи других из Средиземноморского и Атлантического регионов. Данные подразделения сосредоточивались на росте добычи газа. Группу никто не возглавляет, но в ней состояли главные управляющие подразделений. Они встречались для координации работы и обсуждения ключевых общих для всех подразделений вопросов.
Однажды группа составила прогноз, что фактический показатель добычи газа будет ниже планового на 3 %. После активных обсуждений в течение следующих двух встреч группа определила, какие бизнес-единицы имеют лучшие возможности по ликвидации отставания.
Во-вторых, Нагель связывал людей из разных частей компании. Например, ему мог позвонить инженер BP с просьбой подсказать имя инженера Amoco, способного помочь по вопросу из сферы, в которой Amoco разбирается лучше.
В-третьих, Нагель консультировал другие бизнес-единицы, когда его просили. В течение года он и его менеджеры были вовлечены в программу поддержки, включающую порядка 20 сотрудников. Сотрудники его подразделения занимались проектами и вопросами других отделов BP. Нагель лично принял участие в трех.
В-четвертых, он советовался с другими отделами. За год его бизнес-единица получила положительные результаты благодаря программе поддержки: сотрудники перемещались по всему миру и предлагали конкретные идеи таких структур, как, например, маркетинговый план подразделения. Иногда помощь поступала в менее формальной обстановке. К примеру, вскоре после слияния с Amoco инженер подразделения Нагеля воспользовался сетью деловых контактов Нагеля и в течение нескольких дней определил, что продуктивность определенного вида пробуриваемых скважин в Египте можно измерить без сжигания газа. Эта техника позволяла ускорить оценку буровой скважины.
Чтобы идея сотрудничества не преобладала над основной целью — достижение высоких результатов работы, — Нагель должен был тщательно управлять своим временем (рис. 5.2), внимательно оценивая каждое действие, убеждаясь, что оно положительно сказывается на результатах. «Мы постарались избавиться от таких видов совещаний, которые нужны лишь для того, чтобы сказать после: “У нас было совещание”», — говорит Нагель. Двойные требования Т-образного менеджмента также подразумевают делегирование некоторых обязанностей его бизнес-единицы, в особенности поиска месторождений газа и добычи газа, двум надежным помощникам. Это дало Нагелю время на решение задач, выходящих за пределы полномочий его подразделения.
Рис. 5.2. Т-образная рабочая неделя
Источник: взято из Мортен Хансен и Болко фон Отингера: «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (март — апрель 2001).
Задачи Нагеля, связанные с обменом знаниями, выделены жирным шрифтом.
Нагелю удавалось достигать хороших результатов по обоим направлениям: добиться высоких финансовых показателей газового подразделения в Египте и способствовать развитию компании. Таким образом, он обеспечивает результаты по двум направлениям.
Т-образный менеджмент, практикуемый Нагелем, особенно хорошо снижает два барьера коллаборации.
Т-образные менеджеры стремятся запрашивать информацию от других, когда это необходимо (подразделение Нагеля 10 раз запрашивало помощь из других подразделений). Таким образом преодолевается барьер «изобретено не здесь». Кроме того, Т-образные менеджеры стремятся помогать другим (подразделение Нагеля 20 раз оказывало поддержку, три раза помогал лично Нагель). Так устраняется барьер накопительства.
Как распространить Т-образный менеджмент в вашей компании
Стивен Керр, бывший руководитель по обучению в General Electric, написал известную статью под названием «Безрассудно награждать за “А”, надеясь на “В”»[178]. Он отмечал, что очень часто поведение сотрудников, необходимое лидеру, не соответствовало системе поощрений, установленной лидером. Например, поощрялись личные результаты, в то время как было необходимо работать в команде. Лидеры могут поощрять сотрудников за личные результаты и одновременно надеяться на Т-образные результаты (что-то вроде «награждать за “Л”, надеяться на “Т”»). Чтобы создать Т-образные модели поведения, лидерам нужно внедрить двустороннее управление по результатам: они должны поощрять людей за индивидуальные результаты и за вклад в работу других отделов.
Существуют два фундаментальных способа «вырастить» команду Т-образных менеджеров — отбор и изменение (табл. 5.1). Некоторые лидеры полагают, что люди не могут измениться полностью.
Таблица 5.1. Два способа увеличить число Т-образных менеджеров
Соответственно, отбираются люди с нужными качествами, их принимают в штат и продвигают по карьерной лестнице, а от остальных избавляются. И наоборот — другие лидеры пытаются изменить отношение работников и превратить их модель поведения в Т-образную. Они оптимистично полагают, что люди могут измениться.
Какой подход лучше? В реальности в крупной компании работают разные люди — и те, кто сопротивляется личным изменениям, и те, кто положительно относится к ним. Поэтому важно выбрать такую программу в области управления персоналом, которая подразумевает как отбор, так и развитие поведения по Т-образной модели.
Продвигать только поведение по Т-образной модели
Рациональная коллаборация предполагает, что компания повышает только тех людей, которые практикуют Т-образный менеджмент. Однако лидеры часто пребывают в смятении, поскольку данные по перекрестному содействию получить сложно. Руководители должны создать новый механизм, который будет устанавливать новые критерии, собирать данные, оценивать результаты и поощрять приверженцев Т-образного менеджмента путем продвижения (см. рис. 5.3).
Рис. 5.3. Как оценить перекрестное содействие
Чтобы продвинуться в данном направлении, лидерам нужно установить критерии и показатели перекрестного содействия. Всеобъемлющие концепции — «командная работа» — должны быть преобразованы в конкретные модели поведения, ранжированные от наименее приоритетного к наиболее приоритетному. Вспомним, как крупная немецкая компания по разработке ПО SAP хотела, чтобы ее менеджеры лучше взаимодействовали между подразделениями (глава 4). Новое лидерское требование компании предполагало, что менеджеры должны «убедиться в вовлеченности нужных людей внутри SAP (в ролях, отделах и территориальных подразделениях) для достижения целей». Затем менеджеры определяли три модели поведения, которые можно было использовать при оценке результатов.
1. Нуждается в развитии: упускаются возможности привлечения людей из других бизнесов, отделов и территориальных подразделений SAP.
2. Соответствует требованиям: для достижения целей привлекаются люди из других бизнесов, отделов и территориальных подразделений SAP.
3. Высокоэффективна: для достижения целей обеспечивается привлечение нужных людей из других бизнесов, отделов и территориальных подразделений SAP.
В компании по разработке ПО Intuit менеджеры также создали четкую систему показателей. Дженнифер Холл, руководитель интернет-магазина компании, должна была достигать ключевых перекрестных показателей — своевременного запуска маркетинговых кампаний[179]. Нужно понимать, была ли запущена кампания вовремя, и если нет, на сколько дней допущена задержка. Этот показатель был перекрестным, поскольку Дженнифер требовалось вовремя получить информацию от нескольких бизнес-единиц (товарный маркетинг) и отдела корпоративных операций (производство), данные по корпоративному маркетингу (объем заказов), по дизайну (материалы, изображения и т. д.). Данный показатель определял способность эффективного сотрудничества с остальными. По ее словам, находясь в роли лидера интернет-магазина и будучи зависимой от многих отделов, она чувствовала себя ответственной за объединение всех направлений[180].
В данном случае полезной будет популярная круговая методика — конечно, при условии ее правильного использования[181]. Благодаря ей начальники, подчиненные и коллеги получают возможность анонимно поучаствовать в опросе для оценки сотрудника. Она называется круговой, поскольку оценка проводится сверху (начальник), снизу (подчиненные) и вдоль (коллеги). Сила данного инструмента заключается в коллегиальности. Те, кто не работает с сотрудником компании напрямую, имеют возможность дать оценку содействию, которую он оказывал разным отделам. Чтобы сделать это объективно, нужны работники других отделов.
Вот хороший пример правильного использования данного инструмента. Крупный инвестиционный банк с мировым именем запустил онлайн-версию кругового метода[182]. Раз в год более 22 000 сотрудников банка должны были участвовать в онлайн-опросе (и целых 93 % делали это). Из списка сотрудников нужно было выбрать тех, кто оказывал помощь, и расставить их исходя из ее объема. Согласно инструкциям, при ранжировании важно было указать коллег в порядке важности для вас, а не для компании в целом. Чтобы избежать обесценивания баллов и предотвратить постоянные ответы «очень полезен», система предлагала банкирам распределить оценки в четырех сегментах, подразумевающих меру полезности.
В среднем банкиры выбрали 73 коллег, предоставляющих больше всего информации для их работы. Теперь вооруженные этими данными топ-менеджеры могли определить, насколько полезен человек другим отделам. Предположим, 50 человек включили некоего Роберта в свою оценку и оценили его эффективность для себя. Система отмечает его в рейтинге, и топ-менеджеры затем используют эти данные для определения бонуса Роберта по итогам года.
Устанавливать критерии и собирать данные по перекрестному содействию бессмысленно, если они не будут учтены. В BP годовой отчет Дэвида Нагеля содержал два равнозначно важных раздела: первый — про результаты работы египетского газового подразделения, второй — про перекрестную деятельность, в которой он участвовал. «Ваш отдел может добиваться высочайших результатов, — отмечает Нагель. — Но если вы не были замечены во внесении вклада в другие отделы, это не будет одобрено»[183].
Лидеры, нацеленные на рациональную коллаборацию, должны управлять следствиями: если подчиненные достигают высоких результатов и в своем отделе, и в совместной работе с другими, их нужно повысить. Если они не достигают результатов по обоим направлениям, к ним должны быть применены санкции. Лидеры, выбирающие такой подход, не дают поблажек «одиноким звездам» и «бабочкам», не желающим или не могущим меняться, особенно после нескольких ежегодных оценок. Руководители увольняют их или применяют менее суровые методы, например, откладывая повышение или снижая бонусы.
Поощрять за результат, но за какой?
Поощрение за результат, будь то увеличение зарплаты, бонусы или поощрение продажей акций, — хороший рычаг воздействия. Но данный механизм проблематичен[184]. Вот почему: только кажется, что если руководители поощряют кого-то за желаемое поведение, то сотрудники поведут себя соответственно. На самом деле все гораздо сложнее. Когда речь идет о взаимодействии, системы поощрения часто создают затруднения. Две популярные схемы иногда могут подавлять перекрестную коллаборацию.
Плохая система мотивации № 1: только за результаты отдела
Вознаграждение, присуждаемое лишь за результаты отдела, только подавляет коллаборацию. Представьте, что вы управляете лондонским подразделением крупной децентрализованной электронной компании. Ваша единственная обязанность — максимально повысить результаты деятельности подразделения. Ваши показатели деятельности и заработная плата полностью зависят от результатов подразделения. На совещании по бюджету вам нужно выбрать между двумя проектами — выполнить оба одновременно не получится. Это индивидуальный проект Exodus и проект Yamba, выполняемый совместно с бостонским подразделением. Ниже представлены расчетные показатели чистой прибыли лондонского подразделения.
Лондонское подразделение
Индивидуальный проект Exodus: $70 млн
Совместный с бостонским подразделением проект Yamba: $60 млн (половина от общей суммы в $120 млн)
Вы выберете Exodus, поскольку он принесет на $10 млн больше прибыли для вашего подразделения, а это и есть ваша цель. Теперь представим, что вы управляете бостонским подразделением. Все то же самое: вы отвечаете за результаты подразделения, и они определяют ваши результаты и заработную плату. Ваша команда также должна выбрать один из двух проектов. Ниже представлены расчетные показатели чистой прибыли.
Бостонское подразделение
Индивидуальный проект Stealth: $40 млн
Совместный с лондонским подразделением проект Yamba: $60 млн (половина от общей суммы в $120 млн)
Вам придется согласиться на индивидуальный проект.
Теперь представьте, что вы CEO компании, отвечающий за лучшие решения. Yamba наиболее выгоден: в общем он даст $120 млн прибыли по сравнению со $110 млн по двум остальным. То, что выгодно компании в целом, невыгодно лондонскому подразделению. Оно выберет решение, наиболее оптимальное для себя, а не для компании в целом. Такое случается, если вы используете систему мотивации, поощряющую стремления каждого подразделения получить максимальную прибыль.
Многие лидеры ошибочно полагают, что усилят коллаборацию, связав бонусы с общими результатами компании. Представим компанию по производству потребительских товаров с 30 000 сотрудников, где бонусы могут достигать 50 % заработной платы. Компания использует следующий подход:
• 50 % бонусов основано на личных результатах;
• 50 % бонусов основано на общих результатах компании.
Станут ли в таком случае менеджеры больше стремиться к сотрудничеству? Кажется, что да. Их вознаграждение — до 25 % зарплаты в течение года (результаты компании дают 50 % бонусов, а бонус может достигать 50 % зарплаты) — определяется тем, насколько хорошо работает компания в целом. Разумно предположить, что каждый станет усердно работать для достижения максимальных результатов деятельности всей компании. Ведь в итоге каждый в выигрыше. Но такая логика основана на двух шатких предположениях[185].
Во-первых, предполагается, что сотрудники уверены в важности содействия и в связи с этим усердно работают. Они просыпаются по утрам со словами: «Сегодня я хочу повлиять на результаты деятельности всей компании, поэтому собираюсь много работать и больше взаимодействовать с другими». С большинством людей такой план не срабатывает. Это происходит не потому, что личный вклад, пусть даже и совсем крошечный, не имеет значения: множество «мало» составляют одно «много». Проблема в том, что каждый сотрудник полагает, что остальные также приложат усилия. Если они так не думают, то и не сделают свой маленький вклад, потому что считают свои усилия незначительными.
Во-вторых, предполагается, что сотрудники не будут заниматься тем, что называется «бесплатной ездой». Люди могут считать, что все остальные стремятся к сотрудничеству. Но они также могут думать и так: «Все стараются, а мне не нужно, все равно никто не заметит». В крупных компаниях соблазн «бесплатной езды» особенно велик.
На фоне этих проблем я каждый раз удивляюсь, когда слушаю топ-менеджеров, расхваливающих эффективность такой системы. Они уверены, что благодаря поощрениям, основанным на результатах деятельности компании, сотрудники пребывают в курсе всего. Это утверждение основано на шатких предположениях.
Есть способ гораздо лучше.
Лидеры окажут большее воздействие на подчиненных, если свяжут поощрения (зарплату, бонусы, премирование продажей акций) со стремлением к сотрудничеству в течение года.
Это возможно благодаря небольшому изменению формулы. Пусть бонус составляет 50 % зарплаты, но при этом состоит из следующих компонентов:
• 50 % бонуса основано на личных результатах;
• 50 % бонуса основано на личном вкладе в коллаборацию (а не в результаты компании в целом).
Это означает, что 25 % зарплаты сотрудника напрямую связано с тем, насколько хорошо он взаимодействует. В хорошем случае, даже несмотря на небольшой вклад в огромную систему, сотрудник получает вознаграждение. Система предполагает необходимость сбора данных по взаимодействию так же, как и для продвижения. Консалтинговая фирма Bain & Company использовала данный способ[186]. Ежегодно партнеры оценивались по разным направлениям, включая объем оказанной коллегам помощи. Оценка степени эффективности сотрудничества с другими могла составлять четверть годового вознаграждения. Не так уж и мало — 25 %.
Такая система мотивации хорошо стимулирует к взаимодействию[187]. Она гарантирует прямую связь между приоритетной моделью поведения, то есть эффективной коллаборацией, и материальным поощрением сотрудника.
Нанимать Т-образных менеджеров, а не звезд и «бабочек»
Лидеры должны нанимать людей, придерживающихся Т-образной модели поведения. Нет никакого смысла пытаться изменить людей, если их не привлекает Т-образное поведение.
Если бы вы проходили собеседование на должность официанта в ресторане Roy, группе прекрасных ресторанов в Калифорнии и Гавайях, вероятно, вам задали бы вопрос: «С какими препятствиями вы столкнулись на предыдущей работе, что помешало вам качественно выполнять ваши обязанности? Как вы преодолели трудности?»[188] Множество людей рассказывают в таких случаях героические истории, как они принимали меры и решали проблему самостоятельно.
Кандидат не знает, что интервьюер хочет услышать ответ, демонстрирующий противоположное поведение кандидата. Правильный ответ — показать, что вы не пытались решить проблему в одиночку, а попросили помощи и рассказали о ситуации остальным. Это покажет ваше стремление к сотрудничеству, необходимое для работы в Roy.
Southwest Airlines, невероятно успешная американская авиакомпания, тщательно набирала людей с командными качествами и отвергнутых «одиноких звезд». Компания изобрела технологию выявления действительного отношения человека к командной работе. Согласно одному подходу, рекрутеры просили группу кандидатов подготовить небольшой рассказ о себе и зачитать его перед группой[189]. Кандидаты могли подумать, что будут оцениваться уверенность и навыки публичных выступлений, но нет. Вместо этого рекрутеры Southwest Airlines наблюдали за тем, как во время выступления одного кандидата остальные слушают, здороваются, хлопают выступающему. Уделяют ли они внимание человеку, поддерживают ли его или зарываются в собственные бумажки, чтобы подготовиться к выступлению? Те кандидаты, которые обращают внимание на других, проходят в следующий этап отбора, остальные выбывают из конкурса. CEO Херб Келлехер говорил: «Нам нужны люди с хорошим отношением к другим. Если у вас его нет, мы не примем вас, каким бы опытом вы ни обладали. Мы можем улучшить ваши навыки с помощью тренингов. Отношение же изменить нельзя»[190].
Обучать Т-образному поведению
— Ты действительно считаешь, что он может измениться? — спросил я коллегу Роджера Лемана, профессора INSEAD и популярного бизнес-коуча в Европе.
— Я не уверен. Возможно, да, — ответил он.
Мы говорили об одном из его клиентов, Энтони, амбициозном 45-летнем руководителе крупной европейской розничной компании. Босс отправил его на коучинговые сессии с требованием, чтобы Энтони начал стремиться к взаимодействию и перестал быть эгоистичным руководителем. Иначе он не мог получить повышение. Таким образом, на карту было поставлено все. Энтони попал к Роджеру.
Мне хотелось узнать больше.
— Почему он не сможет измениться? — спросил я. — Работа его мечты находится на расстоянии вытянутой руки.
— Все дело в его врожденном поведении, — ответил Роджер. — На всем протяжении карьеры он думал только о себе и команде, работающей на него. Впервые в жизни его попросили взглянуть на вещи шире. Этот человек всегда говорит «я» вместо «мы». Он невероятно целеустремленный и амбициозный и все время хочет проявить себя.
Роджер объяснил мне, что разработал двусторонний подход к изменению Энтони, основанный на поведенческом и системном изменении. Первое направление связывалось с изменением скорее поведения, нежели отношения (особенно вначале). Логика данной стратегии заключалась в том, что легче изменить поведение, чем укоренившееся отношение. Новое поведение может, в свою очередь, спустя время изменить и отношение. Больше информации об этой необычной идее см. в текстовой вставке ниже: «Что лидеры должны пытаться изменить — отношение людей или их поведение?».
Например, на бытовом уровне Роджер работал над тем, чтобы Энтони осознал свое эгоистичное поведение и постоянное «яканье». Тренинги на употребление «мы» вместо «я» немного сдвинули ситуацию с мертвой точки. Затем Роджер предложил составить небольшой список дел с участием Энтони, который мог бы помочь другим отделам компании, — то, что он обычно не делал или считал полезным только для своей команды. Это привело к более значимым моментам вроде активной помощи другим коллегам в подготовке ценового предложения для клиента. Подобных заданий Энтони обычно стремился избегать. Шаг за шагом он начал принимать участие в более значимых коллаборативных мероприятиях. Роджер и Энтони встречались раз в месяц для обсуждения прогресса и новых техник. Энтони продолжал работать над изменением своего поведения, по очереди встречаясь то с Роджером, то со своим куратором по работе (топ-менеджером). Так продолжалось в течение девяти месяцев.
Большая часть коучинга руководителей построена по такому принципу. Но, как отмечал Роджер, этого недостаточно: «В большинстве случаев руководители возвращаются к работе, пытаясь изменить свое поведение, но обстановка вокруг совсем не меняется! Работа та же, требования те же, и коллеги ожидают привычного поведения. Контекст не меняется. Вот почему важно совмещать индивидуальный коучинг с системными изменениями».
Когда Энтони перешел к «мы», каждый на работе по-прежнему ожидал от него «я». Никто не заметил разницы, когда вскоре он снова начал говорить «я».
Этого следовало ожидать, так как в офисе ничего не изменилось. Сложно измениться, когда коллеги ждут от тебя прежнего поведения. Куратор Энтони предложил вмешаться в ситуацию. Людям, работающим напрямую с Энтони и его коллегами, рассказали про его попытки измениться. После этого они стали ожидать от Энтони «мы» вместо «я» и начали взаимодействовать чаще.
Когда Энтони снова начинал говорить «я» и переставал помогать другим, его коллеги, включая куратора, обращали на это внимание.
Двусторонний подход индивидуального коучинга и системных изменений эффективен. Он предполагает, что самого по себе коучинга руководителей недостаточно, чтобы человек изменил свое поведение на работе. Нужно также менять обстановку.
В случае с Энтони его начальник выбрал три силы, которые могли заставить его стремиться к сотрудничеству.
• Коучинг руководителей. Энтони участвовал в коуч-сессиях, которые были нацелены на коллаборационное поведение.
• Воздействие и поддержка коллег. Коллеги ожидали, что он изменится к «мы» и станет лучше взаимодействовать.
• Критерий эффективности. Его компания делала все, о чем говорилось в данной главе: возможность повышения и получение бонусов была привязана к Т-образному поведению (именно это поместило коучинг на первое место, так как Энтони не мог перейти на следующую должность).
Важно отметить, что коучинг руководителей имеет дополнительное влияние, которое не оказывают остальные силы. Изменение критериев повышения, поощрения и найма требует Т-образного поведения, но никак не объясняет, как перейти к такой модели поведения. Напротив, коучинг помогает людям развивать навыки и поведение для более успешного взаимодействия. Это очень важно, так как порой менеджеры искренне хотят измениться, но не знают, как это сделать.
Что лидеры должны пытаться изменить — отношение людей или их поведение?
Лидеры часто думают, что нужно менять отношение людей — убеждать их, что им нужно меняться. Они проводят напутственные беседы с целью убедить в необходимости изменения отношения. Но исследования доказывают обратное: необходимо концентрироваться на изменении поведения, а не отношения.
В удивительном эксперименте, проводимом в Йельском университете в 1960-х гг., исследователи показывали студентам фотографии людей, страдавших столбняком. Это заболевание вызывает судороги мышц, спазмы, припадки и порой приводит к смерти (многие в 1960-е гг. не были вакцинированы от столбняка)[191]. Решив воздействовать на отношение студентов, исследователи предоставили одной части немного информации, а другой показали ужасные фотографии пациентов в конвульсиях — «спина выгнута, голова запрокинута назад, рот сжат». Позже все студенты должны были ответить на вопрос: «Насколько важно, по вашему мнению, сделать прививку от столбняка?» Те, кто видел ужасные фото, выбрали ответ «очень важно».
Исследователи проанализировали, кто из студентов решил сделать в итоге прививку в клинике при университете. Удивительно, но студентов, выбравших ответ «очень важно» и при этом решивших сделать прививку, было меньше, чем остальных. Несмотря на разницу в подходе к подаче информации, нельзя было достоверно выявить тех, кто собирался сделать прививку. И самое поразительное: группе студентов подробно объяснили, как добраться до клиники.
Им сказали о времени, когда можно сделать прививку. Выдали карту с отмеченной на ней клиникой. Кроме того, учащихся попросили пересмотреть свои планы и выделить время на прививку. 28 % студентов, получивших подробную информацию, и 3 % студентов, не имевших такой информации, сделали прививку. Задумайтесь — изменение отношения не влияет на поведение, но четкий план действий дает огромный эффект! Выводы: необходимо работать над изменением конкретного поведения, а не только над изменением отношения. Поздние исследования только подтвердили данное заключение[192].
Читать бесплатно другие книги:
