Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству Хансен Мортен
Некоторые лидеры используют этот подход. Харви Голаб, известный CEO, спасший American Express, — сторонник такого изменения поведения, которое в дальнейшем приводит к изменению отношения. Будучи студентом группы MBA Гарвардской школы бизнеса в 2003 г. — я там как раз преподавал, — он пытался изменить именно поведение сопротивляющихся менеджеров, а не их отношение. Он усердно работал над тем, чтобы перейти от окружающей среды, перенасыщенной внутренней политикой, к более объективной и аналитической модели поведения. Например, справедливо и объективно аргументировать позицию (уйти от того, чтобы в первую очередь думать о политике), поддерживать принятые решения (уйти от попыток подорвать усилия), полностью признавать ошибки (уйти от попыток обвинить других)[193]. Казалось, он как будто уже слышал об эксперименте со столбняком. Вывод: лидеры должны работать не только над изменением отношения к взаимодействию (и затем надеяться на изменение поведения), но и над созданием независимого коллаборативного поведения. Оба направления важны.
Как вы меняете существующую команду?
Многие лидеры, перейдя на новую должность, получают в распоряжение группу, и обычно в ней не так много людей, практикующих Т-образный менеджмент. Если у вас такая же ситуация, вам необходимо менять группу. Чтобы понять, как это сделать, возьмем для примера типичную команду из сотни менеджеров любой крупной компании и превратим ее в команду, где преобладает Т-образный менеджмент.
В первую очередь необходимо собрать данные, оценивающие, насколько хорошо эти сотрудники взаимодействуют. Если вы не знаете, практикуют ли они Т-образный менеджмент или являются «одинокими звездами» или «бабочками», вам будет сложно что-либо изменить. Предположим, вы собрали данные и теперь можете распределить менеджеров, как показано в верхней части рис. 5.4.
Рис. 5.4. Превращение в группу с Т-образным поведением
Вы видите, что только 20 менеджеров из 100 практикуют Т-образное поведение, поэтому перемены необходимы.
Вам нужно использовать все рычаги, описанные в данной главе, и предпринять четыре шага.
1. Уволить «отстающих». Чтобы создать вакансии, позволяющие привлечь новых коллабораторов, можно уволить нескольких «отстающих». Также можно поощрять естественную текучку среди этой категории сотрудников.
2. Нанимать и повышать людей с Т-образным поведением. Вы можете заполнять образовавшиеся после первого шага вакансии, повышая менеджеров. Кроме того, можно нанимать новых сотрудников. Безусловно, нужно тщательно заботиться о том, чтобы принимались на работу либо получали повышение только те, кто действительно демонстрирует Т-образную модель поведения.
3. Материально поощрять за Т-образное поведение. Затем вы можете работать над изменением поведения работающих в компании «отстающих», «бабочек» и «одиноких звезд». Можно ввести систему оплаты по результатам, основанную на двусторонних результатах. Это приведет к тому, что «одинокие звезды» начнут больше взаимодействовать, а «бабочки» улучшат свои индивидуальные результаты.
4. Проводить коуч-сессии для Т-образных. Вы можете создать программу по развитию лидерства, направленную на изменение поведения менеджеров. Вам будет необходимо выбрать и отделить тех «одиноких звезд» и «бабочек», которые, по вашему мнению, наиболее склонны измениться.
Результаты всех этих действий в совокупности могут быть невероятными. Я как-то проводил реалистичную симуляцию, основанную на начальной позиции в рис. 5.4. Предполагалось, что вы увольняете 10 «отстающих» в год в течение трех лет, а текучка кадров в вашей группе составляет 10 %. Ежегодно можно превращать в Т-образных 10 % оставшихся сотрудников группы (подробнее см. примечания[194]). Результаты показаны в нижней части рис. 5.4. Если сначала в группе было лишь 20 % менеджеров с Т-образным поведением, то после изменений их стало 65 %. Это огромная разница.
Переломный момент наступает тогда, когда в группе начинают преобладать не «одинокие звезды» и «бабочки», а Т-образные сотрудники. Если в вашей команде из 100 человек 65 практикуют Т-образное поведение, чаша весов склоняется к Т-образному менеджменту. Он становится преобладающей моделью поведения. Когда многие менеджеры работают по двум направлениям, это и есть рациональная коллаборация в лучшем виде.
Глава 5: ключевые моменты
• Менеджеры, практикующие Т-образный менеджмент, достигают результатов по двум направлениям: в собственной работе (вертикальная часть «Т») и от взаимодействия в компании (горизонтальная часть «Т»). Они готовы обращаться к другим за помощью и просить предоставить информацию, а также помогают, когда их просят. При этом они достаточно рациональны, чтобы отказаться от сотрудничества, если оно нерезультативно.
• Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, не допускают наличия «одиноких звезд» — тех, кто достигает отличных индивидуальных результатов, но не помогает остальным отделам компании. Также лидеры не поощряют «бабочек» — отличных командных игроков, не достигающих хороших результатов в индивидуальной работе (противоположность «одиноких звезд»).
• Чтобы культивировать Т-образный менеджмент в своих компаниях, руководители могут использовать два рычага изменения: выбор в пользу людей с Т-образной моделью поведения (через повышение и наем) и изменение поведения (через поощрение, коучинг и повышение). Оба рычага приносят результаты.
• Чтобы культивировать Т-образный менеджмент, лидерам нужно внедрить двустороннее управление по результатам — необходимо награждать людей за личные результаты и за вклад в работу остальных групп. Этот критерий необходимо ввести в основную работу HR-отдела — по повышению, увольнению, начислению зарплаты, выплате поощрений, найму и коучингу. Такая HR-программа будет радикально отличаться от большинства в других компаниях.
• Популярная система оплаты по результатам может негативно влиять на сотрудничество. Лидеры должны тщательно избегать систем, основанных только на личных результатах или только на результатах компании в целом. Самые лучшие способы вознаграждения основаны на комбинации. Они напрямую связывают материальный аспект (зарплату, бонусы, поощрение продаже акций) с результатами сотрудничества в течение года.
[Глава 6] Рычаг третий: сплетите гибкие сети
Никаких раздутых картотек
В 16:30 Лес Оуэн сел за свой Dell, чтобы просмотреть ежедневную почту — примерно сотню электронных писем[195]. Будучи инженером управления нефтепроводами BP в Анкоридже, Овен привык отвечать на запросы коллег из многочисленных стран. В течение 26 лет поработав по всему миру, он понял, что является источником помощи для своих коллег. Пока он проверял письмо за письмом, северное небо над его скромным офисом стало темным. Одно из сообщений, словно вспышка света, привлекло его внимание. Крупные штормы с грозами не были друзьями трубопроводов. Однажды молния попала в одно из зданий корпорации Koch Industries в Техасе, из-за чего взорвалась труба. За десять дней 90 000 галлонов нефти разлились по северному побережью Мексиканского залива[196].
Письмо, привлекшее внимание Оуэна, поступило от коллеги из России, находившегося за 75 000 км от него.
От кого: Ларри Уотсон, BP Сибирь
Кому: Лес Оуэн, BP Аляска
Тема: Молниезащита
Лес, мы долго не общались. Возможно, ты знаешь кого-нибудь, кто хорошо разбирается в оборудовании для молниезащиты? У нас возникло множество проблем из-за ударов молний, повредивших насосные комплексы.
Оуэн не был экспертом по молниезащите, но знал, к кому можно обратиться — к Яну Френчу, коллеге из Хьюстона.
От кого: Лес Оуэн, BP Аляска
Кому: Ян Френч, BP Хьюстон
Тема: FW: Молниезащита
Как обстоят дела в Хьюстоне? Я подумал, что ты сможешь помочь по запросу в приложении, учитывая твою прошлую работу в подразделении Ларри и опыт решения проблем, вызванных грозами.
Френч перенаправил запрос Найджелу Уоллосу, сотруднику BP Хьюстон.
От кого: Ян Френч, BP Хьюстон
Кому: Найджел Уоллос, BP Хьюстон
Cc: Лес Оуэн, BP Аляска
Тема: FW: Молниезащита
Лес Оуэн, работающий в управлении нефтепроводами BP в Аляске, получил вопрос от Ларри Уотсона, инженера сибирского управления нефтепроводов. Он спрашивает о практике молниезащиты. Прежде чем я отвечу, ты, возможно, предложишь какие-нибудь идеи?
Уоллос быстро прислал ответ.
От: Найджел Уоллос, BP Хьюстон
Кому: Ян Френч, BP Хьюстон
Cc: Лес Оуэн, BP Аляска
Тема: FW: Молниезащита
Нетрадиционным системам молниезащиты предъявляют много претензий. Я предпочитаю использовать хорошее заземление и защиту уязвимых элементов устройствами молниеотвода. В приложении — презентация с полезной информацией. Позвоните, если у вас возникнут вопросы. Всегда рад оказать помощь в области молниезащиты. Часто это кажется черной магией, хотя ею не является!
На следующее утро Лес Оуэн замкнул круг, соединив Найджела Уоллоса, эксперта из Хьюстона, с Ларри Уотсоном.
От: Лес Оуэн, BP Аляска
Кому: Ларри Уотсон, BP Сибирь
Тема: FW: Молниезащита
Получил следующий ответ по молниезащите. Предлагаю вам напрямую связаться с коллегами из Хьюстона Найджелом и Яном, если у вас возникнут вопросы.
Запрос, получивший начало в сибирском подразделении BP, был направлен Лесу Оэуну в Аляске, а затем в Техас, где на него отреагировал мастер по молниеотводам. Затем он вернулся Оуэну, который перебросил его обратно в Сибирь. Переписка длиной в 15 700 миль. То, что произошло, не было чем-то выдающимся. Стандартный вопрос на повседневную тему был направлен через Леса Оуэна кому-то другому из BP в другой части света. Успех нетворкинга в BP был напрямую связан с одним человеком — Лесом Оуэном.
Оуэн выступал в роли моста — кого-то, кто благодаря собственной сети может объединять множество островов компании и помогать людям устанавливать контакты между собой. Его руководитель Энн Дринкуотер осознавала неоценимую роль Оуэна: «Лес лучше любого веб-сайта. Он всегда помогает другим людям установить связи. Он знает все, что на данный момент происходит в компании».
Коллаборативные компании практикуют сети — неформальные рабочие отношения между людьми, охватывающие официальные каналы сообщений. Если формальная организационная среда показывает, как работа разделена на части, то сети демонстрируют неформальную организацию — то, как люди работают вместе в текущий момент. Хорошие мосты вроде Оуэна являются ключевым фактором потрясающих сетей. В свою очередь, эффективные сети — признак рациональной коллаборации.
Мифы о сетях
Все же сети — или неправильное их понимание — часто становятся препятствием для рациональной коллаборации. Всему виной туманность неточных суждений.
Чтобы лучше понять, как сети могут способствовать сотрудничеству, нужно развеять мифы.
Не все подвергают сомнению практическую значимость нетворкинга. Еще меньше тех, кто говорит: «Ого, мне нужно реже пользоваться сетями». Но из-за уверенности в том, что нетворкинг — обязательно хорошая вещь, мы можем не заметить негативное влияние сетей. В исследовании отделов продаж в Sterling — консалтинговой компании, о которой я говорил в главе 2, — опытные команды, имевшие множество деловых контактов, заключали меньше сделок по конкурентным предложениям, чем остальные[197]. У них не было необходимости во взаимодействии, поскольку собственного опыта им казалось достаточно. Однако поддержание и использование этих отношений отвлекало их от подготовки коммерческих предложений.
Многие полагают: чем больше у них контактов, тем лучше. Они ошибочно видят в человеке, знающем огромное число людей, нетворкера-волшебника. Эта точка зрения стара как мир[198]. В авторитетном исследовании «Переломный момент» Малкольм Гладуэлл характеризует далласского бизнесмена и музыкального продюсера Роджера Хоршоу как лучшего нетворкера: «Он хранил в своем компьютере список из 1600 имен и адресов, напротив каждой записи были описаны обстоятельства, при которых он встретил человека»[199]. Роджер утверждал, что «первая и наиболее очевидная» причина, по которой люди вроде Хоршоу считаются асами в налаживании связей, — то, что они «знают много людей»[200].
При всем уважении к Гладуэллу стоит отметить, что подобная убежденность неуместна. Исследование показывает, что принцип «чем больше, тем лучше» необязательно помогает достичь лучших результатов, по крайней мере не тогда, когда речь заходит о бизнес-нетворкинге. Почему? Потому что он требует больших затрат. Нетворкинг отнимает время и силы. В моем исследовании Hewlett-Packard времен 1990-х (по тематике главы 3) показано, что отделам по разработке продукта, имевшим множество контактов, требовалось на 20 % больше времени для завершения проекта по сравнению с теми, у кого контактов было не так много. Члены команд тратили время на взаимодействие друг с другом в ущерб собственной работе[201]. Чтобы сети были ценными, выгоды должны превышать издержки. Создав раздутую картотеку вроде Rolodex, вы негативно повлияете на результаты.
Согласно общепринятому мнению, великие нетворкеры являются социально одаренными людьми. Они обаятельны, умело владеют навыками общения, являются экстравертами, хорошо выглядят и харизматичны. Они остроумно шутят, помогают людям чувствовать себя непринужденно и находятся в центре внимания на вечеринках. Они скорее Билл Клинтон, чем Эл Гор, Тони Блэр, а не Гордон Браун, Рональд Рейган, а не Боб Доул, Андре Агасси, а не Роджер Федерер.
Виви Нево именно таков. В статье New York Times, метко озаглавленной как «Медиаисточник энергии, о котором знают все и никто», 43-летний Нево показан как звезда нетворкинга в мире медиаинвестиций[202]. Выросший в Израиле и унаследовавший маленькое состояние, Нево переехал в Нью-Йорк и превратил скромную сумму в значительную путем грамотного инвестирования в медиа- и интернет-компании в 1990-х. Невероятная способность к нетворкингу и обаяние помогли ему завязать отношения с нужными людьми и разобраться в инвестиционных возможностях. После помолвки с Чжан Цзыи, китайской актрисой, известной по фильму «Крадущийся тигр, затаившийся дракон»[203], Нево общался с миллиардерами и актерами в Хэмптонсе, отдыхал на яхте Руперта Мердока, присутствовал на свадьбе Мадонны и постоянно бывал у Боба Аллена в Сан-Валли, чтобы узнать всех из медиамира. Его обаяние подкупало. Боб Пэкер, инвестиционный банкир из Goldman Sachs, называл Нево «очень доброжелательным, прекрасным, надежным парнем». Ричард Парсонс, председатель и бывший CEO Time Warner, вспоминает, как он встретил Нево у утиного пруда в Сан-Валли. «В типичной манере Виви Нево, — рассказывал Парсонс, — мы быстро стали лучшими друзьями». Когда Джон Торнтон, президент Goldman Sachs, выступил с презентацией по публичной эмиссии банка в Лос-Анджелесе в 1999 г., он сел в зале рядом с Нево. «Мы просто начали говорить и сразу нашли взаимопонимание», — говорил он.
Кто может оказаться у утиного пруда в Сан-Валли или на презентации в Лос-Анджелесе и быстро установить крепкие отношения с председателем Time Warner или президентом Goldman Sachs? Пожалуй, немногие. Большинство из нас не похожи на Нево, и мы считаем, что отличный нетворкинг — удел социально одаренных.
Но реальность такова: на каждого Виви Нево приходятся десятки заметных нетворкеров, не обладающих его гламурным обаянием.
Исследование показало, что личные качества, относящиеся к социальной одаренности (например, экстравертизм), никак не связаны со способностью к нетворкингу[204]. Хорошие нетворкеры встречаются повсюду независимо от того, экстраверты они или интроверты, замкнутые или общительные, неуверенные или развязные.
Последний миф касается того, что нетворкинг считают искусством, а не наукой. Миф отражает точку зрения, что сети скрыты от глаз и, когда сотрудники работают вместе, возникают самостоятельно, а не создаются. В результате считается, что сети относятся к самой компании и не могут быть отслежены, измерены количественно и изменены.
Последние общественно-научные открытия изменили представления о сетях. Исследователи начинали измерять и анализировать сети в организациях подобно докторам, использующим рентген для выявления переломов. Новые карты сетей показывают прочные связи и пустоты. Это означает, что мы можем достаточно точно определить, что представляют собой сети и как их улучшить. Благодаря общественным наукам можно не только проанализировать сети, но и научиться более эффективно управлять ими[205].
Теперь, когда мы имеем твердое научное обоснование, мифы о сетях должны уступить место реальным фактам. Нетворкинг в недостаточном объеме подрывает организацию, но то же самое происходит, когда нетворкинга слишком много. Люди начинают задыхаться, тратят слишком много времени на сети и отвлекаются от основной работы. Необходим ряд правил, учитывающих тот факт, что нужно ограничивать стихийный нетворкинг и вместо этого строить гибкие, ориентированные на результат сети. В действительности принципы сетей повторяют принципы рациональной коллаборации: цель нетворкинга — не сам нетворкинг, а улучшенные результаты.
Определить возможности и затем использовать их
Лидер, стремящийся к рациональной коллаборации, должен в первую очередь понять, чем полезны сети. Исследование показывает, что основных преимуществ сетей две. Во-первых, они помогают определить возможности: профессионалы используют существующие отношения для поиска ресурсов — технологий, идей, экспертов, партнера.
Во-вторых, сети помогают понимать, в чем ценность найденных ресурсов, и извлекать из этого выгоду.
Задача «определить и уловить» присутствует во всех отношениях в обществе. Подростку нужно определить, с кем ему хочется быть, и затем предложить встречаться. Выпускник колледжа должен сначала узнать о карьерных возможностях и после устроиться на работу. Предпринимателю необходимо найти потенциальных инвесторов, а затем убедить их выделить деньги. Инженер в первую очередь должен определить человека, который поможет в решении технической проблемы, и затем работать с ним и получить от него знания. Менеджеру необходимо найти эксперта в области маркетинга и после убедить его поделиться знанием.
Преимущества сетей снижают барьеры коллаборации. Сети хоть и в разной степени, но ослабляют все четыре барьера, описанные в главе 3.
• Барьер «изобретено не здесь». Определение возможностей порождает желание найти их. Если работники тратят большую часть времени на общение с коллегами внутри собственного отдела, они не увидят многих возможностей в других местах. Сети помогают в некоторой степени снизить это сопротивление, потому что, взаимодействуя с другими, стремишься быть более открытым к информации извне.
• Барьер поиска. Как только работники начинают стремиться к возможностям в других отделах, они эффективнее проводят поиск. Сети оказывают огромное влияние, помогая искать лучше.
• Барьер накопительства. Сети могут помочь в некоторой степени преодолеть данный барьер, так как люди начинают стремиться помогать знакомым.
• Барьер передачи. Хорошие сети могут снизить проблемы передачи. Доверительные отношения между коллегами помогают устранить трудности передачи сложных знаний, необходимых в работе.
Шесть правил сетей
Шесть правил сетей помогают людям определить возможности и уловить ценности (табл. 6.1). Первые четыре правила относятся к определению возможностей, оставшиеся два — к улавливанию ценности. Выполняя данные правила, люди развивают «достаточный» объем нетворкинга в противовес беспорядочным поездкам по миру.
Таблица 6.1. Шесть правил сетей помогают людям определить возможности и уловить ценности
+++: Значительное воздействие.
+: Хорошее воздействие.
Правила определения возможностей
Как говорилось в главе 3, некоторые работники стремятся общаться преимущественно с коллегами из своих отделов[206]. Компании, сотрудники которых строят сети внутри собственных отделов, заполняются обособленными сетями. Бизнес-единицы и производственные подразделения становятся островами, соединенными лишь отдельными мостами. Чтобы уменьшить эту тенденцию, необходимо применить первое и практически основополагающее правило сетей: создавать связи с другими отделами компании.
Вспомним европейскую медиакомпанию, о которой шла речь в главе 2. Имея головной офис в Лондоне, она выпускала газеты, журналы, видеоролики и книги в восьми странах — от Великобритании до Швеции и России[207]. Двести топ-менеджеров предложили ответить на вопрос, с подразделениями и бизнес-единицами из каких стран они взаимодействовали. Выяснилось, что преимущественно они общались в подразделениях своих стран и редко — между странами (за исключением регулярного общения с головным офисом). Таблица 6.2 показывает, что частота коммуникаций внутри стран (выделенные клетки) значительно превышает объем коммуникаций с другими странами.
Таблица 6.2. Сети между странами
Вопрос: как часто за последние шесть месяцев вы взаимодействовали с людьми из [страна]? Шкала: 0 — взаимодействие отсутствовало, 1 — один раз в месяц или реже, 2 — раз в две недели, 3 — раз в неделю, 4 — дважды в неделю, 5 — ежедневно. 150 из 200 менеджеров прошли опрос. Цифры показывают среднее значение ответов и отображены симметрично (например, среднее значение ответов на вопрос, как часто французские менеджеры взаимодействовали с австрийскими, и наоборот).
Например, французская дочерняя компания практически ни с кем не взаимодействовала. Частота ее коммуникаций колебалась от нижнего значения 0,2 с Балтикой (фактически отсутствие взаимодействия) до значения 1,0 с английским головным офисом («один раз в месяц или реже»). Очевидно, что в этом случае топ-менеджерам, если они стремились к эффективной коллаборации между географическими подразделениями (это было целью компании), нужно было побудить к общению сотрудников из отделений, расположенных в разных странах.
Если мы взглянем на связи между бизнес-единицами в той же медиакомпании, то увидим противоположную ситуацию. Эта сеть больше ориентирована на внешние связи. Как показывает табл. 6.3, люди из каждой бизнес-единицы по-прежнему много общаются друг с другом, но люди из некоторых отделов также поддерживают контакты с коллегами из других отделов. Например, сотрудники отдела онлайн-газет довольно часто — примерно раз в неделю — общаются с коллегами из отдела телевидения и кино.
Таблица 6.3. Сеть между бизнес-подразделениями
Вопрос: как часто за последние шесть месяцев вы взаимодействовали с людьми из [бизнес-единица]? Шкала: 0 — взаимодействие отсутствовало, 1 — один раз в месяц или реже, 2 — раз в две недели, 3 — раз в неделю, 4 — дважды в неделю, 5 — ежедневно.
Вооруженные полученными данными руководители могут точно определить очевидные пробелы (где людям необходимо строить сети снаружи) и понять, где пробелы допустимы (где нет необходимости взаимодействовать). Руководители могут работать над установлением новых связей там, где необходимо строить сети, более ориентированные на внешний мир.
Данные также показывают, вовлечены ли люди в нерациональную коллаборацию — не взаимодействуют ли они слишком много. Если имеется много связей за пределами собственного отдела, но в своем отделе их мало, люди могут превратиться в «бабочек», находящихся постоянно в пути и на встречах с представителями разных отделов компании. Некоторые люди извлекают пользу из такой внешней ориентации. Но в один прекрасный момент все рушится, они теряют связи и контакты внутри своего отдела и наносят ущерб собственной работе. Прекрасные нетворкеры — те, кто практикует Т-образный менеджмент, — стараются держать баланс.
Исследование показало, что объем, то есть обширное число контактов, не имеет значения. Гораздо важнее разнообразие контактов, которые устанавливают с разными людьми, отделами, опытом, технологиями и точками зрения[208].
Давайте рассмотрим Hewlett-Packard времен 1990-х. С тех пор как HP создала осциллятор, который использовался в фильме «Фантазия» кинокомпании Walt Disney, она разработала множество измерительных устройств (позже, в 1999 г., это направление стало обособленным бизнесом Agilent). К середине 1990-х в HP был создан сорок один отдел, и они функционировали в Калифорнии, Колорадо, Нью-Джерси, Германии, Франции, Японии и других местах. В отделах работали эксперты по различным измерительным технологиям, таким как цифровая обработка сигнала, кварцевые резонаторы и аналого-цифровое преобразование. В общей сложности, 22 технологии были разбросаны по 41 подразделению[209].
Такая структура предоставляла широкие возможности: инженеры могли разрабатывать новые продукты путем комбинации разных технологий из разных бизнес-единиц. Например, в подразделении микроволновых приборов, которое находилось в Санта-Розе, проектная группа могла использовать связи с подразделением векторных анализаторов сигналов из Лейк-Стивенса. При этом оно получало технические знания в высокоскоростном цифровом проектировании. Такое взаимодействие обеспечивало 50 % необходимого ПО и экономило восемь человеко-лет работы над проектом.
Когда я начал анализировать сеть между этими отделами для своей докторской диссертации в Стэнфордском университете, я мыслил так: отделы с самыми большими связями создадут лучшие рекомбинации просто потому, что сотрудники знают больше людей. Поэтому я внес данные в компьютер и начал ждать статистического доказательства. Но оно не последовало. Моя гипотеза оказалась ошибочной — эффекта не было. Что действительно имело значение, так это разнообразие: бизнес-единицы, имевшие через свои сети доступ к различным технологиям, работали эффективнее. Хитрость в том, чтобы не просто иметь много связей, а владеть нужными, то есть теми, которые дают доступ к разнообразным технологиям. Разнообразие сети вело к более быстрой и инновационной разработке продукта[210].
Различие между бизнес-единицами в Эдмонтоне и Мельбурне — хорошее подтверждение этой теории (см. табл. 6.4). Каждое подразделение имело связи только с тремя другими бизнес-единицами. В случае с подразделением в Эдмонтоне три связи давали доступ к 11 различным технологиям. В свою очередь, «слабое» подразделение в Мельбурне обладало доступом лишь к пяти различным технологиям. Обе бизнес-единицы имели одинаковый объем сетей (три контакта), но при этом различались по разнообразию технологий (11 против пяти).
Таблица 6.4. Объем и разнообразие сетей в двух бизнес-единицах HP
Данные были собраны для моей докторской диссертации в Стэнфордском университете в 1995 г., когда сектор электронной измерительной аппаратуры входил в HP (сейчас входит в Agilent). См.: Мортен Хансен «Интеграция знаний в организациях», неопубликованная докторская диссертация, Высшая школа бизнеса, Стэнфордский университет, 1996 г.
Когда менеджеры работают над разнообразием сетей, в первую очередь им необходимо решить, какие факторы важны. Для инженеров из направления HP по разработке измерительных приборов значимым фактором был доступ к разнообразным технологиям. Ниже представлен список факторов для рассмотрения:
• контакты с разным кругом людей (которые не связаны между группами)[211];
• контакты с различными технологиями;
• контакты с различными экспертами;
• контакты с различными клиентами;
• контакты с различными потребительскими тенденциями;
• контакты с коллегами разного возраста (взрослыми и молодыми);
• контакты с коллегами с разным стажем (новичками и старожилами);
• контакты с коллегами разного пола;
• контакты с коллегами разных национальностей и этнической принадлежности;
• контакты с коллегами с разным стилем (теми, кто носит классический костюм, и теми, у кого ирокез);
• контакты с разными производственными участками;
• контакты с разными отделами продаж;
• контакты с разными страновыми отделениями.
Правило простое: при инвестициях в новые профессиональные отношения спрашивайте себя: «Какое новое качество несет в себе новый контакт?» Рациональная коллаборация подразумевает установление контактов, привносящих разнообразие в вашу сеть.
Когда я учился в школе в Осло, у меня был друг Арн, который, казалось, знал абсолютно всех. Учащиеся обычно проводили время примерно в пятнадцати молодежных компаниях, устраивали вечеринки дома по пятницам, когда не было родителей. Каждую неделю проходило по две-три вечеринки, и хитрость в том, чтобы знать, кто и где собирается. Арн всегда знал. Я поражался. Оглядываясь назад, я понимаю: у него были слабые связи с соучениками. Он по чуть-чуть знал многих и общался с ними раз в две недели. Их нельзя было назвать ни близкими друзьями, ни незнакомцами. Поскольку связи были слабыми (нечастыми и неблизкими в личном смысле), он мог поддерживать их в огромном количестве — может быть, 50 связей или около того.
На интуитивном уровне можно подумать, что близкие друзья — то есть наши прочные связи — помогут нам, потому что мы хорошо знаем их.
Однако исследование доказало, что слабые связи гораздо более полезны для нетворкинга, так как они формируют мосты в те миры, в которых мы не находимся[212]. Прочные связи, напротив, проявляются в мирах, которые мы уже знаем; хороший друг зачастую знает многих людей и вещей, тоже знакомых нам. Однако эти связи не самые лучшие, когда речь идет о поиске новой работы, идей, экспертов и знаний.
Слабые связи также хороши тем, что занимают мало времени. На разговор с кем-либо раз в месяц (слабая связь) уходит меньше времени, чем на разговор дважды в неделю (прочная связь). Люди могут поддерживать довольно много слабых связей и при этом не надоедать никому.
По этим причинам люди должны строить сети из слабых связей, особенно эффективных для определения возможностей. Так проще контактировать с людьми из разных групп и знать, как обстоят дела и кто может помочь. Например, в секторе электронной измерительной аппаратуры оборудования проектные группы с более слабыми связями тратили меньше времени на поиск полезных технологий. На получение технических данных группы с более прочными связями тратили столько-то времени, а у них уходила всего-навсего половина[213].
При нетворкинге люди должны пользоваться мостами, и менеджерам необходимо развивать мосты в сетях своих компаний. Лес Оуэн из BP как раз и есть мост. Мой друг Арн со всеми своими слабыми школьными связями тоже был мостом. Благодаря своим сетям мосты обладают уникальными возможностями помогать другим в поиске. Они перенаправляют запросы. Люди используют их не из-за того, что они знают, а из-за тех, кого они знают.
Большинство людей не становятся хорошими мостами (по правде говоря, некоторые люди — мосты, ведущие вникуда). Многие из нас спрашивают коллег, которых знают, которые находятся рядом, — тех, с которыми когда-то пересекались в коридоре («Привет, я интересуюсь молниезащитой для насосных станций. Возможно, ты знаешь кого-то, кто мог бы помочь?»). Мы спрашиваем коллег в офисе, руководителей, непосредственных подчиненных, близких коллег, ассистентов и друзей с работы. Проблема в том, что знакомые обычно так же бесполезны в плане поиска экспертов по вопросам молниезащиты для насосов, как и вы сами.
Исследование показало, что люди естественным образом стремятся к тем, кого знают и кто находится рядом. Мы искренне хотим влиться в круг тех, кто похож на нас — как говорится, рыбак рыбака видит издалека[214].
Тяготение к знакомым распространяется и на процесс поиска. В одном исследовании 400 консультантов крупной консалтинговой компании спросили, кого они использовали бы в качестве моста для поиска эксперта в специфической области — трансфертном ценообразовании[215]. Руководители часто знали экспертов или по крайней мере определяли нужный мост, вроде Леса Оуэна. Но самое интересное началось, когда вопрос задали младшим сотрудникам. Казалось, они должны были назвать людей с хорошими связями или руководителя, потому что эти контакты, вероятно, наиболее полезны. Но нет. Они выбирали коллег из своего круга — младших сотрудников, в равной степени неспособных найти эксперта.
Хороший нетворкинг подразумевает знание реальных мостов и использование их. Что делает мосты эффективными? Возьмем Леса Оуэна. Он проработал в BP 26 лет, в разных странах и на разных должностях. В итоге он построил широкую сеть, разбирался в различных темах — недостаточно хорошо, чтобы быть экспертом, но достаточно, чтобы знать экспертов. Чтобы определить мосты, нужно обратить внимание на людей с большим стажем, работавших в разных отделах компании и разбирающихся в широком спектре вопросов.
Лидерам, строящим мощные сети в компании, нужно убедиться, что у них достаточно сотрудников, выполняющих роль мостов. Наличие лишь нескольких связей между отделами компании характеризует хрупкую сеть, способную привести к коллапсу. Например, карта сети, составленная 200 топ-менеджерами описанной ранее европейской медиакомпании, показала наличие лишь нескольких мостов.
• Только семь менеджеров часто взаимодействовали между восемью страновыми отделениями компании.
• Лишь 12 менеджеров имели частые связи с шестью бизнес-направлениями.
• Лишь один человек имел частые связи между страновыми отделениями и бизнес-единицами.
Если кто-то уйдет из компании, мостов останется еще меньше. Безусловно, лидерам этой организации нужно создавать больше мостов. Для этого они должны, во-первых, выявить тех, кто мог бы быть хорошим мостом, — старших партнеров (в случае с консалтинговой компанией) или инженеров с большим стажем работы в разных странах (в случае с BP).
Затем руководители должны удостовериться, что потенциальные мосты могут выполнять эту роль. В BP руководитель Леса Оуэна Энн Дринкуотер убедилась, что у него есть время на выполнение функций моста: «Когда мы договорились о распределении работ, я внимательно следила за тем, чтобы это не отнимало все его время»[216]. Лидеры могут также применять программы по ротации должностей между отделами своих компаний. Те, кто работает в разных частях компании, часто становятся отличными мостами, потому что устанавливают хорошие контакты в каждом отделе, где работают[217].
Правила для улавливания ценности
Снежной морозной ночью, еще будучи старшеклассником, я подходил к одному дому в пригороде Осло, надеясь попасть на вечеринку. Мы с двумя друзьями узнали о ней от Арна, того самого приятеля с множеством слабых связей. Мне особенно не терпелось попасть внутрь, так как я знал, что там будет девушка, которая мне нравилась. Мы позвонили в дверь, и хозяин вечеринки открыл нам. К сожалению, мы не были знакомы лично, и он не пустил нас. Я упомянул имя Арна, но этого оказалось недостаточно (его еще не было на вечеринке, и он не мог нам помочь). В расстроенных чувствах мы ушли, не попав внутрь (девушку я так и не увидел). Мы успешно нашли дом, но потерпели неудачу в реализации возможности.
Что пошло не так? У нас не было сети друзей или авторитета, с помощью которого мы могли бы повлиять на ситуацию. Мы пошли в одиночку. Арн не упомянул нас заранее в разговоре с хозяином. Его не было на месте, и он не мог познакомить нас. Не было также кого-то, кто знал бы и меня, и хозяина — третьей стороны, способной повлиять на хозяина. Кроме того, Арн тоже не знал достаточно хорошо хозяина; в конце концов, он сам был слабо связан с ним. Это довольно глупый пример, однако он иллюстрирует важный принцип сетей: если вы считаете, что искомый объект, определенный в поиске, вряд ли пойдет вам навстречу, нужно заранее заручиться поддержкой других для убеждения объекта.
Вам нужно окружить объект фигурами влияния — людьми, имеющими возможность воздействовать на объект по вашей просьбе[218].
Малкольм Гладуэлл рассказывал, как Роджер Хоршоу получил права на переиздание мюзикла Джорджа Гершвина «Безумная девчонка». Мюзикл получил новое название «Без ума от тебя». Хоршоу не столкнулся с проблемами поиска, поскольку точно знал, к кому обратиться, — правами обладала Ли Гершвин. Но, как рассказывал Хоршоу, убедить ее передать права стало отдельной проблемой.
«Я обедал с Леопольдом Годовски, сыном Фрэнсис Гершвин, сестры Джорджа Гершвина… Они задали мне вопрос: “Почему мы должны передавать вам права на «Безумную девчонку»?” Тогда я начал вспоминать свои связи: “Ваша тетка, Эмили Пейли. Мы были у нее дома…” Я перебирал в памяти малейшие детали.
Затем мы все вместе отправились в Голливуд и побывали у Ли Гершвин. Я сказал: “Я так рад знакомству с вами. Я знал вашу сестру…” И затем упомянул свою подругу из Лос-Анджелеса… Милдред Нопф, супругу Эдвина Нопфа. Выяснилось, что Эдвин Нопф был близким другом Джорджа Гершвина. Я мельком сказал, что мы только что виделись с Милдред Нопф. Она воскликнула: “Так вы знакомы с ней? Почему мы не встретились раньше?” И после этого она тут же передала мне права.
Это было не просто швыряние именами — я ссылался на общие связи. Милдред Нопф была общим связующим звеном, так как оказалась знакома и с Хоршоу, и с Ли Гершвин. Хоршоу сослался на связи с Эмили Пейли и Милдред Нопф, чтобы окружить Ли Гершвин общими контактами и оказать воздействие на нее»[219].
Упоминание общих контактов — самая простая тактика окружения. Еще эффективнее заставить общие контакты работать на вас — если, скажем, Милдред Нопф побывала бы у Ли Гершвин и замолвила словечко за Роджера Хоршоу. В компании к окружению объекта также привлечены руководители, которые могут заставить людей взаимодействовать: Джим говорит с боссом, босс общается с боссом Джанет, и Джанет внезапно начинает стремиться к сотрудничеству с Джимом[220].
Тактика окружения — часть общего комплекса тактики воздействия, которую менеджеры должны использовать, чтобы заручиться сотрудничеством других[221]. Работая внутри компании, также можно влиять на остальных, призывая к общему благу («Мы работаем на одну и ту же компанию») и ссылаясь на взаимность («Если поможешь мне, я помогу тебе»). Все методы помогут убедиться в необходимости сотрудничества тех, кто относится к разным подразделениям и формально вам неподвластен.
Сан Хо, инженер проекта по разработке программного обеспечения из калифорнийской компании по производству оборудования, не побоялся сообщить своему боссу, Говарду Чангу, имеющуюся информацию: «В общем, наша новая американская команда инженеров не желает больше работать с индийской. Они сообщили мне, что предпочитают работать с людьми из одного и того же места и не доверяют индийцам».
Говард Чанг сам недавно вступил в должность руководителя важного проекта по разработке ПО с условным названием «Щит»[222]. Инновационный проект предусматривал использование сложных технологий и требовал творческого подхода и навыков решения проблем. Над проектом работала виртуальная группа: одна группа инженеров базировалась в лаборатории компании в Калифорнии, другая — в Бангалоре.
Пораженный заявлением Хо Чанг провел общую встречу команды, но не услышал ничего нового. Один из инженеров так высказался о своих коллегах из Индии: «Они находятся в 9000 миль отсюда, и у нас 12-часовая разница во времени. Откровенно говоря, я не знаю, что у них на уме. Они могут прислать документ из 20 страниц, но я так занят, что не могу отвлечься и прочитать его».
Реальность поразила Чанга. В работе был огромный беспорядок. Группы из Лос-Анджелеса и Бангалора работали вместе над сложными технологиями, требовавшими множество взаимных контактов. Желая знать мнение другой стороны, Чанг быстро запрыгнул на самолет до Бангалора, чтобы встретиться с 13 инженерами проекта «Щит». Претензий было достаточно и у них.
Один разработчик жаловался: «Самое сложное в работе с американской командой — задержка в ответах. Отсутствие быстрых ответов и пояснительных данных усложняет взаимодействие». Чанг был возмущен плохими отношениями между индийской и американской командами. Сотрудничество не состоялось.
Как можно описать случившееся? Проектная группа сама загнала себя в классическую ловушку: незнакомые люди начинают работать вместе в виртуальной группе, находясь при этом в разных местах, и вскоре сталкиваются с коммуникативными проблемами[223]. Ухудшает ситуацию тот факт, что их работа была связана не с простыми вопросами, а со сложными, только зарождающимися технологиями. Работа включала в себя неявные знания — информацию, которую сложно выразить в устной и письменной форме. Как было отмечено в главе 3, слабые связи и сложные знания вызывают барьер передачи.
Команда «Щит» попала в такую ситуацию, которую я сравниваю с «коктейлем Молотова», взорвавшимся на своей территории, — смертельной комбинации незнания друг друга и обмена сложными данными[224].
«Коктейль Молотова» = Слабые связи Сложные знания.
Чтобы решить эту проблему, нужно создать прочные связи между членами команды:
Упрощение передачи = Прочные связи Сложные знания.
В исследовании HP, которое я проводил в 1990-х, команды разработчиков продуктов, имевшие прочные связи, избегали взрыва «коктейля Молотова» и качественно передавали технологии[225].
Дать сотрудникам возможность узнать друг друга, когда на это нет времени, кажется сложной задачей, но она легче, чем кажется. Я обнаружил, что посредством тимбилдинга незнакомые команды могут укрепить связи и добиться высоких результатов. Иногда я применяю эту тактику на курсах для руководителей, и результаты действительно поражают.
На одном из таких курсов в INSEAD во Франции 28 руководителей были объединены в пять команд. Их задачей было проанализировать важную рабочую проблему и дать рекомендации CEO и членам правления. На кону стояло многое. Мы намеренно перемешали команды так, чтобы в них входили люди из разных подразделений компаний, не знакомые друг с другом.
Затем для выработки прочных связей между ними мы отвезли команды в лес Фонтенбло в пригород Парижа — когда-то сам Наполеон охотился там на диких кабанов. В лесу командам предстояло выполнить задания, предполагающие совместную работу.
У одной команды было непростое начало. Когда я впервые встретил этих шестерых независимо настроенных руководителей, не знавших друг друга, то подумал: «Да уж, эта команда будет очень конфликтной». Это были шесть мини-Наполеонов, пытающихся работать сообща. Без сомнения, в лесу у них возникли проблемы. Хотя все задания полагалось выполнять в группе, каждый член команды пытался решить вопрос самостоятельно. После трехчасовой усердной работы коуч опросил их. Конфликты всплыли на поверхность, все кричали друг на друга: «Мне не нравится то, что ты все пытаешься сделать по-своему!» На следующий день команда работала с коучем: они обсуждали собственные стили и подходы к командной работе. И хотя они провели вместе лишь полтора дня, члены команды начали узнавать друг друга, обсуждать конфликтные моменты и договариваться о методе совместной работы. Так они обрели доверие друг друга.
Спустя два месяца я встретил эту команду во время совещания. Меня поразил профессионализм — небо и земля по сравнению с тем днем в лесу. В конце концов руководителям удалось создать культуру «одной группы». Один из них поделился со мной: «Мы действительно стали командой, и все из-за работы, которую мы провели, чтобы узнать и понять друг друга».
Менеджеры должны действовать решительно, когда видят ситуацию со слабыми перекрестными связями и сложными знаниями. Им следует немедленно переключать команду на прочные связи, собирая перекрестную команду в начале работы над проектом на несколько дней в одном месте и создавая культуру «одной группы»[226].
Строить сети на уровне компании
Выполнение шести правил сетей позволит лидерам построить гибкие сети, благодаря которым люди будут эффективно работать и не тратить время впустую.
Подобные сети построены на принципе рациональной коллаборации. Правила помогут людям определить возможности и уловить ценность с помощью этих возможностей.
Отдельные лица могут использовать эти правила и улучшать собственные сети. Но этого недостаточно. В этой книге говорится о налаживании сотрудничества в компаниях, а не только между отдельными людьми (см. табл. 6.5). Лидеры могут применить данные правила к своей компании, ответив на вопрос: «Насколько хорошо мы, будучи компанией, следуем этим правилам?» Нам помогут три шага.
Таблица 6.5. Как правила распространяются на личные сети и сети на уровне компании
Если высоко летящая птица взглянет на множество отношений между людьми в вашей компании, что она увидит? Перед ней возникнет карта островов с несколькими мостами между ними или же с большим числом отношений? Чтобы оценить общую панораму своих сетей, лидерам нужно в первую очередь создать карту сетей. Она включает в себя все неформальные отношения, охватывающие отделы. Вы можете выявить эти отношения с помощью опроса своих сотрудников[227]. Их ответы покажут, где перекрестных взаимодействий много, а где мало или нет совсем.
Действуют ли шесть правил в отношении сетей вашей компании? Европейская медиакомпания не выполняла некоторые из этих правил. Рассмотрим, к примеру, правило № 1. В таблицах, представленных ранее в этой главе, содержалась информация, что между отделениями было установлено мало связей и между бизнес-единицами — лишь несколько хороших. Лидеры интуитивно догадывались об этом, и карта сетей подтвердила их опасения.
Рациональная коллаборация подразумевает выявление слабых мест в сетях компании и разработку конкретных путей оптимизации. Если проблема состоит в недостатке связей между обособленными отделами, то наилучшим решением будет работа по разработке большего числа мостов (например, внедрение программы ротации должностей). Если проблема заключается в недостатке разнообразия, вам нужно свести вместе людей из разных отделов. Если же проблема — недостаток связей между техническими подразделениями, создайте сообщества по обмену практическим опытом в той или иной технической области и привлеките людей из разных частей компании.
Такой подход совсем не похож на проведение ежегодного собрания с целью помочь людям взаимодействовать. Бессистемный подход лишь увеличит ваши издержки и не позволит выявить реальные проблемы.
Управление сетями компаниями давно перестало быть искусством — теперь это наука: мы знаем, как возникают сети и как они могут помочь рациональной коллаборации. Сети вполне управляемы. Менеджеры могут собирать данные, анализировать их в соответствии с правилами сетей и разрабатывать пути усовершенствования. Лидеры, стремящиеся к рациональной коллаборации, отменяют бессмысленные встречи и ежегодные собрания по вопросам нетворкинга и переходят к использованию шести правил сетей.
Глава 6: ключевые моменты
• Многие имеют неправильные представления о сетях, считая нетворкинг полезным в любой ситуации (в действительности он может и навредить); полагая, что большие сети лучше маленьких (так бывает не во всех случаях, поскольку нетворкинг отнимает время); думая, что только социально одаренные могут взаимодействовать эффективно (хорошие сети могут строить многие); считая нетворкинг искусством, а не наукой (его можно измерить). Эти представления несут в себе опасности: нетворкинг может выйти из-под контроля и свести результаты на нет.
• Неверные утверждения нужно заменить шестью правилами сетей, способствующими поддержанию дисциплины при нетворкинге и формированию гибких, нераздутых сетей. Правила дают результаты по двум направлениям: они помогают людям определить возможности за пределами собственных отделов и уловить ценность от использования этих возможностей.
• Шесть правил сетей особенно помогают снизить два барьера коллаборации — проблемы поиска и проблемы передачи. Также они помогают снизить барьер «изобретено не здесь» и барьер накопительства, пусть и в ограниченной степени.
• Четыре правила сетей способствуют определению возможностей: ориентироваться на внешнюю среду (не на внутреннюю), добиваться разнообразия (а не количества), строить слабые связи (а не прочные) и использовать мосты (а не знакомых).
• Два правила сетей помогают людям уловить ценность: приблизить целевой объект (коллегу, другой отдел), заручившись поддержкой тех, кто способен повлиять на него; переключиться на прочные связи, когда передача знаний между отделами включает неявную и сложную информацию.
• Лидеры должны отходить от таких способов обсуждения сетей компании, как ежегодные собрания, и проводить тщательный анализ сетей — создавать карту сетей, проводить их оценку и разрабатывать решения. Такой рациональный нетворкинг является отличительным признаком рациональной коллаборации.
Часть III. Личный челлендж
[Глава 7] Стать коллаборативным лидером
* * *
31 августа 2004 г., за два месяца до президентских выборов в США, когда главными претендентами являлись Джордж Буш и Джон Керри, Арнольд Шварценеггер вышел на сцену «Мэдисон-сквер-гарден», чтобы выступить с речью на съезде Республиканской партии. Губернатор Калифорнии стал одним из самых выдающихся политических лидеров в истории США. Будучи семикратным победителем турнира по бодибилдингу «Мистер Олимпия», к 1980 г. Шварценеггер заново открыл себя в роли голливудской кинозвезды, произнеся со своим сильным австрийским акцентом знаменитые слова Hasta la vista, baby в фильмах «Терминатор», «Терминатор 2: Судный день» и «Терминатор 3: Восстание машин». Затем, когда в 2003 г. в Калифорнии проводились дополнительные выборы, Терминатор воспользовался возможностью и выдвинул свою кандидатуру от республиканцев. Он стал управлять восьмой по величине экономикой в мире.
На съезде Республиканской партии Шварценеггер наделал шуму. Аудитория пребывала в восторге, и он явно наслаждался новообретенной ролью. Все лето губернатор вел войну с оппонентами в Калифорнии. Одинокий герой боевика боролся с либеральными демократами, которые отказались принимать бюджет штата в размере $103 млрд — скандальная новость для съезда. Стоя примерно перед 5000 делегатов, Шварценеггер дошел до кульминационного момента. Подняв указательный палец, он громогласно произнес: «Тем критикам, которые пессимистично настроены по отношению к нашей экономике, я скажу так: не будьте девчонками!» Аудитория взорвалась ревом, люди стояли и размахивали плакатами с надписью «Арнольд!»[228].
Неудивительно, что «девчонок» это высказывание привело в ярость. Демократ Джон Бартон, председатель Сената Калифорнии, был в гневе: «Я не знаю, что означает быть “девчонкой”. Это противоположность Шварценеггера в роли “качка”? Не могу представить себе, как “качок” и “девчонка” возьмутся за руки у Капитолия и споют Kumbaya»[229]. Обстановка в Сакраменто, столице штата Калифорнии, говорила о неготовности к коллаборации.
Как политическая ситуация Калифорнии дошла до такого плачевного состояния? После того как в ноябре 2003 г. Шварценеггер принес присягу главы штата, его высоко оценивали за совместную работу с демократами. Но это продолжалось недолго. В июне 2004 г. он столкнулся с нежеланием принять его бюджет, и это его разозлило. В середине июля Шварценеггер отменил переговоры и отправился в дорожное путешествие с целью привлечь жителей Калифорнии. Он обзывал демократов «девчонками» и призывал избирателей покончить с ними в «судный день» в ноябре: «Я хочу, чтобы вы пришли на голосование… Да, вы терминаторы!»[230] Во время встречи в ресторане Cheesecake Factory в Сан-Диего Шварценеггер «расставил руки, втянул голову в плечи и принял позу бодибилдера», воодушевляя толпу: «Мы здесь, чтобы раскачать вас!»[231]
Демократы открыли ответный огонь. «Мы не можем принять бюджет в Cheesecake Factory. Мы можем сделать это только здесь», — заявил Кевин Мюррей из нижней палаты Сената[232]. Джон Бартон добавлял: «Меня немного беспокоило то, знает ли Арнольд, кем он был избран — Богом или же губернатором?»[233]
К моменту выборов в ноябре 2004 г. демократы не были побеждены. Борьба между партиями приняла еще более неприятный оборот в течение следующего года. Шварценеггер предупредил, что, если демократы не согласятся на его программу, он объявит дополнительные выборы и представит свои предложения напрямую избирателям (законы Калифорнии позволяли сделать это). В итоге он поддержал четыре предложения для голосования в ноябре 2005 г.[234]
День выборов в ноябре 2005 г. был поистине судным днем. К этому времени избиратели действительно были терминаторами — в отношении предложений Шварценеггера. Отвернувшись от губернатора, они полностью отклонили все его четыре проекта. Уровень популярности Шварценеггера резко упал с 60 % в январе 2005 г. до 33 % в сентябре 2005 г. Избирателям было ненавистно состояние войны.
Что оставалось делать Арнольду? Как и в «Терминаторе», он выступал в роли единственного супергероя, борющегося с врагами. Его автократичный стиль и пылкая риторика разрушили атмосферу в Сакраменто. Одним из вариантов было продолжить следовать своему плану и вернуться с большим количеством «боеприпасов». Однако вместо этого Шварценеггер радикально пересмотрел свою позицию и сделал выбор в пользу сотрудничества с демократами. После поражения он заявил: «Я также понял, что нам нужно больше двухпартийной кооперации… Обещаю, что добьюсь ее»[235]. В январе он сообщил: «Я много думал о прошедшем годе и своих ошибках… Я признал свое поражение и получил урок»[236].
The Economist писал: «Потерпевший поражение губернатор неожиданно извинился и перешел на сторону добра, словно перепрограммированный герой “Терминатора-2”»[237]. Так началась новая лидерская фаза коллаборации Шварценеггера. Чтобы перейти от разговоров к действиям, он заменил главу администрации с республиканскими взглядами на демократичную Сьюзен Кеннеди.
Все, что ни делал Шварценеггер, принимало неожиданный оборот. Он всегда любил подымить хорошей сигарой, но, поскольку в административных зданиях курение запрещено, он построил во дворе офиса огромный шатер для курения, с креслами и атмосферой, располагающей к общению. Шатер стал отличным местом для укрепления отношений между бывшими «качком» и «девчонкой», а также двумя важнейшими представителями демократов — председателем Сената Доном Перата и спикером Фабианом Нуньесом. Wall Street Journal писал: «59-летний губернатор и 40-летний спикер часто общаются за сигарой в шатре для курения. На фоне непрекращающейся критики со стороны обеих партий они пытаются решить трудные вопросы, включая реформу в сфере здравоохранения»[238]. Однажды за сигарой спикер Нуньес упомянул когда-то предложенный закон, нацеленный на уменьшение выбросов парниковых газов: «Я сказал губернатору: “Это то, что я хочу сделать”. Его глаза загорелись: “Я республиканец, но я республиканец из Голливуда!”»[239]
Дружеские отношения между Шварценеггером, Нуньесом и Перата помогли им найти точки соприкосновения. Например, они достигли согласия по увеличению минимальной оплаты труда калифорнийских рабочих. Ранее на предложение Шварценеггера по повышению минимальной оплаты до $6,75 за час дважды накладывали вето. Многие республиканцы были против из-за рисков для малого бизнеса. Со стороны демократов рабочие требовали увеличения и автоматической индексации с учетом инфляции.
Чтобы не позволить узкополитическим интересам задавать тон работе, Шварценеггер и демократы сконцентрировались на серьезной цели — добиться разумной корректировки для рабочих Калифорнии. Пришлось пойти на некоторые компромиссы. Шварценеггер согласился на большее повышение оплаты — на $1,25 в час больше, но настоял на отмене привязки к инфляции. Демократы получили желаемый рост, но им пришлось отказаться от индексации. Таким образом они вместе решили проблему.
Результаты были поразительные. В 2006 г. Шварценеггер подписал закон об увеличении минимального размера оплаты труда, направленный на сокращение выбросов парниковых газов, и вложил огромные средства на улучшение дорог, мостов и школ[240]. Согласно статье в одной из газет, тот год вошел в историю как «один из наиболее продуктивных в плане законодательных сессий за последние десятилетия»[241]. Этому способствовало не только развитие сотрудничества, но и подскочивший рейтинг популярности губернатора и демократов (рис. 7.1). Обе стороны остались довольны.
Рис. 7.1. Падение и подъем губернатора Арнольда Шварценеггера
Источник: Калифорнийский институт публичной политики.
Как Арнольд Шварценеггер, так и другие лидеры могут менять свой стиль от автократичного до коллаборативного. Вы можете возразить: «Он всего лишь политик, а политики делают все необходимое, чтобы добиться своего. В действительности он не изменился». Да, мы не знаем, изменился ли Шварценеггер на самом деле. Если нагрянет бюджетный кризис, он может снова превратиться в Терминатора. Но обратите внимание на две вещи. Мы знаем, что он стремился к сотрудничеству в 2006 г., и это признали даже его оппоненты. Также мы знаем, что сотрудничество привело к невероятным законодательным успехам, редким в политике Калифорнии. Неважно, был ли его коллаборативный стиль управления временным или постоянным. Он был, и это привело к отличным результатам.
До настоящего момента в книге описывалось то, как лидеры могут культивировать взаимодействие между сотрудниками организации. Я предложил такие инструменты для лидера, как установка общей цели или создание системы управления человеческими ресурсами, содействующей Т-образному менеджменту. Но одних инструментов недостаточно. Лидеры, внедряющие рациональную коллаборацию, подкрепляют слова делами — они сами служат примером коллаборативного лидерского стиля. В заключительной главе я смещаю акцент с организации на отдельного лидера, для которого личный челлендж заключается в изменении не столько подчиненных, сколько самих себя.
Три модели поведения определяют коллаборативный лидерский стиль: переоценка успеха, вовлечение остальных и ответственность за свои поступки (табл. 7.1). Таблица 7.2 представляет инструмент оценки, который можно использовать для оценки себя или остальных[242]. Так как подобный лидерский стиль применим везде — будь то коммерческая, некоммерческая, правительственная или политическая организация, — заключительная глава в равной степени ориентирована на политических лидеров вроде Шварценеггера и на руководителей компаний.
Таблица 7.1. Три модели поведения коллаборативного лидерского стиля
Таблица 7.2. Придерживаетесь ли вы коллаборативного лидерского стиля?
Шаг 1. Проведите небольшой субъективный опрос. Выберите тех, кого будете оценивать, — вас самих, начальника, подчиненного или кого-то другого. Оцените этого человека согласно его модели поведения и характеристикам. Выберите число от 1 (совсем нет) до 7 (в наибольшей степени), наилучшим образом описывающее данное лицо.
* Вам нужно вычесть выбранные вами баллы в вопросах 2 и 7. Например, если ваш балл — 5, сделайте подсчет: 8–5 = 3. Впишите 3 в колонку справа.
Шаг 2. Сравните ваши результаты с выборкой из 162 эффективных руководителей. Впишите показатели, чтобы сравнить их с результатами по выборке руководителей, входящих в 50 % лучших сотрудников компании**.
Итого — сумма показателей переоценки успеха, вовлечения остальных и ответственности.
Читать бесплатно другие книги:
