Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству Хансен Мортен
** Обратите внимание, что это неслучайная выборка менеджеров компаний. 185 участников шести различных курсов для руководителей попросили выбрать одного руководителя, которого они знали достаточно хорошо, и оценить этого человека данным способом. 162 человека оценили выбранных ими людей как входящих в 50 % лучших сотрудников компании. Это и стало основой данной выборки. В числе выбранных были старшие менеджеры крупных компаний: 15 % — руководители бизнес-единиц, 26 % — функциональные менеджеры, 48 % — старшие руководители в различных сферах, 11 % — остальные сотрудники. Выборка является высокопредвзятой в отношении гендерного различия (93 % мужчин), средний возраст — 47 лет, средний стаж работы в их компании — 15 лет. 90 % имеют диплом бакалавра или магистра.
Переоценка успеха: от узких стремлений к серьезным целям
Когда в ноябре 2005 г. Арнольд Шварценеггер изменил лидерский стиль, одной из первых вещей, которую он сделал, была переоценка успеха. Когда он продвигал избирательные инициативы, успех четко определялся достижением его целей.
Каждая инициатива означала войну против круга избирателей. Новый коллаборативный стиль Шварценеггера позволил ему отодвинуть на задний план собственные цели и сконцентрироваться на поиске общих точек соприкосновения с демократами.
Все лидеры сталкиваются с дилеммой Шварценеггера. Вы можете ставить свои собственные цели превыше всего или определить как успех достижение более серьезных целей[243]. Главы компаний могут определять успех как личные достижения — увеличение собственного вознаграждения, популярность и престиж на мировой арене. Либо они могут пересмотреть успех как достижение более крупных целей, чем свои собственные, — концентрация на деятельности компании и создание устойчивой организации, которая будет эффективно функционировать, когда они уйдут.
Если вы не занимаетесь розничной торговлей, вероятно, вы никогда не слышали о Роберте Ульрихе. Однако, скорее всего, вы знаете компанию, которую он возглавлял в течение 14 лет, — Target, розничную сеть в Миннеаполисе. Под его руководством с 1994 г. продажи Target выросли на 197 % и достигли $63 млрд в 2007 г. Цена акций выросла на 750 % за тот же период[244]. Эти данные становятся еще более впечатляющими, если знать, что их основным конкурентом была компания Wal-Mart.
Ульрих с юных лет занимался ретейлингом на Среднем Западе. С того момента, как он начал стажировку в отделе мерчандайзинга в универмаге Dayton в 1967 г., он буквально подсел на розничные продажи. Он быстро поднялся в рейтинге сотрудников в Dayton Hudson (впоследствии Target) и в конечном счете стал CEO в 1994 г. Известный своими посиделками с друзьями с банкой Coors Lite и игрой в покер, Ульрих проявлял скрытность[245].
Главный человек компании любил оставаться в тени. Кстати, центральный офис находился в Миннеаполисе, вдали от крупных СМИ Нью-Йорка и Лондона. Ульрих делал все, чтобы оставаться затворником. Лишь в марте 2008 г., когда Fortune посвятил номер Target, он вышел на свет, но кто на самом деле украсил обложку — Ульрих или Ульрих как представитель компании? Необычный факт для компании такого размера. В 2003 г. Ульрих появился на ежегодном собрании акционеров Target, сделал несколько замечаний и исчез за кулисами, не ответив ни на один вопрос. После выступления группа акционеров присудила ему шутливую награду «За худшее поведение на ежегодном собрании»[246]. Он никак не отреагировал на это. Ульрих не поддерживал культ личности в компании: дважды в месяц он прогуливался по своим магазинам, и часто сотрудники не узнавали его. Один из бывших руководителей Target дал ему прозвище «молчаливый Сэм Уолтон», ссылаясь на знаменитого CEO Wal-Mart[247].
Если лидер стесняется публичности, это само по себе не значит, что он ставит на первый план интересы компании. Но в случае с Ульрихом эти два качества связаны между собой. В 1993 г., когда коллеги голосовали за него в премии «Дискаунтер года», Ульрих сказал журналисту: «Я люблю эту работу, я люблю свою компанию. Мои личные цели тесно связаны с Target»[248]. Энн Малкахи, CEO Xerox и член правления Target, была с давних пор знакома с Ульрихом. Описывая его и его избранного преемника, она отмечала: «Их амбиции прочно связаны с компанией, а не с их собственными целями». В 2008 г. репортер Fortune совершил ошибку, уделив слишком много внимания персоналиям, и спросил Ульриха, чем преемник отличается от него. Позже журналист так описывал произошедшее: «В комнате воцарилась тишина, губы Ульриха сжались. Он скрестил руки на груди. Он сказал: “Речь не обо мне. — Неловкая пауза. — Мы все немного нервничаем, когда говорим слишком много [о себе]”»[249].
Пожалуй, наиболее красноречивый показатель — отношение Ульриха к мысли, насколько сильно компания зависит от него. В конце концов, разве это не лучший показатель собственной гениальности, если после ухода лидера компания начинает работать хуже?
«Я знаю, что некоторые люди придерживаются ложной идеи, что они не смогут работать без меня, — говорил Ульрих. — Но это было бы худшим наследием после ухода любого руководителя». Для Ульриха все заключалось в компании и не было связано с ним самим.
Арнольд Шварценеггер и Роберт Ульрих — два примера лидеров, которые смогли выйти за пределы узких стремлений и сфокусироваться на более серьезных целях.
Коллаборативный лидер способен отодвинуть на второй план личные цели в угоду более широким целям организации[250]. Конечно, во многих случаях конфликт между собственными интересами и интересами компании не возникает. Но иногда интересы расходятся. В таких ситуациях коллаборативные лидеры следуют четкому правилу — отдавать приоритет более широким целям.
Коллаборативные лидеры пытаются добиться взаимопонимания между людьми с разными целями и вопросами. Шварценеггер, Нуньес и Перата использовали такую модель поведения в 2006 г. Полезными будут некоторые инструменты, которые я описывал ранее в этой книге, — например, постановка объединяющей цели, но прежде всего лидер должен стремиться найти точки соприкосновения с остальными.
Переоценка успеха — первый этап на пути к коллаборативному лидерскому стилю. Но одного этого недостаточно. Коллаборативным лидерам также нужно вовлечь остальных для выработки решений по достижению более широких целей.
18 октября 1962 г. в 21:00 Роберт Кеннеди сел на переднее сиденье машины вместе с директором ЦРУ, председателем комитета начальников штабов и водителем.
Еще шестеро пассажиров разместились сзади. Плотно набитая машина тайно поспешила прочь от Государственного департамента, направляясь в Белый дом, где их ожидал президент Джон Кеннеди[251].
Тремя днями ранее президент узнал, что Советский Союз размещает ядерные ракеты на Кубе — те самые ракеты, которые «в течение пары минут после запуска» могут убить 80 миллионов американцев[252]. Президент немедленно попросил своего брата Роберта Кеннеди, генерального прокурора, поспешить в Белый дом, где старшие члены его команды спешно организовали собрание. Военные командиры США не дрогнули. Роберт Кеннеди вспоминал: «Члены комитета начальников штабов были единодушны в необходимости немедленного военного вмешательства»[253]. Это подразумевало мощный воздушный удар для уничтожения ядерных ракет. Затем кто-то предложил альтернативу — морскую блокаду, в которой военные корабли США окружат Кубу и не дадут вторгнуться советским кораблям. Но генералы не купились на это. «У нас нет другого выбора, кроме как прямое военное вмешательство», — резко заявил генерал Кертис Лемей[254].
Джон Кеннеди был в безысходном положении. Однако он решил не принимать поспешных решений и попросил своего брата возглавить всестороннюю дискуссию, где можно было бы рассмотреть все точки зрения. Президент не хотел вновь потерпеть фиаско, как произошло в заливе Кочинос, когда члены правительства поддержали необдуманную спецоперацию смещения с поста Фиделя Кастро. Когда более полутора тысяч кубинских борцов за свободу высадились на берегах Кубы, они были быстро убиты или захвачены в плен. Историк Артур Шлезингер, принимавший участие в том обсуждении, позже написал: «Наши встречи проходили в любопытной атмосфере притворного консенсуса… никто не высказался против»[255].
Президент Кеннеди ввел четыре изменения в процесс принятия решений его командой[256]. Во-первых, он требовал, чтобы каждый участник действовал как «скептически настроенный специалист», концентрируясь на проблеме в целом, а не рассматривая ее с позиции своего департамента. Во-вторых, чтобы стимулировать свободную дискуссию, Кеннеди хотел проводить встречи в неформальной обстановке, без формального плана собрания и протокола. В-третьих, предложил ввести подгруппы: команда должна быть разбита на группы, работавшие над альтернативами, и затем вновь объединена.
В-четвертых, он хотел, чтобы некоторые встречи проводились без присутствия лидера — его самого. Так он хотел избежать ситуации, когда все просто соглашаются с его идеями. Результатом стал коллегиальный подход, который теперь может быть использован в подобных кризисных ситуациях.
В последующие дни Кубинского ракетного кризиса группа из более чем десяти человек собралась в скромном офисе Госдепартамента и тайно съездила в Белый дом. Неформальность, сопровождавшая встречи, была причиной честной откровенной дискуссии. «Во время всех обсуждений мы разговаривали на равных», — вспоминал Роберт Кеннеди о группе, в которую входили госсекретарь Дин Раск, министр обороны Роберт Макнамара, директор ЦРУ Джон Маккоун и генерал Максвелл Тейлор (президент объединенного комитета начальников штабов). «Служебное положение не имело значения, и фактически у нас даже не было председателя, — вспоминал Роберт Кеннеди. — Мы могли вести себя раскованно и общаться без ограничений. Каждый в равной степени мог высказать свое мнение и быть выслушанным»[257]. Президент не посещал эти собрания. «Мне казалось, что без президента в одной комнате вероятность пойти на компромисс была меньше, — добавлял Роберт Кеннеди. — Был риск, что, выразив свое мнение и взгляды, он заставит других согласиться с ним»[258].
На третью ночь группа пришла к единому решению — необходима блокада. Будучи готовыми вовлечь в обсуждение президента, они погрузились в одну машину и отправились в Белый дом[259]. Но в ходе дискуссии после уточняющих вопросов президента мнения начали меняться. Кто-то выступал за воздушную атаку, кто-то придерживался блокады.
На следующее утро, снова собравшись в Госдепартаменте, группа разделилась на подгруппы. Одна разрабатывала аргументы за воздушное нападение. Другая делала то же самое по блокаде. Затем подгруппы обменялись наработками, проанализировали их и увидели ошибки. После этого подгруппы получили документы обратно, ответили на критику и задали друг другу вопросы. Таким образом, стало возможно понять большинство плюсов и минусов.
Спустя два дня группа показала президенту две разработанные концепции. Джон Кеннеди выбрал блокаду вместо воздушного нападения. ВМС США незамедлительно отправили 180 судов в Карибское море. Также были отправлены бомбардировщики B-52, загруженные ядерным оружием. Как только один бомбардировщик приземлялся, другой тут же взлетал. Президент готовился к выступлению перед нацией в понедельник в 19:00.
За час до выступления госсекретарь США Дин Раск связался с послом СССР Анатолием Добрыниным и рассказал ему о блокаде, чем чрезвычайно потряс посла.
Это сработало! Через неделю, 29 октября, глава СССР Никита Хрущев объявил о выводе ядерных ракет с Кубы.
Президент Кеннеди выбрал коллегиальный подход принятия решений, вовлекающий широкую группу лиц. По большому счету лидеры, которые, как и Кеннеди, практикуют подобный подход, сохраняют объективность, следуя трем практикам.
Лидеры-объединители приглашают разных людей принять участие в процессе принятия решений. Противоположностью будет односторонний подход — принимать решения в одиночку, мало заботясь о мнениях других людей. Быть открытым для чужих мнений может быть непросто, особенно из-за того, что это противоречит естественному стремлению вмешаться, взять на себя руководство и принять решение. Кевин Шерер, CEO Amgen, крупной биотехнологической компании в Лос-Анджелесе, следит за тем, чтобы не допустить такой ситуации. «Когда я вхожу в “режим субмарины” — так я называю глубокий анализ проблемы, — я склонен думать, что смогу решить ее сам, — признает Шерер. — Возникает риск проигнорировать совет экспертов и закончить на этом переговоры. Мне приходилось расплачиваться за это, например после продвижения продукта, который, по мнению других, не имел коммерческого потенциала»[260].
Лидеры-объединители серьезно относятся к разным точкам зрения. Они внимательно слушают, пытаясь понять, что и почему думают остальные. Это требует чуткости — представить себя на месте остальных и увидеть ситуацию их глазами. Подобное редко встречается среди руководителей. Нью-йоркский обозреватель Дэвид Брукс выделил тогдашнего кандидата в президенты Барака Обаму как человека, способного на это: «Он по-прежнему сохраняет умение, редко встречаемое в президентах, входить в чье-то положение и понимать мотивы действий своих соперников»[261].
Такие лидеры задают вопросы, вместо того чтобы все время говорить. Алан Лафли, CEO Procter & Gamble, соответствовал этому стандарту. Джеффри Иммельт, CEO General Electric, характеризовал Лафли как «великолепного слушателя, впитывающего словно губка»[262]. Лафли также специально выделил пространства для общения. Став CEO, он переставил мебель в конференц-зале: прямоугольный стол был заменен на круглый, чтобы место для CEO во главе отсутствовало. Во время еженедельных собраний высшего руководства каждый мог сидеть там, где захочет. «На подобных встречах постороннему человеку было сложно определить CEO, — отмечал Роберт Бернер из BusinessWeek. — Он периодически вступал в дискуссию, но большую часть времени руководители говорили так же много друг с другом, как и с Лафли».
Лидеры-объединители приветствуют обсуждение и гарантируют безопасность тем, кто высказывает свое мнение. Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон называет это «психологической безопасностью»: лидерам нужно вести себя так, чтобы люди могли спокойно высказываться, не опасаясь последствий[263]. Лидеры, хвалящие разные и противоположные идеи (даже если они не были приняты), помогают создать чувство безопасности.
Одна из опасностей коллегиального подхода к принятию решений состоит в том, что лидеры могут бесконечно обсуждать проблему, не принимая решений и не продвигаясь вперед. Чтобы устранить этот риск, коллаборативным лидерам также нужно быть убедительными. Они принимают конечное решение. Этот подход — не то же самое, что процесс достижения консенсуса, когда каждый должен согласиться. Способность объединить означает то, что все участвуют в разработке альтернатив, предоставлении информации и обсуждении. Но на этом и все.
Комбинация способностей объединять и убеждать делает коллаборативное лидерство мощным. Лучше всего это продемонстрировал Джон Кеннеди, выступивший в телешоу 22 октября 1961 г. и обратившийся к нации. Он принял окончательное решение.
Коллаборативные лидеры, придерживающиеся объединяющего стиля, принимают лучшие решения и эффективнее взаимодействуют. Такой стиль гарантирует, что альтернативные предложения будут рассмотрены, а недостатки идей — обнаружены. Что касается автократичных лидеров, они, напротив, рискуют столкнуться с заведомо ошибочной предвзятостью. Вовлечение остальных также ведет к эффективной поддержке: участники процесса принятия решений работают усерднее и проявляют большую целеустремленность в выполнении[264].
Подразумевается, что в процессе принятия решений участвует несколько людей[265]. Но тогда возникает вопрос: если вовлечены многие, кто несет ответственность?
Нести ответственность: от обвинения к осознанию ответственности
Вечером 13 марта 1964 г. в Нью-Йорке психопат по имени Уинстон Мозли незаметно подкрался к 28-летней девушке Китти Дженовезе и дважды ударил ее ножом в спину. До этого Дженовезе припарковала машину и собиралась идти после рабочего дня к дому в одном из районов Квинса. До дома было всего 100 футов. Ее крики «О боже, он зарезал меня! Помогите!» донеслись до соседей. Один из них крикнул издалека: «Отпусти девушку!» После этого Мозли скрылся с места преступления. Серьезно раненная Дженовезе, пошатываясь, побрела в сторону дома. Никто не вышел помочь. Мозли вернулся и обнаружил Дженовезе, лежащую без сознания в коридоре здания. Он еще несколько раз ударил ее ножом, изнасиловал, украл около $49 и скрылся. Когда прибыла полиция, было уже слишком поздно: девушка умерла в скорой по дороге в клинику[266].
Спустя две недели после случившегося The New York Times опубликовала статью с заголовком «38 свидетелей убийства не позвонили в полицию». Равнодушие и бесчувственность вызвали гнев общественности. Хотя издание и преувеличило число свидетелей, все-таки полиция выяснила, что их было более десяти. Скандальное убийство привело к многочисленной самокритике и ряду исследований тревожного феномена, получившего название «эффект постороннего»: человек, находясь в группе других людей, зачастую не предлагает помощь[267].
В совсем другой обстановке, во время проведения профессорами Массачусетского университета безопасного эксперимента, Карла и его одногруппников попросили выполнить простое задание — как можно сильнее потянуть веревку[268]. Перед началом эксперимента Карл подошел к веревке, обхватил ее руками, принял устойчивую позицию и вдохнул поглубже. Он потянул веревку так, что его лицо покраснело. Прибор измерил его усилия — серьезные 130 фунтов (59 кг), средний результат среди всех участников эксперимента. Во второй раз Карл тянул веревку вместе с Адамом (в паре), затем с еще двумя студентами и в конце в группе из шести человек.
Упражнение с веревкой относится к тем действиям, в которых усилия людей должны просто суммироваться. Если Карл потянул на 59 кг, а Адам на 41 кг, их команда должна получить результат в 100 кг[269]. Но произошло что-то странное — результаты ухудшились! Вместе Карл и Адам не потянули на 100 кг: при совместной работе результат был равен лишь 91 килограмму. Это 91 % от суммы их личных результатов. Когда Карл тянул веревку вместе с двумя одногруппниками, результат упал до 82 %. Но самое серьезное снижение результата произошло у команды из шести человек: они набрали ничтожные 78 % суммы индивидуальных результатов. Исследование выявило тенденцию социальной лености. Люди стремятся прилагать меньше усилий, если находятся в группе[270].
Эффект постороннего и тенденция к социальной лености свидетельствуют о серьезной проблеме коллективной работы: когда люди могут спрятаться за кем-то, они зачастую так и делают. Те, кто работает в командах, могут ничего не делать и оставаться незамеченными, так как оценивается не личный результат, а групповой. Кто из нас не работал в группе, где некоторые не выполняли свои обязанности?
Противоядием от этого недуга может быть третья модель поведения в коллаборативном лидерстве — высокая степень личной ответственности. Конечно, ответственность — важный элемент в любых системах управления, но она приобретает особое значение в коллаборативных организациях из-за тенденции прятаться за коллективом.
Коллаборативные лидеры, которые берут на себя ответственность, делают это двумя способами.
Коллаборативные лидеры несут личную ответственность, хотя коллаборативная работа зачастую ведет к разделению ответственности. Яркий пример — Карлос Гон, много путешествующий по миру и владеющий французским, английским, португальским, итальянским и испанским языками. В апреле 1999 г. он возглавил Nissan. Компания была на грани катастрофы. Когда он прибыл в Японию и проанализировал деятельность организации, то обнаружил культуру, не подразумевавшую ответственности: «Если компания терпела неудачу, в этом всегда был виноват кто-то другой. Отдел продаж обвинял отдел планирования производства, отдел планирования производства — отдел инжиниринга, отдел инжиниринга — отдел финансов. Подразделение Токио обвиняло европейское подразделение, в свою очередь, европейское подразделение винило подразделение Токио»[271].
Чтобы разрушить культуру взаимообвинения, Гон взял ответственность на себя. 18 октября 1999 г., накануне Токийского автосалона, Гон представил прессе свой знаменитый план возрождения Nissan, а также транслировал запись своего выступления всем сотрудникам компании[272]. Затем он сделал нечто необычное: «Представляя свой план, я также заявил, что, если нам не удастся выполнить все поставленные обязательства, я и моя команда сразу же уволимся»[273]. К этим обязательствам относились три предельно ясные цели: восстановить прибыльность к 2000 г., увеличить операционную маржу более чем на 4,5 % к 2002 г. и снизить задолженность до менее чем $5,8 млрд к 2002 г. Такова была его формулировка: «Не судите меня по красивым речам. Судите по моим результатам. Будьте очень циничными. Будьте категоричными. Изучите прибыль, размер задолженности, долю рынка, популярность автомобилей. И только затем оценивайте меня»[274]. Это очень четкая формулировка. Никакого увиливания. Никакой расплывчатости, которой можно было бы хитро воспользоваться в случае неудачи. Вместо этого он стоял у всех на виду, будто обнаженный. Только три жестких показателя, которых нужно было достичь за три года и которые каждый мог отслеживать и оценивать.
Коллаборативные лидеры также требуют от остальных ответственности. В конце концов, в коллаборативную работу вовлекаются разные люди и каждый несет ответственность за свое дело. Такой подход полностью отличается от подхода по обвинению остальных. Согласитесь, между фразами «Мы все несем ответственность» и «Это их ошибка» заметна разница.
Это было второй значимой частью подхода Гона: он заявил, что все члены правления должны будут уйти в отставку вместе с ним, если цели не будут достигнуты[275]. Он заставил каждого в компании нести ответственность: «Я дал понять, что каждая цифра должна быть тщательно проверена. Я не принимал отчеты, которые не были полностью ясными и достоверными, и я ожидал от людей ответственности за каждое сделанное высказывание или заявление»[276].
Здесь мы столкнулись с необычной бизнес-ситуацией: CEO компании публично заявил, что он и все члены правления уйдут в отставку, если они не достигнут трех прозрачных и измеримых целей. Это и означает нести ответственность самому и требовать ответственности от других
31 марта 2002 г. Гон мог облегченно вздохнуть после того, как объявил о рекордных прибылях компании: «Мы выполнили цели, поставленные в Плане возрождения Nissan, на год раньше»[277].
Коллаборативные лидеры, несущие ответственность и требующие того же от остальных, выполняют некоторые ключевые практические действия. Как и Гон, они формулируют объект ответственности — цель или вид деятельности. Вы не справитесь, если не знаете, за что отвечаете. Затем они берут на себя ответственность за ошибки и плохие результаты независимо от обстоятельств и того, кто испортил коллаборативный эффект.
Разрушить личные барьеры
Если коллаборативный лидерский стиль настолько действен, почему мы встречаем его нечасто? Контрольные данные, которые мы с коллегой Роджером Леманом собрали по 162 наиболее эффективным менеджерам, показывают, что лишь 16 % набрали высокие баллы по применению всех трех моделей поведения коллаборативного стиля. Вот что показывают данные:
• 39 % набрали высокий балл по переоценке целей («высокий» означает больше чем 5 по шкале от 1–7, табл. 7.2);
• 25 % набрали высокий балл по вовлечению остальных;
• 40 % получили высокий балл по принятию ответственности;
• Лишь 16 % получили высокий балл по переоценке успеха, вовлечению остальных и принятию ответственности.
Почему коллаборативный лидерский стиль встречается редко? Лидеры часто обвиняют систему. Политики — единственные действующие лица в коррумпированной системе, содействующей особо влиятельным кругам. Руководители компаний награждаются прежде всего за личные результаты, и у них нет стимулов для начала коллаборации. Кое-что из сказанного верно. Но лидерам часто препятствует другой барьер — они сами. Высокие личные барьеры могут мешать лидерам перейти к коллаборативному лидерскому стилю. Сформировать его — значит выявить подобные барьеры и преодолеть их.
В нашем исследовании мы выявили пять серьезных личных барьеров (табл. 7.3)[278]. Вы можете оценить самого себя или кого-то другого, выполнив небольшое задание, представленное на табл. 7.4.
Таблица 7.3. Как пять личных барьеров блокируют коллаборативный лидерский стиль
Эта таблица показывает, какие личностные факторы препятствуют трем моделям коллаборативного поведения. Например, жажда власти оказывает серьезный негативный эффект на способность лидера переоценить успех: чем больше лидер стремится к власти, тем меньше вероятность его выхода за пределы личных задач и концентрации на крупных целях.
Данные: это выводы статистического анализа выборки из 185 менеджеров. Использовались методы корреляционного и регрессивного анализа.
Таблица 7.4. Препятствуют ли личностные барьеры вашему коллаборативному лидерскому стилю?
Оцените себя или кого-то другого на наличие пяти личностных барьеров, затрудняющих развитие коллаборативного лидерского стиля.
Оцените человека согласно его модели поведения и характеристикам. Используйте следующую шкалу:
1 — совсем нет;
4 — отчасти;
7 — в значительной степени.
Утверждения:
1. Хочет, чтобы остальные зависели от него/нее
2. Власть является самоцелью
3. Часто использует фразу «Я знаю лучше»
4. Считает себя умнее окружающих
5. Тяжело переносит критику
6. Думает, что проблемы находятся за пределами его/ее деятельности
7. Боится поражений
8. Воспринимает неудачи близко к сердцу
9. Боится быть униженным(ой)
10. Любит быть в центре внимания
11. Сосредоточен(а) на себе
12. Создает «ауру индивидуальности» вокруг себя
Лист подсчета ответов*:
Значение:
Баллы варьируются от 1 до 7, где 7 — очень высокий личностный барьер.
• Вы можете оценить абсолютный уровень данных значений (значение выше четырех является причиной для беспокойства).
• Вы также можете сравнить барьеры между собой. Какие являются высокими, а какие — низкими?
• Вы можете определить, насколько каждый из личностных барьеров препятствует формированию коллаборативного лидерского стиля, воспользовавшись табл. 7.3. Например, высокое значение «жажды власти» говорит о сложностях переоценки успеха.
* Тест был разработан при использовании данных выборки из 185 менеджеров. Вопросы прошли проверку: они формируют четкие масштабы каждого из пяти личностных барьеров. Коэффициенты альфа Кронбаха (показатель надежности теста) имеют следующие значения: власть ( = 0,84); высокомерность ( = 0,86); защитное поведение ( = 0,67); страх ( = 0,83); эгоизм ( = 0,76). Показатель, превышающий 0,70, считается хорошим.
Жажда власти. Лидеры, стремящиеся к власти, желающие, чтобы остальные зависели от них, добиваются менее эффективных результатов, преодолевая узость собственных задач и считая, что достигнуты более значительные цели, чем на самом деле[279]. Интуиция подсказывает: отказ от собственных задач в угоду более серьезным целям может восприниматься как отказ от власти.
Когда лидеры стремятся к власти, они склонны придерживаться собственных узкопоставленных задач.
Более того, стремящиеся к власти лидеры не становятся объединителями: позволение другим участвовать в принятии решений можно расценивать как отказ от власти. По-видимому, жажда власти не сопутствует развитию коллаборативного лидерского стиля.
Высокомерие. Именно оно в наибольшей степени препятствовало вовлечению остальных в наше исследование. Высокомерные лидеры — люди с позицией «я лучше знаю», считающие себя умнее остальных, — не вовлекают людей в процесс принятия решений. В конце концов, если я считаю себя самым умным человеком в этой комнате и знаю все, зачем интересоваться мнением простых смертных? К тому же высокомерные лидеры не очень хороши в концентрации на крупных целях, так как имеет место следующий ход рассуждений: «Я знаю лучше, поэтому моя цель должна быть превыше остальных».
Оборонительный рефлекс. Это огромный личностный барьер. Обороняющиеся лидеры плохо переносят критику и считают, что проблемы находятся вне зоны их деятельности. Они не из тех, кто встает и говорит: «Я отвечаю за это». Более того, защитное поведение — не самый лучший фактор для переоценки успеха: чем больше защищается лидер, тем меньше он склонен выходить за рамки собственных задач. Кроме того, чем больше уровень защитного поведения у лидера, тем меньше он склонен к объединению. По его мнению, если он откроется другим людям, то тем самым признает собственные ошибки. Конечно, в реальности дело обстоит иначе: позволить другим участвовать в процессе принятия решений не значит признать собственные недоработки.
Страх. Страх потери и унижений в случае неудачи тоже имеет место, хотя и не в такой значительной степени, как остальные факторы. Страх приводит к тенденции концентрироваться лишь на собственных узкопоставленных задачах вместо крупных целей. Когда человек привязан к узким задачам вместо крупной цели, поражение воспринимается как личное. То же самое можно сказать и о способности объединять: предоставление доступа к процессу принятия решения может выглядеть как возрастание риска поражения. Лидеры могут бояться того, что чужие взгляды возьмут верх над их собствеными.
Большое эго. Данный барьер не настолько серьезен, как может показаться, и играет скромную негативную роль. Лидеры, которые строят культ личности, менее склонны выходить за рамки собственных задач и вовлекать людей в процесс принятия решений.
Могут ли лидеры измениться?
Вы можете взглянуть на список личностных барьеров и задаться вопросом: «Могут ли лидеры на самом деле устранить личностные барьеры и стать коллаборативными?» Некоторым действительно тяжело. В отдельных случаях личностные барьеры превращаются в черты характера. Они настолько глубоко укоренены в личности, что становятся ее частью. Но во многих случаях эти факторы еще не закреплены и перемены возможны. Лидерам нужно распознать свои личностные барьеры, проанализировать причины их возникновения и приступить к личной трансформации.
Многие разработали определенный лидерский стиль, применяемый в последнее время или в определенных ситуациях. Они уже привыкли к своему стилю и после повышения пришли к мысли, что добились успеха благодаря стилю. Но так как многие компании превращаются в коллаборативные, коллаборативный лидерский стиль приобретает все большее значение. Это требует внесения изменений в поведение лидера.
Джон Чемберс в течение долгого времени успешно возглавлял Cisco — высокотехнологичную компанию стоимостью в $35 млрд со штаб-квартирой в Кремниевой долине. В ходе работы он обнаружил: чтобы стать коллаборативным, ему нужно изменить свой стиль. В видеоинтервью с редактором Financial Times Кристией Фрилэнд Чэмберс рассказывал о своей личной трансформации.
Джон Чемберс: Многие успешные CEO придерживаются командного способа управления. Будьте уверены. Я и сам такой, и делаю это достаточно хорошо. Но будущее не за этим. Будущее за сотрудничеством.
Кристия Фрилэнд: Как вы изменили свою манеру работать?
Джон Чемберс: Ну, самое сложное в работе лидера — это менять то, что функционирует хорошо. Тем не менее я считаю, что компании и лидеры, которые не меняются, окажутся вне игры. Вот почему я решил перестать быть лидером с командным стилем управления.
Кристия Фрилэнд: Вы бы сказали, что новый подход лежит в основе вашей личности?
Джон Чемберс: Да… Да! Но нужно понять, что лучшие решения принимаются на основе взаимодействия. И пока вы тратите больше времени на обсуждение, чем хотелось бы, когда команда рассматривает ситуацию с различных сторон, мы придем к решению гораздо быстрее, чем раньше. И как только ты понимаешь всю успешность такого метода, ты думаешь: «Почему я не пришел к этому раньше?» А потом ты понимаешь, что очень быстро привык[280].
Арнольд Шварценеггер перестал быть «терминатором» и превратился в коллаборатора. Джон Чемберс перестал быть руководителем в стиле «контролируй и управляй» и стал коллаборатором. Несомненно, многие могут развить в себе коллаборативный лидерский стиль.
Глава 7: ключевые моменты
• Коллаборативный лидерский стиль определяется тремя моделями поведения:
· переоценка успеха. Коллаборативные лидеры выходят за пределы своих узкопоставленных задач и определяют успех как достижение более крупных целей;
· вовлечение остальных. Коллаборативные лидеры открыты мнениям, различным точкам зрения, обсуждению и работе с другими в процессе принятия решений;
· осознание ответственности. Коллаборативные лидеры осознают свою ответственность за достижение целей и принятые решения. Также они хотят видеть ответственность в остальных.
• Коллаборативный лидерский стиль не является единым. В выборке из 185 менеджеров только 16 % удавалось полностью придерживаться коллаборативного лидерского стиля.
• Одна из причин того, что коллаборативных лидеров не так много, — наличие пяти мощных личностных барьеров: жажды власти, высокомерности, защитного поведения, страха и большого эго. Они препятствуют применению трех моделей поведения.
• Личностные барьеры могут представлять собой глубоко укоренившиеся черты характера некоторых лидеров, и поэтому с ними очень сложно бороться. Но в остальных случаях их можно устранить. Снизив личностные барьеры, многие лидеры смогут сформировать коллаборативный лидерский стиль.
Конец путешествия (по крайней мере, на данный момент)
Книга подошла к концу. В последней главе акцент сделан на том, как лидеры сами могут проявлять коллаборативный стиль, а в остальных главах описано, как лидеры могут повлиять на организации и культивировать рациональную коллаборацию в других. Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, работают на всех уровнях: они культивируют сотрудничество, меняя себя, свою компанию и работников.
Я начал с определения лейтмотива: как сотрудничество может привести к более высоким результатам. Через 15 лет исследований я поразился некоторым вещам. Когда я начинал исследование коллаборации в начале 1990-х, эта тема не была такой важной. Менеджеры считали ее лишь одним из многих рабочих моментов, и в их ближайшие планы не входило ее рассматривать. С тех пор многое поменялось. Я был свидетелем того, как коллаборация стала приоритетной задачей в крупных компаниях, насчитывающих множество предприятий, в США, Европе и Азии. Сотрудничество продолжит оставаться в центре внимания, так как компании становятся более крупными, более сложными, более эффективными, более глобальными, децентрализованными и открытыми для работы с другими сторонами. Все это требует рациональной коллаборации. Значимость ее усилится и во время кризисных ситуаций, поскольку через взаимодействие можно получить больше от существующих активов. В более широком смысле коллаборация останется ключевым элементом лидерства, ведь лидеры всегда должны объединять разрозненные части как внутри, так и между организациями. В некотором смысле в этом и заключается сущность лидерства. Настоящая работа лидеров состоит в объединении людей с целью добиться общей цели.
Еще одна неожиданность — то, насколько значимы различия между качественной и некачественной коллаборацией. Отличительная черта моего исследования — анализ предпосылок, при которых коллаборация способствует положительным результатам или, напротив, способна привести к катастрофе. Многих интересовало, почему коллаборация может быть некачественной, и я доказал, что это случаи, когда сама идея противоречит принципам сотрудничества. Почему-то мы начали думать, что коллаборация всегда полезна и поэтому менеджеры должны продвигать ее. Выяснить, что она может быть опасной, сводящей на нет результаты, — то же самое, что указать на голого короля. Конечно, мало просто раскритиковать идею. Книга подробно рассматривает рациональную коллаборацию как ключ к пониманию различий между одним и другим типом ситуаций.
Заканчивая работу, я думал о будущем: что станет с коллаборацией дальше? Можно выделить область, содержащую потенциал для развития, — онлайн-коллаборацию. Эта книга не заостряла внимание на использовании информационных технологий вроде видеоконференц-связи, бизнес-инструментов социальных сетей, ведения блогов компании, электронных разделов «Спроси меня» и так далее. Моей целью было в первую очередь сформулировать «архитектуру менеджмента», лежащую в основе взаимодействия. Но имея данный блок, мы можем изучать, как онлайн-коллаборация способна улучшить или разрушить результаты. В данной книге я предупреждал об опасности убеждения, будто тесное сотрудничество — обязательно хорошо. Также предостерегаю и от убеждения, будто много онлайн-коллаборации — всегда хорошо. Мы должны ответить на несколько важных вопросов. В чем разница между качественной и некачественной онлайн-коллаборацией? Когда она уничтожает ценность? Если компании по разработке программного обеспечения смогут ответить на эти вопросы и предложить, как избежать ловушки коллаборации и достичь лучших результатов, они буквально найдут золотую жилу.
Во время работы я улетел на пару дней в Барселону, чтобы прочитать доклад о рациональной коллаборации перед более чем сотней топ-менеджеров из разных стран. Я попросил поднять руки тех, кто пользуется Apple iPod и iTunes. Среди слушателей таких было 95 % — 95 %-ный охват рынка!
Когда я спросил, у кого из присутствующих хотя бы раз в жизни был Sony Walkman, 100 % — целых 100 %! — подняли руки. Затем я обратился ко всем: «Сколько из вас использовали Sony’s Connect?» Никто не поднял руку.
Sony, а не Apple должна была создать iPod. Но Sony потерпела неудачу, так как не добилась взаимодействия между многочисленными децентрализованными отделами. Она могла действовать только по одной модели: независимые бизнес-подразделения с высоким уровнем свободы создают прекрасные продукты. Она не сумела подняться на другой уровень и в ходе взаимодействия между отделами начать создавать отличные продукты. Компания провалилась при попытке подняться на новую высоту — получать лучшее от обеих моделей, используя преимущества независимых бизнес-подразделений и отличные результаты сотрудничества. Ей не хватило рациональной коллаборации.
Лидеры, успешно применяющие рациональную коллаборацию, избегают судьбы Sony и получают результаты. Они знают, каковы возможности взаимодействия и когда нужно говорить «нет» незначительным проектам. Они избегают ловушек переоценки выгод и излишней коллаборации. Они преодолевают барьеры, разобщающие сотрудников. Такие лидеры ставят мощные объединяющие цели и формируют ценность командной работы. Они культивируют Т-образный менеджмент. Они помогают сотрудникам построить гибкие, нераздутые сети. Лидеры анализируют свое поведение и работают над изменением лидерского стиля. В нужное время культивируя коллаборацию, они предоставляют подчиненным свободу достигать великих целей, что невозможно, если все разобщены.
Приложение. Исследования в основе книги
* * *
Основой принципов, рассмотренных в данной книге, стало мое пятнадцатилетнее исследование коллаборации. Коротко говоря, помимо разобранных кейсов конкретных компаний мои открытия основаны на следующих исследованиях.
Исследование Hewlett-Packard
В середине 1990-х для докторской диссертации в Стэнфордской школе бизнеса я исследовал сектор электронных измерительных приборов (в 1999 г. стал отдельной компанией Agilent). Данный сектор состоял из 41 децентрализованной бизнес-единицы, каждая специализировалась на создании различных приборов измерения. Отделы были разбросаны по всему миру. После получения согласия на анализ деятельности HP я опросил 50 менеджеров, инженеров и маркетологов из более чем десяти бизнес-единиц, чтобы получить глубокое понимание проблем сотрудничества и провести исследование. Я получил бесценные советы от членов научного комитета по моей диссертации, включая профессоров Джеффри Пфеффера (председателя), Джоэла Подольного, Уильяма Барнета, Роберта Бургельмана и Джеймса Марча.
Крупное исследование по изучению социальных сетей включало анализ на трех уровнях.
• Проекты разработки новых продуктов. Выборка состояла из 120 проектов.
Используя базы данных компании и инструмент опроса, я собрал данные по составу групп, продолжительности работы, инновациям, менеджменту, техническим требованиям и использованию знаний других отделов из сектора приборостроения и других частей HP.
• Отдельные участники проектных групп. Исследовав сеть, я собрал данные социальных сетей по выборке из 250 инженеров проектов.
• Бизнес-единицы. Используя базы данных компании и инструмент опроса, я собрал данные по социальным сетям и информацию о технологических решениях 41 бизнес-единицы данного сектора.
Полученные данные позволили мне проанализировать условия, в которых проектные группы выигрывали от взаимодействия с другими отделами и в результате получали ценное программное и аппаратное обеспечение, а также консультационную помощь. Это особенно помогло разработать идеи по барьерам поиска и передачи (представлены в главе 3) и эффективным сетям (глава 6). Характеристики проектов включали срок выхода продукта на рынок, полученные знания и степень инновационности.
Позже для проведения дальнейшего анализа этих обширных данных я взаимодействовал с другими людьми, включая Джеффри Пфеффера, Джоэла Подольного, Бьорна Ловаса и Луизу Морс. Ниже представлена часть опубликованных статей.
• Мортен Хансен «Проблемы поиска и передачи. Роль слабых связей в обмене знаниями между подразделениями организации», Administrative Science Quarterly (1999). Награда за научный вклад ASQ 2005 в категории «Лучшая статья».
• Мортен Хансен, Джоэл Подольный и Джеффри Пфеффер «Так много связей, так мало времени. Вероятная перспектива задач корпоративного социального капитала в организациях», исследование опубликовано в Sociology of Organizations (2001).
• Мортен Хансен «Сети знаний. Объяснение эффективного обмена знаниями в компаниях, состоящих из множества предприятий», Organization Science (2002).
• Мортен Хансен и Бьорн Ловас «Как международные компании используют технологические решения? Переход от единичного к взаимозависимому подходу», Strategic Management Journal (2004).
• Мортен Хансен, Луиза Морс и Бьорн Ловас «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы», Academy of Management Journal (2005).
Исследование компании из сферы IT-консалтинга
С коллегой Мартином Хаасом, на тот момент докторантом Гарвардской школы бизнеса (сейчас профессор Уортонской школы бизнеса), я провел глубокий анализ крупной международной консалтинговой компании, в которой работало более 10 000 консультантов. За пару лет до этого топ-менеджеры приняли программу по обмену знаниями, и им хотелось оценить влияние обмена знаниями на деятельность их компании. В дополнение к опросу 50 менеджеров об их коллаборативной деятельности мы провели два статистических исследования.
• По данным выборки среди 180 отделов продаж мы проанализировали влияние взаимодействия компаний на результаты деятельности данных команд (включая анализ того, заключили ли они контракт или нет).
• Мы собрали данные по использованию баз данных среди 10 000 консультантов и содержание данных этих баз, обслуживаемых 43 практическими группами компаний (в них содержались документы консультационного характера, которые использовались в работе с очередным клиентом). Мы проанализировали число консультантов, которые пользовались информацией, предоставленной их коллегами через эти базы данных.
Благодаря исследованию мы поняли, когда сотрудничество полезно, а когда разрушительно (как говорилось в главе 2 на примере Sterling). Результаты были опубликованы в следующих научных статьях.
• Мортен Хансен и Мартин Хаас «Соревнуясь за внимание на рынках знаний. Распространение электронных документов в консалтинговой компании», Administrative Science Quarterly (2001).
• Мартин Хаас и Мортен Хансен «Когда использование знаний может навредить результатам: ценность организационного потенциала в консалтинговой компании», Strategic Management Journal (2005).
• Мартин Хаас и Мортен Хансен «Разные знания, разные выгоды: продуктивный взгляд на обмен знаниями в организациях», Strategic Management Journal (2007).
Исследование международных руководителей
Вместе с Болко фон Отингером, старшим партнером Boston Consulting Group и главой Стратегического института BCG, я провел серию личных интервью по вопросам коллаборации с 50 руководителями крупных международных компаний США, Франции, Дании, Германии, Великобритании, Гонконга и Сингапура. В списке этих компаний, помимо прочих, были Apple, BP, EMAP, Genentech, Goretex, Ispat (сейчас Mittal Steel), ISS, Jardine Pacific, Levi Strauss, Motorola, Seagram и SmithKline Beecham. После этого с огромной помощью редактора Harvard Business Review Пола Хемпа мы провели 10 дополнительных интервью с менеджерами бизнес-единиц BP.
Благодаря этому исследованию мы разработали идею Т-образного менеджмента (описана в главе 5). Исследование также дало ценное понимание концепции коллаборативного лидерского стиля (глава 7). Ниже представлена основная статья по этому исследованию.
• Мортен Хансен и Болко фон Отингер «Т-образные менеджеры. Следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (2001).
Исследование коллаборации в 107 компаниях
С профессором Гарвардской школы бизнеса Нитином Нория я опросил 107 менеджеров, работающих в различных американских и европейских компаниях, обладающих множеством предприятий. Мы узнали уровень барьеров в их компаниях, уровень коллаборационной деятельности и потенциальные преимущества сотрудничества.
Данный анализ помог нам расширить знания в области потенциальных преимуществ взаимодействия (глава 3). Также анализ дал нам возможность понять рычаг объединения (глава 4). По итогам исследования были подготовлены следующие статьи.
• Мортен Хансен и Нитин Нория «Как построить коллаборативное преимущество», Sloan Management Review (2004). Победитель PwC/Sloan Management Review за лучшую статью.
• Мортен Хансен и Нитин Нория «Организация международных компаний для международных преимуществ», сборник «Международный рынок: развитие стратегии для управления в разных странах», под ред. Джона Квелча и Роита Дешпанде (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2004).
Исследование стратегии менеджмента знаний
Совместно с Нитином Нория, профессором Гарвардской школы бизнеса, и Томасом Тирни, международным управляющим партнером Bain & Company, я провел небольшой анализ менеджмента знаний в шести компаниях — Bain & Company, Accenture, Dell, Hewlett-Packard, Memorial SloanKettering Cancer Institute и Access Health. В исследование входил контрастный анализ различных способов обмена знаниями, а именно обмена через базы данных либо напрямую через личные сети.
Данный проект позволил нам понять различные способы обмена знаниями и системы мотивации и поощрения, стоящие за ними (об этом говорилось в главе 4 и главе 5). Результаты были описаны в следующей статье.
• Мортен Хансен, Нитин Нория и Томас Тирни «Какова ваша стратегия управления знаниями?», Harvard Business Review (1999).
Исследование поисковых сетей
Я и профессор Йельской школы менеджмента Джоэл Подольный провели исследование поисковых сетей крупной международной консалтинговой компании. Впоследствии к проекту также подключился профессор INSEAD Джасжит Сингх. Мы провели полевой эксперимент, попросив 400 консультантов назвать людей, к которым они обратились бы за советом или помощью в поиске нужного эксперта. Затем мы просили сделать то же самое названных людей и так далее до тех пор, пока мы не дошли до «настоящего эксперта» в определенном вопросе (в общей сложности мы опросили 580 консультантов).
Благодаря этому исследованию мы получили данные по барьеру поиска и пути воздействия сетей человека на сам процесс поиска, включая использование мостов (глава 6). Результаты были опубликованы в следующем рабочем документе.
• Джасжит Сингх, Мортен Хансен и Джоэл Подольный «Мир не тесен для каждого: пути дискриминации в поиске информации в организациях», рабочая статья INSEAD (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2009).
Исследование инноваций и коллаборации
Вместе с Джулианом Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса я провел исследование инноваций в крупных международных компаниях. Работа включала интервью с менеджерами различных организаций, включая Shell, Procter & Gamble, British Telecom и Sara Lee, а также опрос менеджеров 121 компании.
Проведенное исследование дало нам идею инновации как рекомбинации таланта, знаний и технологий из различных отделов компании, о чем шла речь в главе 2. Исследование было изложено в следующей публикации.
• Мортен Хансен и Джулиан Биркиншоу «Инновационная цепь», Harvard Business Review (2007).
Все проведенные исследования сочетали в себе три подхода: глубокий разбор кейсов с целью детально рассмотреть и понять коллаборацию; интервью внутри компаний для дальнейшего определения принципов рационального взаимодействия как противоположности нерациональной коллаборации; статистический анализ с большой выборкой, чтобы убедиться в надежности полученных данных.
Конечно, идеальных исследований не существует и в готовом труде остались незавершенные моменты. В некоторых местах обоснование является неоднозначным или слабым, даже надуманным. В других частях представлены обоснования только качественного характера без точных цифр. Кроме того, исследование не существует отдельно без работ других ученых, и мой труд — всего лишь маленькая лодка в океане выдающихся предшествующих работ. Каждую главу я сопроводил сносками, относящимися к изучаемому вопросу.
Благодарности
Мне посчастливилось получить поддержку при исследовании, легшем в основу данной книги, и во время ее написания от огромного количества людей. Я хочу поблагодарить всех соавторов, с которыми я работал на протяжении многих лет при написании научных и управленческих статей, ставших основой книги: Джулиана Биркиншоу, Мартина Хааса, Роджера Лемана, Бьорна Ловаса, Луизу Морс, Нитина Нория, Джоэла Подольного, Джеффри Пфеффера, Джасжита Сингха, Томаса Тирни и Болко фон Отингера.
Я счастлив, что на моем пути встретились настолько потрясающие наставники. Профессор Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете Джеффри Пфеффер был председателем комитета по моей диссертации в Стэнфорде, и он всегда предоставлял консультативную помощь. Профессор Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория был моим наставником, соавтором и до сих пор оказывает поддержку. Профессор Ким Кларк, бывший декан Гарвардской школы бизнеса, стимулировал меня начать этот проект, предложив сосредоточиться на теме коллаборации. Мой коллега на протяжении последних 15 лет Джим Коллинз стал путеводной звездой, источником вдохновения, серьезным критиком и самое главное — близким другом.
Множество остальных людей потратили время на чтение ранних версий черновика книги и предоставили свои ценные замечания: Рон Аднер, Эрик Бенхаму, Нана фон Бернут, Гаральд Борнер, Питер Бобак, Джефф Брадак, Бертил Чаппуис, Джим Коллинз, Патрик Форт, Марианна Гиллам, Эджил Хансен, Андре Хофман, Сесилия Хойхт, Мартин Хаас, Эрминия Ибарра, Уистар Макларен, Биргер Магнус, Бьорн Матр, Луиза Морс, Болко фон Отингер, Джеффри Пфеффер, Джофф Ральстон, Мика Салми, Айнар Венольд, Людо ван дер Хайден, Ян Уитженс и четыре анонимных обозревателя.
Дон Сулл и Эрминия Ибарра помогли придумать заголовки, и мой ассистент Джейн Броклхарст оказала помощь в работе над книгой, отвечая на ряд запросов и выполняя прочую административную работу.
Также особое внимание заслуживает мой ассистент по исследованию Нана фон Бернут. Она усердно работала над составлением многочисленных запросов информации для материала книги и анализировала финансовые показатели компаний. Она проделала невероятную работу.
Эта книга не обрела бы настоящий вид без помощи редакторов. Мелинда Мерино из Гарвардской школы бизнеса на ранней стадии призывала меня написать эту книгу, и я благодарю ее за поддержку и руководство. Она потрясающий редактор. Конни Хейл давала отличные рекомендации по написанию. Алев Крутье помогал с языком и искусством рассказывания историй. Я благодарю Бетси Хардингер за огромную помощь с редактированием финальной версии. Стефани Финкс проделала отличную работу по оформлению суперобложки. Пол Хемп прекрасно поработал с нашей оригинальной статьей по Т-образному менеджменту из Harvard Business Review. Сара Клифф, Ник Карр, Олден Хайси и Дэвид Лайт были отличными редакторами наших предыдущих статей для Harvard Business Review и Sloan Management Review, на которых была построена книга. Дженнифер Уоринг из Harvard Publishing помогала мне с начала до конца с момента создания рукописи до готовой книги. Лори Андерсен помог мне с рисунками, в то время как Хэйли Ризер — с редактированием фотографий.
Моя семья поддерживала меня в течение двух лет написания книги. Две дочери, Джулия и Александра, терпели меня и также помогали придумывать заголовки. Жена Хелен не только прочитала самое большое количество черновиков, чем кто-либо другой, и сделала важные замечания, но и все время поддерживала меня. Я счастлив иметь такую потрясающую семью.
Я благодарен каждому за помощь.
Мортен Хансен
Саусалито, Калифорния
Январь 2009 г.
Об авторе
Мортен Хансен — профессор кафедры менеджмента в Школе информационных технологий Калифорнийского университета в Беркли, а также профессор бизнес-школы INSEAD во Франции. До этого многие годы он был профессором бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Прежде чем присоединиться к Гарварду, профессор Хансен получил докторскую степень по бизнес-администрированию в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета.
Исследование коллаборации Хансена получило несколько наград, в том числе за лучшую статью Sloan Management Review и за неоценимый вклад в области исследований организаций Administrative Science Quarterly, лидирующего научного журнала в данной области. Некоторые из его статей, опубликованных в Harvard Business Review, в течение долгого времени были бестселлерами.
В течение десяти лет изучения коллаборации Хансен сочетал академическую теорию с практикой. Его исследования публикуют и лидирующие научные журналы, и бизнес-издания. Его работы издавали Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Organization Science, Administrative Science Quarterly, Harvard Business Review и Sloan Management Review. Он также готовил авторские статьи о коллаборации для Financial Times.
Опыт и знания Мортена Хансена выходят за пределы изучения взаимодействия и также включают исследования корпоративных изменений, ответственного руководства, прибыльного роста и инноваций в крупных компаниях. Совместно с Джимом Коллинзом (автором «От хорошего к великому») он работает над новым исследованием того, как компании могут достигать цели и успешно расти в беспокойном мире.
Помимо прочего, Мортен Хансен работал старшим управленческим консультантом в офисах Boston Consulting Group в Лондоне, Стокгольме и Сан-Франциско, где являлся членом BCG Strategy Institute.
Он продолжает консультировать крупные компании, устраивает семинары для команд топ-менеджеров и является регулярным спикером ведущих встреч по лидерству в компаниях.
Будучи родом из Норвегии, Мортен Хансен постоянно бывает в Европе и США и проживает с женой и двумя дочками в Сан-Франциско.
Библиография
Томас Аллен «Управление потоком технологий». Кембридж, Массачусетс: MIT Press, 1977.
Дебора Анкона и Хенрик Бресман «Команды прорыва: источники инноваций и лидерства в отрасли». Бостон: Harvard Business School Press, 2007.
Уильямс Барнет и Мортен Хансен «Эффект Черной Королевы в эволюции организации», Strategic Management Journal 17 (1996): 139–157.
Жан-Луи Барсу «Bertelsmann: корпоративная структура в эпоху технологий», пособие для преподавателей 06/2007-4907, INSEAD, Фонтенбло, Франция, 2000.
Жан-Луи Барсу и Чарльз Галуник «Корпоративная структура Bertelsmann в эпоху интернета». Кейс 06/2007-4907. Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2000.
Кристофер Бартлет, Кентон Элдеркин и Барбара Файнберг «Ян Карлзон: CEO SAS». Кейс 9-392-149. Бостон: Harvard Business School, 1992.
Рональд Берт «Структурные пустоты и хорошие идеи», American Journal of Sociology 110, № 2 (2004): 349–399.
Рональд Берт «Структурные пустоты: социальная структура конкуренции». Кембридж, Массачусетс: Harvard University Press, 1992.
М. Дайан Бертон «Процесс круговой оценки результатов в Morgan Stanley». Учебный кейс 9-498-053. Бостон: Harvard Business School, 1998.
Читать бесплатно другие книги:
