Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее Бриньолфсон Эрик
Типичный пример творчества в духе «Эврика!» в науке – это появление новой теории, которую со временем подкрепляют результаты экспериментов. Хорошо продуманное исследование, проведенное специалистами по вычислительной биологии в Медицинском колледже Бейлора и аналитиками из IBM, показало, что технология искусственного интеллекта IBM Watson могла бы применяться для создания полезных научных гипотез[278]. Группа искала киназы[279] – активаторы белка p53; он интересен тем, что сдерживает развитие рака. Исследователи заставили Watson прочитать[280] 70 тысяч опубликованных научных работ по этой теме[281], а затем попросили спрогнозировать киназы, которые будут включать и выключать деятельность белка p53. Watson назвал семь возможных вариантов.
Откуда нам знать, хороши они или плохи? Нам это известно, потому что исследователи дали системе только работы, опубликованные до 2003 года. Это означает, что ученые могли использовать десять лет научного прогресса между 2003 и 2013 годами, чтобы определить, какие из гипотез Watson были исследованы и подтверждены. В реальности оказалось, что все семь киназ, предложенных компьютером, активируют p53. Результаты особенно впечатляют, если учесть, что за последние тридцать лет наука в данной области открывала примерно по одной активирующей p53 киназе в год. Это не какая-то частная проблема.
Цифровое творчество добралось и до искусства. Программа Саймона Колтона The Painting Fool пишет картины без вмешательства человека[282], Патрик Трессет изготовил несколько манипуляторов, которые пишут портреты живых моделей[283], а программа Emily Howell, разработанная профессором музыки Дэвидом Коупом, сочиняет мелодии в разных стилях[284].
Мы часто слышим, что цифровые художники, композиторы и другие «творческие личности» не так талантливы, как люди тех же профессий, и что творения машин по-прежнему определенно не столь глубоки, как человеческие. Коуп заметил интересное явление. Райан Блитштайн в журнале Pacific Standard в 2010 году рассказывает о его работе так: «На концерте в Санта-Круз в программе не было указано, что Эмили Хоуэлл не человек, и один профессор химии, страстный любитель музыки, описывал в зале исполнение композиции Хоуэлл как одно из самых трогательных переживаний в своей жизни. Спустя шесть месяцев тот же человек посетил лекцию Коупа о программе Emily Howell и прослушал в записи тот же самый концерт. Коуп вспоминает, что профессор сказал ему: «Вы знаете, это прелестная музыка, но я могу не раздумывая с абсолютной уверенностью сказать, что она сочинена компьютером. В этом произведении нет сердца, нет души, нет глубины»[285].
Вероятно, мы не слишком удивимся тому, что компьютер-композитор может создать музыку, которую люди сочтут чарующей или красивой. Эстетичность – то, что мы находим красивым, или то, что нравится нашему вкусу и ощущениям, – сложная вещь, понять ее трудно (особенно потому, что она меняется со временем и различна для разных групп и культур), но все-таки возможно. Люди вывели некоторые из таких правил и принципов – например, частое использование «золотого сечения», примерно равного 1,618:1, для расположения элементов на картинах или других художественных произведениях – и постоянно обнаруживают новые (хотя некоторые могут долгое время ускользать от внимания).
Это знание встраивается в технологии и используется в ряде отраслей. Стартап Grid предлагает людям и компаниям весьма индивидуализированные сайты, которые отражают их вкусы. Сайты соответствуют принципам веб-дизайна, при этом люди в их создании не участвуют. IBM отправила свою технологию Watson на кухню, где машина придумывает целые кулинарные книги полезных рецептов, в которых собраны новые сочетания ингредиентов и пряностей, известных людям[286]. Шанхайская башня – это 128-этажный современный небоскреб в центре района Пудун[287]. Технология эффективного использования энергии сокращает выбросы (в пересчете на углекислый газ) на 34 тысячи тонн в год[288], а экономия применения материалов уменьшила себестоимость строительства на 58 миллионов долларов[289]. При этом многим людям скрученная форма блестящего небоскреба кажется вполне красивой. Она, а также внутренняя конструкция здания были спроектированы компьютером. Конечно, впоследствии их совершенствовали и оттачивали группы архитекторов, но исходной точкой в их работе было здание, спроектированное машиной, а это весьма далеко от чистого листа бумаги.
Что такое есть в нас, чего нет в компьютерах
Пионер компьютерной музыки Дэвид Коуп говорит: «Почти все, что я слышу и читаю, – одно и то же. Это вечное противопоставление машины и человека и вопрос “Вы же не хотите отнять у нас последнее качество, которое можно назвать истинно человеческим, – творческие способности?” Знаете, я считаю такое отношение мелочным и чуждым творчеству»[290]. Мы понимаем, каково ему слышать это. Споры, являются ли компьютеры настоящими творцами и могут ли ими быть, представляют интерес для некоторых людей; нас же гораздо больше волнует, как максимизировать общее количество творческих сил в мире. Мы считаем, что для этого нужно двигаться в двух направлениях: продолжать работать над созданием компьютеров, способных придумывать новые идеи, и искать способы сочетать их возможности с тем, что делают творческие люди. Наилучшие решения появятся при совместной работе разума и машины.
Слишком часто, сводя их вместе, мы просим разум заняться скучной и рутинной работой, которую должны делать машины. Как мы описывали в главе 2, идея стандартного партнерства, установившегося двадцать лет назад, состояла в том, чтобы освобождать людей для мышления высокого порядка, оставляя компьютерам нудный труд. Однако дизайнеры и представители других творческих профессий сегодня проводят слишком много времени за отупляющими скучными делами. Вот что заявил нам бывший CEO компании Autodesk Карл Басс:
Использование средств автоматического проектирования – это как геометрия в 11-м классе. Вы сидите, чертите линию, находите среднюю точку, отмечаете ее, чертите другую линию, экструдируете, делаете сопряжение[291]. И что интересно, вы вынуждены заниматься всем этим, еще не зная, решит ли ваша деталь поставленную задачу. Вы можете неделями работать над всеми этими чертежами и только потом понять, что создаваемый механизм работать не будет. Мы обучили целое поколение работать таким образом. Мне кажется, что мы дали людям плохие инструменты[292].
Autodesk и другие компании работают над улучшением инструментов для творчества. Продукты нового поколения будут делать некоторые вещи иначе.
Во-первых, они будут давать возможность проверить общую осуществимость или пригодность идей до того, как пользователи займутся «геометрией как в 11-м классе». Типичный первый проект – набросок на обратной стороне салфетки. Цифровые инструменты, которые появятся очень скоро, позволят делать что-то вроде такого наброска – в порыве вдохновения – и будут давать быстрый и точный ответ относительно реалистичности замысла: выдержит ли здание землетрясение, выдаст ли двигатель требуемую мощность и тому подобное.
Во-вторых, новые инструменты на каждой стадии разработки будут автоматически делать больше рутинной работы. Мы неважно с ней справляемся, слишком медленно, с множеством ошибок, поэтому стоит перепоручить ее технологиям и модернизировать стандартное партнерство, оставив себе творческие задания.
Еще очень долго роль людей в этой работе останется огромной, как бы ни развивались технологии. Ранее мы высказывались в пользу очень ограниченного участия людей во множестве ситуаций, включая принятие решений, вынесение суждений, диагностику и прогнозирование. В чем разница между этими вещами и творчеством? Разница в том, что во многих сферах создание чего-либо нового и хорошего явно требует, чтобы создатель жил в реальном мире, а компьютеры ни в коем случае не живут. Здесь не место начинать дискуссию о том, что такое сознание – этому «слову-чемодану» посвящены целые жизни и библиотеки, – но мы все-таки заметим, что в настоящее время компьютеры сознанием не обладают. Чтобы придумать что-то, что может понравиться людям, обычно нужно обладать глубоким пониманием того, что значит быть человеком, и ощущать мир всеми органами чувств и эмоциями. Насколько мы можем судить, долгое время никто, кроме людей, не будет на такое способен.
Автор песен Эндрю Бёрд в 2008 году заметил: «Единственное, что отличает песню от путаницы вроде бы разнородных наблюдений, – это чрезмерная уверенность автора в себе»[293]. Нам нравится его идея, но, полагаем, он проявил излишнюю скромность. У компьютеров никогда не будет недостатка уверенности в себе, и они могут генерировать бесконечные списки разнородных или связных наблюдений о любви и потерях. Однако мы сильно удивимся, когда появится цифровой поэт, который сможет создавать выдающиеся тексты песен, как Коул Портер, Джони Митчелл или Джей-Зи[294]. Источники их творчества большей частью лежат в понимании человеческой природы. Мы не видим ничего, что указывало бы на скорое появление этого понимания у компьютеров. По мнению пионера в области искусственного интеллекта Яна Лекуна, нас определенно ждет такое в будущем, но сейчас «есть концептуальные представления, что мы пока не знаем, как это делать»[295]. Эндрю Ын, другой выдающийся исследователь, согласен с ним. Он сказал нам: «Мы понятия не имеем, как работает мозг, и создаваемые нами алгоритмы работают совершенно не так, как мозг»[296].
Пока машины не обрели этой способности, мы можем довольствоваться своего рода поэзией и прозой, созданными искусственным интеллектом и собранными в CuratedAI – «литературном журнале, написанном машинами для людей»[297]. Его вводная статья «Музыка довольна тем, как мыслит господин Бертрам» была написана в августе 2016 года нейронной сетью Deep Thunder после «воздействия романов Джейн Остин». Текст начинается так:
Холодно, и никаких воспоминаний о том, что происходит в Горе. Твоему старшему скажи, когда я пытался стать первым в прославлении, и все это было так небрежно в поездке к господину Кроуфорду; но вы заслужили гораздо, что едва было до этого, и я уверен, что у меня нет возвышенного слова, мэм, я уверен, что мы не знали, что музыка довольна тем, как мыслит господин Бертрам[298], [299].
Мы понятия не имеем, что это означает, и в ближайшее время будем отдавать предпочтение той поэзии и прозе, что создают люди.
Человеческой природе свойственны межличностные отношения. Люди – социальные существа, живущие группами (семьями, племенами, городами), которые увеличиваются в размере в ходе эволюции. Неизбежное следствие такой тенденции – это то, что мы сильно подстраиваемся друг под друга и как индивидуумы, и как члены группы. Всех нас постоянно и сильно заботит то, как мы относимся к другим людям и что они думают о нас (среди немногих исключений – истинные социопаты и люди с глубокими расстройствами аутического спектра). Наш коллега из Массачусетского технологического института, чрезвычайно талантливый ученый Деб Рой, указал, что социальная природа позволяет нам весьма точно предсказать, какие виды работы технологический прогресс затронет меньше всего, – те, что затрагивают социальные побуждения.
Список таких побуждений, составленный Роем, включает страсть, гордость, смущение, зависть, чувства справедливости и солидарности. Чтобы понять, как они задействованы в сфере труда, возьмем в качестве примера женщину – тренера футбольной команды старшеклассниц. Было бы великолепно, если бы она обладала глубоким стратегическим пониманием спорта и способностью, наблюдая за ходом игры, менять тактику нужным образом, но из-за почти полного отсутствия денежной мотивации, связанной с количеством побед и поражений, важнее всего в такой работе оказывается вовсе не умение научить команду выигрывать. Главным становится умение добиться, чтобы девочки сработались и научились общими силами достигать цели, стали хорошими товарищами по команде, способными помогать друг другу, и развили личность через спорт. Тренер большей частью достигает этого, опираясь на свою способность сопереживать и обращаясь к гордости девочек. Она также использует желание подопечных получить одобрение от человека, являющегося для них ролевой моделью и авторитетом.
Большинство из нас отдают себе отчет в том, что хорошие футбольные тренеры встречаются редко, но мы забываем, что таких тренеров не людей не бывает. Попробуйте представить себе, что в школьной команде работает цифровой тренер с искусственным интеллектом. Сможет ли он выделить в команде прирожденных лидеров и трудных подростков и понять, что нужно делать, если кто-нибудь попадает сразу в обе категории? Сможет ли он поддерживать командный дух весь сезон, во время всех взлетов и падений? Найдет ли он доброе слово для какой-нибудь школьницы, чтобы она, забыв об усталости и сомнениях, добилась того, что казалось ей невозможным? Мы уже знаем, что в случае с технологиями никогда не нужно говорить «никогда», но в этом случае все-таки скажем: «Почти наверняка нет».
Компьютеры все лучше справляются с задачами вроде определения эмоционального состояния человека по выражению его лица и звуку голоса, но все это еще очень далеко до того, что мы только что описали. Мы уверены, что способность эффективно работать с эмоциональными состояниями и социальными побуждениями людей еще долго останется исключительно человеческим умением. Это дает еще один новый способ сотрудничества разума и машины: пусть компьютер играет ведущую роль в принятии решений, а также в прогнозах, диагностике, вынесении суждений и тому подобном, а люди будут выходить на первый план в случае необходимости убедить кого-нибудь согласиться с такими решениями.
Здравоохранение дает множество примеров того, как это можно осуществить на практике. Медицинский диагноз – упражнение на сравнение наблюдаемой ситуации с образцами, и компьютеры достигли в нем сверхчеловеческого уровня благодаря переводу всей медицинской информации в цифровую форму и успехам в машинном обучении и других областях. Если лучшим в мире диагностом в большинстве медицинских специальностей – радиологии, патологии, онкологии и прочих – еще не стал компьютер, то это ненадолго. Возможно, на первых порах было бы неплохо, чтобы эксперт-человек посмотрел диагноз[300], но ведущая роль останется у компьютера.
Большинство пациентов не желают получать диагноз от машины. Они хотят получать его от человека, способного к сочувствию, который поможет им понять и принять тяжелые новости. Поэтому высоко ценятся врачи, которые после поставленного диагноза могут построить с пациентом доверительные отношения и использовать социальные побуждения, поскольку у них больше шансов убедить больного следовать прописанному лечению. Невыполнение назначенного курса – основная проблема здравоохранения, плохо сказывающаяся на здоровье миллионов людей; согласно одной оценке, она обходится США в 289 миллиардов долларов ежегодно[301].
Компания Iora Health из Кембриджа (Массачусетс) к середине 2015 года запустила 13 медицинских проектов в шести штатах, где пыталась прикрепить к людям «консультантов по здоровому образу жизни». Эти профессионалы не только давали медицинские советы, но и брали на себя труд выслушивать пациентов, проводить с ними время и в целом делать так, чтобы вся практика охраны здоровья выглядела максимально человечной и персонифицированной, а не обезличенной. Похоже, такой подход работает. Как сообщала газета The Boston Globe: «Согласно заявлению компании, в одном пункте Iora уровень госпитализации оказался на 37 процентов ниже, а расходы на здравоохранение – на 12 процентов, чем в случае контрольной группы, использовавшей традиционные медицинские системы… В двух других пунктах количество обращений за неотложной помощью снизилось минимум на 30 процентов»[302].
В будущем люди останутся жизненно важной частью усовершенствованных систем предоставления медицинских услуг, но не всегда в той же роли, что сегодня. На центральное место должны выходить не блестящие диагносты и другие медицинские «лица, принимающие решения», а эмоционально и социально грамотные координаторы по оказанию помощи. Помните шутку про двух работников на заводе – человека и собаку? В случае с медициной мы предлагаем небольшое изменение: в больнице должны будут находиться искусственный интеллект, человек и собака. Работа искусственного интеллекта – поставить диагноз, работа человека – понять его и донести до пациента, а также объяснить, в чем заключается курс лечения, работа же собаки – кусать человека, если он будет оспаривать мнение искусственного интеллекта.
Резюме
• Компьютеры обучаются делать все больше и больше вещей, которые подпадают под определение творчества: проектировать функциональные и красивые объекты, писать музыку, выдвигать полезные научные гипотезы и тому подобное.
• Творческие способности компьютеров быстро растут. Сейчас они способны, например, не только спроектировать деталь, отвечающую определенным требованиям, но и самостоятельно выяснить эти требования по множеству данных.
• Цифровые творцы часто выдают решения, отличные от человеческих. Это замечательно, потому что разнообразие точек зрения часто приводит к лучшим результатам.
• Однако компьютеры по-прежнему не понимают человеческой природы, поскольку не видят мир так, как мы. В обозримом будущем не стоит ожидать, что машина напишет добротный роман.
• Творческие устремления находятся среди самых плодотворных областей для новых сочетаний разума и машины. Один многообещающий подход состоит в том, чтобы машины занимались скучной работой и выдавали исходные предложения, которые люди могли бы развернуть и улучшить.
• Цифровые технологии мало соответствуют большинству наших социальных побуждений, поэтому связанную с ними работу, вероятно, еще долго продолжат делать люди. Она включает задачи, требующие сочувствия, лидерских качеств, командного взаимодействия и наставничества.
• По мере развития технологий эффективные социальные навыки людей ценятся выше, чем хорошее математическое мышление. А способность сочетать то и другое часто будет давать максимальную отдачу.
Вопросы
1. Сколько скучной рутинной работы вынуждены делать самые творческие и изобретательные люди в вашей организации?
2. Уверены ли вы в том, что сможете внятно объяснить разницу между созданными человеком и машиной картинами, мелодиями, вариантами дизайна веб-страницы или научными гипотезами? Считаете ли вы, что лучше будет то, что создано человеком?
3. В каких областях улучшение отношений и взаимодействия между людьми сильнее всего способно помочь вашей работе и вашей организации?
4. Какие задачи, выполняемые сейчас в вашей организации людьми, труднее всего передать компьютерам? Почему вы так считаете?
5. Скажите, какие существующие задачи и процессы в вашей работе или организации, на ваш взгляд, идеально подходят для реализации людьми и машинами в сотрудничестве?
6. Какие новые продукты или услуги можно было бы создать, сочетая новые компьютерные технологии с человеческими способностями?
Часть II. Продукт и платформа
Глава 6. Цена технических инноваций
Экономический прогресс в капиталистическом обществе означает беспорядок.
Йозеф Шумпетер[303], 1942 г.
Единая компьютерная сеть в течение жизни одного поколения глубоко и бесповоротно преобразовала несколько казавшихся незыблемыми отраслей экономики. Деловой мир редко видел, если видел вообще, ломку такого масштаба и скорости. В первом утверждении, конечно же, есть некоторое преувеличение: по мере того как интернет трансформировал отрасль за отраслью, ему помогали и другие технологии. Но вот вторую мысль мы не считаем преувеличенной. Как мы описывали в главе 1, и раньше происходили промышленные революции, движущей силой которых были технологии, например основанные на паровом двигателе или электрификации, однако преобразования тогда растягивались на более длительное время и, пожалуй, не затрагивали так много областей мировой экономики.
Затишье перед бурей
Возможно, лучший способ осознать влияние интернета – вспомнить, как обстояли дела примерно двадцать лет назад. В США дорогостоящей новинкой были мобильные телефоны; в 1995 году они стоили около тысячи долларов за штуку и имелись только у 13 процентов жителей страны[304]. Подавляющее большинство американских семейств пользовалось стационарным телефоном (хотя такого термина еще не существовало), соединенным медными проводами с национальной сетью. Монополия AT&T, создавшей эту сеть, была разрушена судебным постановлением 1982 года, но компания все еще существовала как один из операторов междугородной связи. В 1990-х звонки на дальние расстояния стоили дороже, и множество семей ежемесячно получали два счета: один с фиксированной суммой за неограниченное количество местных разговоров, второй – с суммой, зависящей от количества междугородных звонков.
В середине 1990-х почти во всех населенных пунктах США имелась минимум одна ежедневная газета[305], а некоторые издания, например New York Times, Wall Street Journal и USA Today, выходили в общенациональном масштабе. В совокупности 2400 американских газет давали их владельцам 46 миллиардов долларов годового дохода. Ежемесячные и еженедельные журналы прибавляли еще 19 миллиардов. Этот бизнес получал деньги одновременно от подписки и от рекламы. В 1995 году газеты США получали 30 процентов прибыли от объявлений по рубрикам, 49 процентов – от рекламы и 21 процент – от продаж. Для большинства газет особенно важным источником доходов были публикуемые объявления в рубрики, которые дешево обходились в создании или печати, к тому же их можно было размещать долгое время, пока авторы объявлений не достигнут своей цели или пока им не надоест платить.
Процветали и радиостанции. В 2000 году в Соединенных Штатах действовало значительно больше 10 тысяч AM- и FM-станций[306], приносивших в совокупности 20 миллиардов долларов. Большинство из них как минимум часть времени транслировали музыку и состояли в тесных отношениях со звукозаписывающей индустрией; если слушателям нравилась песня на радио, они часто покупали альбом, в который она входила. В 2000 году звукозапись представляла собой индустрию с оборотом 14,3 миллиарда долларов, а ее ежегодный рост за предыдущее десятилетие составлял 7 процентов[307].
Спрос на музыкальные записи, особенно альбомы и синглы «звезд» поп-эры, был довольно стабильным для порождения инвестиций в творчество. В 1997 году Дэвид Боуи и инвестбанкир Дэвид Пулман объединились, чтобы предложить «облигации Боуи»[308] – новые ценные бумаги, обеспеченные продажами обширного творческого наследия музыканта, которое на тот момент насчитывало 25 альбомов, выпущенных за 21 год[309]. Облигации были быстро распроданы, принесли 55 миллионов долларов[310], что вдохновило других звезд, от Iron Maiden[311] до Рода Стюарта и Джеймса Брауна[312], попробовать нечто подобное.
Люди могли получить доступ к записям, став членами клуба, рассылающего альбомы по почте, например Columbia, или отправившись в музыкальные магазины вроде HMV или Tower Records. Фанаты выстраивались в очередь, желая добыть долгожданные альбомы типа HIStory – коллекции хитов Майкла Джексона 1995 года.
Значительное количество музыкальных магазинов находилось в торговых комплексах – эта американская новинка быстро распространялась по мере увеличения числа людей, живущих в пригородах. Любовный роман Америки с торговыми центрами начался в 1956 году, когда рядом с Миннеаполисом открыл двери первый полностью закрытый комплекс с контролем климата Southdale Center[313]. В 1960-х волна автомобилизации захлестнула пригороды и запустила бум торговых центров во второй половине века; с 1956 по 2005 год было построено 1500 таких сооружений[314].
В середине 1990-х многие американцы ездили в торгово-развлекательные комплексы, чтобы отдать пленку в проявку или забрать готовые снимки. В 1997 году пленочная фотография была 10-миллиардной индустрией, предлагавшей фотоаппараты, пленки и услуги проявки[315]. Первая массовая цифровая камера, Casio QV-10, появилась в 1995 году[316], однако не стала примером выдающегося успеха. Цена в 900 долларов была велика[317], а в несъемной памяти могло храниться всего 96 фотографий низкого разрешения (0,07 мегапикселя). Инвесторы компании Kodak, культового американского производителя пленки со столетней историей, не слишком беспокоились по поводу этой модели Casio и других ранних цифровых камер. В первом квартале 1997 года рыночная капитализация Kodak достигла очередного рекордного значения – 31 миллиарда долларов.
Разрушители миров
Думаем, вы не удивитесь, если узнаете, что капитализация Kodak так и не поднялась выше. Активы корпорации практически обесценились за пятнадцать лет между 1997 и 2012 годом, когда она объявила о банкротстве[318]. Этот пример неисключительный и неединичный. По всем отраслям, которые мы только что описали в кратком обзоре, с середины 1990-х прокатились волны болезненных перемен.
• К 2013 году общий доход от рекламы в американских газетах упал на 70 процентов по сравнению с предыдущим десятилетием[319], а рекламные объявления в сети компенсировали только 3,4 миллиарда долларов[320] из 40-миллиардных потерь в годовых продажах. В газетном деле появилась поговорка, что «печатные доллары заменены цифровыми десятицентовиками»[321]. С 2007 по 2011 год количество рабочих мест в новостных редакциях газет в США сократилось на 13 400[322]. Доходы от объявлений в рубрике «На работу требуются» снизились больше чем на 90 процентов за десять лет после 2000 года – с 8,7 миллиарда до 723 миллионов долларов. Обанкротились такие газетные компании, как Tucson Citizen[323] (старейшая постоянно выходившая ежедневная газета Аризоны) и Rocky Mountain News[324]. Другие, например McClatchy Company, потеряли более 90 процентов своей стоимости[325]. Издательский дом Washington Post 5 августа 2013 года сделал неожиданное заявление о том, что его за 250 миллионов долларов приобрел Джефф Безос, основатель Amazon[326].
• Аналогично обстоит дело с изданием журналов: и тиражи, и доходы от рекламы резко упали. О банкротстве заявили компании, занимающиеся самыми разными журналами, например Penthouse (General Media)[327] или National Enquirer и Men’s Fitness (American Media)[328]. Newsweek[329], печатающийся с 1933 года и имевший в какой-то момент тираж 3,3 миллиона[330], сообщил, что между 2007 и 2011 годом его тираж упал больше чем на 50 процентов, а в 2012 году журнал вообще перестал выходить в печатном виде[331]. Еще один влиятельный политический журнал The New Republic[332] (в середине девяностых ходили слухи, что его свежий выпуск всегда есть на «борту номер один»[333], [334]) в 2012 году был куплен Крисом Хьюзом, одним из основателей сети Facebook, за 2 миллиона долларов[335]. Возможно, самым явным признаком глубоких сдвигов в этой индустрии было объявление, сделанное в октябре 2015 года журналом Playboy, о том, что спустя 62 года он прекращает помещать снимки обнаженных женщин[336]. Его основатель Хью Хефнер, которого в 2006 году журнал Atlantic назвал самым влиятельным из ныне живущих американцев[337] (а Хефнер стал таковым в значительной степени благодаря фотографиям обнаженных женщин), был вынужден согласиться с этим решением. Одной из причин было то, что, как и другие издания, Playboy стал все сильнее зависеть от переходов из социальных сетей, но такие сайты, как Facebook и Instagram, не разрешают публиковать фотографии обнаженных людей[338]. (В феврале 2017 года креативный директор журнала Купер Хефнер, сын основателя, объявил, что в Playboy вернется частичная обнаженность[339].)
• Между 1999 и 2014 годом продажи музыкальных записей упали на 45 процентов[340] – с 27[341] до 15 миллиардов[342]. В 2014 году мировая музыкальная индустрия впервые получила от цифровых каналов распространения ту же долю доходов, что и от продажи музыки на физических носителях, например на компакт-дисках[343]. В 2002 году пять главных лейблов контролировали 75 процентов мирового рынка звукозаписи[344]. После случившегося в этой области укрупнения их осталось всего три: Universal Music Group, Sony Music Entertainment и Warner Music Group. На долю этой тройки сейчас приходится 85 процентов музыки, распространяемой в Соединенных Штатах[345]. Tower Records обанкротилась в 2006 году[346], а HMV в начале 2013 года «пригласила внешних управляющих»[347] (у нее все плохо, если сказать проще). В 2004 году агентство Moody’s снизило рейтинг облигаций Боуи с инвестиционного уровня до спекулятивного[348]. Платежи по облигациям Боуи были произведены по графику, однако секьюритизация портфелей других исполнителей так и не началась. В 2011 году компания Goldman Sachs попыталась выпустить облигации таких певцов, как Боб Дилан и Нил Даймонд, но не нашла достаточного рынка[349].
• 2007 год стал первым за полвека, когда в США не появилось ни одного нового крытого торгового комплекса. Между 2005 и 2015 годами закрылось 20 процентов торговых центров США[350], а компании, которые специализировались на их строительстве и содержании, столкнулись с финансовым крахом. Когда о несостоятельности в 2009 году заявила компания General Growth Properties[351], один из крупнейших операторов торгово-развлекательных комплексов, это стало самым большим банкротством в сфере недвижимости в истории США.
• Трудности появились и в сфере наземных линий связи – как местных, так и междугородных. В 2000 году американские семейства тратили на междугородные разговоры 77 миллиардов долларов[352]; к 2013 году эта цифра сократилась до 16 миллиардов[353]. По мере распространения мобильной связи многие семьи отказались от стационарных телефонов. К 2015 году 44 процента американцев жили в домах с сотовыми телефонами, без стационарных[354]. Среди представителей поколения миллениума, родившихся между 1977 и 1994 годами, эта доля близка к двум третям.
• Общий доход национальных радиостанций США уменьшился почти на 30 процентов, с 20 миллиардов долларов в 2000 году[355] до 14 миллиардов в 2010-м[356], что заставило многие независимые станции продаться интеграторам. Крупнейший оператор радиостанций Clear Channel вырос со 196 станций в 1997 году до 1183 в 2005 году[357].
Как показывают эти примеры, за последние двадцать лет произошла значительная встряска, охватившая многие внешне несходные сектора экономики. И этот список далеко не полон; в предыдущих главах мы видели множество других примеров краха бизнеса, ярко определенного Томасом Фридманом в книге Thank You for Being Late («Спасибо за опоздание») как «то, что происходит, когда кто-нибудь делает нечто умное, что заставляет вас и вашу компанию выглядеть устаревшими»[358]. Цифровые технологии, вероятно, самые мощные инструменты, которые когда-либо имели в распоряжении умные разрушители.
Чтобы понять, почему мы так говорим, и получить некоторый базис для наблюдения за разрушительной мощью второй эры машин и прогнозирования, необходимо разобраться с двумя необычными видами экономики: экономикой информационных товаров (которые состоят из битов, а не из атомов) и экономикой сетей.
Два важнейших свойства информационных товаров таковы: они бесплатные и совершенные. Как только что-либо переведено в цифровую форму, его можно фактически бесплатно копировать. Да, эта дополнительная копия занимает место на жестком диске или другом носителе, а память нельзя назвать бесплатной в буквальном смысле слова, но по историческим меркам это невероятно дешево. Гигабайт памяти в 2016 году стоил 2 цента[359] (по сравнению с 11 долларами в 2000 году[360]) и со временем продолжает дешеветь. Как сказал бы экономист, предельные издержки стремятся к нулю. Так что бесплатность – почти точная характеристика.
Совершенство – это… Ну что тут сказать, это совершенство. Копии во всех отношениях настолько же хороши, как цифровой оригинал. Фактически копия идентична первоначальной версии[361]. Если вы когда-нибудь делали фотокопию фотокопии, то знаете, что для аналоговых носителей это плохой подход. Однако для цифровой информации никакие биты не теряются и не портятся, сколько бы копий вы ни сделали[362] – одну, сто или миллиард.
Бесплатность и совершенство – отличные свойства, но жесткий диск, заполненный миллионами копий одного и того же файла, снимка или песни не имеет ценности. Экономическая мощь информационных товаров растет при наличии сетей, поскольку они добавляют важнейшее третье свойство – мгновенность. Сети дают возможность бесплатно распространять совершенные копии информационных товаров из одного места в другое или во множество мест фактически без задержек.
Интернет – особенно мощная сеть, поскольку она расширяет концепцию бесплатности двояким образом. Во-первых, по этой сети можно, как правило, бесплатно передать копию песни или изображения, если установлены общие постоянные тарифы. Как только человек заплатил за доступ в интернет, он уже не платит за объем входящего и исходящего трафика[363]. Во-вторых, бесплатно можно отправлять информацию как в соседнюю комнату, так и на другую сторону земного шара. Архитектура интернета такова, что сводит на нет территориальную удаленность отправителя и получателя информации. Журналист Фрэнсис Кэрнкросс назвала это «смертью расстояния»[364], имея в виду, что распространение информации теперь не ограничено географией.
Бесплатность, совершенство и мгновенность образуют мощную комбинацию, более ценную, чем каждое из свойств по отдельности. С ней крайне трудно конкурировать. Представьте, что бумажная газета или музыкальный магазин пытаются соперничать с конкурентом, который может воспроизводить и распространять те же продукты бесплатно, идеально и без задержек. Даже если конкурент будет нести те же расходы на оплату работы журналистов или производство музыки, все равно его преимущество окажется значительным благодаря почти бесплатному изготовлению и распространению копий. В истории найдется мало продуктов, которые были бы бесплатными, совершенными и мгновенно доставляемыми. Цифровые продукты, передаваемые по сети, обладают такими качествами по умолчанию.
Платформы объединяются, традиционные компании сдают позиции
Платформы – это сетевые среды, которые пользуются преимуществами бесплатной, совершенной и мгновенной экономики. Более точно платформу можно определить так: это цифровая среда, обеспечивающая доступ, воспроизведение и распространение с предельными издержками[365], близкими к нулю.
Конечно, интернет – это пример, лучше всего знакомый большинству из нас, и именно он стал причиной всех тех крахов, о которых мы писали. В каком-то смысле это платформа платформ. У платформ есть важная особенность: они могут быть построены друг на друге. Например, Всемирная паутина (World Wide Web) – это мультимедийная удобная для навигации платформа, построенная на исходных протоколах передачи информации по интернету. Эти протоколы работали десятилетиями, но до того, как сэр Тим Бернерс-Ли изобрел Всемирную паутину[366], интернет в основном был платформой для «гиков». Одна платформа (интернет) стала фундаментом или строительным блоком для другой (Всемирной паутины). Как мы писали в своей предыдущей книге «Вторая эра машин», такая блочная конструкция ценна тем, что позволяет комбинировать элементы по-другому – это не работа по созданию чего-то нового и ценного с нуля, а соединение новыми способами того, что уже существует (возможно, с добавлением нескольких в целом новаторских компонентов).
Такое комбинирование может быть быстрым и дешевым, а когда оно подкреплено бесплатностью и совершенством копий, а также мгновенностью их распространения, которые характерны для платформ, результаты часто становятся революционными. В 1995 году программист Крейг Ньюмарк[367] из простого списка рассылки по электронной почте создал сайт объявлений для людей, живущих в районе Сан-Франциско[368], – Craigslist. Он рос очень быстро, к 2014 году связывал 700 местных сайтов в семидесяти странах[369] и вскоре занял доминирующее положение в сфере объявлений о недвижимости, поиске работы и подобном в тех городах, где был доступен. Благодаря экономическим преимуществам платформ Ньюмарк смог создать и развить процветающий бизнес с прибылью, которая оценивалась в 25 миллионов долларов в 2008 году[370], при том что платными были лишь немногие категории объявлений, например объявления о работе или посреднические объявления об аренде жилья в Нью-Йорке[371]. Все остальные категории оставались бесплатными. Ценовая политика Craigslist была весьма привлекательна для людей и организаций, пользовавшихся сайтом, но убийственна для многих газет. В одном исследовании был сделан вывод, что существование Craigslist обошлось издательской индустрии в 5 миллиардов долларов в период между 2000 и 2007 годами[372]. В этом случае отпечатанные доллары действительно стали цифровыми центами.
С дальнейшим падением доходов газеты и журналы столкнулись вследствие появления еще двух типов платформ. Первый тип – это платформы для бесплатного, совершенного и мгновенного распространения контента. В качестве альтернативы традиционным печатным изданиям возникло огромное количество информационных платформ, объединяющих самые разные темы, сферы и отрасли и самых разных авторов – от профессиональных журналистов до фрилансеров и энтузиастов, работающих за идею. Второй тип – платформы для предоставления целевых объявлений в рамках контента всех этих видов. Такие сервисы, как DoubleClick, AppNexus и Google AdSense, разработали быстрые автоматические процедуры для подбора рекламодателей и контент-провайдеров. Эта технология повышает эффективность сделок для обеих сторон, причем одновременно обеспечивает более открытое ее измерение по сравнению с нецифровыми СМИ. Такие платформы быстро стали основным источником показа сетевой рекламы, на их долю в 2016 году пришлось 22 миллиардов долларов из бюджета участников рынка[373]. Их размах грандиозен: только AppNexus имеет более 8000 серверов, которые в пиковые моменты могут обрабатывать 45 миллиардов покупок рекламы в день на всех континентах, включая Антарктиду[374].
Скорость и жестокость, с которой новые платформы принялись разрушать печать, были ужасающими. Традиционные лидеры в этом секторе поначалу сумбурно реагировали на опасность. В 2007 году группы, представляющие бельгийские[375], немецкие[376] и испанские[377] газетные издательства, выиграли судебные процессы против сервиса Google News, который собирал новости и показывал заголовки, фотографии и краткие выдержки из газетных текстов. Во всех случаях решение заставляло владельцев агрегатора свернуть бизнес в конкретной стране, если они не станут делиться доходами с издателями. Во всех случаях компания Google указывала, что делиться нечем, поскольку продукт Google News не содержит рекламы и не приносит доходов. Тем не менее Google закрыла этот сервис в Бельгии, Германии и Испании. В результате трафик, поступающий на сайты газет, значительно снизился, и издательские группы были вынуждены обратиться за пересмотром судебного решения, чтобы восстановить объем трафика.
Раз за разом мы видим одну и ту же закономерность: платформы с их бесплатностью, совершенством и мгновенностью – суровые конкуренты. В 2009 году Ян Кум и Брайан Эктон выпустили мобильное приложение WhatsApp, которое позволяет пользователям посылать друг другу тексты через сеть на их телефонах, а не с помощью SMS. Это различие существенно, поскольку многие пользователи, особенно живущие не в самых богатых странах мира, платят сотовым операторам за каждое отправленное или полученное SMS-сообщение. Сети передачи данных, как правило, используют фиксированные тарифы, поэтому, если телефон подсоединен к сети Wi-Fi, передача данных становится бесплатной. Клиенты, для которых была важна цена, начали массово переходить на WhatsApp, и к 2016 году приложением активно пользовалось свыше миллиарда человек[378], отправлявших друг другу свыше 40 миллиардов сообщений в день[379]. Операторы мобильной связи не были от этого в восторге, ведь обмен SMS приносил им большие прибыли. Однако они мало что могли сделать для борьбы с популярностью бесплатных, совершенных и мгновенных услуг WhatsApp.
Со временем даже те владельцы мобильных телефонов, что по-прежнему пользуются SMS, переключаются на WhatsApp. Почему? По той простой причине, что раз большинство людей, с которыми они хотят обмениваться сообщениями, уже используют это приложение, то им тоже придется его принять. Это яркий пример того, что экономисты называют сетевым эффектом. Некоторые продукты, например WhatsApp, становятся тем более ценными для каждого человека, чем больше людей их использует. Экономика сетевого эффекта чрезвычайно важна для понимания успеха бизнеса в цифровом мире; теория была разработана в 1980-х годах[380], когда – и это не случайное совпадение – современные компьютерные сети и цифровое программное обеспечение приобретали особую экономическую важность.
Сетевой эффект также именуется экономией на масштабе спроса[381], и, как показывает пример WhatsApp, может быть весьма убедительным – таким убедительным, что в 2014 году Facebook заплатила за эту компанию 22 миллиарда долларов. На тот момент система сообщений имела 600 миллионов пользователей каждый месяц[382] при всего лишь 70 сотрудниках[383], но ежедневно обрабатывала на 50 процентов сообщений больше, чем вся мировая сеть SMS[384]. Чтобы понять важность сетевого эффекта, вообразите приложение с названием WhatsWrong[385], которое совершенно эквивалентно по функциональным возможностям и дизайну приложению WhatsApp, однако имеет ноль пользователей. Как вы думаете, какую сумму заплатила бы Facebook или кто-то еще за WhatsWrong?
WhatsApp показывает, что сетевой эффект частично возникает вследствие выбора, который делают создатели платформ. Если разработчики приложения решают, что их творение должно легко заменять существующие SMS-сети, пользователи этих сетей начинают переходить на WhatsApp по одним только финансовым соображениям. Однако по мере роста популярности приложения люди, отправляющие SMS, начинают чувствовать себя все более покинутыми и потому все чаще отказываются от старой технологии в пользу новой. И чем больше они это делают, тем сильнее проявляется сетевой эффект. Пионер в сфере компьютеров Митч Капор заметил, что «архитектура – это политика». В случае с платформами это также и экономика.
Экономика платформ, закон Мура и различные сочетания инноваций продолжают приводить к событиям, которые застают врасплох целые отрасли и работающие в них компании. Во время своего роста гигант сетевой торговли Amazon обнаружил, что каждый проект по интеграции систем, например попытка присоединить базу данных пользователей к какому-нибудь приложению, позволяющему клиентам отслеживать состояние заказа, требует массы работы, даже если компания уже занималась аналогичными проектами ранее. Amazon приходилось заново изобретать колесо в случае каждой попытки интеграции. Это было расточительством средств и времени, поэтому CEO компании Джефф Безос поручил Рику Далзеллу задачу жесткой унификации интерфейсов[386] – другими словами, тот должен был обеспечить, чтобы доступ ко всем базам данных и приложениям производился одними и теми же способами и чтобы никто не мог обойти стандарты ни под каким предлогом. Это решение нельзя назвать революционным в технологии – стандартные интерфейсы существовали уже долгое время, – однако этого требовала организация. Далзелла стали сравнивать с бульдогом[387], после того как он прошелся по всей компании, требуя стандартизации интерфейсов и устранения лазеек для срезания пути.
Проект был очень успешен, и вскоре компания Amazon осознала, что обладает новым мощным ресурсом – модульным набором цифровых блоков (таких как объемы памяти, базы данных и производительные мощности), которые можно комбинировать почти как заблагорассудится, – и все они доступны для всего мира благодаря имеющемуся у компании высокоскоростному интернет-соединению. У кого-то возникла мысль: возможно, такие ресурсы будут полезны для людей, которые желают создавать какие-нибудь базы данных, приложения, сайты и тому подобное, но не желают вникать в тонкости поддержания существующего аппаратного и программного обеспечения?
Решив выяснить это, компания запустила в 2006 году Amazon Web Services (AWS)[388]. Первоначально платформа предлагала услуги хранения (Amazon S3[389]) и вычислений (Amazon EC2[390]). Через 18 месяцев компания объявила, что платформу используют более 290 тысяч разработчиков[391]. Amazon Web Services добавляла новые инструменты и ресурсы, поддерживала жесткие интерфейсы и быстро росла. К апрелю 2016 года она давала 9 процентов общего дохода Amazon[392] и, что примечательно, более половины общей операционной прибыли компании[393]. В начале 2016 года аналитик Deutsche Bank Карл Кайрстеад назвал AWS самой быстроразвивающейся технологической компанией в истории[394]. Это описание явно порадовало акционеров Amazon, стоимость акций которых за десять лет после запуска AWS 11 июля 2006 года выросла на 2114 процентов (с 35,66 до 753,78 доллара)[395]. Впрочем, вероятно, в остальной IT-индустрии эта новость была встречена не так приветливо.
Разрушительная сила платформ хорошо видна на примере звукозаписывающей индустрии, поскольку ее последовательно трансформировали три их поколения. Между 2000 и 2015 годами мировые доходы от записи музыки сократились более чем вдвое, с 37[396] до 15 миллиардов[397] долларов, хотя люди не стали слушать меньше, чем на рубеже столетий[398]. Продуманное исследование экономиста Джоэла Вальдфогеля[399] показало, что качество доступных музыкальных записей за последние годы не снизилось, а значит, меломаны оказались в большом выигрыше. Мы слушаем не меньше музыки, и она как минимум не хуже, чем в прошлом, но в целом платим меньше. Создатели же музыки и обладатели прав на нее, вероятно, счастливы от первых двух тенденций, но не от третьей.
Основной причиной снижения продаж в музыкальной индустрии стало пиратство. Если у людей есть шанс мгновенно и бесплатно получить совершенную копию песни, как ни крути, многие из них воспользуются им, не имея моральных побуждений выплатить компенсацию обладателю прав на эту музыку. Вскоре после того, как появилась Всемирная паутина, возникли другие платформы на базе интернета, которые помогали импортировать песни и делиться ими, что во многих случаях было эвфемизмом для приобретения музыки без оплаты[400].
Одной из первых таких платформ был Napster, запущенный в 1999 году[401]; среди других – Kazaa, LimeWire[402] и Grokster. Они быстро стали популярными у множества людей, за исключением обладателей прав на музыку, которые возмущенно отреагировали на это, развернули массированную пиар-кампанию и привлекли армию юристов. Американская ассоциация звукозаписывающих компаний возбудила дело против Napster в 1999 году, а группа Metallica сделала это в 2000 году. Судьба Napster как бесплатной пиринговой файлообменной платформы была решена в 2001 году, когда федеральный судья в Сан-Франциско вынес решение о ее закрытии.
Судебные процессы, вероятно, оказали некоторое влияние на сокращение пиратской деятельности, но не остановили падение доходов звукозаписывающих компаний. Не справился с такой задачей и популярный онлайн-магазин iTunes компании Apple. Фактически эта платформа внесла свой вклад в снижение доходов, поскольку дала возможность пользователям покупать музыку отдельными частями.
До появления iTunes доминирующей формой продажи музыки были альбомы, состоящие из нескольких песен. В 2002-м, за год до запуска iTunes, отношение проданных CD-альбомов к CD-синглам составляло 179:1[403]. Однако потребители часто желали послушать только одну-две песни из альбома – хиты, что они слышали по радио или где-либо еще. Поэтому, как правило, имелось расхождение между музыкантами, которые хотели, чтобы слушатель познакомился с целым альбомом, и лейблами, которые хотели получить более высокий доход с целого альбома, с одной стороны, и большинством потребителей, желавших слушать одну или две песни, с другой стороны. Магазин iTunes в этом противостоянии сыграл на руку потребителям, дав им возможность покупать и мгновенно получать совершенные копии отдельных песен. Да, за них приходилось платить, но они были намного дешевле целых альбомов.
Это общая черта цифровых платформ: они способны разъединять ресурсы, ранее намертво слитые и потому малопригодные для потребления по отдельности. Платформы вроде iTunes превратили выборочное потребление из трудности в обычный порядок вещей. Это сделало их очень популярными у потребителей, что, в свою очередь, не дает покоя таким участникам рынка, как владельцы прав на музыку. Так, доставка клиентам 10 музыкальных компакт-дисков с одной песней на каждом стоит примерно в 10 раз больше, чем доставка одного компакт-диска. Умножьте это на миллионы потребителей, и вы поймете экономический смысл объединения песен на одном диске. Это экономика атомов. В случае с сетью стоимость доставки практически нулевая, поэтому не возникает никаких проблем с продажей песен поштучно. Это экономика сетей.
Разделение еще не конец истории. Джим Барксдейл, бывший CEO компании Netscape, занимавшейся браузерами, заметил: «Мне известны только два пути зарабатывать деньги: соединение и разделение»[404]. Оказалось, что обе половины этой фразы применимы к музыке. Владельцы прав, которые разделяли ее на части, столкнулись с проблемами, когда их обошла стороной третья волна музыкальных платформ – потоковых сервисов, например Spotify или Pandora. Такие сервисы воспользовались преимуществами технических достижений вроде мощных смартфонов с Wi-Fi и хорошими тарифными планами, чтобы сделать меломанам соблазнительное предложение: огромные музыкальные библиотеки, которые можно слушать как отдельными песнями, так и бесконечным количеством комбинаций и плей-листов[405], причем доступные в любое время, бесплатно, мгновенно, с отличным качеством, вне зависимости от используемого устройства. В сущности, платформы снова соединили отдельные музыкальные фрагменты – на этот раз в подписку: потребители платили за большой (в некоторых случаях практически неограниченный) поток музыки по фиксированному ежемесячному тарифу. Вместо приобретения отдельных песен они покупали право слушать огромный пакет музыки.
И это еще одно неожиданное преимущество экономики бесплатности, совершенства и мгновенности – возможность соединять товары заново разными способами. В частности, большие массивы информационных продуктов, например музыкальных подписок, часто бывают более выгодны, чем продажа этих же продуктов по отдельности. Многим потребителям проще платить фиксированную сумму раз в месяц, чем делать это каждый раз, когда возникает желание послушать еще немного новой музыки. Такая тенденция основана и на особенностях психологии (принятие решения, особенно о трате денег, требует усилий), и на экономических факторах (подписная модель способна трансформировать спрос так, чтобы продавать комплекты было выгоднее и эффективнее, чем товары по отдельности[406]). Те же самые модели бизнеса толком не работают, когда товары не являются цифровыми: любой большой комплект обязательно будет включать много бесполезных компонентов. Если же предельные издержки их производства близки к нулю, как в случае сетевой музыки, никакого особого расточительства тут нет. Однако если товары состоят из атомов, как в случае виниловых пластинок или компакт-дисков из пластика и фольги, то отправка потребителю компонентов, которые стоили каких-то денег, но никогда не будут использоваться, в конечном счете невыгодна.
Идея подписки на музыку оказалась привлекательной, и потоковые сервисы приобрели популярность. За первые шесть месяцев 2016 года они обеспечили 47 процентов общих доходов музыкальной индустрии в США[407]. Структура распределения доходов, о которой сервис Spotify договорился с владельцами прав, изначально разрабатывалась для соглашений с радиостанциями. Речь шла о выплате примерно 0,007 доллара за человека, прослушавшего песню[408], каждый раз, когда она воспроизводилась[409]. Разница, разумеется, заключалась в том, что немало радиослушателей, вероятно, купили бы понравившуюся песню на физическом носителе, в то время как в Spotify таких пользователей нашлось бы очень немного, поскольку они могут использовать этот сервис, чтобы слушать любимую музыку снова в любом месте и в любое время. На практике радиостанции рекламировали музыкальные записи, поэтому выступали по отношению к ним дополняющим товаром (в следующей главе мы обсудим, что это такое). Служба Spotify была скорее заменой физических носителей.
Потоковые сервисы со временем поменяли покупательское поведение: они переориентировали многих людей с покупок по выбору на подписку или приобретение комплектов музыки. При этом они помогли исполнить, по крайней мере частично, прогноз Дэвида Боуи 2002 года, что «в течение ближайших десяти лет произойдет абсолютная трансформация всего, что мы когда-либо думали о музыке, и ничто не сможет это остановить… Сама музыка станет чем-то вроде воды из водопровода или электричества»[410].
Нечто подобное действительно произошло, но большинство владельцев музыкальных прав от этого счастливы не были. Певица и автор песен Тейлор Свифт в ноябре 2014 года отозвала свои произведения со Spotify, сказав, что «коллективное использование и скачивание резко уменьшило количество проданных альбомов, и каждый артист справляется с таким ударом по-разному»[411]. Большинство других музыкантов и владельцев прав все-таки соглашаются пользоваться сервисом. Экономическая архитектура платформ оказалась слишком привлекательной для потребителей, чтобы ее могли игнорировать участники рынка.
С этой закономерностью, по нашему прогнозу, людям предстоит все чаще сталкиваться в будущем. Мы согласны с теоретиками бизнеса Джеффри Паркером, Маршаллом ван Альстином и Санджитом Чаудари, которые писали в своей книге «Революция платформ»[412], что «в результате развития платформ почти все традиционные методы управления бизнесом… переживают переворот. Мы оказались в точке неравновесия, которое влияет на каждую компанию и предпринимателя»[413].
Резюме
• За последние двадцать лет интернет и связанные с ним технологии разрушили самые разнообразные отрасли, от розничной торговли до журналистики и фотографии. Доходы компаний старого типа падают, по мере того как потребители получают невиданные ранее возможности, а новые участники рынка процветают.
• Это произошло главным образом из-за бесплатности, совершенства и мгновенности получения цифровых информационных товаров в эпоху вездесущих сетей. Предельные издержки на производство цифровой копии почти равны нулю, каждая такая копия полностью повторяет оригинал, каждую можно практически мгновенно передать в любую точку планеты.
• Большинство традиционных товаров и услуг не являются бесплатными, совершенными или мгновенными, что ставит их в невыгодное положение по отношению к цифровым конкурентам.
• Сетевые товары становятся тем более ценными, чем больше людей их использует. Результатом является экономия на масштабе спроса, дающая преимущество крупным сетям.
• Платформу можно описать следующими словами: это цифровая среда, обеспечивающая доступ, воспроизведение и распространение с предельными издержками, близкими к нулю.
• Экономика платформ, закон Мура и сочетание разных инноваций продолжают преображать такие различные отрасли, как аппаратное обеспечение компьютеров и индустрия звукозаписи.
Вопросы
1. Где в вашей организации применима экономика информационных товаров с ее бесплатностью, совершенством копий и мгновенностью доступа к ним?
2. Какие наиболее важные цифровые платформы существуют сейчас в вашей отрасли? Что, по вашему мнению, произойдет с ними через три года?
3. Сколько предложений из тех, что делает ваша организация, можно предоставлять посредством облака? Достаточно ли быстро вы перемещаете свой бизнес в облачную среду?
4. Поставьте себя на место некоторых своих типичных клиентов. Что для них по сравнению с нынешней ситуацией могло бы быть более привлекательным – объединение, разъединение или повторное объединение ваших предложений?
5. Каковы наиболее реалистичные сценарии усиления или распространения сетевого эффекта в вашей отрасли?
Глава 7. Дополняющие товары и еще несколько умных стратегий
Любопытная задача экономической науки – показать людям, как мало они в действительности знают о том, что, по их представлениям, они могут создавать.
Фридрих фон Хайек[414], 1988 г.
В 2007 году Стив Джобс находился в середине, вероятно, самого длительного срока пребывания одного человека в качестве CEO в корпоративной истории США. Однако именно в тот год его неспособность в полной мере оценивать экономические уроки сказалась на динамике развития компании.
Как Стив Джобс едва не потерпел неудачу
В начале 2007 года Apple представила iPhone – продукт, который заслуживает названия культового. Его передовой дизайн и новые характеристики, включая мультисенсорный экран, мощный браузер для мобильного интернета, датчик ориентации и GPS мгновенно удостоились множества восторженных отзывов и сделали его хитом; за первый год было продано более шести миллионов экземпляров. Тем не менее перед выпуском iPhone многие смотрели на него скептически. В их число входил и один из основателей Microsoft Стив Балмер, который сказал: «За 500 долларов? Уже с контрактом[415]? Да это самый дорогой телефон в мире! И он не заинтересует бизнес-клиентов, ведь у него нет клавиатуры. Не слишком удобная машинка для отправки электронной почты, только и всего»[416]. Уже в 2007 году стало понятно, что скептики ошибались.
Но и сам Джобс в первый год существования iPhone занимал ошибочную позицию в одном крайне важном споре. С самого начала iPhone предназначался для работы в качестве не только телефона, но и компьютера; у него имелись: процессор, оперативная память, флеш-память, операционная система, пользовательский интерфейс и многие другие привычные атрибуты компьютеров. Разумеется, были и прикладные программы, которые стали называть приложениями[417], отчасти для того, чтобы отличать их от тех, что устанавливаются на полноразмерных десктопах и лэптопах.
Джобс «славился» строгим личным контролем над продуктами компании. Он считал, что это единственный способ обеспечить неизменно превосходный пользовательский опыт, поэтому хотел, чтобы все приложения для iPhone разрабатывала сама Apple. Уолтер Айзексон в биографической книге «Стив Джобс»[418] писал: «Когда [iPhone] появился в начале 2007 года, не существовало приложений сторонних разработчиков, и Джобс вначале противился их появлению. Он не хотел, чтобы кто-то создавал приложения для iPhone, ведь эти люди могли бы испортить его, заразить вирусами или нарушить его цельность»[419]. В январе 2007 года Джобс сказал в интервью газете New York Times: «Вам не нужно, чтобы ваш телефон был похож на персональный компьютер. Последнее, чего бы вам хотелось, – это пытаться совершить звонок при трех загруженных приложениях, когда телефон уже не работает»[420].
Высокопоставленные лица внутри и вне Apple, включая старшего вице-президента по маркетингу Фила Шиллера, члена правления Арта Левинсона и венчурного инвестора Джона Доерра, высказывались в пользу того, что нужно разрешить сторонним разработчикам создавать приложения для iPhone. Джобс отмахивался до тех пор, пока продукт не был выпущен, а затем рассматривал идею сторонних приложений на четырех собраниях членов правления компании.
Реальная сила цифровых платформ
Разумеется, мы знаем, что в итоге Джобс поменял мнение и разрешил сторонние приложения для iPhone, а позднее и для iPad. И это решение было правильным. Сейчас трудно представить успешный смартфон без огромного комплекса приложений от независимых разработчиков. Почему это решение такое хорошее? Просто потому, что чем больше, тем лучше?
Иметь на смартфоне много доступных приложений – определенно здорово, но этим дело не исчерпывается. Чтобы понять почему, представьте, что у iPhone есть уйма доступных бесплатных приложений отличного качества, но все это игры. Такое устройство будет весьма привлекательным для геймеров, но другие потребители им не слишком заинтересуются. Теперь представьте, что есть масса доступных разнообразных приложений, но каждое стоит не меньше 100 долларов. Такой iPhone был бы необходимым гаджетом для богачей, но остальным он не особо пригодился бы.
Эти два примера подталкивают нас к мысли, что в сочетании разнообразия приложений и диапазона цен есть что-то, что помогло сделать iPhone популярным. Чтобы развить эту мысль и глубже понять мощь платформ, нам нужно познакомиться с двумя темами, которые упоминаются в любом введении в курс микроэкономики: с кривыми предложения и спроса и с идеей дополняющих товаров. Термины могут показаться вам чересчур загадочными (учебники и курсы по экономике не отличаются понятностью), на самом же деле в них нет ничего заумного, и небольшое их изучение даст вам ценные сведения.
Кривые спроса отражают простую идею: на большинство продуктов спрос увеличивается при снижении цены. Мы купим больше муки, пиломатериалов, компьютеров и туристических путевок, если они будут стоить дешевле – при неизменности прочих условий. Чтобы графически представить этот простой факт, экономисты рисуют для таких продуктов кривые спроса, которые выглядят примерно как линия, показанная на рис. 3.
Рис. 3
Кривая спроса для большинства товаров
Вертикальная ось представляет цену продукта или услуги, а горизонтальная – общую величину спроса при такой цене. Если цена очень высока, то спрос мал, если же цена уменьшится, спрос будет намного выше (хотя, надо думать, он не бесконечен, ведь не каждый человек захочет брать муку, пиломатериалы, компьютеры и туристические путевки, даже если они станут бесплатными). Для обычных товаров изображение всех сочетаний цены и величины спроса дает линию вроде изображенной на Рис. 3, которая по очевидным причинам называется наклоненной вниз кривой спроса.
Предложение, естественно, связано с ценой совершенно иначе. Чем больше денег продавцы пиломатериалов и производители компьютеров смогут выручить за свои товары, тем больше они будут производить. Поэтому типичная кривая предложения, построенная для тех же осей, выглядит примерно как линия на Рис. 4.
Рис. 4
Кривая предложения для большинства товаров
Очевидный следующий шаг – изобразить обе кривые на одном рисунке и посмотреть, где они пересекаются. Мы сделали это на рис. 5. Такого рода схема есть в каждом учебнике Econ 101[421], поскольку она предоставляет большое количество информации. Она показывает цену на товар и его количество, для которых спрос в точности соответствует предложению. Произведение этой цены на это предложение (иными словами, площадь темно-серого прямоугольника на рисунке) – общий доход, который производитель получит от продукта.
Рис. 5
Изображение спроса и предложения, имеющееся в каждом учебнике по микроэкономике
Давайте посмотрим на треугольную область над прямоугольником доходов. В этой зоне находятся потребители, которые оказались в плюсе: они были готовы платить за продукт больше, чем цена P’, но должны заплатить только P’. Треугольник изображает деньги, оставшиеся в карманах всех таких потребителей; эта величина называется «излишек потребителя». Производители необязательно придут от него в восторг. Они предпочли бы получить все деньги, которые готов заплатить каждый потребитель (и иногда им такое удается путем дифференциации цен). Однако чаще они не могут этого сделать. На конкурентных рынках с хорошо информированными потребителями повсюду продаются одни и те же продукты по одной и той же цене. Это явление распространилось повсеместно и получило название закона единой цены. Треугольник справа от прямоугольника доходов изображает потребителей, которые не получили продукт, потому что не желают или не могут платить за него цену P’. Они представляют собой тот сегмент рынка, который не обслуживается при наличии так называемой равновесной рыночной цены.
Кривая спроса для iPhone выглядит примерно так, как изображено на рис. 3, и то же самое верно для каждого доступного приложения для телефона. Однако бессмысленно думать о кривой для смартфона и кривой для приложений по отдельности, поскольку первые и вторые зависят друг от друга. Экономисты называют такие товары дополняющими. Существенным свойством дополняющих товаров является то, что их кривые спроса влияют друг на друга так же верно и предсказуемо, как партнеры в бальном танце.
Говяжий фарш и булочки для гамбургеров – классический пример дополняющих товаров. Если супермаркет в летний уик-энд объявляет скидку на говяжий фарш, ему лучше иметь большой запас булочек, поскольку спрос на них пойдет вверх. В целом дополняющими считаются пары товаров со следующими свойствами: когда цена товара A уменьшается, кривая спроса для товара Б смещается вправо, то есть спрос увеличивается[422]. Как показывает Рис. 6, товар Б при этом будет пользоваться большим спросом, хотя его цена совершенно не менялась.
А
Когда цена на фарш для котлет снижается…
Б
…кривая спроса на булочки для гамбургеров смещается вправо
Рис. 6
Дополняющие товары можно встретить повсюду, например: бутылки и бутылочные пробки, семена и удобрения, цемент и арматура, автомобили и покрышки и так далее. Бизнесменам с некоторых пор известно, как использовать это для максимизации спроса и прибыли. Так, изготовители лезвий для бритвенных станков обычно стимулируют спрос на них, раздавая бесплатно или делая скидку на дополняющий товар, сами станки. Стив Джобс в итоге проникся мыслью, что приложения – это дополняющие товары для iPhone, до такой степени, что экран в конечном счете превратился в сетку для размещения иконок приложений. Но, запретив поначалу использовать внешние приложения для телефона, Джобс отрезал Apple от двух полезных вещей: от того факта, что потребители имеют различные представления о дополняющих товарах, и от желания многих людей и компаний пользоваться приложениями бесплатно.
Предпочтения потребителей варьируют очень широко; вегетарианцы не станут покупать больше булочек для гамбургеров независимо от того, насколько дешев говяжий фарш. Для них дополняющим товаром может быть пакет ингредиентов для вкусного веджибургера. Аналогично для разных потенциальных пользователей iPhone «ключевое приложение» может быть разным. Одних интересуют игры, других – бизнес-инструменты, одни хотят скачивать музыку, а другие – ее создавать, кто-то не может без социальных сетей, а кто-то желает пользоваться своим телефоном как небольшим научным инструментом и так далее. Наилучший способ выявить эти предпочтения (не говоря уже о том, чтобы удовлетворить их) – превратить магазин приложений App Store в нечто близкое к открытому рынку, а не к магазину с единственным владельцем. Ни одна компания, даже такая передовая, как Apple, не способна создать одновременно Shazam – приложение, которое слушает музыку в помещении и сообщает название звучащей песни, – и игру Angry Birds, в которой вы помогаете птицам, охваченным праведным гневом, забрать свои яйца у вороватых свиней.
Angry Birds вышла в конце 2009 года и стала одной из самых скачиваемых игр всех времен. Она была также бесплатной[423], а это весьма привлекательное свойство для одного из двух дополняющих товаров. Давайте вернемся к графикам и изобразим две кривые спроса: одну для приложения Angry Birds, вторую для iPhone. Ради простоты мы нарисуем их в одном масштабе (это не точно, но не исказит идею, которую мы хотим донести).
Если мы установим для Angry Birds цену в 10 долларов, кривая спроса даст нам некое число, отражающее спрос, – другими словами, покажет, сколько раз приложение будет скачано (рис. 7). Нисходящая кривая также говорит нам, что если мы установим цену на игру в 5 долларов, то спрос, очевидно, увеличится. А если цена будет равна нулю, то есть приложение станет бесплатным, то кривая покажет нам еще больший спрос. Однако, кроме этого, она сообщает нам нечто более интересное: что создается значительный излишек потребителя. Как показывает рис. 7, вся площадь треугольника под кривой спроса становится излишком потребителя, поскольку каждый, кто был готов заплатить за игру хоть сколько-нибудь, совершает выгодную, с его точки зрения, сделку.
А
Когда цена Angry Birds снижается до нуля, спрос увеличивается…
Б
…кривая спроса на iPhone смещается вправо
Рис. 7
Вспомните, что мы говорили: приложение и телефон – дополняющие товары. Это означает, что падение цены Angry Birds – от любых предварительных ожиданий потенциальных потребителей до нуля – влияет на кривую спроса на iPhone, сдвигая ее вправо, то есть увеличивая число людей, желающих приобрести смартфон. Вот почему существование таких бесплатных приложений, как Shazam и Angry Birds, оказывает двойной эффект: создает излишек потребителя (что очень хорошо, потому что вы всегда заинтересованы, чтобы у потребителей было ощущение выгодной сделки) и толкает кривую спроса на iPhone вправо, а это как раз то, чего желает Apple, – то есть увеличения числа людей, желающих заплатить установленную цену и получить iPhone.
Вероятно, каждое из этих приложений сдвигает кривую спроса лишь на самую малость; в конце концов, сколько людей готовы заплатить 599 долларов (такова была первоначальная цена на iPhone в 2007 году) только потому, что это позволит им играть в какую-то игру? Тем не менее эффект от дополняющих товаров суммируется. Каждое бесплатное приложение немного увеличивает общий излишек потребителя, предлагаемый iPhone, и толкает кривую спроса на него еще дальше в направлении, желательном для Apple. Дорогостоящий телефон не становится гораздо более привлекательным только по той причине, что у него появилось одно востребованное бесплатное дополнение. Но что если таких бесплатных приложений – сотни тысяч, и довольно большое их подмножество подойдет почти любому мыслимому потребителю? Такой широкий выбор приложений формирует большую величину излишка потребителя и толкает кривую спроса далеко вправо. Ожидания тоже играют определенную роль: все эти приложения и их разработчики дают потребителям больше уверенности, что со временем их телефон сохранит ценность и, возможно, даже увеличит ее с появлением новых приложений.
Кто создает все эти бесплатные приложения? Чистые альтруисты или люди, которые просто хотят, чтобы мир увидел их умения? Среди разработчиков приложений есть и такие, но немало и других. Если вы никогда не размышляли об экономике бесплатных товаров, то в 2007 году вряд ли смогли бы предвидеть расцвет бесплатных приложений. Однако оказалось, что множество людей и организаций по самым разным причинам желают, чтобы их приложения были доступны бесплатно.
Условно бесплатный бизнес. Такие компании, как провайдер облачных сервисов Dropbox и платформа для онлайн-заметок Evernote, используют бизнес-модель, в которой потребителям предлагается бесплатный базовый уровень услуг, но дополнительные функции или дополнительную вместимость нужно оплачивать. Такой подход оказался вполне популярным (Стив Джобс сделал предложение о приобретении Dropbox за девятизначную сумму в 2009 году[424], когда компании было всего два года), и он реализован в полезных бесплатных приложениях этих и других компаний. Умные разработчики понимают, что бесплатные товары могут быть дополняющими для более дорогих версий, а не их заменой; бесплатные товары повышают спрос на полнофункциональные версии, а не уничтожают их.
Доходы от рекламы. Многие бесплатные приложения приносят создателям деньги за счет показа рекламы. Специальный вариант поисковой машины Google для iPhone, навигационное приложение Waze и многие другие содержат рекламу, и доход от нее может впечатлять. Приложение Facebook бесплатное для пользователей, но мобильная реклама принесла 84 процента общих доходов Facebook в третьем квартале 2016 года[425].
Работа с клиентами. Многие компании в банковском, страховом, инвестиционном и других секторах создают бесплатные приложения для своих клиентов. В октябре 2010 года Amazon разработала сервис, который позволяет владельцам iPhone делать снимок штрихкода на каком-либо найденном в магазине продукте, после чего приложение немедленно сообщает, нельзя ли этот товар найти дешевле на Amazon. В августе 2010-го бесплатное приложение Chase Bank дало возможность клиентам депонировать чеки, просто фотографируя их. Этот гигантский шаг в направлении большего удобства потребителей вскоре был скопирован другими банками.
Общественные услуги. Государственные учреждения и некоммерческие организации нередко создают доступные приложения в рамках своей деятельности. Поскольку мы живем в Большом Бостоне, нам нравится приложение Street Bump, которое использует сенсоры iPhone, чтобы определить, когда машина проезжает над рытвиной, а затем передает городу ее координаты. И поскольку мы одержимы экономическими данными, нам нравится приложение FRED от Федерального резервного банка Сент-Луиса, которое открывает для широкого доступа в удобной форме большой массив финансовых сведений. Дженнифер Палка основала некоммерческую организацию Code for America, которая предоставляет желающим возможность взять на работе длительный отпуск и провести его в ведущих технологических компаниях, чтобы совместно с городскими властями разрабатывать приложения и другое общедоступное программное обеспечение.
Сочетание с продуктами. Как цифровые продукты проникают в нашу жизнь, так и связанные с ними приложения проникают в наш телефон. Устройства для фитнеса и охраны здоровья вроде Fitbit или Nike+ FuelBand, умные замки для двери типа August, кухонные весы Drop, музыкальные колонки Sonos и множество других систем можно контролировать с помощью приложений. После установки устройства вроде тех, что предлагает Viper и ряд других компаний, вы даже можете через смартфон отпереть и запустить свой автомобиль.
Это только некоторые из причин, побуждающих людей и компании разрабатывать бесплатные приложения. Только после того, как Джобс убедился в преимуществах сторонних приложений, Apple смогла получить к ним доступ и воспользоваться выгодами излишка потребителя и смещения кривой спроса. В июле 2008 года Apple объявила, что в онлайн-магазине компании доступно примерно 800 приложений, созданных сторонними разработчиками. За три дня их скачали более 10 миллионов раз – это достижение Джобс назвал «безоговорочной победой»[426].
Важность открытости
Давайте освежим в памяти определение платформы: это цифровая среда, обеспечивающая доступ, воспроизведение и распространение с предельными издержками, близкими к нулю. Определенно, iPhone отвечает этим требованиям. Однако изначально он был закрытой платформой в том, что касалось приложений, поскольку их могла добавлять только сама Apple. После того как компания открыла свою платформу, последовали колоссальные изменения.
Как показывает пример с Apple, открытость популярных платформ приносит выгоды. Прежде всего, она дает владельцу платформы больший объем и разнообразие возможностей участия для пользователей, а также побуждающих стимулов и идей, чем тот, что он был бы способен обеспечить в одиночку. Отсюда можно вывести два важных экономических следствия: все эти выгоды увеличивают излишек потребителя и толкают вправо кривую спроса на дополняющие продукты, а значит, их будет продано больше при любой фиксированной цене.
Когда владельцы платформы делают свое творение открытым, появляются еще две выгоды. Во-первых, возможность получать сведения о том, какого рода приложения – или другие аспекты платформы – популярны, как популярность изменяется во времени, каковы предпочтения и поведение участников платформы и тому подобное. Эта информация очень важна для поиска неисправностей, предоставления персонифицированных рекомендаций пользователям платформы, принятия решений о том, какие инициативы стоит реализовывать, и многих других целей (некоторые из них мы изучим в следующей главе). Во-вторых, открытые платформы создают новые возможности для получения доходов. Многие приложения для iOS платные, и Apple удерживает 30 процентов от их стоимости. В 2015 году этот источник принес компании 6 миллиардов долларов[427].
Если ваша цель – максимизировать доходы, смотрите, как бы ваша платформа не оказалась слишком открытой. Помимо доходов нужно учесть и другие вещи. Всемирная паутина – крупнейшая цифровая платформа в мире, и ее инфраструктура и архитектура отражают ее первоначальную цель – дать кому угодно возможность присоединиться к сети и начать ею пользоваться. Такая открытость обеспечила огромную пользу для всего мира, но одновременно привела к появлению вредоносных программ, преступлениям и войнам в киберпространстве, DDoS-атакам, фишингу, хищению и незаконному распространению персональных данных, «даркнету» с его детской порнографией, «фейковым новостям» и прочим неприятным явлениям.
Решение проблемы такого поведения и вредоносного и некачественного контента – строить платформы лучше, то есть использовать курирование, системы оценки репутации и другие инструменты для препятствования плохому и поощрения хорошего (в том их понимании, которое определяет владелец платформы). Стив Джобс осознал, насколько важно курирование, когда в итоге согласился открыть платформу iOS для приложений внешних разработчиков. Уолтер Айзексон писал: «Джобс вскоре выяснил, что существует способ получить наилучший результат. Нужно было разрешить посторонним лицам писать приложения, которые должны были соответствовать строгим стандартам, тестироваться и утверждаться компанией Apple и продаваться только через магазин iTunes Store. Так можно приставить к делу тысячи разработчиков программного обеспечения, при этом защитить целостность iPhone и сохранить для клиента простоту взаимодействия с устройством»[428].
Процедура утверждения приложений не раз подвергалась критике из-за излишней медлительности, непрозрачности и осторожности. Каковы бы ни были плюсы этой дискуссии, она высветила важный факт: владельцы платформ обладают широкими полномочиями в решениях о том, как конфигурировать и курировать свои творения. Платформы – это собственность владельцев, а право собственности – сильная вещь.
Таким образом, популярные платформы – те, что лучше всего используют экономику сетевого эффекта, излишек потребителя и дополняющие товары, – становятся очень влиятельными вследствие принимаемых владельцами решений о курировании контента, членства, трафика и так далее. На момент написания этой книги, в конце 2016 года, многие средства массовой информации пытались выяснить, как реагировать на предложение Facebook публиковать статьи непосредственно в социальной сети, а не на собственных сайтах СМИ, и делить все соответствующие доходы от рекламы[429]. Урок ясен: крупные платформы в рамках сферы своего влияния могут принуждать компании к сложному выбору.
Искусство платформенных войн: быть другим и приходить раньше всех
Ошеломительный успех магазина приложений Apple заставил других участников телекоммуникационного и технологического сектора создавать собственные платформы. Если рассмотреть совместные результаты этих усилий, можно прийти еще к нескольким выводам.
В 2005 году Google примерно за 50 миллионов долларов купила Android. В технологическом блоге Engadget был опубликован комментарий: «Мы понятия не имеем, зачем Google только что купила Android, малоизвестный стартап, который специализируется на создании программного обеспечения для мобильных телефонов»[430]. Однако через несколько лет ценность стабильной альтернативы платформе приложений Apple стала вполне очевидной. В 2010 году Дэвид Лоуи, вице-президент Google по корпоративному развитию, сказал, что это была «лучшая сделка за все время»[431] существования поискового гиганта. Причем она вполне могла сорваться: основатель Android Энди Рубин за неделю до продажи стартапа Google[432] летал в Южную Корею и предлагал купить компанию корпорации Samsung.
С самого начала платформа приложений Google и поддерживающая ее операционная система для мобильных телефонов отличались от платформы Apple. Во-первых, Android выпускался как программное обеспечение с открытым исходным кодом и был бесплатным для производителей устройств, тогда как iOS использовалась только на телефонах, а позднее на планшетах Apple. Google видела в Android не источник дохода как таковой или способ увеличить продажи собственных устройств, а средство для большего распространения своих продуктов, услуг и, главное, своей мощной системы получения доходов от рекламы[433]. Компания также поняла, что для противостояния динамичной Apple, получившей фору на старте, нужно распространять собственную платформу быстро и широко. Выпуск Android в виде программного обеспечения с открытым кодом гарантировал потенциальным соразработчикам, что Google впоследствии не сможет в одностороннем порядке поменять правила пользования – например, ввести лицензионный сбор. Стратегия оправдала себя. К 2011 году Android стала самой популярной мобильной операционной системой в мире[434] и использовалась на 88 процентах всех смартфонов, проданных в третьем квартале 2016 года[435].
Во-вторых, приложения для Android отбираются не так строго, как для iOS. У Google есть официальный магазин, где предлагаются бесплатные и платные приложения, утвержденные компанией, но владельцы телефонов с этой операционной системой могут легко установить и использовать приложения, которых нет в магазине. Google решила сделать свою платформу менее централизованной и не так строго курируемой по сравнению с главным конкурентом, и здесь также трудно оспорить достигнутые результаты.
Другие попытки создать платформу для мобильных телефонов не были успешными. Компания Microsoft, которая стремилась и продавать собственные устройства (как Apple), и получать доход от рекламы в поисковых машинах (как Google)[436], в 2008 году начала работать над проектом Windows Phone[437]. Он считался настолько важным для компании, что в 2013 году Microsoft купила бизнес у финского производителя мобильных телефонов Nokia[438]; компания одно время доминировала в этой отрасли, но слишком поздно осознала угрозу, исходящую от смартфонов с их приложениями. Nokia оказалась зажатой между смартфонами, с одной стороны, и намного более дешевыми простыми телефонами азиатских производителей – с другой.
К несчастью, покупка не особо помогла Microsoft. Усилия компании сконструировать жизнеспособную платформу для соперничества с iOS и Android не привели к ее сколько-нибудь существенной популярности, а разработчики многих распространенных приложений, включая Snapchat, отказались делать версию для Microsoft[439]. В первом квартале 2016 года на устройства Microsoft приходилось менее 1 процента мировых продаж смартфонов[440]. К концу этого года комментаторы объявили: «Эксперимент Microsoft с Nokia завершен»[441]. Неудача вылилась в более чем 20 тысяч увольнений[442] и почти 8 миллиардов долларов списанных инвестиций[443] – самые большие потери в истории Microsoft[444].
Другие попытки оказались еще хуже. Компания BlackBerry изначально была лидером на рынке мобильных устройств, особенно среди бизнесменов, пристрастившихся к телефонам CrackBerries, которые давали возможность пользоваться электронной почтой. К 2009 году операционной системой BlackBerry оснащалось 20 процентов новых смартфонов[445], а родительская компания Research in Motion (RIM) стоила свыше 77 миллиардов долларов. Хотя средства защиты и долгое время автономной работы устройств BlackBerry были привлекательны для корпоративных потребителей, такие телефоны в итоге оказались менее интересны клиентам, чем iPhone и устройства с Android. Разработчики создали несколько пользовательских приложений для платформы BlackBerry. Сети мобильной связи хотели, чтобы компания преуспевала, так как это позволило бы ослабить переговорные позиции Apple и Google. Однако RIM замедлила динамику развития, да так и не вернулась к прежнему уровню. К концу 2016 года компания объявила, что прекращает собственное производство смартфонов[446], и ее рыночная цена упала ниже 4 миллиардов долларов[447] – это был обвал на 95 процентов по сравнению с максимумом.
Из приведенных примеров можно извлечь урок: в любой конкретной сфере или деятельности есть место только для ограниченного количества платформ, особенно когда клиенты не ощущают себя комфортно, работая с несколькими сразу. Хотя потребители предпочитают иметь больше одного варианта – в частности, чтобы любой владелец платформы не ощущал себя монополистом и не действовал как монополист, – не похоже, чтобы они были заинтересованы во множестве таковых, часто достаточно всего двух. В случае мобильных телефонов мало кто пользуется более чем одной платформой сразу.
Особенности успешных платформ
Каковы же характеристики победителей в наблюдаемых нами сражениях между платформами, которые будут вестись и в ближайшие годы? Хотя эти черты разнятся от случая к случаю, мы уже видели, что у выигрывающих платформ – тех, что быстро растут и приносят прибыль как участникам, так и владельцам, – в целом есть несколько общих особенностей.
1. Они рано заняли место. Они необязательно были первыми (Android точно не был), но явно пришли не тогда, когда многие потенциальные пользователи уже выбрали себе платформу и сетевой эффект вступил в действие.
2. Везде, где можно, они пользуются выгодами экономики дополняющих товаров, понимая, что низкие цены на один такой товар ведут к увеличению спроса на другие.
3. Платформы открыты для множества участников и их продуктов. Такое разнообразие увеличивает общий излишек потребителя, особенно если некоторые продукты предлагаются бесплатно, и двигает кривую спроса вправо.
4. Несмотря на общую открытость, производится курирование платформ, чтобы у участников был устойчивый положительный опыт, а неприятные сюрпризы сводились к минимуму.
Как демонстрирует пример Apple и Google, есть несколько способов достичь баланса между абсолютно закрытыми системами, которые не позволяют третьим сторонам создавать дополняющие товары, и абсолютно открытыми, однако таким балансом нужно управлять.
Практически все успешные создатели платформ делают еще одну вещь: они много трудятся над улучшением опыта взаимодействия и пользовательского интерфейса. Пользовательский интерфейс – это набор средств, с помощью которых человек взаимодействует с технологией. Например, пользовательский интерфейс iPhone включает сенсорный экран, кнопку «Домой», управление громкостью, микрофон и динамик. Интерфейс должен быть привлекательным для пользователей и как можно более интуитивно понятным. Лучшие из них соответствуют принципу, сформулированному якобы Эйнштейном: «Делайте вещи максимально простыми, но не проще»[448], [449].
Опыт взаимодействия – более широкое понятие, включающее то, насколько приятен и эффективен какой-либо продукт. Разницу между этими терминами остроумно показал дизайнер Эд Ли, изобразив ложку, пользовательский интерфейс, и тарелку с хлопьями – опыт взаимодействия[450].
Facebook демонстрирует две выгоды от правильного понимания этих вещей. Множество людей забыли или никогда не знали, что Facebook не была первой или даже первой популярной социальной сетью. Friendster существовала с 2002 года, а MySpace, основанная в 2003 году, имела столько преданных поклонников и такой мощный сетевой эффект[451], что News Corporation приобрела ее в 2005 году за 580 миллионов долларов[452]. Однако со временем эти платформы во многих отношениях перестали удовлетворять пользователей. Сайт Friendster по мере роста стал плохо и медленно работать, а MySpace предоставила участникам слишком много свободы в проектировании их пространств. Интерактивное маркетинговое агентство Fame Foundry в 2009 году отмечало в своем блоге:
Сколько ваших знакомых может начертить план собственного дома, нарисовать красивый портрет, достойный висеть в гостиной, или сделать пластическую операцию? Шансов на это мало… Хороший веб-дизайн – точное искусство и наука. Однако MySpace не согласна с этим и разрешает пользователям ломать все на странице, пока не останется ничего полезного, удобочитаемого и пригодного… Facebook предпочла ограничить хотя бы базовую структуру своего сайта[453].
В 2011 году News Corporation продала сеть MySpace маркетинговой компании Viant всего за 35 миллионов долларов[454].
Успех компании Stripe, занимающейся электронными платежами, показывает, что в случае, когда разработчики платформы достаточно хорошо понимают потребности пользователей, ей даже не нужно появляться на рынке с самого начала. К 2010 году определенно не было недостатка в посредниках, помогающих онлайн-бизнесу получать платежи от клиентов. Некоторые такие сервисы, вроде PayPal, были ориентированы на физических лиц и малый бизнес, в то время как другие, например Chase Paymentech и Authorize.Net, обслуживали крупных продавцов.
Однако братья Патрик и Джон Коллисоны, которым тогда был 21 год и 19 лет соответственно, чувствовали, что пользовательские интерфейсы и взаимодействие с пользователем, предлагаемые всеми этими компаниями, недостаточно быстры, просты и качественны для стремительно развивающегося онлайн-бизнеса. Электронная торговля становилась масштабным явлением, выходящим далеко за пределы наполнения «корзины» на сайте продавца и щелчка по кнопке «Оформить заказ», и она все чаще производилась с помощью мобильных устройств. Эта тенденция ставила новые задачи с точки зрения пользовательского интерфейса и взаимодействия с пользователем. Как нам объяснил Патрик Коллисон, «перенаправление [из приложения] в PayPal, чтобы войти в свой аккаунт, не работало на телефоне»[455]. Поэтому братья решили сконструировать что-то вроде Amazon Web Service для платежей: удобный для доступа облачный сервис, который подходил бы для потребностей определенной группы клиентов, а именно онлайн-продавцов и предпринимателей, использующих приложения, и менялся бы в зависимости от этих потребностей.
Когда Коллисоны взялись за дело, они быстро поняли, насколько многочисленны такие потребности и сколько из них существующие платежные системы не удовлетворяют. Продавцы всего лишь хотели получать платежи от клиентов, но эти платежи могли поступать из множества различных источников: с банковских счетов, дебетовых карт, корпоративных кредитных линий и других, через различные сети и в различных валютах. У каждого продавца были свои требования, которые к тому же менялись по мере роста предприятий, охвата новых категорий потребителей и выхода на международный уровень. Рука об руку с этими изменениями шли всевозможные мошеннические схемы, законы и директивы, требования к налогам и отчетности, а также прочие назойливые осложнения и отвлекающие факторы.
Как сказал нам Патрик Коллисон летом 2016 года, «трудно объяснить посторонним людям, сколько проблем доставляют дела с платежами. [Например,] ужасно трудно вести в Китае бизнес по продаже товаров за пределами страны. Не столько потому, что этого не хотят какие-то органы – правительство Китая, правительство США или кто-либо другой, – сколько потому, что система очень запутанная и еще никто не научился в ней ориентироваться. В свою очередь, вы не можете вести бизнес в США, который продает что-нибудь китайским потребителям. Подавляющее большинство китайцев платят с помощью Alipay… [однако] вы не сможете получить коммерческий счет у Alipay в США[456]… Есть множество вполне осуществимых моделей бизнеса, которые на деле не реализуются из-за помех такого рода»[457].
Предполагалось, что Stripe станет тем, чего до сих пор не существовало: платежной платформой, в которой взаимодействие с пользователем сосредоточено на защите предпринимателей от всех таких сложностей, а пользовательский интерфейс требует от разработчиков всего лишь добавления нескольких простых строк кода. Это было рискованно не только из-за трудности достижения цели, но и потому, что в какой-то момент могло выясниться, что рынку все это не нужно. Многие люди в индустрии онлайн-платежей считали в то время, что предприниматели больше всего уважают низкие цены[458], а сбор за одну транзакцию в системе Stripe нельзя было назвать низким – особенно это касалось покупок через дебетовые карты. Компания сделала ставку на то, что многие предприниматели согласятся на высокие сборы в обмен на быструю адаптацию, низкие первоначальные расходы, легкую техническую интеграцию, отсутствие мороки и задержек, связанных с другими платежными операторами, и возможность легкого масштабирования системы. Коллисон говорил: «У нас была мысль о создании единой платежной платформы. Мы хотели пройти путь от стартапа с идеей, в которой даже не были уверены, до одной из крупнейших компаний в мире. Нам предстояло пройти все эти этапы, включая промежуточные»[459].
Ставка братьев Коллисонов выиграла. В течение пяти лет после запуска система Stripe обработала минимум один платеж для половины американских интернет-пользователей[460], и к ноябрю 2016 года компания оценивалась в 9 миллиардов долларов[461]. Патрик Коллисон сказал нам, что одной из основных причин такого роста был подход, позволявший клиентам, особенно малому бизнесу и стартапам, экспериментировать, пока они не находили чего-то, что их устраивало. В пример он привел компанию Postmates, о которой пойдет речь в следующей главе: «Наш заказчик Postmates – логистическая компания. Она стала партнером Apple, чтобы производить доставку непосредственно из магазина корпорации. Я привожу Postmates в пример, потому что она начинала как множество других компаний. Это была курьерская служба, где требовалось делать заказы заранее. Таково взятое нами обязательство: мы скрываем сложность платежей и даем клиенту попробовать разные вещи, а не навязываем ему одно решение»[462].
Подход Stripe позволяет предпринимателям быстро и легко пробовать новое, совершенно не заботясь о проблеме платежей. Другими словами, они могут легко экспериментировать и повторять циклы, а это наиболее ценно во время быстрых изменений и новаций. По мере того как расширялся набор услуг Stripe, потребители, скорее всего, обнаруживали полезность все новых и новых из них, например конвертацию валюты, выставление счетов, обнаружение мошенничества, сбор налогов и соответствие совершаемых действий законам об отмывании денег.
Эти услуги имели для Stripe такое же экономическое значение, что и приложения сторонних разработчиков для Apple: они стали дополняющими товарами, которые хорошо повлияли на общий спрос. Возможность обнаружить мошенничество увеличивает излишек потребителя, а также подталкивает кривую спроса на весь сервис в целом, а это в точности то, что нужно компании.
Как и многие успешные платформы, Stripe получает выгоду от сетевого эффекта. В данном случае он особенно силен, поскольку работает в двух направлениях. Участники платформы делятся на две большие группы: предприниматели, желающие получить платеж, и финансовые учреждения (например, банки и компании по выпуску кредитных карт), которые вовлечены в доставку денег предпринимателям. Финансовые учреждения вроде китайской системы Alipay, разумеется, желают присутствовать в местах, где есть много предпринимателей, поскольку там ведется большой бизнес. По аналогичным соображениям предприниматели желают присутствовать там, где есть много компаний, оказывающих финансовые услуги.
Двусторонние платформы пользуются мощным сетевым эффектом во всем цифровом секторе; далее мы увидим еще несколько подобных случаев. Пока же достаточно будет обратить внимание на их мощь и запомнить, что Stripe – одна из таких платформ. Патрик Коллисон красноречиво расписывал нам свои притязания: «Мы хотим построить инфраструктуру, необходимую для роста ВВП интернета»[463], [464]. По-видимому, создатели Stripe должны преуспеть на этом пути, причем во многом благодаря тому, насколько мастерски они используют возможности платформ для обеспечения удобства пользователей.
Резюме
• Цифровые платформы – это движущие силы самых успешных компаний мира. Они мощные агрегаторы спроса и предложения.
• Два продукта можно назвать взаимно дополняющими по отношению друг к другу, если падение цены одного толкает вправо кривую спроса на другой.
• Когда платформа становится открытой для участия внешних лиц, ее владелец получает значительную выгоду: спрос на его продукт повышается, когда другие люди добавляют дополняющие товары. В случае цифровых товаров многие оказываются бесплатными, совершенными и мгновенно распространяемыми.
• После открытия платформы для поддержания качества ее владельцам, как правило, приходится производить курирование (отбор) внешних работ. Хаос, риски или мошенничество в этой области способны снизить ценность платформы.
• Владельцы платформ конкурируют в возможности привлечь сторонние продукты и эффективно их курировать. Однако становится намного труднее построить жизнеспособную платформу, если в конкретной области таковых уже имеется минимум две и если потребители не желают пользоваться большим количеством сетей.
• Создатели успешных платформ уделяют большое внимание пользовательским интерфейсам и опыту взаимодействия.
Читать бесплатно другие книги:
