Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее Бриньолфсон Эрик

На первый взгляд, групповые занятия спортом относятся к тем областям человеческой деятельности, которые с наименьшей вероятностью будут преобразованы цифровыми технологиями. Многие любят заниматься физкультурой в большой компании, делая то же, что и остальные. Однако ощущение, что ты находишься среди потных энергичных людей, трудно воспроизвести – даже с помощью технологий виртуальной реальности, которые уже не за горами[465]. Легко сделать вывод, что какому-нибудь фитнес-клубу можно не бояться потрясений, связанных с цифровыми технологиями. Тем не менее пример ClassPass говорит об обратном: те же свойства, что сделали платформы влиятельными в цифровых отраслях, позволяют им распространяться и там, где товары и услуги предлагаются в физическом мире. За последние десять лет возникло множество таких платформ. И это только начало.

Физический мир: не бесплатный, не совершенный и не мгновенный

В романе «Улисс» Джеймс Джойс приписывает немецкому поэту Гёте такую фразу: «Остерегайся того, к чему ты стремишься в юности, ибо ты получишь это сполна в зрелые лета»[466], [467]. К такому совету с пониманием могла бы отнестись основательница ClassPass Паял Кадакия, которая, начиная свой бизнес, приняла одно решение, а позже изменила его. Смена курса разгневала клиентов ClassPass, что многое говорит о действующих платформенных бизнесах для нецифровых товаров и услуг.

В ноябре 2016 года Кадакия объявила в корпоративном блоге, что популярное предложение компании ClassPass Unlimited заканчивается. Участники этой программы имели возможность брать за фиксированную цену столько занятий фитнесом в месяц, сколько захотят, но не более трех в любой конкретной студии. Кадакия объяснила, что программу Unlimited компания запустила в мае 2014 года, чтобы поощрить людей вступать в ClassPass и заинтересовать их гибкими программами фитнеса. «Это работало»[468], – написала она.

На самом деле это работало слишком хорошо. Кадакия говорила: «Многие из вас начали заниматься раз в два дня, а некоторые – даже каждый день! Я аплодировала, глядя на вас… Однако мы осознали, что это непосильно для нашего бизнеса»[469].

Участники ClassPass Unlimited быстро отреагировали: они были разочарованы. Многие выпустили пар в социальных сетях. Например, @NakesaKou написала в «Твиттере»: «Тьфу! Новость, что #classpass избавляется от своей неограниченной программы, разбила мне сердце. Почему?!»[470] Негатив распространился так широко, что сайт Business Insider опубликовал статью под названием «Люди психуют из-за того, что ClassPass ликвидировала программу неограниченного членства»[471].

Можно подумать, что ClassPass Unlimited была ошибкой с самого начала. Кадакия признавалась: «Долго мы такое не потянули бы, поскольку наши возможности не соответствовали обещаниям. Что за бизнес был бы у нас, если бы ради снижения расходов мы заставляли людей заниматься меньше?»[472] Если внимательно изучить историю ClassPass, можно понять, с каким трудом компания пыталась заставить работать безлимитную программу. Это наглядный пример того, что происходит, когда экономика битов сталкивается с экономикой атомов.

ClassPass Unlimited была простым привлекательным предложением для клиентов: за фиксированную ежемесячную плату они могли посещать столько занятий, сколько хотели, причем как в своем городе, так и во всех городах, где работала программа. Предложение для владельцев студий было таким же простым: ClassPass заполняет места в залах, которые иначе оставались бы пустыми, и платит владельцу определенную сумму за каждого участника ClassPass, пришедшего на занятия.

С помощью этих двух предложений ClassPass пыталась создать двустороннюю платформу с сильным сетевым эффектом: чем больше людей присоединится, тем интереснее это предложение станет для студий, а чем больше студий будет вовлечено, тем лучше программа выглядит в глазах участников (как активных, так и потенциальных). Однако по мере роста компании на горизонте показались неприятности. Они возникли по той простой причине, что предложения физического мира, в данном случае места в спортзалах, отличаются от цифровых; экономику бесплатности, совершенства и мгновенности нельзя применять к физическим объектам так же, как к информации. Создателям платформ для физических продуктов нужно знать об этой разнице и учитывать ее в своих планах.

Итак, какие же неприятности случились у компании ClassPass, после того как ее бизнес вырос? Ей пришлось столкнуться с тем, что студии не могут использовать ее предложение в достаточной степени, а у людей оно стало слишком востребованным.

Давайте посмотрим сначала на проблемы со стороны студий и на то, как подошла к их решению ClassPass.

Ценность ClassPass для студий, по сути, состояла в том, что компания позволяла им получать доход с мест в зале, которые в противном случае остались бы незанятыми. Если сказать то же самое экономическими терминами, то благодаря ClassPass студии получали дополнительный доход от ресурса (места в зале), который иначе бы пропал (во время занятий место было бы пустым). На первый взгляд идея кажется замечательной, однако каким образом студия может знать заранее, где останутся пустые места и сколько? Как ей угадать, какой из ее ресурсов пропадет, не принеся денег?

Этот вопрос был крайне важен, поскольку та сумма, что ClassPass платила за ресурс студии, который иначе бы пропал, считалась по льготному тарифу. Фактически владельцы платформы говорили студии: «Смотрите, вы взялись за организацию учебного пространства и несете все связанные с этим фиксированные издержки, такие как арендная плата, коммунальные услуги, оклады инструкторов и тому подобное. Расходы на размещение одного дополнительного учащегося в зале весьма малы: вы заплатите только за горячую воду в душе и стирку полотенец, поэтому, пока мы платим вам за человека больше, чем составляют предельные издержки, вы должны быть заинтересованными в принятии наших клиентов».

Умный владелец студии ответил бы примерно так: «Это весьма интересно, но я должен быть осторожным. Вы правы в том, что предельные издержки в моем бизнесе малы, а ресурс легко пропадает, но мне также нужно иметь в виду, что мой ресурс не бесконечен: каждый зал способен принять ограниченное число людей. Места, которые я позволяю вам резервировать по льготной цене для ваших участников, я уже не смогу продать по полной стоимости, к тому же они будут недоступны для моих собственных клиентов – тех, кто платит мне ежемесячно. Я не хочу, чтобы они жаловались на то, что не могут попасть на занятия из-за пользователей программ ClassPass. Поэтому я должен быть осторожным».

Гипотетический диалог показывает, что экономические свойства физического пространства в зале для фитнеса отличаются от тех, что характерны для цифровых товаров и услуг, – бесплатности, совершенства и мгновенности. Место может пропасть, значит, оно далеко от совершенства; размер зала ограничен, значит, продукт нельзя бесплатно и бесконечно расширять. Предельные издержки на одного лишнего клиента очень малы, пока есть неиспользуемый ресурс, но они взмывают вверх, когда достигается предел вместимости. Конечная вместимость и пропадающий ресурс – общие признаки для спортзалов, авиарейсов, гостиниц и многих других предложений физического мира. Эти услуги характеризуются наклоненной вниз кривой спроса: немногие согласны заплатить за них значительную сумму, и гораздо больше людей готовы купить их недорого.

Управление доходами – это название разрабатывавшегося в течение многих лет комплекса алгоритмов и технологий для помощи компаниям, предоставляющим услуги, в работе с максимальной эффективностью в условиях ограниченной вместимости и пропадающих ресурсов. Основная цель управления доходами – позволить компаниям продать как можно больше конечного и пропадающего ресурса тем, кто выражает наивысшую готовность платить, а затем реализовать остаток потребителям, расположенным ниже на кривой спроса. Управление доходами началось с авиакомпаний[473], а затем распространилось на гостиницы; оно значительно преобразовало оба сектора экономики. Мы не знаем крупных и успешных компаний в этих отраслях, которые не пользовались бы такими методами.

ClassPass может предложить студиям не только программное обеспечение для управления доходами, но и большое количество людей, расположенных значительно ниже на кривой спроса и позволяющих заполнить пустующие места – те, на которые студия не смогла бы найти клиентов самостоятельно.

У такой привлекательной схемы есть одна проблема, причем большая. Почему владельцы студии должны верить, что ClassPass будет использовать программное обеспечение для управления доходами, чтобы заботиться об их интересах, а не о собственных? Очевидно, что усилия ClassPass по управлению доходами (если они прилагаются компетентно) приносят пользу ей самой. Гораздо менее очевидно то, что они приносят пользу отдельным студиям. Не возникнет ли у платформы сильного соблазна начать заполнять залы своими участниками, даже если это не будет оптимальным для студий?

Можно понять нежелание студий передавать ClassPass принятие решений о том, кого пускать в зал. Чтобы разобраться в этой проблеме, платформа предложила провести простой эксперимент с минимальным риском – передать ей право принимать решения только в отношении отдельных залов, причем на короткое время. Это сразу показало выгоды работы с платформой. Вице-президент ClassPass по ценообразованию и ресурсам Зак Аптер[474] рассказывал:

Мы им говорим: «Дайте нам две недели. Дайте нам один зал, и посмотрим, что можно сделать». Затем они видят: «Ага, есть пять свободных мест за полтора часа до занятия. ClassPass их не берет, это интересно». Затем – глядь! – за пять минут до занятия заходят пять человек. Такое случается несколько раз, и они говорят: «Ого, это действительно здорово. Мы не знаем, как вы это проворачиваете. Мы до самого начала не могли сказать, сколько мест стоит выделить для ClassPass»[475].

Большой массив данных, широкий размах и множество участников ClassPass позволяли компании предоставлять выгоды от управления доходами отдельным студиям, а пользовательский интерфейс и опыт взаимодействия такого эксперимента убедили владельцев многих студий в том, что их интересы будут соблюдены.

Здесь мы снова видим силу дополняющих товаров: функция управления доходами, которая реализована через программное обеспечение ClassPass, – это дополняющий товар с нулевой стоимостью, толкающий вправо кривую спроса студий на весь пакет ClassPass.

Управление доходами побуждает еще больше студий присоединиться к ClassPass и предоставить максимум мест в своих залах для участников платформы. Такое увеличение доступности, в свою очередь, подталкивает еще больше людей регистрироваться в ClassPass, что поддерживает сетевой эффект. Однако у ClassPass возникает одна проблема с этим положительным циклом: самые жадные до занятий участники могут использовать платформу слишком активно и навредить ее прибыльности.

Пост Кадакии о прекращении программы ClassPass Unlimited весьма определенно показывает, что именно это и произошло в действительности. Проблема состояла в том, что доходы платформы росли пропорционально общему числу ее участников, а расходы (в форме выплат студиям) – пропорционально общему числу использованных занятий. По мере того как участники начинали чаще заниматься каждый месяц, дисбаланс между доходами и расходами увеличивался, и в какой-то момент с ним стало трудно справляться даже с помощью крайне изощренного управления доходами.

Postmates (еще одна платформа, которая связывает сетевой и реальный миры) обнаружила разумный способ улучшить баланс между доходами и расходами – даже после того, как сделала неограниченное предложение в быстрорастущей двусторонней сети.

Несмотря на масштаб и эффективность крупных сетевых торговцев вроде Amazon, у них могут быть трудности с доставкой в короткие сроки[476]. Поэтому Бастиан Леман, Шон Плейс и Сэм Стрит создали в 2011 году сервис Postmates – платформу, позволяющую потребителям получать заказы из местных ресторанов и магазинов в течение часа. Основатели Postmates не стали строить новый склад на окраине города, вместо этого их платформа использует уже существующие магазины и ресурсы и рассылает курьеров с помощью приложения для смартфона. Первоначально платформа брала с покупателей комиссию за обслуживание, составлявшую 9 процентов от стоимости заказа (эта сумма шла Postmates), плюс от 5 до 20 долларов за доставку, большую часть которых получал курьер, в зависимости от сложности задачи и величины спроса на момент размещения заказа. Вскоре компания вышла за пределы Сан-Франциско и за три года произвела 1,5 миллиона доставок. Однако владельцы платформы считают, что, если они хотят расти еще быстрее, им нужно сократить расходы для клиентов.

В январе 2015 года Postmates провела эксперимент. Она объявила о том, что готова производить доставку из отдельных магазинов в Сан-Франциско, Нью-Йорке и Лос-Анджелесе по фиксированной цене в 4,99 доллара. Как и ожидалось, снижение стоимости и исчезновение сбора за обслуживание подхлестнуло спрос. В течение десяти недель новое предложение использовалось в 20 процентах всех заказов в трех городах. Мало того, величина этих заказов была в среднем вдвое больше остальных на платформе. Поскольку участвовавшие в эксперименте предприниматели отметили увеличение дохода, они согласились выплачивать до 20 процентов розничной стоимости товаров, заказанных с помощью Postmates. Небольшое число компаний согласилось даже на 30 процентов. Поскольку заказов поступало все больше, курьеры за одну поездку могли выполнить несколько доставок, снижая тем самым затраты на каждую и увеличивая эффективность бизнеса в целом.

Вдохновившись результатами эксперимента с фиксированной ценой, в марте 2016 года компания ввела программу Postmates Plus Unlimited, которая предлагала бесплатную доставку всех заказов стоимостью свыше 30 долларов при ежемесячной фиксированной плате в 10 долларов. В отличие от ClassPass Unlimited, это предложение приносило платформе доход при каждой сделке (предприниматели платили процент от стоимости каждого доставленного товара), поэтому оно оставалось рентабельным независимо от скорости расширения компании. Более того, чтобы добиться максимального роста, разработчики Postmates создали для своего приложения интерфейс, позволяющий партнерам, таким как Apple, Starbucks, Chipotle и Walgreens, легко подсоединять свои информационные системы. К сентябрю 2016 года платформа производила ежемесячно 1,3 миллиона доставок на сорока рынках США.

Утоление жажды O2O

Примеры ClassPass и Postmates хорошо иллюстрируют усиление тенденции последнего десятилетия – рост платформ, предлагающих не только цифровую информацию, например программное обеспечение, музыку, онлайн-платежи, но и физические товары и услуги, оказываемые в реальном мире. Первое поколение крупных, могущественных и часто прорывных интернет-платформ охватило информационные отрасли. Сейчас мы видим второе поколение, распространяющееся по остальным частям экономики.

Нам нравится название для таких платформ – O2O, что означает «из онлайна в офлайн»[477]; впервые мы услышали его от гуру искусственного интеллекта Эндрю Ына. Это отличное сокращение метко передает суть явления – распространение из виртуального в реальный мир сетевого эффекта, пакетов дополняющих товаров и хотя бы отчасти принципов бесплатности, совершенства и мгновенности.

К концу 2016 года O2O-платформы существовали в целом ряде отраслей: Lyft и Uber – в городском транспорте, Airbnb – в аренде жилой недвижимости, Grubhub и Caviar – в доставке еды, Honor – в медицинском уходе на дому. Есть и другие примеры, и их много. Все эти компании работают, продуктивно (и в итоге с прибылью), соединяя экономику битов и экономику атомов. Очень часто материальный ресурс, который предлагают платформы, пропадающий (например, места в студиях для фитнеса или ночи в сдающейся квартире), но иногда это не так. В любом случае, как показывает пример сервиса Rent the Runway, можно комбинировать данные, математику и сетевой эффект и добиваться хороших результатов.

Покупать новое дизайнерское платье для каждого случая может быть слишком дорого, особенно если вы не желаете, чтобы вас видели (вживую или в социальных сетях) в одной и той же одежде больше одного раза. Этот факт объясняет, почему, согласно одной оценке, половина предметов в гардеробе средней американки была надета меньше трех раз[478]. Дженнифер Флейсс и Дженнифер Хайман, основательницы сетевой компании Rent the Runway, подумали, что могли бы использовать силу цифровых платформ, чтобы справиться с этой проблемой. Их бизнес позволяет женщинам взять одежду и аксессуары напрокат, выбрать дату доставки, использовать их в течение четырех или восьми дней, а затем вернуть в прилагаемой упаковке. Участники могут даже на всякий случай добавить к заказу другой размер того же самого платья – без дополнительной платы. Аренда обычно обходится примерно в 10 процентов от полной розничной цены предмета и может колебаться от 5 долларов за серьги до сотен долларов за модные вечерние туалеты[479].

Rent the Runway владеет всеми предметами одежды, выставленными на ее сайте (необходимость заботиться о них заставила компанию создать крупнейшую в США химчистку[480]). Поскольку эти активы долговечные, а не пропадающие, владение ими позволило Rent the Runway воспользоваться интересными возможностями, открывшимися по мере роста сервиса и распространения его по стране. В отличие от мест в фитнес-залах, дизайнерские платья не исчезают, хотя со временем и теряют ценность. Такая амортизация неравномерна: новая дамская сумочка, например, может быстро выйти из моды в чутком к новым веяниям Нью-Йорке, но останется популярной где-нибудь в провинции[481]. Таким образом, Rent the Runway использует метод управления доходами, отличный от принятого в ClassPass. Он ориентирован на максимально продолжительное сохранение ценности имеющегося ресурса и его предоставление тем, кто выражает наибольшую готовность заплатить за него.

К весне 2016 года Rent the Runway, чувствовавшая себя достаточно уверенно в управлении доходами и ресурсами, запустила собственный вариант неограниченной услуги[482]: она решила поступать с предметами одежды примерно так же, как Netflix с DVD-дисками[483]. За фиксированную сумму в 130 долларов в месяц участница программы может постоянно держать у себя три предмета. Как только она возвращает один, ей отправляют другой, который она пожелает. Так компания надеется поощрять постоянное использование ресурсов, избегая того чрезмерного потребления, что погубило услугу ClassPass Unlimited.

Все предыдущие примеры, как и большинство известных сегодня O2O-платформ, ориентированы на потребителя. По мнению некоторых людей, это свидетельствует о том, что явление «из онлайна в офлайн» еще не скоро распространится на остальную часть экономики – на те товары и услуги, которыми компании обмениваются между собой. Мы не согласны с этим. Большинство экономических принципов применимы вне зависимости от того, ориентирована платформа на обслуживание потребителей или на работу с корпоративными клиентами (B2B[484]). Мы ожидаем, что O2O-платформы быстро распространятся по миру – не важно, имеют они дело с потребителями или нет. Фактически мы уже видим примеры интересных межкорпоративных платформ, связывающих сетевой и реальный миры.

• Отрасль грузоперевозок в США приносит доход в 700 миллиардов долларов в год[485], однако на этом рынке многое еще недостаточно оптимизировано. До 15 процентов всего проходимого расстояния[486] – это поездки с пустым прицепом, а посредники, которые сводят грузовики и грузы (и получают ежегодно примерно 80 миллиардов долларов[487]), все еще пользуются телефоном, факсом и электронной почтой как основными методами для связывания всех заинтересованных сторон. Компания Transfix[488] разрабатывает платформу, чтобы модернизировать устаревшие процессы соединения спроса и предложения в этой отрасли и перевести их в онлайн.

• Компании, которые создают или доставляют продукты, часто владеют излишними складскими площадями, пустующими большую часть времени (поскольку нужно гарантировать достаточную вместимость в периоды пикового спроса). Flexe[489] – это стартап из Сиэтла, разрабатывающий платформу, которая будет связывать хозяев частично или временно пустующих складов с компаниями, нуждающимися в дополнительных площадях на короткое время.

• Создатели Elance и oDesk были первопроходцами, соединившими онлайн фрилансеров и клиентов. В 2015 году эти платформы объединились, образовав новую компанию Upwork. Для размещения проектов заказчики используют сервис, после чего фрилансеры и агентства начинают конкурировать за них. Задания могут быть самыми разными, от веб-дизайна и копирайтинга до бухгалтерского учета. Платформа Upwork позволяет специалистам со всего мира – а почему бы и нет, ведь результаты цифровые? – находить подходящие задания, а также предоставляет инструменты для управления проектами, оплаты и всего остального. К 2016 году Upwork ежегодно оказывала посреднические услуги в более чем трех миллионах проектов и стоила свыше одного миллиарда долларов[490].

• Поиск и резервирование мест для проведения деловых конференций традиционно отнимали массу времени. Организаторы тратили дни и недели, обращаясь в нужные точки, чтобы получить информацию об их возможностях, имеющемся оборудовании, доступности и ценах. Для такой работы существовали агенты, но их гонорары часто были велики. В 1999-м заработал сервис Cvent, который перевел этот процесс в сетевую форму. За прошедшие годы компания расширила объем предложений: теперь туда входят мобильные приглашения, билеты и соцопросы. К 2015 году компания помогала ежегодно 15 тысячам клиентов[491] управлять событиями стоимостью 9,2 миллиарда долларов[492].

• Социологу Роберту Кингу Мертону (отцу Роберта Кархарта Мертона, нашего коллеги из Массачусетского технологического института и лауреата Нобелевской премии по экономике 1997 года) во время Второй мировой войны было поручено выяснить, как американцы реагируют на средства массовой информации. Эта задача привела к созданию того, что сейчас обычно называется фокус-группой – инструмента, который годами используют бесчисленные маркетологи, чтобы протестировать сообщения и лучше понять своих нынешних и потенциальных клиентов. Поиском людей, готовых участвовать в фокус-группах или отвечать на вопросы в исследовании, долгое время занимались агентства или профессиональные рекрутеры; многие из них просто подходили на улицах или в торговых центрах к людям, обладающим, по их мнению, желательными характеристиками. Сейчас существуют многочисленные сетевые платформы для формирования фокус-групп и проведения исследований. К ним относятся UserTesting, Survata, dscout и Google Consumer Surveys.

Бизнес-среда в Соединенных Штатах Америки взрастила немало высокотехнологичных компаний, отчего иногда кажется, что все хорошие идеи второй эры машин родились у нас. Однако это не так. Интересные O2O-платформы возникают по всему миру, отражая местную специфику и пользуясь существующими в отдельных странах преимуществами.

Французская система междугородных поездов обширная, но дорогостоящая; долгое время она была защищена от более дешевых конкурентов посредством строгих ограничений на частные автобусы[493]. Фредерик Мазелла, Николя Бруссон и Франсис Наппез[494] увидели благоприятную возможность и основали в 2006 году сервис BlaBlaCar[495]. Эта платформа связывает людей, едущих на своих машинах из одного города в другой, и пассажиров, которым нужно попасть туда же. Пассажиры помогают водителям возмещать затраты. Эти выплаты определяются BlaBlaCar; водители могут менять сумму, но не имеют права поднимать ее выше установленного компанией максимума. Настойчиво распространяемое утверждение BlaBlaCar, что «водители не извлекают прибыли»[496], привлекало множество людей, поддерживало цены на низком уровне и облегчало переговоры с регулирующими органами в различных регионах. (Следует отметить, что эта платформа не конкурирует с такси: среднее расстояние поездки с помощью BlaBlaCar составляет 360 километров[497]). К сентябрю 2016 года платформа для поиска попутчиков работала в 21 стране[498] и обслуживала ежеквартально свыше 10 миллионов поездок[499].

Самая популярная транспортная O2O-платформа в Индонезии весьма отличается от французской. Чудовищные пробки в Джакарте побуждают многих людей садиться на мототакси, которые проскакивают мимо медленно двигающихся или стоящих автомобилей. В 2015 году появилась Go-Jek – платформа на основе приложения для мобильных телефонов, соединяющая мотоциклистов и пассажиров. Цены в ней были фиксированными, и платформа быстро стала популярной, поскольку позволяла экономить время и сводила на нет неопределенность, связанную с торгом. К середине 2016 года Go-Jek обслуживала в среднем 20 миллионов поездок в месяц и занималась также доставкой еды, продуктов и посылок, техобслуживанием автомобилей и даже уборкой квартир. В августе 2016 года она привлекла инвестиционные средства объемом 550 миллионов долларов, что сделало ее первым «единорогом»[500] Индонезии со стоимостью свыше 1,3 миллиарда долларов[501].

Китай с его населением почти в 1,4 миллиарда человек, широкой распространенностью смартфонов и обширной практикой технологического предпринимательства – плодороднейшая территория для мобильных O2O-платформ. Вот несколько типичных примеров. Сервис Edaixi с помощью цифровой платформы решает для людей следующую задачу – собрать, постирать, отутюжить и вернуть вещи через 72 часа за 15 долларов[502]. К августу 2015-го Edaixi работал в 16 городах и обслуживал 100 тысяч заказов ежедневно[503]; спустя год работа шла уже в 28 городах с общим населением 110 миллионов человек[504], [505].

Guagua Xiche направит профессионала для мытья автомобиля, припаркованного где угодно в городе[506], и это обойдется вам меньше чем в 5 долларов. Клиент указывает местоположение и регистрационный номер машины, а присутствовать при мытье ему незачем. Компания получила в 2015 году 58 миллионов долларов и расширилась на 12 городов[507].

Hao Chushi вызовет частного повара, чтобы приготовить домашнюю еду с учетом предпочтений заказчика и ограничений диеты[508]. Семье из четырех человек услуга обойдется (если не считать стоимости ингредиентов) примерно 15 долларов[509]. Несмотря на свою привлекательность, Hao Chushi вряд ли сильно повлияет на популярный бизнес доставки китайской еды Ele.me, который привлек свыше 1 миллиарда долларов[510]. В Китае крупные инвестиции в O2O-бизнес не редкость. O2O-платформа 58 Daojia[511], предлагающая уборку, услуги няни и косметический уход, привлекла 300 миллионов долларов в раунде серии А[512] в октябре 2015 года, в то время как китайский поисковый гигант Baidu большую часть своих инвестиций в O2O за три года, в общей сложности 3,2 миллиарда долларов, вложил в Nuomi[513] – сервис, который работает с множеством услуг, от билетов в кино до парикмахеров.

Важные гарантии

Как теоретики бизнеса мы очарованы O2O-платформами. Во-первых, они в очередной раз демонстрируют силу дополняющих товаров, особенно бесплатных, тех, что сдвигают вправо кривые спроса. Например, это средства оптимизации цены, которые Airbnb предлагает хозяевам жилья, стремясь повысить их лояльность и численность, чего не делает ни один из ее конкурентов, при том что все прочие условия равны.

Во-вторых, O2O-платформы соединяют экономику битов и экономику атомов самым эффективным способом, который мы когда-либо видели. По мере роста эти платформы обрабатывают огромные объемы информации: об участниках, их выборе и деятельности, доступности и цене товаров и услуг, платежах и проблемах и прочем. Вся эта информация по характеристикам близка к идеалам бесплатности, совершенства и мгновенности. Она очень дешева для хранения, обработки и передачи, причем становится все дешевле. Следовательно, все нужные и полезные данные могут быть где угодно на платформе в любое время. Это также означает, что сетевой эффект в итоге станет увеличиваться гораздо быстрее, чем будут расти расходы. Кроме того, в случае с бесплатным дополнением даже небольшой положительный сдвиг для одного человека может быстро накапливаться, если товар используют миллионы людей.

Информация и алгоритмы – это множество битов – помогают справляться с самыми сложными проблемами, которые ставит экономика материальных товаров и услуг. Эксплуатировать студию фитнеса, службу доставки или транспортную сеть сложно большей частью из-за того, что вместимость конечна и ресурсами нужно тщательно управлять. Таковы реалии жизни в физическом мире, и о них легко споткнуться, решая основную задачу выравнивания во времени спроса и предложения. Инструменты и методы управления доходами, которые были отточены за десятилетия исследований и проверки в реальном мире, весьма помогут в ее решении, но для их успешного применения, как правило, требуется много данных. Другими словами, они работают тем лучше, чем больше соответствующая сеть, а сетевой эффект – одна из определяющих характеристик платформ. Так, студия фитнеса получает доступ к мощным алгоритмам управления доходами, которые дают ей возможность максимизировать общий доход для каждого зала. Хозяева жилья, участвующие в программах Airbnb, получают помощь в определении стоимости таким образом, чтобы их площадь арендовали по расценкам, максимизирующим доходы как в периоды активности клиентов, так и в периоды затишья. Водители Uber получают «тепловые карты», показывающие, где нужно расположиться, чтобы максимально увеличить шансы взять пассажира. Таких инструментов – математически изощренных, обрабатывающих массу данных – не было у многих компаний реального мира, особенно у малого бизнеса. Но благодаря бесплатной, совершенной и мгновенной экономике битов сейчас они доступны повсюду, где есть O2O-платформы.

По мере роста эти платформы дают одно из наиболее важных с точки зрения экономики преимуществ – ликвидность, или уверенность в том, что сделка произойдет без существенных изменений цены. Человек, едущий на работу в Джакарте, путешественник с ограниченным бюджетом, добирающийся от Бордо до Лиона, дальнобойщик, не желающий отправляться обратно домой порожняком, – все они в действительности хотят одного и того же – провести сделку быстро, с выгодой и без неприятных сюрпризов. Наилучший способ обеспечить это – создать множество потенциальных встречных предложений, что и предлагают популярные O2O-платформы.

Помимо принципов, почерпнутых из экономической теории, в платформах, как правило, используются знания из нескольких других дисциплин. Например, построение наилучших маршрутов для водителей Uber, чтобы место высадки одного пассажира было близко к тому, где ждет следующий, – это классическая «задача коммивояжера». (Коммивояжеру нужно выбрать кратчайший маршрут через несколько городов, каждый из которых он должен посетить один раз, с концом в исходном городе.)

Огромное количество данных, собираемых O2O-платформы, создает благодатную почву для машинного обучения – доминирующего сейчас подхода к искусственному интеллекту, речь о котором шла в главе 3. Разработка пользовательских интерфейсов и улучшение опыта взаимодействия тоже сейчас переживают расцвет большей частью из-за популярности платформ. Очень трудно создать сайт, который будет одновременно гибким, мощным и интуитивно понятным, еще труднее сделать то же самое для приложений, поскольку приходится работать на маленьких экранах телефонов. Все создатели платформ, с которыми мы говорили, подчеркивали, как сложно было им работать над пользовательским интерфейсом и как много раз они проводили итерации и эксперименты, чтобы довести их до ума. Ясно и то, насколько усердно они работают над улучшением опыта взаимодействия. Здесь важны поиск неисправностей, поддержка клиентов и решение проблем – не в последнюю очередь из-за того, что дурная слава распространяется быстро.

Последняя причина, почему нам так нравятся O2O-платформы, заключается в том, что всего десять лет назад их существование было невозможным. Многие виды бизнеса, описанные в этой главе, опираются на мощные мобильные вычислительные устройства, а эра смартфонов началась только в 2007 году с выходом первой модели iPhone (и с появлением приложений сторонних разработчиков годом позже). Смартфоны были не только первыми поистине мобильными компьютерами, они были первыми массовыми устройствами с датчиками GPS. Это необходимо почти для любой успешной O2O-системы.

Облачные вычисления тоже повлияли на результаты многих платформ, освободив бизнес от необходимости правильного прогнозирования успеха. Облачные ресурсы делают доступным практически неограниченный объем дополнительных вычислительных мощностей, и их не придется покупать заблаговременно. Как сказал нам Чарли Сонгхёрст, глава отдела стратегии Microsoft и один из первых инвесторов ClassPass и Flexe, для стартапов и других сетевых экспериментов проще менять масштабы быстро. И вот почему:

Они не обязаны прогнозировать собственный успех. [Облако] устранило массу переменных, которые требуются для предсказания спроса. Вы просто прекращаете думать об этом, что-то считать и тратить деньги… вы можете пробовать [что-нибудь], и, если это сработает, [облако] позволит вам сэкономить. Вполне вероятно, что в итоге вам придет большой счет от Amazon Web Service, но это не потеря акционерного капитала в том случае, когда ваш продукт пользуется успехом. Стартапам не нужно покупать сервис за два месяца до выпуска продуктов и нанимать парня, который будет следить за тем, чтобы все работало, и делать подобные вещи. Это существенное изменение в отрасли[514].

По сути, облако дало предпринимателям право, но не обязанность расширять бизнес, если увеличивается спрос и когда он увеличивается. Значимость «реального опциона»[515] такого рода может быть существенной, и она часто игнорируется в традиционных моделях, цель которых – оценить стоимость бизнеса[516].

Использовать активы эффективно, с ресурсами обращаться бережно

O2O-платформы нравятся нам еще и по той простой причине, что дают массу выгод. Они расширяют возможности владельцев активов (легковых и грузовых автомобилей, свободных жилых помещений и спортзалов, человеческих ресурсов) по их использованию. При этом платформы повышают эффективность и степень загруженности активов. Можно подумать, что такие выгоды должны порадовать только бухгалтеров, специалистов по технологическим исследованиям и экономистов, – на самом же деле это хорошая новость для всех нас. Платформы улучшают качество нашей жизни, одновременно помогая нам аккуратнее обращаться с ресурсами планеты.

Вероятно, первый из этих плюсов более очевиден. Разнообразить тренировки, дешево ездить по городу или стране, получать еду из разных ресторанов и иметь отличный наряд на важное событие – это здорово. Однако все перечисленное представляет собой различные формы потребления. Потребление использует ресурсы, многие из которых конечны. Так каким же образом платформы, поощряющие потребление, могут быть полезны для планеты?

Дело в том, что они способны увеличить интенсивность использования многих ресурсов физического мира. Большую часть времени вычурные платья и легковые автомобили не нужны хозяевам. Сервисы Rent the Runway и Uber соответственно помогают использовать их продуктивнее. Средний пассажирский автомобиль простаивает 95 процентов времени[517]. Попутные поездки способны сократить эту величину до 50 процентов. Следовательно, мы можем получить то же самое количество услуг при десятикратно меньшем капитале. Поэтому разумно ожидать, что в будущем общее производство таких товаров сократится, поскольку платформы позволят эффективнее использовать меньшее их количество. Конечно, этого не произойдет, если общий будущий спрос на такие товары увеличится до такой степени, что компенсирует уменьшение от эффективности использования, но разве вечерний наряд может быть нужен намного чаще? Уже есть признаки того, что молодежь в американских городах реже принимает решение купить автомобиль. В 2013 году людям, рожденным в 1980–1990-х, принадлежало на 13 процентов меньше легковых машин, чем предыдущему поколению[518] в том же возрасте. Эти молодые люди представляют в точности ту же обладающую смартфонами прослойку общества, от которой мы можем ожидать пользование сервисом Uber и другими O2O-платформами, связанными с автомобилями.

Ресурсы не должны бездействовать. Пустые места при поездке между городами или возвращающиеся порожняком грузовики – это потери, и сейчас их можно уменьшать с помощью платформ вроде BlaBlaCar или Transfix. Тенденция будет сохраняться, пока появляются все новые O2O-платформы. Мы считаем, что она даже укрепится по мере распространения в мире мощных мобильных компьютеров и развития облачных и других технологий, а также по мере того, как новаторы и предприниматели будут переносить преимущества экономики битов в мир атомов.

Резюме

• Цифровые платформы быстро распространяются в таких отраслях, как занятия спортом, транспорт и аренда жилья, которые имеют дело с физическими товарами и услугами. Иногда их называют O2O-платформами, что значит «из онлайна в офлайн».

• Пропадающий ресурс в этих отраслях может иметь низкие предельные издержки, однако он также характеризуется ограничениями по вместимости. Это отличает O2O от бесплатной, совершенной и мгновенной экономики чисто информационных товаров. В результате владельцы платформ для улучшения баланса между спросом и предложением, как правило, применяют методы управления доходами.

• Как и полностью цифровые аналоги, O2O-платформы могут задействовать различные дополняющие продукты, увеличивающие общий спрос.

• O2O-платформы появляются по всему миру, причем даже в тех отраслях, которые не ориентированы на потребителя. В частности, благоприятная почва для O2O-инноваций сложилась в Китае.

• O2O-платформы стремительно растут и способны агрессивно конкурировать, поскольку быстро добавляют новых участников, контролируют опыт взаимодействия, эффективно используют имеющийся капитал и рабочие ресурсы, а также данные и алгоритмы для улучшения связей. Инвесторы видят в платформах потенциал и готовы финансировать их агрессивное расширение.

Вопросы

1. Какова ваша стратегия сотрудничества или конкуренции с платформой, которая привносит в отрасль сетевой эффект и возможность управления доходами?

2. Потребители ценят неограниченные предложения. Способны ли вы предоставить нечто подобное без экономического ущерба?

3. Сравните свои сетевые предложения с теми, что делает доминирующая в вашей отрасли платформа с точки зрения пользовательского интерфейса и опыта взаимодействия. Как они стыкуются?

4. Какая часть ваших ресурсов пропадает? Какая часть ваших мощностей не используется? Могут ли платформы, уже имеющиеся в вашей области, помочь снизить эти издержки?

5. Что произойдет с вашими доходами, прибылями и ростом, если степень эффективного использования основных активов в отрасли быстро и резко возрастет?

Идея платформы Uber для городского транспорта родилась в 2008 году, когда Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп ловили такси. На сайте компании это изложено так: «Они пришли к простой идее: нажми на кнопку и поезжай»[519]. Первоначальная концепция (именовавшаяся тогда UberCab[520]) предполагала использовать только лимузины. Рост поначалу был стабильным, но медленным. Когда Кэмп стал настаивать на том, чтобы Каланик посвящал Uber все свое время, тот ответил отказом, поскольку ощущал, что возможности были «чертовски малы»[521].

Традиционные компании остаются в убытке

К концу 2010 года Каланик увидел больше возможностей[522]. Он отверг идею сервиса для заказа лимузинов на базе приложения, переориентировав свою компанию из четырех человек на более масштабную концепцию – изменить транспортный сектор за счет двустороннего сетевого эффекта. Чем больше автомобилей у платформы Uber, тем больше и пассажиров, а чем больше пассажиров, тем больше автомобилей. Через восемнадцать месяцев был запущен сервис UberX, позволяющий обычным машинам и их водителям присоединяться к платформе[523]. UberPool, появившийся в августе 2014 года[524], еще больше расширил возможности сети за счет комбинирования поездок по сниженной цене.

Платформенная модель и сетевой эффект создали одну из самых быстрорастущих компаний в истории. В 2016 году она, по имеющимся сведениям, заработала 20 миллиардов долларов по общему количеству заказов[525]. К июню 2016 года Uber оценивалась в 68 миллиардов долларов и привлекла 15 миллиардов от инвесторов[526], что было использовано для еще более быстрого распространения по планете.

Во многих городах по мере роста Uber таксомоторные компании и другие участники рынка городских пассажирских перевозок обнаружили, что их бизнес рушится. В Лос-Анджелесе в 2012 году, за год до появления в городе Uber и Lyft, традиционные такси выполнили 8,4 миллиона заказов[527]. За три года число поездок на таких такси сократилось почти на 30 процентов, а число заказываемых заранее поездок – на 42 процента. Чуть севернее, в Сан-Франциско, крупнейшая таксомоторная компания города Yellow Cab Cooperative объявила о банкротстве в январе 2016 года[528].

Лицензии на таксомоторные перевозки, дающие право брать пассажиров на улицах, долгое время считались надежными инвестициями. Например, в Нью-Йорке цена «медальона таксиста»[529] в начале XXI века резко взлетела, достигнув 1,3 миллиона долларов к 2013 году. Менее чем через три года стоимость лицензий упала в два с лишним раза по сравнению с этим максимумом[530]. Владельцы таких лицензий обнаружили, что возместить потери трудно, поскольку двусторонний сетевой эффект, удобный пользовательский интерфейс, хороший опыт взаимодействия и более чем достаточный капитал – это огромные преимущества Uber. Попытки создать конкурирующие платформы, такие как Lyft в США или Hailo в Европе, не замедлили быстрого роста стартапа. Иногда казалось: единственное, что способно на него повлиять, – это государственное регулирование.

Многие заинтересованные стороны в разных странах мира стали оспаривать законность платформы Uber; предлагались и принимались все новые правила и нормативы для транспортных услуг. Временами трудно было избежать впечатления, что эти законы писались конкретно против Uber и аналогичных платформ. Французские законодатели, например, в 2014 году объявили вне закона UberPop (близкого родственника UberX) и оштрафовали Uber и ее руководителей[531]. А в начале 2017 года в канадском Ванкувере Uber и вовсе была запрещена.

В финансовом секторе, как и в сфере городского транспорта, государственное регулирование всегда было наилучшей защитой традиционных участников от цифровых выскочек. В июне 2015 года журнал The Economist опубликовал статью под названием «Почему финтех не убьет банки»[532]. Многие новинки в финансовых технологиях, которые там обсуждались, были, по сути, платформами – сервисы для платежей, обмена валют и равноправного кредитования (это явление мы обсудим в главе 11). Авторы статьи указывали, что традиционные банки, будучи гораздо крупнее новичков, «способны создавать кредит более или менее по прихоти» и что это важные преимущества. Еще в статье говорилось, что самые серьезные предложения банков еще и самые защищенные, «в частности, расчетный счет, который позволяет людям хранить деньги в безопасности и постоянно иметь к ним доступ. Мало кто в Кремниевой долине или британском Тех-Сити[533] захочет сунуться в эту строго регулируемую область финансов».

Статья в The Economist обозначила огромную проблему, с которой столкнутся банки, даже если останутся под защитой закона: «В будущем они могут превратиться во что-то вроде коммунальных служб, только финансовых, работающих повсеместно, но строго ограниченных в своей деятельности, малопривлекательной и малоприбыльной»[534]. Мы думаем, что это вполне возможное или даже вероятное будущее для многих отраслей вне финансового сектора. Во многих областях традиционные участники рано или поздно обнаружат, что их прибыль снижается, а позиции становятся все менее надежными независимо от того, насколько хороши их продукты.

Эта динамика ясно видна в сфере мировой беспроводной связи. Как мы описывали в предыдущей главе, начиная с 2007 года здесь появились весьма популярные платформы: сначала iPhone и операционная система iOS, созданные Apple, а затем ОС Android, созданная Google. После этого кому-нибудь другому добиться здесь результатов было трудно. Nokia и BlackBerry исчезли, поскольку попытались и не смогли конкурировать с iOS и Android в разнообразии программного обеспечения. У тех, кто создавал только продукты, дела часто шли ненамного лучше.

За годы после появления Android появился ряд азиатских компаний по производству телефонов для этой системы; некоторые из них поднялись высоко, большинство же не выдержало жесткой конкуренции. В январе 2015 года Лэй Цзюнь, CEO китайского производителя смартфонов Xiaomi, написал открытое письмо сотрудникам, заявив, что компания стоит 45 миллиардов долларов[535], что делает ее самым дорогим технологическим стартапом в мире. За предыдущие двенадцать месяцев Xiaomi продала 61 миллион смартфонов[536] и стала лидером в Китае[537]. Смартфоны Xiaomi были одними из самых дешевых в Китае, в 2015 году они стоили, как правило, 149 долларов[538] – меньше половины средней цены на рынке. Продажа каждого устройства приносила очень мало прибыли, тем не менее инвесторы компании планировали получать доход от сетевых услуг, после того как эти телефоны (и другое оборудование компании) широко распространятся.

Похоже, они недооценили масштаб проблемы. За двенадцать месяцев после достижения рекордной рыночной стоимости Xiaomi дважды провалила план по продаже смартфонов, а предоставление интернет-услуг приносило менее 5 процентов дохода[539]. Ко второму кварталу 2016 года продажи Xiaomi упали почти на 40 процентов по сравнению с тем же периодом 2015 года[540], и аналитик Ричард Виндзор предположил, что стоимость Xiaomi стала близкой к 3,6 миллиарда долларов[541].

Корейская компания Samsung доминировала в начале эры смартфонов, она выпустила несколько моделей телефонов и планшетов, ставших популярными, но в итоге также столкнулась со снижением спроса и прибыли. В 2016 году[542] общее количество проданных устройств было ниже, чем когда-либо после 2011 года, причем падение наблюдалось четыре года подряд. Современные смартфоны – невообразимо сложные устройства, их нужно тщательно проектировать и надежно изготавливать. Необходимый для этого инженерно-технический опыт настолько велик, а цепь поставок так запутана, что единичные компании во всем мире берутся выпускать смартфоны. К тому же из-за постоянных изменений в ожиданиях и характеристиках мало кто сможет получать серьезные деньги в течение длительного времени – даже при всей огромности мирового рынка, который возник менее чем за десятилетие.

Все прибыли ушли владельцам платформ. По одной оценке, Apple в 2015 году получила 91 процент дохода от продажи смартфонов во всем мире[543]. Насколько же большой может быть доля прибыли для доминирующей платформы? В следующем году ситуация перекосилась еще сильнее: аналитик Тим Лонг из BMO Capital Markets оценил, что в третьем квартале 2016 года Apple получила 103,9 процента от операционных прибылей всех производителей мобильных устройств[544]. Samsung получила 0,9 процента, а остальные потеряли деньги.

В своей финансовой отчетности компания Google, единственный реальный соперник Apple в эпоху смартфонов, не указала отдельно поступления и прибыли для Android и многочисленных поддерживаемых мобильных сервисов. Однако ясно, что они весьма велики. В январе 2016 года доверенный представитель софтверной компании Oracle, которая подала иск против Google из-за споров о платежах, сообщил в суде, что операционная система Android принесла Google 31 миллиард долларов доходов и 22 миллиарда долларов прибыли[545], [546].

Множество преимуществ платформ

Стоит ли считать примеры Xiaomi и Samsung проявлением закономерности, которая будет все ярче проявляться по мере распространения платформ? Неужели они захватят власть во всех отраслях экономики и лишат прибыли традиционных участников рынка? И да, и нет.

Еще далеко до завершения революции платформ, и ее последствия окажут на мир огромное влияние. Недавние примеры вроде Stripe, ClassPass, Postmates и Transfix – это лишь первые проявления масштабного тренда распространения платформ, особенно тех, что эффективно используют быстрое улучшение цифровой инфраструктуры в мире. Их проникновение в другие отрасли будет продолжаться, поскольку платформы имеют значительное преимущество перед традиционными конкурентами и приносят множество выгод участникам.

Впрочем, не вся деловая активность в будущем станет происходить с использованием платформ, не везде они смогут занять лидирующие позиции. В одних отраслях мы увидим мирное сосуществование традиционных и платформенных компаний; другие же совсем не изменятся. Прибыльные стратегии есть не только у владельцев платформ, но и у остальных участников рынка.

Широко распространятся как односторонние, так и двусторонние платформы. Сетевой эффект, на котором они основаны, – мощное средство. Они также могут опираться на положительную обратную связь, особенно если усовершенствования будут производиться сплошным потоком; это затронет как визуальный пользовательский интерфейс, так и алгоритмы, работающие «за сценой». По мере роста платформ усовершенствования будет делать проще, поскольку больший масштаб дает большие испытательные площадки для экспериментирования.

Как мы видели, крупные сети обеспечивают большую ликвидность – то, что участники любого рынка, возможно, ставят превыше всего. Крупные сети тоже создают больший объем данных, которые умные операторы платформ используют с выгодой. Эта информация позволяет лучше понять клиентов, предсказать и сформировать их поведение, а также предоставить им сложные инструменты для управления доходами, определения цен и прочей важной деятельности.

Вне зависимости от размера платформы управляют опытом взаимодействия и создают интерфейс. Они определяют, какую информацию видят клиенты и как осуществляются процессы и сделки. Если владельцы платформы правильно контролируют происходящее, они получают два преимущества: во-первых, они могут уменьшить или устранить долговременные препятствия, мешающие людям вести дела; во-вторых, могут влиять на поток сделок так, чтобы владелец платформы получал больше выгоды.

Если одна сторона знает о предполагаемой сделке намного больше, чем другая, это плохо сказывается на бизнесе обеих сторон. Менее информированный участник будет считать свое положение неблагоприятным, поэтому он не сможет оценить предложение должным образом. Так возникает вероятность, что сделка не состоится. Это плохо, потому что хотя бы несколько из таких сорвавшихся сделок в действительности могли бы принести пользу обеим сторонам.

Идею о том, что информационная асимметрия вредит не только менее информированной стороне, но и рынку в целом, высказал экономист Джордж Акерлоф в классической статье 1970 года «Рынок “лимонов”»[547], [548]. Акерлоф показал, что рынок подержанных автомобилей может сильно страдать из-за существования «лимонов»[549] – с виду хороших машин с серьезными механическими проблемами. Продавцы знают, какие автомобили являются «лимонами», а большинство покупателей – нет, и эта информационная асимметрия делает рынок подержанных автомобилей маленьким и неэффективным – если только там не предлагается, например, гарантированный возврат денег потребителям, которые обнаружили, что их обманули.

Акерлоф продемонстрировал, что в крайних случаях информационная асимметрия может привести к полному разрушению рынка и прекращению торговли. Это заключение настолько противоречило интуиции и было таким радикальным для своего времени, что ведущие экономические журналы несколько раз отказывались публиковать работу Акерлофа. Так, один рецензент написал, что журнал «не публикует статьи на такие тривиальные темы»[550], а другой, наоборот, заметил: «Если бы в этой статье содержалась правда, экономика была бы не такой»[551]. Однако Акерлоф сказал правду о первостепенной важности информационной асимметрии – экономика на самом деле была не такой, – и в конечном счете за работы в этой области ученый получил Нобелевскую премию.

Мало какие случаи информационной асимметрии бывают глубже или важнее, чем существующая между тем, кто желает совершить поездку по городу, и незнакомым человеком, предлагающим сделать это в его личном автомобиле. Даже если большинство водителей совершенно честные и надежные люди, риск нарваться на плохого человека кажется недопустимо высоким. Если бы владельцам платформ не удалось преодолеть эту изначальную информационную асимметрию, рынок совместных поездок никогда бы не развился. Тем не менее к марту 2016 года только в США Uber ежемесячно обеспечивала 50 миллионов поездок[552]. Подавляющее большинство тех, кто предоставлял услугу, не были профессиональными водителями; обычные люди просто хотели заработать своим трудом и своим автомобилем.

Каким же образом на этом гигантском рынке удалось преодолеть существенную информационную асимметрию? В 2013 году Калифорния приняла нормативы, предписывавшие таким сетевым транспортным компаниям, как Uber и Lyft, проверять водителей на наличие судимости[553]. Такие проверки давали определенную уверенность, но этим дело не ограничилось. В конце концов, и UberX, и конкурент Lyft быстро росли и до проверок водителей, а сервис BlaBlaCar не требовал ничего такого для своих участников еще в августе 2016 года[554].

Чтобы справиться с информационной асимметрией, которая ограничивала рынок, эти компании задействовали пользовательские интерфейсы своих платформ. В частности, они просили обе стороны ставить друг другу оценки после каждой сделки и показывали на видном месте суммарные рейтинги[555]. Кроме того, сетевые компании обычно сохраняли подробную информацию о каждой поездке, используя данные с датчиков GPS на телефонах.

Эти простые шаги заменили неведение знанием. Даже при том что знание было несовершенно, оно оказалось крайне ценным и для людей, и для самой платформы, поскольку обеспечивало необходимую симметрию. При этом сетевые транспортные компании продолжают экспериментировать и вводить новинки. Например, Uber в начале 2017 года ввела выборочные проверки, прося водителей периодически делать селфи. Компания сравнивала эти снимки с фотографиями в досье, чтобы убедиться, что автомобилем и правда управляет утвержденное лицо.

Экономисты Тайлер Коуэн и Алекс Табаррок рассмотрели отзывы онлайн-пользователей платформ и других продуктов в качестве примера значительного уменьшения информационной асимметрии. Оно стало возможным благодаря повсеместному распространению современных технологий (смартфонов, датчиков и сетей) и постоянно растущему объему данных. Коуэн и Табаррок писали: «Многие изменения в экономике совместного пользования… основаны на двусторонних репутационных системах. Словом, не только потребитель ставит оценку водителю Uber, но и водитель Uber ставит ему оценку. Двойные репутационные системы способствуют поразительно масштабному обмену даже при отсутствии законов или нормативов»[556].

В случае Uber и других компаний источником значительной части этого «поразительно масштабного обмена» являются временные и частично занятые водители. Многие из них не считают целесообразным проходить через утомительную и отнимающую массу времени традиционную проверку анкетных данных или процедуру государственного лицензирования, не говоря уже о приобретении дорогого «медальона таксиста». Однако они согласны участвовать в перевозках, если их утверждение в качестве водителя будет относительно быстрым и беспрепятственным. Uber и аналогичные платформы нашли способ сделать это.

Джо Геббиа, CEO и сооснователь Airbnb[557], говорит, что система отзывов и рейтингов «создана для доверия» и указывает на другие ее выгоды: она помогает преодолевать предрассудки. Мы уверены, что большинство хозяев жилья, пользующихся сервисом Airbnb, не считают себя расистами, однако данные компании показывают, что люди несколько более склонны сдавать жилье белым гостям, чем остальным[558]. Впрочем, ситуация меняется на противоположную для гостей, принадлежащих к национальным меньшинствам, которые обладают хорошими общими рейтингами и имеют более десяти отзывов. Потенциальные хозяева на деле с большей вероятностью сдают жилье таким людям, нежели белым, не имеющим значительного количества оценок. Геббиа отмечает: «Репутация оказывается важнее предрассудков»[559]. Его компания обнаружила, что пользовательский интерфейс и опыт взаимодействия его платформы «могут реально помочь преодолеть один из наиболее глубоко укоренившихся предрассудков – предположение, что чужак опасен»[560].

Конечно, рейтинговые системы и прочие механизмы, используемые платформами для уменьшения информационной асимметрии, несовершенны. Водители, пассажиры, хозяева и гости иногда совершают преступления, дискриминация сохраняется. Тем не менее взрывной рост таких платформ дает основания думать, что эти проблемы не настолько серьезны и не настолько часты, чтобы испортить бизнес так, как писал Акерлоф. Например, из-за своей продуманности и курирования эти рынки не так сильно заполнены «лимонами», чтобы отталкивать людей.

Способность платформ влиять на взаимодействие и опыт своих участников дает множество выгод. У потребителей, скажем, часто формируются более прочные ассоциации с платформой, а не с компанией на другой стороне двусторонней сети – этот факт весьма помогает при создании бренда. Для многих участников ClassPass стала студией, в которой есть сразу все: йога, пилатес, кикбоксинг, велоаэробика и прочее, – и которая имеет представительства в самых разных городах. Впечатляет то, что компания заслужила репутацию, не открывая реальные студии. И это страшит любого, кто пытается создать бренд в сфере фитнеса традиционным путем. Если спортзалы и студии, которые потратили массу времени и сил на создание физического присутствия и личного опыта, начинают выглядеть заменяемыми детальками для бренда ClassPass, то у них явно есть проблемы.

Эти проблемы традиционных компаний осложняются, если со временем они уступают платформам право определять цены. Владельцы брендов премиум-класса требуют больше денег за свои предложения, но хозяева двусторонних сетей хотят платить продавцам как можно меньше из того, что они получают от покупателей. В результате возникает заметная напряженность. Многие платформы, особенно новые, стремящиеся к широкому охвату и сетевому эффекту, желают сотрудничать хотя бы с одним престижным брендом. Но по мере роста они стараются перетянуть на себя как внимание, так и деньги потребителя.

Наилучшее средство для этой цели – управление пользовательским интерфейсом и опытом взаимодействия. Достигнуть здесь совершенства часто не по силам отдельной фитнес-студии, но это золотая жила для создателей платформы вроде ClassPass. Платформа может также использовать расширенный инструментарий для управления доходами, чтобы влиять на то, каких именно поставщиков видит каждый покупатель и насколько это заметно. Не слишком циничным будет ожидать, что какая-то платформа захочет использовать такие возможности, чтобы при прочих равных условиях выделить место повиднее менее известным поставщикам по сравнению с более знаменитыми.

В совокупности все это дает платформам внушительные преимущества, в которых сочетаются возможность членского участия, масштаб и осведомленность клиентов о брендах. Столкнувшись с таким неравенством, многие хорошо известные бренды отказываются от платформ. Например, SoulCycle, нью-йоркская сеть студий велоаэробики со множеством преданных поклонников и присутствием в одиннадцати штатах[561], к началу 2017 года еще не предоставляла свои залы ClassPass. Будет интересно посмотреть, сколько других брендов станут принимать аналогичные решения по мере распространения платформ.

Почему платформы могут позволить себе низкие цены

Решение не сотрудничать с платформами иногда основывается на еще одном важном соображении: платформы с двусторонними сетями обычно предлагают цены более низкие, чем у прямых продавцов. Почему это происходит, понятно не сразу. В конце концов, разве не совпадают, по большому счету, интересы продавцов и владельцев платформы? Разве и те и другие не желают максимизировать общее количество денег, протекающих через платформу? Иногда бывает иначе – вследствие различия между экономикой битов и экономикой атомов, особенностей кривых спроса и силы сетевого эффекта.

На некоторые продукты изменения цены влияют очень слабо. Вряд ли вы станете спорить с врачом скорой помощи, если он порекомендует вам какое-то лекарство для спасения жизни. На других же рынках небольшое изменение цены может привести к существенной разнице в результатах. У продавца, который попробует превысить хоть на самую малость текущие спотовые цены на нефть, возникнут проблемы с покупателями, а вот тот, кто снизит цену хотя бы на цент, найдет клиентов легко. На экономическом жаргоне это называется эластичностью цены, или эластичностью спроса по цене, и измеряется в процентном изменении величины спроса в ответ на изменение цены на 1 процент. Разумеется, обычно эластичность отрицательна: повышение цены ведет к снижению продаж.

Для многих продуктов при разных ценах эластичность будет разной. Например, если цена на молоко упадет с 20 до 10 долларов, то увеличение спроса будет меньше, чем в том случае, если эта цена упадет с двух долларов до одного. Кривые спроса для таких продуктов имеют определенную форму: они становятся более пологими по мере движения вниз и вправо, как показано на Рис. 8.

Рис. 8

Большинство кривых спроса – не прямые линии. Иногда они имеют такую форму

Теперь предположим, что вы как поставщик можете вывести на рынок всего один продукт, причем стоимость каждой дополнительной единицы равна нулю. Какой должна быть цена? Ответ: цена должна максимизировать доходы. Это означает, что нужно выбрать такую точку, в которой площадь прямоугольника P  Q окажется наибольшей[562], ведь доход равняется произведению цены на количество. Если продукт имеет кривую спроса, которая выглядит так, как на рис. 8, самый большой по площади прямоугольник оказывается низким и длинным. Иными словами, цена, максимизирующая доход, удивительно мала.

По-видимому, это как раз случай поездок на автомобилях по городу. Когда Uber снизила цены, сначала посредством UberX, а потом посредством UberPool (и, возможно, в конце концов она снизит их с помощью беспилотных автомобилей), спрос резко увеличился[563]. Uber очень хочет удовлетворить спрос, устанавливая крайне низкие цены, поскольку именно это максимизирует доход компании.

Для двусторонних рынков просто спуститься по кривой спроса – лишь небольшая часть дела.

Чтобы лучше понять политику ценообразования Uber, давайте снова обратимся к экономике сетей, с которыми мы познакомились в главе 6, когда обсуждали WhatsApp. Как и WhatsApp, Uber извлекает пользу из сетевого эффекта. Однако, в отличие от WhatsApp, а также телефонных, факсимильных и многих других сетей, Uber – это двусторонняя сеть. Двусторонность – ключевое свойство многих современных платформ. Некоторые такие свойства противоречат интуиции.

Uber фактически предоставляет два отдельных приложения для двух различных групп пользователей. Одно – для пассажиров, которое позволяет вызывать машины, другое – для водителей, которое позволяет находить клиентов. Люди, регистрирующиеся на Uber с той или иной целью, не получают непосредственной выгоды, если другие люди пользуются тем же самым приложением – как было в случае, когда их друзья устанавливали себе WhatsApp. Желающих доехать из одного пункта в другой волнует количество водителей, которые подписались на другое приложение, дающее им возможность находить пассажиров. Если в приложении для поиска пассажиров зарегистрировано много водителей, увеличивается вероятность того, что поблизости найдется подходящий автомобиль, и это делает сервис более привлекательным для тех, кто пользуется приложением по вызову такси, и сдвигает вправо кривую спроса для этого приложения. Без такого сдвига спроса не было бы: приложение для поиска машин, которое есть у миллионов клиентов, но не связано ни с одним реальным водителем, не имеет ценности для тех, кому срочно надо куда-то уехать. Аналогичным образом водители не извлекают никакой пользы из того, что в приложении для поиска пассажиров регистрируются другие водители, – они получают выгоду от увеличения числа пользователей другого приложения.

Двусторонняя сеть вроде той, что объединяет пассажиров и водителей Uber, не уникальна: пользователи кредитных карт и предприниматели тоже образуют двустороннюю сеть. Если Visa есть повсюду в той точке мира, куда вы собираетесь, а Discover Card продавцы берут не везде, то многие потребители предпочтут пользоваться картой Visa, даже если у Discover Card нет годовой комиссии. В свою очередь, увеличение базы потребителей делает обслуживание карты Visa более привлекательным для предпринимателей.

Airbnb тоже двусторонняя сеть – как и ночной клуб, который привлекает мужчин и женщин, надеющихся найти партнера для танцев, а возможно, и чего-то большего. Приложения для Android и соответствующие телефоны, операционные системы компьютеров и программы, которые работают только на них, видеоигры и игровые приставки – это примеры двусторонних сетей. Во всех случаях пользователи на одной стороне рынка получают выгоду тогда, когда на другой стороне рынка много пользователей. Мудрый посредник, или владелец платформы, понимает эти взаимосвязи и соответствующим образом управляет обеими сторонами. Часто ему приходится сосредоточиваться на пополнении одной стороны сети, чтобы привлечь больше участников на другую.

Стратегии ценообразования для двусторонних сетей бывают агрессивными и, на первый взгляд, бессмысленными, если вы не понимаете этой специфической экономики. В частности, изменения в величине спроса на одной стороне сети могут повлиять на спрос на другой. Давайте снова рассмотрим пример снижения цены для клиентов в Uber. Безусловно, как мы уже говорили, это увеличило число пассажиров в сети, так что ber сдвинула вправо кривую спроса. Однако важным вторичным эффектом снижения цены стало то, что оно также сделало платформу более привлекательной для водителей, которые, увидев множество новых пассажиров, наверняка бросятся к ним. Снижение цены на одной стороне сети увеличило спрос на обеих сторонах.

Понимающие экономику двусторонних сетей компании процветают. Например, кредитные карты предоставляют ценные услуги и потребителям, и предпринимателям. Теоретически эмитенты кредитных карт могли бы взимать деньги со всех участников этого двустороннего рынка. На практике они иногда устанавливают годовую комиссию для клиентов и сервисный сбор в 2 процента или более для предпринимателей. Когда-то почти все эмитенты взимали с клиентов деньги за привилегию пользоваться картами. Однако все чаще и чаще вместо этого они шли на бесплатную выдачу ради максимизации спроса: так они больше зарабатывали на сборах с предпринимателей на другой половине двустороннего рынка. Уменьшив годовую комиссию и прочие расходы потребителей, эмитенты не только увеличили рыночную долю своих карт, но и повысили собственную притягательность для предпринимателей (и соответствующие сервисные сборы).

Если бесплатная раздача карт увеличивает спрос, почему бы не пойти дальше? Может, будет выгодно взимать с потребителей отрицательные суммы? Многие компании по выпуску кредитных карт сочли это правильным. Теперь они возвращают клиентам при совершении покупок один процент и более либо предоставляют бонусные мили. Некоторые даже доплачивают клиентам за использование карт. В отрицательных ценах на продукты и услуги было бы мало смысла, если бы речь шла об обычных товарах, но для двустороннего рынка такая стратегия может быть надежной и приносящей постоянную прибыль.

Остается ряд важных тактических и стратегических вопросов, например: почему на рынке кредитных карт потребители, как правило, получают субсидии, а с предпринимателей взимают деньги, а не наоборот? Ключевое соображение здесь – введенное нами ранее понятие эластичности спроса. Сколько лишних клиентов вы приобретете, чуть-чуть опустив цену, и, наоборот, сколько клиентов вы потеряете после ее повышения? Умная стратегия – снизить цены на стороне рынка с большей эластичностью и поднять там, где она меньше. Еще один фактор – перекрестная эластичность. Иначе говоря, что случится на другой стороне рынка, если вы снизите цену на этой? Чем выше показатель, тем больше вы сможете повлиять на другую сторону рынка[564].

В случае кредитных карт эти факторы срабатывают в пользу снижения цены для потребителей и повышения для предпринимателей. Если стоимость карт небольшая, нулевая или даже отрицательная, то ими станет пользоваться много людей. В свою очередь, масса потенциальных клиентов заставит бизнесменов с другой стороны рынка принимать эти карты, даже если им придется платить больший сервисный сбор. Итоговым результатом может быть увеличение доли на рынке и повышение прибыли владельца платформы.

Есть еще один фактор, способный существенно влиять на ценообразование в двусторонних сетях и в их более простых односторонних родственниках, – стоимость переключения. Если сменить одну сеть на другую будет сравнительно легко, пропадет смысл делать крупные инвестиции в привлечение новых людей. Ведь они могут сегодня воспользоваться предложенным вами стимулом, а на следующий день просто переключиться на другую сеть. Но если для этого нужны определенные затраты[565], то стадный эффект проявится с большей вероятностью. К сети присоединятся и другие пользователи, а впоследствии, даже если исходный стимул пропадет, пользователи будут считать уход в другое место непривлекательным – не только из-за затрат, но и благодаря наличию в сети других людей. Как говорят экономисты, пользователи окажутся «привязаны».

Когда важен сетевой эффект, то по определению для новых пользователей крупные сети будут притягательнее мелких, поэтому самой крупной сети проще всего привлекать пользователей, увеличивая свое преимущество. Другими словами, при сильном сетевом эффекте есть тенденция движения к рынкам, где «победитель получает все». Этот феномен создает еще одну причину для установления низких цен при создании сетевого бизнеса – как минимум на первых порах.

Все перечисленные эффекты могут накладываться друг на друга, поэтому нужно искусно балансировать, чтобы обеспечить надлежащие стимулы для обеих сторон рынка. Если владелец платформы пытается получить слишком много от одной стороны, ее представители, возможно, начнут уходить из сети, а это, естественно, снизит ее привлекательность для другой стороны. Прежде положительный цикл станет порочным кругом, и доля рынка начнет неудержимо уменьшаться.

Кроме того, владельцы платформ могут сосредоточиться не только на ценах. У них есть множество средств, включая интерфейс, взаимодействие с пользователем, репутационные системы, маркетинговые бюджеты и базовые сетевые технологии. Наиболее успешные владельцы платформ тщательно отслеживают те ценности, которые каждая из сторон рынка получает от участия, и не слишком жадничают.

Как только вы поймете логику двусторонних сетей, следующим шагом будет ее применение к многосторонним рынкам. Двусторонние рынки часто становятся многосторонними, когда с помощью платформы начинают взаимодействовать десятки и даже тысячи различных подгрупп. Например, iTunes – отличный способ получать музыку для iPhone. Чем больше музыкантов станут размещать свои произведения на iTunes, тем более привлекательной будет идея купить iPhone. Это прекрасная двусторонняя сеть. Однако рост продаж iPhone увеличивает не только привлекательность iTunes для музыкантов, повышается и ценность этой платформы для разработчиков сервисов Pandora, Waze, Uber, Lyft, Evernote, Clash of Clans и любых других мобильных приложений. Чем больше приложений есть у какой-нибудь платформы, тем привлекательнее она для новых пользователей. Каждый из участников многостороннего рынка получает прямую или косвенную выгоду всякий раз, когда к сети кто-нибудь присоединяется.

Такое сложное взаимодействие – одна из причин того, почему платформы настолько влиятельны. Перекрестная эластичность в случае пользователей двух разных продуктов может быть очень маленькой, если брать двух отдельных людей, но в мире бесплатных, совершенных и мгновенных цифровых товаров и услуг даже маленькая польза от каждого человека умножается на миллионы участников и тем самым обеспечивает практически неизбежный выигрыш платформе и всем ее членам. Вот почему эффективное курирование всей системы приносит пользу не только владельцу платформы, но и каждому из ее участников.

Давайте вернемся к нашему примеру с Uber и посмотрим, как взаимодействуют все эти факторы, усиливая друг друга для данного случая. Во-первых, когда Uber снижает цены, количество пассажиров увеличивается – в точности как спрос на любой обычный товар при снижении цены. Относительно эластичный спрос на поездки с помощью Uber побуждает ее устанавливать цены так, чтобы прямоугольник дохода был длинным и низким. Во-вторых, поскольку Uber – двусторонняя платформа, увеличивается не только число потребителей, пользующихся приложением для поиска машины, вырастает и спрос на водителей, которые ищут пассажиров с помощью приложения. Из-за увеличения количества (и, соответственно, плотности в единицу времени) пассажиров каждый водитель простаивает меньше, а зарабатывает больше. В-третьих, существенная стоимость переключения позволяет привлечь инвестиции в развитие сети на ранних стадиях и благодаря этому охватить больше водителей и пассажиров.

Инвесторы Uber делают ставку на то, что эффекты двусторонней сети и стоимость переключения окажутся довольно большими и можно будет вложить в стартап миллиарды долларов, чтобы привлечь множество водителей и пассажиров. Эта стратегия осложняется тем, что географически различные рынки обладают собственными локальными сетевыми эффектами. Если вы ловите машину в Пекине, для вас мало толку в том, что у Uber полно водителей в Нью-Йорке или Нью-Дели. Такая конкурентная борьба – не единственное столкновение, где «победитель получает все», а сотни отдельных стычек, и общий сетевой эффект будет проявляться слабо в случае отдельных точек на карте. Везде выиграть нельзя.

В своем развитии Uber имеет два очень важных плюса. Первый – наличие группы богатых и терпеливых инвесторов, которые согласны оплачивать рост компании. Первоначальные расходы – на разработку технологии, маркетинг, поиск водителей, подбор персонала и все остальное – весьма велики; по некоторым оценкам, к июлю 2016 года Uber привлекла свыше 15 миллиардов долларов займов и инвестиций на развитие в мировом масштабе[566].

Инвесторы готовы давать такие средства, поскольку видят второй плюс: при задействовании сетевого эффекта компания достигнет значительного размаха, и предельные издержки одной поездки где бы то ни было окажутся крайне низкими. Это обеспечит экономика битов с ее бесплатностью, совершенством и мгновенностью. Поэтому Uber, как гласит теория, в итоге сможет с прибылью для себя устанавливать низкие цены, которые максимизируют общий доход. Доминирование платформы в мировом масштабе сделает компанию ценной, и инвесторам воздастся сторицей за поддержку, предоставленную на раннем этапе.

Эта теория сработала у многих компаний, убедительно проиллюстрировав, что цифровые платформы и экономика битов как нельзя лучше подходят для рынков с высокой эластичностью, где есть большой потенциал для спуска вниз по кривой спроса. Но, разумеется, даже экономика платформ не дает полного иммунитета к конкуренции, управленческим ошибкам или новым технологиям. Ни одной из доминирующих сегодня платформ не стоит почивать на лаврах.

Успешность платформы – хорошая новость для пользователей: посмотрите, как много излишка потребителя расположено над прямоугольником дохода на рис. 8. Однако преуспевающие платформы создают проблемы для традиционного бизнеса, где доминирует экономика атомов. Для такси и прочих автоперевозчиков издержки на поиск клиента для поездки по городу не равны нулю и даже не близки к нему, поскольку нужно заливать в бак бензин и платить водителю. По этой причине большинство компаний предпочитают работать выше на кривой спроса, где цена выше, хотя число потенциальных клиентов меньше.

Две силы толкают цены вниз. Первая – это потребители, которые, очевидно, желают платить как можно меньше и потому готовы поддерживать платформы в их стремлении к росту. Суть второй силы состоит в том, что на большинстве рынков мира конкурирует много поставщиков, и еще больше их ждет удобного случая для выхода из-за кулис. Платформы обычно усиливают эту конкуренцию, снижая входной барьер; часто они способствуют коммодитизации[567] поставщиков, делая их взаимозаменяемыми в глазах пользователя. Разумеется, конкуренция и коммодитизация ведут к снижению цен и процветанию компаний, готовых продавать продукты по самой низкой цене (при сохранении приемлемого качества). Короче говоря, и создатели платформ, и потребители хотят низких цен, а конкуренция среди поставщиков ведет к такому же результату. К тому же платформы обладают потенциалом для повышения эффективности, что снижает цены еще больше.

Границы разрушений: где устоит старая гвардия

Эта глава и три предыдущие описывают исключительную разрушительную силу сетевых платформ. В одной за другой отраслью платформы низвергают традиционных участников рынка, меняют прибыли и цены, создают надежную почву для появления новых важных компаний. Сочетание сетевого эффекта, экономики битов, возможности управлять пользовательским интерфейсом и опытом взаимодействия, способности устанавливать цены, болезненно низкие для традиционных поставщиков товаров и услуг, дает платформам невероятные преимущества.

Являются ли эти преимущества неодолимыми и повсеместными? Будут ли платформы распространяться повсюду и захватывать все? Уничтожат ли они старые известные компании, превратят ли их в низкодоходные пережитки? Как мы показали, именно это и происходило в течение последних двадцати лет. Надеемся, вам ясно, что так будет и впредь, ведь революция, начатая платформами, далека от завершения. Тем не менее вряд ли будет разрушено все, что существовало раньше. Деструктивный потенциал платформ, несомненно, велик, но не безграничен. Многие гостиницы, например, продолжают прекрасно работать, несмотря на быстрое и широкое распространение Airbnb. Компания STR, занимающаяся аналитикой в сфере гостиничного бизнеса, обнаружила, что 2015 и 2016 годы характеризуются двумя наибольшими показателями заполняемости в истории гостиничного дела в США[568]. И таких значений не всегда удается достигнуть исключительно с помощью скидок. В Лос-Анджелесе дневной гостиничный тариф в 2015 году увеличился на 8 процентов, хотя аренда через Airbnb составляла 12 процентов всего съема жилья в городе[569].

Платформы сильно подорвали бизнес поездок по городам, но бизнес пребывания в них не затронули. Почему? Причина заключается в том, что поездка по городу, по большому счету, единообразная вещь, а вот ночевка – определенно нет. Платформы хорошо вытесняют традиционных участников рынка, когда между их предложениями нет заметной разницы.

Местные жители, туристы и командированные, по сути, имеют одну и ту же цель, когда хотят попасть в какое-либо место в городе, – добраться туда быстро, безопасно и дешево. Иногда бывают важны роскошь и комфорт транспортного средства (скажем, когда какая-нибудь компания желает показать клиентам, как сильно она их ценит), в большинстве же случаев это не так – если достаточно чисто, то и вполне годно. Вызов машины с помощью Uber соответствует целям указанных групп людей. Наш личный опыт это подтверждает. В Бостоне, где мы живем, и в городах по всему миру, где мы бывали по делам или отдыхали, мы бесчисленное количество раз пользовались Uber. Если приезжает Mercedes-Benz S-Class, а не Toyota Prius – это приятный плюс, не являющийся, однако, принципиальным конкурентным преимуществом, если нам просто надо добраться из пункта А в пункт Б.

Между тем жилье может быть весьма разнообразным, и различия здесь немаловажны. Ограниченные в средствах туристы хотят остановиться недорого в той части города, где есть что посмотреть и куда сходить. В то же время типичный командированный специалист, приезжая на конференцию в деловой центр города, хочет, чтобы поблизости была прачечная, спортзал, место для проведения встреч и чтобы кофе по утрам приносили прямо в номер. Airbnb – идеальная платформа, помогающая в поиске жилья туристам, но она намного менее полезна для командированного, который, если смотреть правде в глаза, желает гостиницу и предоставляемый ею комплекс услуг. Если же какая-то компания хочет провести собственную конференцию и, соответственно, ей нужны залы, комнаты для деловых встреч, кейтеринг и помощь в общей организации, прибегать к помощи Airbnb нет смысла.

Это противопоставление высвечивает тот факт, что пассажирские перевозки, видимо, близки к монотоварному рынку в пределах одного города, а вот проживание – определенно нет. С помощью своей платформы компания Airbnb вывела на этот рынок еще один продукт, предназначенный для людей, которым хочется чего-то отличного от традиционных предложений гостиниц (и чаще всего более дешевого). Этот продукт – кратковременное пребывание в различных домах и квартирах, нередко включающее взаимодействие с хозяином, – оказался весьма популярным и скорее расширил рынок жилья, чем поглотил его.

Дестабилизация, которую эта платформа создала в гостиничной отрасли, случилась именно там, где мы и ожидали, – на границе между двумя продуктами. Исследование экономистов Георгиоса Зерваса и Давиде Прозерпио установило, что Airbnb несет ответственность за десятипроцентное снижение общего дохода гостиниц в Остине за пять лет[570], но это «воздействие оказалось неравномерным, сильнее всего были затронуты гостиницы с невысокими ценами и те, что не предлагали питание для командированных».

Превращению гостиниц в недифференцированный монотоварный рынок мешают несколько факторов, соответственно, они делают отели менее уязвимыми к деструктивному воздействию платформ. Бизнесмены часто желают останавливаться в определенном месте или пользоваться той сетью, которая ввела их любимую бонусную программу. Обычно номера сильно отличаются меблировкой и бытовыми удобствами. В некоторых гостиницах лучше обслуживают семьи или гостей, приехавших надолго. Во время первой волны электронной торговли Priceline пыталась создать платформу, которая игнорировала бы многие из этих различий и предлагала путешественникам номера исключительно в соответствии с их готовностью платить за определенное качество. Многие гостиничные компании упорно сопротивлялись такому подходу, в итоге он не прижился. Сейчас Priceline управляет сервисом для организации более традиционных поездок (и, как мы видели в главе 2, отличается жестким подходом к любым нововведениям, которые постоянно тестирует). В последнее время появились платформы типа Hotel Tonight, связывающие людей, нуждающихся в ночевке прямо сегодня, и гостиницы, у которых на ближайшую ночь есть свободные номера. Сервис улучшил показатель заполняемости, тем не менее непохоже, чтобы это сильно потрясло всю отрасль.

Когда предложения дифференцированы, а потребителей можно привязать к конкретной компании или бренду, разрушительная сила платформ, видимо, действует слабее. Что еще может ее ограничить? Представляется маловероятным, что, желая получить истребитель или подводную лодку, Министерство обороны США обратится к цифровой платформе. Причина заключается в том, что на этом рынке очень мало возможных участников (только один покупатель и всего несколько продавцов). Кроме того, такая сделка невероятно сложна и требует колоссального объема коммуникации. Рынки с малым числом участников и сложными предложениями будут, вероятно, меньше всего подвержены влиянию платформ. Поэтому такие виды деятельности, как строительство электростанций, консультации по вопросам налогообложения при большом слиянии или координирование масштабной выставки в каком-нибудь музее, видимо, и далее будут осуществляться по старинке – цифровые платформы не смогут взять это на себя.

Резюме

• По мере распространения в каком-либо секторе платформы могут забрать себе значительную часть ценностей или даже всё.

• Платформы добиваются успеха отчасти по той причине, что они уменьшают информационную асимметрию, раньше мешавшую некоторым потенциально выгодным сделкам.

• Ключевая характеристика многих платформ – сила двусторонних сетей, в которых решения в отношении одного множества потребителей и продуктов могут значительно повлиять на спрос со стороны другого множества потребителей на другое множество продуктов.

• Платформы с двусторонними сетями могут стать многосторонними, роль перекрестной эластичности при этом усилится.

• Высокая стоимость переключения способна временно привязать потребителей к платформе. Это увеличивает стимул инвестировать в рост доли рынка на ранней стадии, чтобы можно было пожинать плоды позднее.

• С расширением платформ традиционные участники рынка в какой-то момент обнаруживают, что стали взаимозаменяемыми деталями, а возможностей для роста и получения прибыли у них стало меньше.

• Популярные платформы способны быстро создавать мощные бренды. Иногда это побуждает их приуменьшать ценность брендов традиционных участников рынка.

• Если физические товары и услуги дифференцированы, а пользователей можно привязать, то разрушительный потенциал O2O-платформ сильно уменьшается.

Вопросы

1. Каковы сценарии соединения продуктов и платформ в вашей отрасли на ближайшие три – пять лет?

2. Если уменьшить информационную асимметрию в вашей отрасли, какие новые возможности откроются?

3. Каковы ваши основные стратегии, позволяющие избежать коммодитизации и падения цен под влиянием деструктивных действий со стороны платформ?

4. Если вы строите сеть с двумя и более сторонами, какой (или каким) из них вы отдадите преимущество, возможность бесплатного участия или даже деньги? У какой стороны наибольшая эластичность спроса?

5. Уверены ли вы, что сможете сохранить свои предложения дифференцированными при распространении платформ? Если да, то почему? Каковы ваши надежные источники дифференциации?