Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее Бриньолфсон Эрик
Любой реальный смарт-контракт между нами, очевидно, был бы более строгим и сложным, чем этот пример, однако он не требовал бы каких-либо экзотических данных или кода. Составить его было бы нетрудно.
Но что насчет потенциальных проблем с наличием нескольких вариантов договора или незаконных изменений в нем? Тут на сцене появляется блокчейн и предлагает явно идеальное решение: после того как мы с Norton согласовываем договор, мы просто ставим на нем свои цифровые подписи и добавляем его в блокчейн. Этот договор имеет те же самые свойства, что и все транзакции, записанные в реестре. Он постоянно там находится, его можно видеть и проверять. Важнее всего то, что его нельзя изменить: ни мы, ни Norton, ни кто-либо другой не сумеет его подделать задним числом. Вероятно, мы захотели бы включить возможность пересмотра этого смарт-контракта с использованием цифровых подписей, чтобы снова открыть его или удалить, но, если не считать этой возможности, проверенная целостность блокчейна обеспечивала бы неизменность нашего договора.
Главное преимущество такого рода контрактов состоит в том, что они устраняют необходимость многих форм доверия. Нам не нужно верить, что Norton точно сосчитает продажи, поскольку контракт опирается на данные BookScan. И нам не нужно верить, что издатель на самом деле повысит ставку отчислений после достижения цели продаж, поскольку такое увеличение является частью неизменяемого кода[741]. Нам не нужно даже верить в то, что суды будут компетентными и беспристрастными, поскольку смарт-контракт в реализации условий или проверке законноси не полагается на институты власти. Этот контракт просто существует и работает на блокчейне с его открытостью, верифицируемостью и неизменяемостью.
В 1996 году пионер смарт-контрактов Ник Сабо писал:
Таким образом, изложение ключевой идеи смарт-контрактов – это заявление о том, что контракты должны быть встроены в мир. Механизмы мира нужно структурировать так, чтобы сделать эти контракты, во-первых, устойчивыми к бесхитростному вандализму, а во-вторых, устойчивыми к изощренным, основанным на стимулах (рациональным) нарушениям[742].
Почти двадцать лет спустя появился блокчейн. Похоже, он представляет собой именно такую структуру и мир, которые описывал Сабо. Предприниматели, программисты и экспериментаторы обратили на это внимание, и деятельность по объединению распределенных баз-реестров и смарт-контрактов расцвела.
К концу 2016 года самой известной из таких попыток, видимо, был проект Ethereum («Эфириум»); его создатели описывали проект так: это «децентрализованная платформа, которая работает со смарт-контрактами – приложениями, действующими точно так, как запрограммировано, без возможностей простоя, цензуры, мошенничества или вмешательства третьей стороны»[743]. На платформе Ethereum был запущен ряд многообещающих проектов; с одним из них мы познакомимся в следующей главе.
Обрушение структур: криптоатака на ядро
По крайней мере, часть попыток использовать криптовалюты, распределенные базы-реестры и смарт-контракты должна быть продиктована желанием децентрализовать действия и информацию, ранее собранные в одном месте, и в явном виде сделать выбор в пользу толпы. Для этого существовало множество причин, и не последней из них было ощущение, что ядро слишком мощное и ему нельзя доверять.
Во время разговора на конференции WELL[744] в 2012 году фантаст Брюс Стерлинг ввел идею небольшой группы стеков[745] для сферы высоких технологий[746]. Он сказал, что видит «все меньше и меньше смысла говорить об интернете, компьютерном бизнесе, телефонах, Кремниевой долине или о медиа и все больше смысла в том, чтобы изучать просто Google, Apple, Facebook, Amazon и Microsoft». Стерлинг высказал мнение, что «эти пять огромных американских вертикально организованных комплексов перестраивают мир по своему образу и подобию».
Вскоре после конференции, размышляя над влиянием этих стеков, Алексис Мадригал написал в журнале Atlantic:
Каким станет мир, который они создают? Я думаю вот что: ваша технология будет прекрасно работать внутри комплекса и с (временными) союзниками, отдельными стеками. Однако она придет в полную негодность в зонах взаимодействия между вами и конкурентами.
Именно в тот момент, когда вы пытаетесь сделать что-то стопроцентно надежное и это вдруг не срабатывает, не остается ничего другого, кроме как заменить часть программ, чтобы обеспечить лучшее соответствие в пределах комплекса.
И после этого происходит много нового[747].
Существовал аргумент, что компаниям, образующим собственное ядро в отрасли информационных технологий, нельзя доверять обслуживание интересов пользователей, поскольку гигантов заботят только собственные интересы. Складывается впечатление, что мощь стеков только растет, и в этом случае Стерлинга можно назвать провидцем. Например, в конце июля 2016 года акции пяти компаний, которые он указал за три с лишним года до этого, котировались на бирже, а их стоимость на фондовых биржах была самой большой в мире[748].
Недоверие не ограничивается сферой высоких технологий. Исследование, проведенное в послекризисные годы компанией Edelman, занимающейся проблемами общественного мнения, установило, что меньше всего люди доверяют компаниям из отрасли финансовых услуг[749]. Однако разве возможен крах финансовых гигантов, особенно если одновременно автоматически не создаются другие мощные компании с теми же самыми слабостями и недостатками?
Соблазнительно простое решение было предложено в названии статьи Джона Эванса, опубликованной в январе 2015 года на сайте TechCrunch: «Децентрализовать все вещи»[750]. Автор писал: почему бы не взять философию, процессы и технологии, лежащие в основе сети Биткоин, блокчейна и смарт-контрактов, и не применить их шире? Эксперимент с криптовалютой, запущенный Накамото, показал нечто примечательное: толпа независимых и движимых личными интересами участников, связанных друг с другом небольшим объемом коммуникации и изрядным количеством формул и строк программного кода, может создать нечто, обладающее большой ценностью для группы в целом, и побить ядро в его собственной игре – в данном случае в поддержании точного реестра важных транзакций. Но как широко это можно применять? Где границы?
В своей статье Эванс одновременно признавал наличие препятствий для такого подхода и выражал уверенность в том, что их можно преодолеть. Это был превосходный пример солюционизма – веры в то, что любые проблемы решаются с помощью нужной комбинации предпринимательской энергии и технологических новаций. Изначально термин «солюционизм» имел оскорбительный смысл; писатель Евгений Морозов предложил его для обозначения своего рода «интеллектуальной патологии»[751]. Однако многие специалисты по высоким технологиям не обиделись, а стали радостно использовать новое слово; в 2014-м Марк Андриссен написал в Twitter, что он «солюционист с 1994 года и гордится этим»[752].
Биткоины и блокчейн на удивление соответствуют идее солюционизма. Смарт-контракты и связанные с ними инновации обещают сделать из блокчейна нечто большее, чем просто реестр, сохранив его самые желательные свойства. С солюционистской точки зрения, блокчейн должен быть открытым, прозрачным, всемирным, бесплатным в использовании (или хотя бы очень дешевым), универсально доступным, неизменяемым вместилищем не только транзакций с биткоинами, но и всех видов информационных товаров.
Информационные товары могут включать контракты и программное обеспечение. Солюционисты, работающие в сфере криптовалюты, говорят: представьте, что люди и организации позволили программам иметь доступ к информационным активам, например банковским счетам, страховым договорам, эскроу-фондам, инвестиционным портфелям и прочему. Вообразите, что эти программы получили возможность самостоятельно вводить транзакции в блокчейн, а потом записывать туда себя. Такая система (благодаря неизменяемости цепи) дала бы гарантию, что программный код не изменен и не взломан и что программы работают так, как изначально задумывалось. Стали бы возможны до сих пор невиданные вещи: договоры и сложные сделки, влияющие на реальный мир, производились бы автоматически, без затрат и присмотра или разрешения центрального органа.
У некоторых исследователей появилось ощущение, что блокчейн стал достаточно силен, чтобы бросить вызов стекам – крупным технологическим компаниям, которые, согласно Брюсу Стерлингу, контролируют большую часть Всемирной паутины. Авторы вышедшей в 2016 году книги «Технология блокчейн»[753] Дон и Алекс Тапскотты (это отец и сын) писали:
Корпоративные силы захватили множество замечательных открытых, демократических технологий прямого общения и пользуются ими, чтобы извлекать несоразмерные доли прибыли… Мощные «цифровые конгломераты», такие как Amazon, Google, Apple и Facebook… захватывают золотые жилы информации, которую генерируют население и организации… Теперь технология блокчейн открыла целый спектр новых возможностей, способных обратить вспять все эти негативные тенденции. Появилась настоящая платформа без посредников… Мы можем изменить сам способ их распределения, причем с самого момента создания этих благ: люди по всему миру, от музыкантов до фермеров, смогут априори более полноценно участвовать в делении благ, которые создают. Здесь мы ничем не ограничены[754].
Многие люди ощущают, что в мире с развитой экономикой крупные компании, особенно в секторе финансов и высоких технологий, становятся слишком влиятельными. Тем временем в большинстве развивающихся стран суды относительно слабы, доверие к иностранцам невелико, а правительства проводят политику, которая вредит их валютам. Сторонники криптовалюты говорят, что в обоих случаях результаты одинаковы: обмен затруднен, благоприятные возможности теряются, а людям приходится тяжелее.
Многие из тех, кто работал над Биткоином, блокчейном и смарт-контрактами, стремились улучшить эту ситуацию, по сути, забрав часть важных аспектов рыночной экономики у ядра – центральных банков, компаний и правовой системы – и передав их толпе – огромному количеству разбросанных по миру компьютеров, выполняющих код, который пытается децентрализовать все вещи.
Интересно, насколько хорошо это работает?
Резюме
• Платежная система Биткоин демонстрирует потенциал полностью децентрализованных сообществ. Соединяя математику (криптографию), экономику, код и сети, люди создают нечто такое же фундаментальное, как деньги.
• Блокчейн может быть даже важнее биткоина. Такой открытый, прозрачный, глобальный, гибкий и неизменяемый реестр, очевидно, обладает ценностью, особенно если он сочетается со смарт-контрактами и другими цифровыми инновациями.
• Самое замечательное в биткоине и блокчейне, возможно, то, что они позволяют глобальной толпе, состоящей из людей и организаций, действующих в собственных интересах, создавать нечто, имеющее колоссальную общую ценность.
• Биткоин и блокчейн запустили волну инноваций и предпринимательства, и сейчас совершенно непонятно, какую роль эти технологии со временем будут играть в экономике и обществе.
• Некоторые люди полагают, что крупные организации, от банков до технологических компаний, стали слишком влиятельными и что существует жизнеспособная альтернатива, связанная с новыми технологиями крайней децентрализации.
• Первые же инициативы показали, что спрос на новые технологии, связанные с реестром, велик. Это способно ускорить и удешевить многие существующие бизнес-процессы и, что более важно, сделать возможными новые.
Вопросы
1. Какую ценность для вас мог бы иметь открытый, прозрачный, глобальный, гибкий, неизменяемый реестр? Какого рода документы или сделки вы туда поместили бы? Какие партнеры – заказчики, поставщики, третьи стороны, государственные органы и другие – присоединились бы к вам? Как вы думаете, сколько времени и денег такой реестр помог бы вам сэкономить?
2. Чтобы иметь ценность для вас, должен ли этот реестр быть радикально децентрализованным, или им могут владеть и управлять одна или несколько организаций?
3. Насколько важными для вас могут быть биткоин и другие криптовалюты? Планируете ли вы принимать их в качестве оплаты?
4. Какими были бы первые смарт-контракты (договоры, выполняющиеся полностью автоматически), которые вы попробовали бы написать?
5. Как вы думаете, в каких областях, если такое когда-нибудь случится, массированная децентрализация сокрушит ядро и заменит его толпой (полностью или частично) в течение следующих 5–10 лет?
Глава 13. Устарели ли компании? Подсказка: нет
Одни люди считают частное предприятие хищным тигром, которого нужно пристрелить. Другие видят в нем дойную корову. Мало кто рассматривает его как крепкую лошадь, тянущую здоровенную повозку.
Предположительно Уинстон Черчилль
По-прежнему ли нам нужны компании сегодня, в эпоху новых технологий? Многие наблюдатели считают, что уже существуют реальные альтернативы. Они используют многие цифровые инновации, о которых мы рассказываем в книге, особенно радикально децентрализованные, основанные на толпе технологии криптовалют, распределенных баз-реестров и смарт-контрактов, описанных в предыдущей главе. Компании же, несомненно, принадлежат к ядру современного капитализма, тем не менее, как мы раз за разом показываем в этой части книги, толпа, вооруженная технологией, очень часто побеждает ядро. Итак, что же случится с компаниями?
Чтобы приступить к этому важному вопросу, давайте рассмотрим две недавние попытки заменить компанию толпой: The DAO (децентрализованная автономная организация) и платежная система Биткоин/блокчейн. Эти две истории, если рассматривать их в свете соответствующей экономической теории, многое расскажут нам о будущем компаний в целом.
Путь The DAO
В девять утра 28 мая 2016 года крупнейшая краудфандинговая кампания завершилась самым истинным проявлением возможностей толпы, которое когда-либо видел капиталистический мир[755]. Речь идет о создании первой по-настоящему децентрализованной автономной организации The DAO[756], которая, согласно ее программному документу, существует «одновременно нигде и всюду и управляется исключительно неколебимой стальной волей неизменяемого кода»[757]. Это было нечто, похожее на инвестиционный венчурный фонд, но следовало принципу полной децентрализации.
The DAO существовала только в виде распределенного программного обеспечения с открытым кодом, которое позволяло заключать смарт-контракты. Организация была построена в рамках проекта Ethereum (описанного в предыдущей главе) и использовала его криптовалюту, называющуюся «эфиром». Подобно инвестиционному венчурному фонду, она была создана для одобрения проектов и инвестирования в них. Однако The DAO отличалась от обычного инвестиционного венчурного фонда двумя особенностями. Во-первых, не все проекты должны были обещать возвращение средств; организация могла инвестировать в действия, не предназначенные для извлечения прибыли. Во-вторых, проекты, которые нужно поддерживать, выбирала не группа партнеров или оценщиков, а толпа – большая совокупность людей, выделивших деньги на создание The DAO; участники этой толпы имели право голоса пропорционально своим первоначальным вкладам.
Вне рамок программного обеспечения The DAO не существовало никакого человеческого или организационного компонента: ни CEO, ни совета директоров, ни работников, ни даже направляющего комитета, который был вынужден собрать Линус Торвальдс для координации работы над Linux. The DAO представляла собой исключительно программное обеспечение, функциональные особенности которого могли измениться только в том случае, если бы большинство участников приняло решение установить на компьютерах новую версию. До тех пор, пока этого не произойдет, The DAO будет работать, как запрограммирована изначально, без перерывов и без человеческого вмешательства. Ни у кого нет полномочий переделать The DAO, не с кем вести переговоры, никому нельзя подать ходатайство о ее изменении, не с кем судиться в случае обнаружения несправедливости.
Многим казалось, что программное обеспечение такого рода как раз и было необходимо, чтобы преодолеть искажения и недостатки ядра. Комментаторы назвали это «сменой парадигмы» и «предложением новых возможностей для демократизации бизнеса»[758]. Forbеs сообщил, что «предприниматели скоро будут просто “программировать” организации, оптимально “заточенные” под их потребности, взгляды и стратегии по изменению мира»[759]. В поддержку этой чисто виртуальной организации были влиты реальные деньги[760]: 162 миллиона долларов[761], собранные за 28 дней в мае 2016 года.
Однако незадолго до закрытия окна финансирования The DAO группа компьютерных специалистов, проанализировавших код, опубликовала статью[762] с указанием на серьезные недостатки в процессе голосования, заложенном в программном обеспечении[763]. Авторы писали, что они вынесли на публику эти вопросы не для того, чтобы уничтожить The DAO точно так же, как она возникла, а для того, чтобы упрочить ее: «Мы обсуждаем возможные атаки и даем конкретные простые предложения, способные ослабить их, а в некоторых случаях полностью исключить»[764].
Вероятно, анонимный хакер[765], который украл примерно треть денег The DAO вскоре после ее открытия, не был таким социально сознательным, как авторы статьи. После изучения кода этот человек (или группа людей) понял, что было бы несложно заставить The DAO действовать, по сути, как банкомат, набитый наличкой, который выдает деньги, несмотря на то что счет пуст. Хакер сделал это публично – в конце концов, The DAO была полностью прозрачной – и легально, ведь условия лицензирования программного обеспечения четко указывали, что пользователи должны стоически принимать все, что случится внутри децентрализованной автономной организации.
Стали возникать вопросы, зачем хакер так поступил, ведь прикарманенные «эфиры» нельзя сразу конвертировать в доллары или другую фиатную валюту. Одно из объяснений, предложенное Дэниелом Кравишем[766] из Satoshi Nakamoto Institute, состояло в том, что хакер мог получить примерно три миллиона долларов, использовав «эфиры» на одной из онлайновых криптовалютных бирж, справедливо решив, что, как только о взломе станет известно, стоимость «эфира» обрушится.
Однако более важные вопросы касались не мотивации хакера, а уязвимости криптовалют и смарт-контрактов, обнаруженной при их использовании. По оценке Satoshi Nakamoto Institute, Ethereum был обречен[767]. Сочетание плохого программного кода и условий использования, которые фактически делали его юридически обязательным, означало катастрофу.
Впрочем, те, кто мечтал о децентрализации всего, еще не были готовы сдаться. В июле 2016 года Виталик Бутерин, один из основателей системы Ethereum и автор влиятельной работы «Белая книга Ethereum»[768], написанной в 2013 году (когда ему было 19 лет), объявил о хардфорке[769] в криптовалюте и блокчейне[770]. Если бы большинство участников The DAO приняли такое ветвление, воплощенное в новой версии программного обеспечения Ethereum, все предыдущие транзакции, произошедшие в рамках децентрализованной автономной организации, были бы фактически забыты, а все затронутые ими «эфиры» вернулись бы к первоначальным владельцам.
Хардфорк был принят большинством участников The DAO, однако меньшинство пришло в бешенство. И. Дж. Спод (возможно, это псевдоним) объяснял причину в сетевом журнале Aeon: «С точки зрения [меньшинства участников], хардфорк подрывал принцип Ethereum, который, в конце концов, состоял в том, чтобы обойтись без вмешательства надоедливых людей – продажных бюрократов и политиков, директоров, CEO и юристов. Предполагалось, что код является законом. Если вы не видите слабости в программном обеспечении, это ваша проблема, поскольку оно находится в общественном доступе»[771].
Список «надоедливых людей» Спода, видимо, включал руководителей центральных банков, которых часто обвиняют в манипулировании стоимостью фиатных валют. Многим казалось, что хардфорк сотворил нечто худшее. Он не менял произвольно стоимость «эфиров» – фактически он поменял их владельцев. Некоторые участники первоначальной The DAO отказались подчиниться хардфорку, продолжили использовать исходную версию распределенного программного обеспечения и назвали свою систему Ethereum Classic[772]. На момент написания этого текста в начале 2017 года Ethereum и Ethereum Classic продолжают существовать параллельно.
Конец биткоина?
Несмотря на массовый энтузиазм по всему миру, биткоин и блокчейн также испытывают проблемы. В январе 2016 года Майк Хирн, который внес значительный вклад в создание программного кода для блокчейна и верил в его перспективы так серьезно, что бросил работу в Google, чтобы целиком посвятить себя увлечению, продал все свои биткоины и вышел из проекта. Пост в блоге с объяснением такого решения назывался «Развязка эксперимента с биткоином»[773]. С точки зрения Хирна, эксперимент закончился неудачей. Это произошло не из-за неустранимых проблем с майнингом и не вследствие новых обнаруженных уязвимостей самой криптовалюты, а по организационным причинам. Хирн писал:
Он провалился, потому что провалилось его сообщество. То, что должно было стать новой децентрализованной формой денег без «системно значимых институтов» и «слишком масштабным, чтобы потерпеть неудачу», обернулось чем-то еще более плохим – системой, которая контролируется всего лишь горсткой людей. И самое плохое, сеть стоит на пороге технического коллапса. Отказали механизмы, которые должны были предотвращать такой исход, поэтому больше нет оснований считать, что Биткоин может на деле оказаться лучше существующих финансовых систем[774].
Проблемы возникли из-за расхождения во мнениях по поводу продолжающегося роста системы. Возникли два лагеря, во главе которых стояли серьезные программисты. Вместо того чтобы разобраться с этими различиями, они со временем закрепили свои позиции. Каждая из сторон считала, что осталась верной основополагающим принципам Биткоина и блокчейна (причем некоторые представители обеих сторон были связаны с криптовалютными стартапами, поддержанными венчурным капиталом, или имели другие коммерческие интересы). Сатоши Накамото отмалчивался, отстранившись от всех дискуссий несколькими годами ранее. Пока продолжалась патовая ситуация, страдала работа сети Биткоин и повышался риск того, что некоторые транзакции блокчейна будут отложены или проигнорированы[775].
Спор об архитектуре и будущем системы совпал с другой тревожной тенденцией – концентрацией значительной доли мировых майнинговых мощностей в Китае. К середине 2016 года на китайские биржи приходилось 42 процента всех биткоиновых транзакций[776] и 70 процентов всего мирового оборудования для майнинга биткоинов[777]. Для многих участников сообщества такая сильная концентрация была нежелательна, поскольку это могло привести к несоразмерному влиянию отдельных людей или групп на эволюцию системы, хотя основная идея была в том, чтобы избежать такого влияния и сохранить децентрализацию. А между тем любая организация или группа, контролирующая свыше 50 процентов общего майнинга, может в одностороннем порядке решать, какие транзакции действительны, лишив прав всех остальных.
Особенно тревожным казался тот факт, что концентрация происходила в Китае. Правительство этой страны имеет давние традиции по надзору над своими финансовыми учреждениями и прямому вмешательству в их работу, а деятельность такого рода принципиально расходилась с мечтой о полной свободе от вмешательства государственных органов. Многие ощущали, что контроль над Биткоином и блокчейном по ту сторону Великого китайского файрвола[778] превратил бы мечту в кошмар.
Там, где технологии разрушения…
Неприятности, испытываемые организацией The DAO и майнинговой сетью Биткоина, указали на фундаментальный вопрос в отношении роста криптовалют, смарт-контрактов, мощных платформ и других современных цифровых разработок. Этот простой вопрос мы поставили в начале главы: устарели ли компании? Придется ли нам по-прежнему полагаться на компании индустриальной эпохи, если мы будем лучше писать смарт-контракты, строить сети, блестяще сочетающие личную и коллективную выгоду, и все сильнее демократизировать мощные инструменты для производства и инноваций?
На протяжении всей книги мы говорили, что благодаря подъему в цифровой сфере разумы и машины, продукты и платформы комбинируются различными эффективными способами. Но вот вопрос: завершится ли это доминированием толпы над ядром или даже ее полной победой?
Многие люди надеются и верят, что так и будет. Конечно, антигосударственная философия существует столько же, сколько и государство, однако неурядицы и воспринимаемая несправедливость мирового кризиса, а также медленное и неравномерное выздоровление экономики после него создали новую почву для такой философии. Многие люди видели массу подтверждений, что компаниям, особенно большим, никогда нельзя верить, и считали их инструментами отъема и эксплуатации, а не процветания[779].
Если проблема заключается в крупных компаниях, то решение очевидно – децентрализация всех вещей. Технологический прогресс определенно должен сделать это возможным. 3D-принтеры (которые мы обсуждали в главе 4) позволяют людям изготавливать что угодно и устраняют необходимость в крупных фабриках, заполненных специализированным оборудованием. Этот новый взгляд на производство поддерживает наш коллега по Массачусетскому технологическому институту Нил Гершенфельд и другие исследователи[780]. Для многих видов сельскохозяйственных культур большие фермы можно заменить микроконтейнерами с тщательным наблюдением и контролем (глава 11). Криптовалюты и смарт-контракты способны стать основой для финансовых операций и других действий с данными (глава 12). Всемирная паутина уже весьма демократизировала доступ к информационным и образовательным ресурсам (глава 10). Футуролог Рэй Курцвейл сказал в 2012 году, что «ребенок в Африке, имеющий смартфон, обладает доступом к большему объему информации, чем президент США пятнадцать лет назад»[781], и такое распространение знания обязательно продолжится. Никуда не денется и закон Мура, согласно которому стоимость всех видов цифровых товаров снижается, а их рабочие характеристики улучшаются с такой скоростью, о какой в докомпьютерную эпоху никто и не мечтал.
Таким образом, технологии, похоже, делают вполне возможной децентрализацию всех вещей. А что насчет экономики? Что скажет экономическая теория о способности технического прогресса изменить компании и другие концепции, посредством которых мы организуем свою деятельность? На самом деле она может сказать довольно много.
…встречаются с экономикой компаний
В ноябре 1937 года экономист Рональд Коуз, которому было всего 26 лет, опубликовал свою эпохальную работу «Природа фирмы»[782], [783]. В ней он задал весьма простой вопрос: если рынки настолько велики, почему так много действий производится внутри компаний? Другими словами, почему мы предпочитаем вести такую значительную часть экономической деятельности в рамках этих стабильных, иерархических, часто крупных и бюрократизированных структур, именуемых компаниями, а не работаем в качестве независимых фрилансеров, собирающихся тогда, когда это нужно, и на такое время, которое необходимо для выполнения конкретного проекта, чтобы сразу по завершении его разойтись по своим делам? На практике «видимая рука» менеджеров очень сильно задействована в повседневном бизнесе; в конце концов, компании окружают нас повсюду[784]. Есть считать главным критерием успешности какой-либо идеи долю на рынке, то можно сказать, что сами рынки отнюдь не успешны.
Легко понять, почему чистый атомистический рынок не работает в среде, где недостаточно разработано экономическое право, суды слабы, а договорам нельзя доверять. Однако в США и других развитых экономиках 1930-х годов ситуация была не такой. Так почему же компаний стало так много? Анализ этого вопроса, проведенный Коузом, снова подтвердил, насколько прав оказался Кейнс в отношении живучего влияния покойных экономистов: на «Природу фирмы» часто ссылаются гики и специалисты по технологиям. Нам кажется, что это чуть ли не единственная статья об экономике, которую они упоминают.
Мы удивительно часто слышали имя Коуза от предпринимателей, новаторов и футурологов, действующих в цифровом секторе. А чему здесь удивляться? Он указал им, насколько важна может быть их работа и как она способна трансформировать всю экономику[785].
Коуз предположил, что выбор между фирмами и рынками был фактически упражнением на минимизацию затрат, почти обязательным, поскольку конкуренция склонна вытеснять игроков с высокими затратами. Граница фирмы была невероятно гибкой. Она могла охватывать тысячи людей и миллиардные активы или становиться намного уже, когда большинство людей работали в качестве независимых подрядчиков, владели необходимым оборудованием или арендовали его и покупали и продавали продукты и услуги у других. Компании должны быть большими и мощными, поскольку они часто способны производить товары по более низкой цене, чем это могут сделать чистые рынки.
Но почему? Разве рынки не должны быть сверхэффективными? Коуз утверждал, что в какой-то степени это верно, однако они также склонны иметь повышенные расходы в некоторых областях, куда входят расходы:
• по поиску и нахождению надлежащих цен;
• на переговоры и принятие решений;
• на заключение отдельного договора;
• на отслеживание и обеспечение выполнения договора.
Теперь вы поняли, почему Коуз так авторитетен среди гиков и любим ими? Цифровые технологии явно снижают многие расходы, которые обеспечивают доминирование фирм над рынками, способны радикально изменить баланс и заставить рынки процветать. Наиболее четко этот аргумент был сформулирован Томом Мэлоуном, Джоанн Йейтс и Робертом Бенджамином в статье 1987 года «Электронные рынки и электронные иерархии»[786], [787].
Так что же случилось? Уже тридцать пять лет как наступила эпоха персональных компьютеров, двадцать лет существует Всемирная паутина, десять лет – смартфоны. Эти новые эффективные инструменты, особенно в сочетании друг с другом, снижают расходы, определенные Коузом. И во многих случаях они приводят к сильному сдвигу от крупных компаний в сторону рынков. Действительно, Мэлоун, Йейтс и Бенджамин предсказали подъем электронной торговли и даже основание на рынке некоторых организаций, например Upwork и O2O-платформ.
Несмотря на то что технологические изменения работают явно не в пользу масштабных компаний, что-то не видно, чтобы они исчезали. Напротив, мы наблюдаем увеличение их доминирования. Американская экономика создает большинство цифровых технологий и использует их активнее всего, поэтому именно здесь мы могли бы ожидать краха крупных компаний, если бы то, как интерпретируют Коуза гики, было правдой. В реальности же происходит увеличение концентрации ресурсов: в большинстве отраслей все большие и большие объемы продаж и прибылей оказываются у небольшого количества больших фирм. Например, журнал The Economist изучил 893 различные отрасли экономики США и установил, что между 1997 и 2012 годами средневзвешенная рыночная доля доходов четырех лидирующих компаний поднялась с 26 до 32 процентов[788]. Как мы писали в 2008 году[789], IT делает конкуренцию более шумпетерианской, позволяя компаниям быстро расти и получать доминирующую долю на рынке, но также облегчая новым участникам вытеснение старых.
Почему так? Почему крупные компании растут, а не сокращаются по мере того, как экономика становится более цифровой? Возможно, новые инструменты, которые благоприятствуют рынку, еще не распространились достаточно широко, или они пока незрелые. Если дело в этом, то криптовалюты, блокчейны, смарт-контракты и прочие инновационные технологии могут быть именно тем, что нужно для реализации гиковского взгляда на рассуждения Коуза. Описанные нами проблемы с инфраструктурой The DAO и Биткоина/блокчейна могут быть просто болезнями роста молодого колосса. Как говорится, люди склонны переоценивать потенциал новых технологий в краткосрочной перспективе, но недооценивать в долгосрочной. Мы полагаем, что очень просто недооценить новые распределенные реестры и их родственников. Сатоши Накамото, кем бы он ни был, действительно принес в мир нечто новое и эффективное.
Однако оно оказалось недостаточно эффективным, чтобы заставить компании исчезнуть или хотя бы существенно сократить их значение в мировой экономике. Чтобы узнать почему, нам нужно вернуться к работе Коуза, но не останавливаться на ней. Нам необходимо сделать некоторые выводы из теории транзакционных издержек (ТТИ) – дисциплины, играющей важную роль в инвестировании.
Последнее соображение о том, почему компании не исчезли
ТТИ имеет дело с базовым вопросом, почему экономическая деятельность организована именно таким образом – почему, например, мы видим, что рынки и компании вовлечены в то, чем мы занимаемся? ТТИ (часто называемая теорией фирмы) настолько важная ветвь экономики, что отмечена тремя Нобелевскими премиями: в 1991 году ее получил Рональд Коуз, в 2009 году – его ученик Оливер Уильямсон, награжденный совместно с Элинор Остром[790], а совсем недавно, в 2016 году, – Оливер Харт и Бенгт Хольмстрём. Как вы, несомненно, поняли из самого названия этой дисциплины, транзакционные издержки оказались весьма важным понятием: когда рынки в целом способны снизить их, они берут верх над иерархическими организациями, и наоборот.
Нам не под силу изложить здесь все идеи экономики транзакционных издержек; это слишком глубокая и важная дисциплина. Мы лучше сосредоточимся на одном аспекте ТТИ, который особенно полезен для понимания того, как новые цифровые технологии влияют на толпу. Начнем с базового, эмпирическим путем выведенного правила о том, что рынки часто отличаются сниженными производственными, связанными с созданием продуктов и услуг расходами, в то время как для иерархических организаций, как правило, характерны сниженные расходы на координирование (налаживание производства и поддержание его в устойчивом безотказном состоянии). Описанные в нашей книге технологии очень сильно сокращают разного рода издержки, особенно расходы на координирование. Легко заметить, как они снижаются с помощью поисковых машин, дешевых всемирных коммуникационных сетей и бесплатной, совершенной и мгновенной экономики информационных товаров в целом.
Логика подсказывает, что если расходы на координирование сокращаются, то рынки должны становиться все более и более привлекательными, поскольку уменьшаются их сравнительные недостатки. В таком случае мы сейчас должны наблюдать, как рынки используются все больше, а иерархические организации – все меньше, как предсказывал Том Мэлоун с соавторами. И нередко мы видим именно это. За последние годы по мере улучшения и распространения цифровых технологий значительно возросла передача работы на аутсорсинг, перевод части бизнеса за рубеж, самостоятельная (фрилансерская) трудовая деятельность и прочие частные случаи «разукрупнения фирмы». Сейчас очевидна тенденция к передаче рынку значительной части работы, которая ранее выполнялась в рамках единой иерархии фирмы. Однако также очевидно и то, что фирмы становятся прочнее и что в различных аспектах их экономическое влияние растет, а не уменьшается. Так что же, правило ТТИ неверно? Это не так, но в его понимание нужно внести некоторые поправки. За те восемьдесят лет, что прошли с первой публикации «Природы фирмы», ученые надстроили и улучшили выведенные Коузом положения. Продолжать опираться только на них – все равно что считать последним словом в генетике работу Грегора Менделя середины XIX века и игнорировать открытие Уотсоном и Криком структуры ДНК и всего, что появилось после этого.
Из многих разработок в области ТТИ наиболее значимы для нас понятия неполных контрактов и остаточных прав контроля. В своей новаторской работе Сэнди Гроссман и Оливер Харт задали вопрос: «Какие права есть у владельца фирмы, которых нет у того, кто не является владельцем?»[791] Исследователи утверждали, что владение имеет ценность только в той степени, в какой контракты неполны; если бы в контрактах были прописаны все возможные случаи использования здания, машины или патента, то именование одной из сторон «владельцем» такого актива не давало бы никаких дополнительных прав. В случае же, когда контракты неполны, у владельцев есть остаточные права контроля, означающие, что они могут делать с этим активом все, что хотят, за исключением указанного в контракте[792]. Если в контракте нет ни слова о том, в какой цвет вам позволено красить автомобиль, как часто нужно менять масло, можно ли установить другую музыкальную систему или уступить машину за 1 доллар старушке, живущей на этой же улице, то вы, будучи владельцем, вполне имеете право принимать любые решения. Харт рассмотрел эти вопросы более глубоко, в том числе в особенно авторитетных работах, написанных совместно с Джоном Муром[793] и Бенгтом Хольмстрёмом[794].
Тут сторонник децентрализации всего, наверное, спросит: но почему контракты всегда должны быть неполными? Возможно, если мы постараемся, то преуспеем в создании полных контрактов. Не исключено, что две или несколько сторон смогут на самом деле написать полный набор ролей, прав, ответственности и вознаграждений в отношении этого автомобиля (или другого актива) – вне зависимости от того, что с ним произойдет. Если бы такой полный контракт оказался возможен, не существовало бы никаких остаточных прав контроля и не было бы нужды беспокоиться, кому на самом деле принадлежит автомобиль. По сути, это то, что можно сделать по мнению The DAO – выносить все будущие решения с помощью всеобъемлющего контракта.
Однако практически каждый экономист, занимавшийся этим вопросом, скажет, что на практике полные договоры невозможны. Мир замысловат, будущее большей частью непознаваемо, а сведения людей ограничены. Сочетание этих и других факторов делает написание полного контракта, который бы по-настоящему устранил необходимость во владении, чрезмерно трудным делом, а вероятнее всего – практически невозможным для любой реальной ситуации.
На практике это означает, что когда два человека работают вместе над каким-либо проектом и один из них обладает важным активом, например машиной или фабрикой, необходимым для получения результата, то у него как у владельца есть остаточные права контроля. Если кому-то из этих двоих придет в голову отличная идея о том, как увеличить производительность, владелец может реализовать ее без дополнительных консультаций. Невладельцу, напротив, нужно разрешение первого. Это дает владельцу рыночную власть – например, возможность настаивать на дележе дополнительно произведенного продукта. ТТИ называет такую ситуацию «проблемой заложника». В результате владение влияет на стимулы для инноваций – как сильно (например, в случае идеи нового продукта), так и слабо (например, в случае улучшения сортировки товарных запасов).
Суть же дела в том, что изменение владения меняет стимулы, а потому и результаты. У сотрудников, работающих с чужими активами, совершенно другая мотивация по сравнению с независимыми подрядчиками, имеющими собственные активы. Этот важный момент объясняет, почему границы фирмы имеют значение. Ключевой вопрос в эффективном проекте компании, цепи поставок или всей экономике в целом – это способы размещения активов и, соответственно, стимулы. Поэтому одной из фундаментальных причин существования фирм является то, что участники рынка просто не способны собраться и написать полные контракты (кто что делает и кто что получает при всех возможных обстоятельствах), поскольку будущее реального мира способно пойти самыми разными путями. Компания, по сути, становится решением этой проблемы, так как заранее определяет, кто станет осуществлять остаточные права контроля, то есть руководить компанией от имени ее владельцев, и кто будет пожинать плоды; последнее предполагает, что акционеры компании, в число которых входят владельцы и, возможно, другие лица, имеющие рыночную власть, делят полученный доход после выполнения всех договорных требований.
Разумеется, нет гарантий, что такая схема хороша для всех случаев. Руководство может быть нерешительным, некомпетентным, продажным или просто плохим, и тогда акционеры потеряют свои деньги. Однако компании существуют и выживают, поскольку они работают, а работают они, в частности, потому, что уделяют внимание проблеме неполных контрактов и остаточных прав контроля, которую рынки неспособны решить сами по себе.
Изложенные концепции помогут нам понять недавние проблемы биткоина, блокчейна, Ethereum и The DAO, которые обсуждались ранее в этой главе. Блокчейн с самого начала был разработан максимально децентрализованным и неконтролируемым; это означало, что он в высшей степени антииерархичен. Но какие меры доступны для его энтузиастов, когда он развивается в нежелательном для них направлении – например, все больше и больше переходит под контроль людей, находящихся по ту сторону Великого китайского файрвола? Во многих аспектах ситуация противоположна первоначальному взгляду на криптовалюту и распределенный реестр. Энтузиасты биткоина не имеют практически никакой возможности внести изменения или отменить совершенные кем-то действия. Примерно так же трудно маленькой группе трейдеров изменить тренд всего рынка акций.
Весьма плохо, что разработчики биткоина и блокчейна разделились на два противоборствующих лагеря и что у них нет единого органа (формального или неформального), чтобы принимать окончательные решения. Хуже того, их творение постепенно уходит под контроль авторитарного правительства, для которого серьезно вмешиваться в технологии и рынки – обычная практика. Контракты, гарантирующие единство блокчейна, целиком встроенные в код и поддерживаемые математикой, не предусматривают каких-либо действий в случае, если майнинговая сеть окажется слишком сконцентрированной в каком-либо географическом регионе. И нет никакого владельца, к которому можно было бы обратиться в тот момент, когда неполнота контракта станет очевидной.
Проблема The DAO еще более серьезная, поскольку в явном виде предполагалось, что организация будет одновременно системой, на 100 процентов свободной от иерархической структуры, и на 100 процентов полным контрактом. Ее участники согласились присоединиться и внести свой капитал в онлайн-среду, где все решения принимает толпа и нет надзора, контроля или обращения к каким-либо мерам – другими словами, нет иерархии, руководства или централизованного владения любого рода. Там был только распределенный блокчейн и тело кода, и с их помощью брались деньги, принимались предложения, подсчитывались поданные в их пользу голоса, а затем средства распределялись в соответствии с результатами. The DAO не предполагала, что придется сомневаться в сгенерированных кодом решениях и результатах. Соответственно, когда она послала треть своих «эфиров» анонимному хакеру, это был законный результат, соответствующий полному контракту. Хардфорк в программном обеспечении Ethereum, объявленный в июле 2016 года, аннулировал работу хакера. Однако это ветвление разъярило многих участников криптовалютного сообщества, которые сочли поведение Виталика Бутерина собственническим, тогда как сама суть Ethereum заключается в том, что владельцев у этой системы нет и, более того, в принципе не может быть. В результате сообщество Ethereum разделилось надвое. Человек, искушенный в экономике транзакционных издержек и реалиях неполных контрактов, мог бы предсказать такой исход.
Лично мы считаем, что вряд ли когда-нибудь в экономике будут доминировать полностью децентрализованные, основанные на толпе организации вроде The DAO, независимо от степени их технологической стабильности. Они просто не смогут справляться с проблемами неполных контрактов и остаточных прав контроля, которые любая компания решает, просто дав руководству возможность делать все, что явным образом не относится к компетенции других сторон. Смарт-контракты – это интересные и эффективные новые инструменты, и в будущем для них найдется место, но они не способны подорвать тот фундамент, что позволяет компаниям оставаться на плаву. Они и существуют в основном потому, что хорошо работающие полные контракты невозможно написать, а не потому, что их трудно или дорого воплотить в жизнь.
Но вдруг будущие инновации сделают полные контракты реальностью? Некоторые технологии вполне способны в этом помочь. Например, все шире распространяющиеся датчики, которые мы видим в интернете вещей, могли бы гораздо больше следить за нашими действиями и их результатами. Растущие компьютерные мощности позволили бы создавать, выбирать и хранить алгоритмы для многих возможных ситуаций, а сети доставляли бы все соответствующие данные в координационные центры для принятия решений. Однако, позволяя прогнозировать результаты одной стороне, компьютеры настолько же быстро открывали новые, более сложные возможности другим сторонам. Подобно Черной Королеве в «Алисе в Зазеркалье»[795], машинам пришлось бы ускоряться и ускоряться просто для того, чтобы отслеживать все создаваемые обстоятельства. В итоге контракты по-прежнему остались бы неполными.
Компании останутся обычными
Существование компаний также объясняется тем, что они выполняют некоторые другие экономические и юридические функции, которые было бы трудно воспроизвести в мире, состоящем только из фрилансеров, все время подписывающих контракты для совместной работы. Например, предполагается, что срок жизни компаний не ограничен, а это делает их подходящими для долговременных проектов и инвестиций. Деятельность компаний регулируется большим и хорошо разработанным сводом законов (отличающихся от тех, что относятся к физическим лицам), которые обеспечивают предсказуемость и доверие. В результате компании остаются предпочтительным средством для ведения многих видов бизнеса.
Даже в тех секторах экономики, где цифровые технологии оказывают сильнейшее воздействие – где машины, платформы и толпы продвинулись дальше всего, – мы по-прежнему повсюду видим старые добрые компании. Да, многие из них делают некоторые вещи не так, как было принято пятьдесят или сто лет назад. Платформенные компании типа Airbnb, Uber и ClassPass работают с большими и изменчивыми сетями людей и организаций, а не с малыми и стабильными группами. Эти компании стараются добиться того, чтобы некоторым из их партнеров было как можно проще входить в деловые отношения и прекращать их. Это дает толчок для «экономики услуг по запросу». Другие изучают, как получать доход с помощью блокчейна, смарт-контрактов и прочих технологий крайней децентрализации. Однако почти все они преследуют эти радикальные цели в рамках весьма традиционной структуры акционерной компании, которая существует более четырех веков[796].
При посещении таких компаний мы поражаемся тому, как привычно они выглядят. Везде есть работники, должности, руководители и исполнители. Везде есть CEO и совет директоров. Очень немногие из таких компаний чисто виртуальны; обычно у них есть офис, столы и конференц-залы. Возможно, по сравнению с другими компаниями, которые мы видели в своей карьере, у них мониторы пошире, в офисах расставлено больше столов для пинг-понга и настольного футбола, а сотрудникам предоставляется больше льгот и бонусов вроде бесплатного питания. Разве это такие уж гигантские различия?
В рамках стандартной схемы менеджеры корпораций критиковались едва ли не больше всех остальных групп. Их почти всегда изображают негативно в популярной культуре – от фильма «Офисное пространство» (Office Space, 1999) до британского и американского телесериала «Офис» (The Office, 2005–2013). В них видят неумех, не представляющих никакой ценности, которые иссушают энтузиазм сотрудников, тратят их время и мешают воплотить их устремления. Многие надеялись, что с появлением достаточного количества компьютеров и сетей функции руководителей среднего звена по перемещению бумаг и составлению отчетов будут автоматизированы и количество менеджеров уменьшится. Однако все складывается не так. Согласно данным Бюро трудовой статистики США, в 1998 году менеджеры составляли примерно 12,3 процента работников в Соединенных Штатах, а к 2015 году их доля увеличилась до 15,4 процента[797]. Есть серьезные подтверждения, что многие другие работы стали со временем более «менеджментоподобными». В 2015 году экономист Дэвид Деминг опубликовал интересное исследование, в котором рассматривался спрос на различные умения и навыки в экономике США между 1980 и 2012 годами[798]. Как и ожидалось, спрос на стандартные умения, как интеллектуальные, так и физические, резко упал, поскольку в экономике в это время широко распространилось стандартное партнерство между разумом и машиной, которое мы описывали в главе 2.
Деминг также сумел оценить изменение спроса на то, что он называет «социальными навыками» координирования, переговоров, убеждения и восприимчивости. Он обнаружил, что объем задач, связанных с социальными навыками, увеличился между 1980 и 2012 годами на 24 процента, в то время как использование «нестандартных и аналитических навыков» выросло только на 11 процентов[799]. Более того, работы, требующие высокоразвитых социальных навыков, увеличили за этот период свою долю в общей занятости вне зависимости от того, требовали они умения работать с цифрами или нет. Не все задачи были управленческими, однако ясно, что в экономике в целом с годами появляется все больше вещей, в которых искусны хорошие руководители, в частности умение чувствовать эмоции и приоритеты людей и обеспечивать их совместную работу.
В чем же дело? Почему миру бизнеса требуется все больше менеджеров и сотрудников, владеющих социальными навыками, несмотря на распространение эффективных цифровых технологий? Мы полагаем, что менеджмент и социальные навыки остаются в центре по трем основным взаимозависимым причинам.
Первая и самая очевидная заключается в том, что наш мир очень сложный и он быстро меняется. Чтобы добиться успеха, требуется постоянно координировать действия, а этого не всегда можно добиться автоматическими обновлениями и разговорами равных с равными в социальной сети. Такие действия имеют высокую ценность, но они не устраняют потребности в «приводных ремнях» для организации (эта прекрасная метафора для руководителей среднего звена принадлежит нашему коллеге из Массачусетского технологического института Полу Остерману[800]). Эти люди решают мелкие проблемы, передают вышестоящему руководству крупные, обеспечивают коммуникацию в обоих направлениях, вниз и вверх, ведут переговоры и дискуссии с равными себе по уровню, а также проявляют социальные навыки различными другими способами. Старое определение выдающегося юриста гласит: это тот, кто устраняет проблемы, прежде чем они попадут в суд. По-настоящему хорошие менеджеры делают то же самое: они обеспечивают бесперебойную работу организации и не допускают «заедания».
Вторая причина, по которой социальные навыки продолжают быть такими ценными, состоит в том, что большинство из нас не считают убедительными числа и алгоритмы как таковые. Гораздо больше впечатления на нас производит хорошая история или к месту рассказанный анекдот, а не таблица, полная статистически значимых данных. Очевидно, это еще одно из наших когнитивных искажений, но его нельзя игнорировать. Поэтому умные руководители компаний много вкладывают в тонкое искусство убеждения – не только клиентов, но и работников. Вот почему, как обнаружил Деминг, аналитические способности еще ценнее, когда они сочетаются с отличными социальными навыками; такая комбинация способствует распространению и принятию хороших идей.
Третья причина – самая неопределенная, но, вероятно, самая важная. Люди хотят работать вместе и помогать друг другу, и их можно и нужно поощрять к этому. В мире есть немало социальных животных, но, как прекрасно сформулировал специалист по приматам Майкл Томаселло, «немыслимо однажды увидеть двух шимпанзе, несущих вместе бревно»[801]. В любой большой группе человеческих особей, которая когда-либо существовала, какое-то подмножество берет на себя задачу по определению и формированию необходимых работ. Когда это делается плохо, мы получаем тиранов, демагогов, манипуляторов и олигархов – то есть плохих начальников и камарилий на любой вкус. Когда это делается хорошо, мы получаем талантливых руководителей, чьи способности гораздо больше и шире затертых выражений вроде «умение вести людей за собой» или «предоставление возможностей каждому»; в этом случае мы получаем организации, способные создавать изумительно сложные вещи, такие как двухэтажный реактивный лайнер, 800-метровый небоскреб, компьютер карманного размера и всемирную цифровую энциклопедию.
Мы не будем углубляться в проблему методов управления организацией – существует много книг на эту тему. Мы просто хотим обратить внимание на две постоянные характеристики тех стилей руководства, что наблюдали в успешных высокотехнологичных компаниях. Первая – это эгалитаризм[802], особенно в отношении идей. Хотя такого рода компании отличаются четкой организационной структурой и иерархическим управлением, в них также прислушиваются к идеям, даже если те исходят от работников нижних уровней, далеких от департамента НИОКР или других частей ядра. Иногда просачивание таких идей наверх облегчается с помощью технологий, а иногда происходит традиционным образом – на собраниях и в разговорах.
В любом случае методы работы менеджеров в таких компаниях подразумевают, что они не должны позволять предрассудкам и суждениям играть слишком большую роль в определении того, какие из услышанных ими идей хороши и заслуживают реализации. Менеджеры обязаны при первой возможности прибегать к экспериментам, чтобы обнаружить беспристрастное подтверждение качества новой идеи. Другими словами, руководителям среднего звена следует отойти от традиционной роли оценщиков и «вахтеров» для идей. Такой сдвиг некомфортен для тех, кто боится (вполне обоснованно) дать жизнь плохим идеям, однако многие солидные компании и менеджеры, которых мы встречали, считают, что выгоды такого подхода значительно превосходят риски. Например, в компании Udacity, занимающейся образованием по интернету, эгалитаризм в плане идей привел к серьезному позитивному изменению в бизнес-модели и структуре издержек компании.
Udacity предлагает различные курсы программирования, которые основаны на создании проектов: вместо экзаменов учащиеся пишут и сдают код. Первоначально такие контрольные проекты оценивали сотрудники Udacity, причем каждому из них в среднем требовалось две недели на проверку результатов одного учащегося. Разработчик Оливер Кэмерон захотел узнать, могут ли посторонние люди проводить оценку так же хорошо, как и сотрудники Udacity, а заодно посмотреть на скорость проверки. Виш Макхиджани, который был тогда COO[803] (а позднее стал CEO), рассказал нам:
Оливер провел эксперимент, в котором он получал проекты и рекрутировал людей для их проверки. Учащийся сдает работу, ее смотрит сотрудник, потом мы находим кого-нибудь со стороны [и сравниваем обоих]. «Ого, они справляются одинаково!» Делаем так несколько раз. «Вот дела! А знаете что? Повсюду есть талантливые люди. Мы не обязаны нанимать их здесь, в Маунтин-Вью. И они могут дать такой же полноценный отзыв, если не лучше».
Затем мы подумали: «Сколько нам придется заплатить?» Мы начали экспериментировать с различными суммами. «Ого, да мы могли бы сделать это за 30 процентов от нынешней ставки». Оливер вручную протестировал новый способ, чтобы создать продукт, который запустил через шесть недель[804].
Когда мы спросили Макхиджани, утверждал ли он официально оценку работ посторонними лицами, он ответил, что не утверждал.
Я просто сказал: «Звучит круто. Продолжай». Он так и сделал. Забавно, что [основатель Udacity] Себастьян [Трун] сформулировал это лучше всего: «Когда мы вносим изменение в мобильное приложение, я узнаю о случившемся, потому что новая версия появляется в магазине приложений». Здесь нет никаких проверок продукта, нет ощущения, что вы должны получить одобрение своей идеи у Виша или у кого-то еще. Откуда мне знать наверняка, что должно быть на рынке, а что нет? Я уже не говорю о творческих способностях людей. Так почему бы не использовать коллективные мозги?[805]
Помимо эгалитаризма, и часто в дополнение к нему, компании второй эры машин отличаются высоким уровнем прозрачности: они делятся информацией шире, чем было принято ранее. Кристофер Мимс, ведущий в Wall Street Journal посвященную технологиям колонку, говорит, что информационная прозрачность и горизонтальный, динамичный, основанный на фактах стиль управления тесно взаимосвязаны[806]. Он пишет: «Эту относительно горизонтальную иерархию делает возможной то, что работники фронт-офиса обладают почти неограниченным доступом к данным, которые ранее было трудно получить, поскольку для их объяснения требовались менеджеры более высокого уровня». Мимс резюмирует, что сочетание эгалитаризма и прозрачности – «не конец менеджеров среднего звена, а их развитие. В каждой компании, где я брал интервью, – говорит он, – имелись руководители среднего и даже высшего уровня – своего рода “играющие тренеры”. Они и сами работали, и руководили другими».
Мы наблюдаем то же самое явление. Мы видим, что спустя каких-то два десятка лет стандартное разделение труда между разумом и машиной уступает дорогу чему-то другому. Компании второй эры машин сочетают современные технологии с улучшенным пониманием Системы 1 и Системы 2, по Даниэлю Канеману (мы рассказывали о них в главе 2), и человеческих способностей и когнитивных искажений, чтобы изменить принятие и оценку решений, поиск и оттачивание новых идей, а также способы движения вперед в изменчивом мире.
Несмотря на то что появляются и развиваются новые рынки, экономические данные не демонстрируют каких-либо признаков того, что компании устаревают или целиком заменяются многочисленными высокотехнологическими децентрализованными автономными организациями. Экономика транзакционных издержек, теория неполных контрактов и концепции из других дисциплин раскрывают некоторые причины того, почему дело обстоит именно так. Однако эти знания, хотя и ценные, дают чересчур узкий взгляд на проблему.
Неполные контракты и остаточные права контроля, вероятно, гарантируют неизменную востребованность компаний. Однако не исчезнут они по еще одной, намного более важной причине: компании – один из лучших придуманных нами способов создания принципиально новых и важных вещей. Компании нужны, чтобы кормить людей и заботиться об их здоровье, развлекать их и давать им доступ к знаниям, улучшать материальные условия жизни и тому подобное. Новые технологии толпы весьма помогут в этом, но не вытеснят компании – краеугольный камень ядра.
Резюме
• Неудача The DAO и трудности с майнинговой сетью Биткоина показывают, что идея полностью децентрализованных организаций сталкивается с проблемами.
• Экономика транзакционных издержек и теория фирмы превосходно объясняют эти проблемы.
• Действительно, технологический прогресс снизил транзакционные издержки и издержки на координирование работы, что позволило возникнуть новым рынкам и бизнес-моделям, ориентированным на рынок.
• Однако для большинства отраслей и территорий верно то, что экономическая активность сосредоточивается, а не рассеивается: небольшое количество компаний все сильнее повышают свою стоимость.
• Компаниям и другим организациям приходится решать проблему неполных контрактов, то есть разбираться с тем, что в реальности нельзя указать в договоре все ситуации, возможные в изменчивом мире. В рамках компаний их менеджеры, от имени владельцев и других заинтересованных лиц, обладают остаточными правами контроля, то есть могут принимать решения, не оговоренные в контрактах.
• Руководитель и менеджеры корпораций делают больше, чем просто принимают решения, не возложенные по документам на кого-то другого. Они обеспечивают совместную работу людей: формируют цели, взгляды и стратегии, культуру и ценности, а также занимаются многими другими важными вещами.
• Технологии развиваются, это факт, однако благодаря тому, что компании способны эффективно работать с неполными контрактами, а также предоставлять многие другие выгоды, они еще надолго останутся частью экономического ландшафта.
• Ведущие компании второй эры машин могут выглядеть не так, как компании индустриальной эры, тем не менее почти все они имеют множество общих черт.
Вопросы
1. Какие изменения, связанные с нынешним технологическим всплеском, вы хотели бы видеть в своей организации в ближайшие три – пять лет? Как бы вы изменили баланс между разумом и машиной, продуктами и платформами, ядром и толпой?
2. Что бы вы сильнее всего хотели использовать? Какие активы вам нужно иметь для этого?
3. Какие важные шаги вы предпримете в следующем квартале, чтобы продвинуться дальше стандартного партнерства?
4. Что лучше послужит вашим целям: организация платформы, участие в уже существующей платформе, работа исключительно с собственными продуктами или какая-то комбинация стратегий?
5. Насколько сильно вы желаете меньшей централизации и большей распределенности? Меньшего управления и большей автономности?
6. Как часто менеджеры в вашей организации оказываются «вахтерами» для идей? Почему? Изучали ли вы альтернативы?
Заключение. Экономика и общество за рамками чисел
Чтобы ваш труд мог способствовать росту человеческих благ, вы должны разбираться не только в прикладной науке. Забота о самом человеке и его судьбе должна быть в центре внимания при разработке всех технических усовершенствований. Чтобы творения нашего разума были благословением, а не бичом для человечества, мы не должны упускать из виду великие нерешенные проблемы организации труда и распределения благ. Никогда не забывайте об этом за своими схемами и уравнениями[807].
Альберт Эйнштейн, 1931 г.
В течение ближайших десяти лет в вашем распоряжении окажется в сто раз больше вычислительных мощностей, чем есть сегодня. К интернету будут подсоединены миллиарды разумов и триллионы устройств. Люди не только получат доступ к знаниям всего человечества, но и смогут делать свой вклад в его развитие. В ближайшие несколько лет программные агенты будут создавать все большую часть этих знаний и обеспечивать доступ к ним.
Ныне живущим открылась уникальная возможность. Мы стали свидетелями появления эффективного искусственного интеллекта в таких различных областях, как здравоохранение, транспорт и розничная торговля. Мы работаем бок о бок с машинами, которые понимают то, что мы говорим, и реагируют соответствующим образом; с роботами, которые манипулируют предметами и двигаются в окружающей среде; с автомобилями, которые способны ездить без водителя. Осознание последствий таких разработок для бизнеса может определить разницу между процветанием и простым выживанием. Или между выживанием и гибелью.
Технологический прогресс – испытание для компаний. Средний срок существования наиболее ценных американских компаний, внесенных в список S&P 500, снизился с шестидесяти лет в 1960 году до менее чем двадцати лет сейчас. В эту цифровую эпоху происходило значительное «созидательное разрушение», описанное Йозефом Шумпетером, и большая часть нашей книги сосредоточена на том, как управленческому персоналу успешно ориентироваться в этих событиях.
Мы получаем множество вопросов о том, как бизнесу добиваться успеха в цифровую эпоху. Авторы некоторых из них смотрят на вещи шире: их интересует, что означает для общества эта трансформация – появление машин, платформ и толпы. Оставят ли машины людей без работы? Будут ли влиятельные платформы контролировать все наши экономические решения? Станет ли у нас меньше свободы в том, как и когда нам работать, где жить, с кем общаться? Это очень важные проблемы. Однако нередко они являются частными случаями простого вопроса: что технологии сделают с нами? А этот вопрос неправильный. Технология не более чем инструмент, и не важно, идет речь о молотке или о глубокой нейронной сети. Инструменты не решают, что произойдет с людьми. Решают люди. Урок, который мы извлекли, изучив за время своей работы тысячи компаний, состоит в том, что, пока технология создает возможности, успех зависит от того, как люди используют их преимущества. Успех предприятия практически никогда не зиждется на количестве технологий, к которым оно имеет доступ, а основывается на том, как люди используют эти технологии и какие ценности они вкладывают в организацию.
В нашем распоряжении оказались более мощные технологии, чем имелись когда-либо ранее. Ничего подобного не было ни у отдельных людей, ни у общества в целом. Это означает, что сейчас у нас есть больше возможностей изменить мир, чем было прежде. По сути, теперь нам по силам сделать то, чего не смогли предыдущие поколения. Мы не заперты в какой-то одной предопределенной истории, мы сами формируем будущее. Поэтому следует спрашивать не «что сделают технологии с нами?», а «что мы хотим сделать с помощью технологий?» Сейчас более чем когда-либо уместны глубокие размышления о том, чего мы хотим. Большее могущество и широкий выбор означают, что наши ценности стали важнее, чем прежде.
В этой книге мы описывали три огромных изменения баланса сил, случившихся в цифровую эпоху: баланса разума и машины, продуктов и платформ, ядра и толпы. Хотя существуют и действуют важные схемы и принципы, наше исследование не дает единственно верной формулы успеха. Машины могут принимать лучшие решения в растущем множестве областей, но роль человека по-прежнему огромна. Аналогично, если вы сделаете выбор в пользу платформы или толпы, это вовсе не гарантирует вам успеха.
Более того, компании не удастся найти одну точку оптимального баланса в каждом из трех измерений. Наоборот, всегда есть целый диапазон потенциально хороших стратегий. Мало найдется компаний успешнее, чем Apple и Google, но, хотя обе они используют платформы, они пришли к ним разными путями, имеют различную степень открытости и по-разному зависят от толпы. Разумеется, помимо описанных нами принципов остаются важными и многие другие факторы – от креативности хорошего разработчика до поддержки ключевого партнера и удачи в техническом прорыве. Как гонку не всегда выигрывает самый быстрый или находящийся в лучшей форме бегун, так и в бизнесе не всегда преуспевает тот, у кого лучшие товары или стратегия.
Мы вовсе не имеем в виду, что успех – это дело случая. Всегда есть несколько точек равновесия, и в каждой из них положительный результат будет вполне устойчивым и длительным. Можно одновременно запустить два с виду сходных игровых приложения, но благодаря ряду мелких отличий одно из них получит больше внимания потребителей, и это преимущество будет подпитывать само себя до тех пор, пока один из вариантов не станет полностью доминировать. Сетевой эффект, эффект масштаба, дополнительные товары, двусторонние сети, кривые обучения и множество других факторов могут усиливать это воздействие начальных мелких преимуществ. Важны и неэкономические силы. Успешная организация создает чувство цели, предназначения и общности.
Точно так же, как нет единственной точки равновесия для компании или рынка, нет и неизбежного будущего, предопределенного сегодняшним технологическим прогрессом. Как подчеркивал Фридрих Хайек, ни один отдельный ум не обладает доступом к знаниям, необходимым для принятия решений в экономике. У каждого из нас есть определенный фрагмент важного знания – ресурсы, о которых информированы только мы, наши собственные способности или даже наши желания. Гениальность системы свободного рынка заключается в ее способности находить продуктивное применение многим из этих знаний, координируя решения людей, которые могут даже не встречаться и не разговаривать друг с другом, посредством ценовой системы и грамотно определенных прав собственности.
Переход в цифровую среду бросает нам новые вызовы. Миллионы людей вполне оправданно беспокоятся о том, что по мере улучшения технологий их умения станут не нужны, и не уверены, что после этого смогут найти работу с таким же вознаграждением. В наиболее развитых странах доля зарплат в ВВП сократилась. Представители беднейшей половины человечества сегодня получают меньше, чем двадцать лет назад[808]. Кроме того, новые технологии продолжают усугублять эти проблемы. В январе 2017 года Джеймс Маньика и его коллеги по McKinsey Global Institute опубликовали исследование, где указано, что «примерно половина видов деятельности, за которые платят людям, может потенциально быть автоматизирована с помощью демонстрируемых в настоящее время технологий»[809].
Однако именно сейчас лучше всего быть человеком, обладающим умениями, талантом или удачей для производства товаров, которые можно доставлять посредством глобальной цифровой инфраструктуры. Доступ к миллионам и даже миллиардам пользователей позволяет получать прибыль в беспрецедентных масштабах. Это двигатель роста, чьи показатели значительно превосходят все то, что отражается в ВВП или официальной статистике производительности компаний. Сейчас для большого числа людей открылось множество возможностей принести пользу человечеству через технологии.
Определением того, как люди будут применять технологии, должны заниматься не только правительства и политики. Оно складывается во всех социальных слоях. Оно возникает из решений предпринимателей и менеджеров, которые думают о применении инноваций. Оно возникает из того, чем ежедневно занимаются обыватели и как они управляют своими делами.
Сегодня миллионы людей участвуют в создании товаров и услуг, которые наши бабушки и дедушки не могли бы даже вообразить. Одна из самых больших потребностей экономики – люди, которые специализируются на изобретении таких новых видов деятельности. Для этого требуются разработки и реализация новых технологических комбинаций, человеческие умения и другие ресурсы и активы, позволяющие решать проблемы и удовлетворять нужды потенциальных клиентов. Машины не особо хороши в таком масштабном творчестве и планировании, зато люди с этим вполне справляются. Вот почему предпринимательство – один из наиболее полезных видов деятельности как для людей, так и для общества. Комбинация новых технологий и правильных людей может создать наиболее стабильные, востребованные, нужные и высокооплачиваемые рабочие места, что принесет пользу работодателям, сотрудникам и клиентам.
Давайте посмотрим на компанию 99Degrees Custom – производителя одежды из Лоренса. Вряд ли можно представить себе более допотопный бизнес, чем изготовление одежды, особенно на старой фабрике в текстильном городе Новой Англии, где бывали и лучшие дни. Однако, в отличие от луддитов, ломавших машины в 1815 году, команда в 99Degrees Custom по достоинству оценивает высокотехнологичную, частично автоматизированную производственную линию по изготовлению индивидуализированных текстильных изделий. Компания придумала множество новых видов деятельности, которые гораздо лучше тех, что обычно применяются на старых фабриках. Эта более разнообразная работа требует высокой квалификации и лучше оплачивается. В итоге создается больше пользы для большего количества людей.
Еще один пример организации, использующей технологию в дополнение к человеческому труду, – Iora Health, которая (как мы говорили в главе 5) предоставляет «консультантов по здоровому образу жизни». Эти консультанты работают с пациентами, помогая им придерживаться определенной диеты или режима занятий физкультурой, напоминают о принятии лекарств. У таких сотрудников нет медицинских степеней, зато они вкладывают в дело страсть, коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект. Исследования показывают, что такой подход может стать решающим для выздоровления пациента или повлиять на его расходы в больнице – экономия достигает 15–20 процентов.
Машины, платформы и толпа способны давать самые различные эффекты в зависимости от того, как они используются. Они могут помогать кому-то увеличивать власть и богатство, а могут, наоборот, шире распределять блага и право принимать решения среди людей. Они могут увеличивать приватность, улучшать открытость или даже делать и то и другое одновременно. Они могут создавать рабочую обстановку, полную вдохновения и целеустремленности или пронизанную корыстолюбием и страхом. По мере роста технологий расширяются и наши возможности. Это увеличивает важность ясных целей и серьезных размышлений о ценностях.
В конечном счете наш взгляд на будущее оптимистичен. Следующие несколько десятилетий могут и должны стать лучше, чем любые другие, которые раньше видело человечество. Это не предсказание, а достижимая цель. Никакое конкретное будущее не предопределено. И точно так же, как люди способны проложить свой маршрут, это могут сделать и компании, и общество в целом.
Мы надеемся, что наша книга помогла вам проложить собственный маршрут в будущее.
Эту книгу хорошо дополняют:
Джой Ито, Джефф Хоуи
Кевин Келли
Пол Винья, Майкл Кейси
Эрик Шмидт, Джаред Коэн
Ник Бостром