Джедайские техники конструктивного общения Орлов Александр

— Маша, вот хорошо, что мы обо всем договорились. В следующий раз, когда у тебя возникнет проблема и ты к нам ворвешься, меня может не оказаться на месте. Или вместо меня там будет Федя, а на Федю лучше не кричать — себе дороже. Опять же, мне сейчас надо будет вернуться в команду и как-то им объяснять, почему на их начальника можно кричать при всех. Давай мы с тобой такие ситуации будем обсуждать заранее? И лучше лично? Может, обедать будем регулярно, не знаю?

 3. Проблема у вас: авторитет. На вас как начальника может прилюдно орать любой помощник младшего дворника.

Вернувшись в команду:

— Завтра собрание акционеров, и прижучили всех, чтобы была вся отчетность. Бедная Маша не знала, что делать, придется ей помочь и заполнить отчеты прямо сейчас. Машу тем самым спасем. И на будущее, парни, давайте отчеты заполнять вовремя. Оно нам надо, чтобы нас потом в случайный момент этим грузили?

***

Вопросы для прояснения критики — это не алгоритм, это чек-лист. То есть, если к вам заходит начальник со словами: «Ребята, я тут попробовал запустить наш продукт, у меня вылезла ошибка 505. Вы не могли бы это поправить, чтобы у меня все работало?» — не надо встречать его задумчивым: «Что случилось? В чем это выражается?» Человек может реально взорваться.

Допустим, к вам залетает коллега из отдела тестирования: «Парни, у нас не работает сборка под Samsung!» — а вы понимаете, что сборка и вчера, и всю неделю на Samsung работала наполовину. То есть чек-лист выглядит так.

Вопрос № 1. Что случилось? Понятно, что случилось: сборка не работает на Samsung.

Вопрос № 2. В чем это выражается? Вчера же тоже только наполовину работала.

Вопрос № 3. Чем это плохо? Всю неделю так было, что изменилось?

Вопрос № 4. Чего хочется? Как нам это решить?

Вопрос № 5. Как вы поймете, что это происходит?

Возможно, вы скажете, что пять вопросов — слишком много. Тогда запомните только вопрос № 4: чего хочется? Это самый мощный вопрос.

— И над этим вы работали целый год? Я разочарована… — открыв с утра свой почтовый ящик, я привычно начал с писем клиентов. Получив сертификат в новом симпатичном дизайне, наша постоянная клиентка себя не сдерживала.

Вот что вышло с этими сертификатами. Пообещав их всем клиентам, мы долго не могли выполнить обещанное, потому что у нас не было постоянного дизайнера. В итоге изготовление сертификатов откладывалось и откладывалось. Через год, замученные совестью, мы нашли толковый дизайн сертификата: желтенький фон, по которому как будто разлилось молочко. «Это точно молочко?» — ехидно уточнила супруга. Коллеги предлагали сделать сертификаты овальными (креативить так креативить!), но внутреннее чутье подсказало, что это уже перебор.

Сделав сертификаты всем клиентам и все разослав, мы отправились спать. А утром в почте оказалось примерно десять «спасибо» и пять гневных отповедей о том, как мы умеем делать сертификаты:

— Что это такое? Мне это стыдно показывать своему работодателю… И над этим вы работали целый год? Я разочарована…

Первым желанием было объяснить девушке, насколько ничтожно мало она понимает в дизайне. Каким-то чудом удалось себя сдержать и всего через десять минут составить корректный ответ:

— Очевидно, этот сертификат обманул ваши ожидания. Скажите, пожалуйста, а какой вам хотелось бы получить?

Нам повезло, мы работаем с технической аудиторией. Поэтому на вопрос «Чего хотелось бы?» мы часто получаем спецификацию:

• серьезный дизайн;
• на английском языке;
• на сертификате должны быть печать и подписи;
• количество прослушанных часов;
• даты;
• …

С этой спецификацией мы пришли к дизайнеру-фрилансеру со словами: «Нам бы такое…» Он выдал макет. Как вы думаете, кому мы отправили макет на утверждение? Именно тем пяти недовольным клиентам! Все нас похвалили: «Вот! Это уже гораздо лучше!»

В итоге мы сделали новый дизайн сертификатов, еще раз разослали по клиентам, получили десятки благодарностей и так с этим дизайном и живем последние шесть лет. Просто в нужный момент спросили: «А чего хочется?»

В словах и действиях человека есть смысл. Иногда он скрыт за неприятной формой выражения и эмоциональной формой подачи. Но кто обещал, что будет легко? Давайте попрактикуемся. Представьте, что на вас кричат / бурчат конкретными фразами, перечисленными ниже. Попробуйте предположить смысл озвученного и переформулировать это в виде уточняющего вопроса. Вполне возможно, это станет началом конструктивного диалога, потому что вы покажете, что хотите услышать человека.

Вам го­во­рят:	Смысл:	Уточ­ня­ю­щий во­прос:
Че­го ты хо­чешь, если ты та­кой хре­но­вый ме­нед­жер!	…	…
Толь­ко с то­бой та­кие про­бле­мы, все осталь­ные по­ни­ма­ют с пер­во­го ра­за.	…	…
Сколь­ко мож­но к вам хо­дить, если вы все рав­но не ра­бо­та­е­те?!	…	…
По­че­му вы до сих пор не сде­ла­ли вот это?	…	…
Ког­да вы на­ко­нец на­учи­тесь ра­бо­тать?	…	…
За­бей, у нас тут во­об­ще ни­кто ни­ко­го не слу­ша­ет!	…	…
Да ко­му оно тут на­до, веч­но од­на го­во­риль­ня по ку­рил­кам, а тол­ку нет!	…	…
Ну да, ко­неч­но, мы им на­пред­ла­га­ем, а если что-о не так пой­дет, на нас же по­том по­ве­сят всех со­бак.	…	…
Да что с то­бой-то об­суж­дать, если на это ни у ко­го в ком­па­нии ре­аль­но нет де­нег?	…	…
Ну да, ну да, сей­час что-то та­кое при­ду­ма­ем, пред­ло­жим, а по­том но­ча­ми са­ми же это бу­дем впи­ли­вать. На­фиг на­до?!	…	…
Слу­шай, ты уже не пер­вый, кто учит «как на­до жить». Ду­ма­ешь тут во­об­ще кто-то ко­го-то слу­шал?	…	…
Ты тут сей­час пе­ред на­чальст­вом вы­слу­жи­ва­ешь­ся, а де­лать это все по­том ко­му?	…	…

Правильные ответы.

Вам го­во­рят:	Смысл:	Уточ­ня­ю­щий во­прос:
Че­го ты хо­чешь, если ты та­кой хре­но­вый ме­нед­жер!	Че­ло­век не­до­во­лен ка­ки­ми-то ва­ши­ми дейст­ви­я­ми как ру­ко­во­ди­те­ля.	Я пра­виль­но по­ни­маю, что ты не­до­во­лен ка­ки­ми-то мо­и­ми дейст­ви­я­ми как ру­ко­во­ди­те­ля?
Толь­ко с то­бой та­кие про­бле­мы, все осталь­ные по­ни­ма­ют с пер­во­го ра­за.	Че­ло­век хо­чет, что­бы вы быст­рее до­го­ва­ри­ва­лись.	Я пра­виль­но по­ни­маю, что вы хо­те­ли бы, что­бы мы быст­рее по­ни­ма­ли то, что вы хо­ти­те нам ска­зать?
Сколь­ко мож­но к вам хо­дить, если вы все рав­но не ра­бо­та­е­те?!	Че­ло­век хо­чет, что­бы его во­прос ре­шил­ся быст­рее.	Пра­виль­но ли я по­нял, что вы хо­ти­те, что­бы этот во­прос ре­шил­ся быст­рее?
По­че­му вы до сих пор не сде­ла­ли вот это?	То, что че­ло­век от вас ждет, для не­го сроч­но и важ­но.	Я пра­виль­но по­нял, что для те­бя это важ­ная те­ма?
Ког­да вы на­ко­нец на­учи­тесь ра­бо­тать?	Есть про­бле­ма, ре­шить ко­то­рую для че­ло­ве­ка важ­но.	Сей­час что-то не так?
За­бей, у нас тут во­об­ще ни­кто ни­ко­го не слу­ша­ет!	Че­ло­век что-то пред­ла­гал, и его рань­ше не услы­ша­ли.	Я пра­виль­но по­нял, что ты что-то пред­ла­гал, и это не по­шло?
Да ко­му оно тут на­до, веч­но од­на го­во­риль­ня по ку­рил­кам, а тол­ку нет!	Че­ло­век что-то пред­ла­гал, и его рань­ше не услы­ша­ли.	Я пра­виль­но по­нял, что ты что-то пред­ла­гал, и это не по­шло?
Ну да, ко­неч­но, мы им на­пред­ла­га­ем, а если что-то не так пой­дет, на нас же по­том по­ве­сят всех со­бак.	Че­ло­век что-то пред­ла­гал, а его по­том на­ка­за­ли.	Бы­ло та­кое, что ты что-то пред­ла­гал, а по­том за это «при­ле­те­ло»?
Да что с то­бой-то об­суж­дать, если на это ни у ко­го в ком­па­нии ре­аль­но нет де­нег?	Че­ло­век счи­та­ет, что ком­па­ния не тра­тит день­ги на зна­чи­мые и нуж­ные ве­щи. Или бы­ло та­кое, что че­ло­век что-то пред­ла­гал, а ему от­ка­за­ли под пред­ло­гом от­сут­ст­вия бюд­же­та.	Я пра­виль­но по­ни­маю, ты уже что-то пред­ла­гал, а это за­ре­за­ли из-за не­хват­ки бюд­же­та?
Ну да, ну да, сей­час что-то та­кое при­ду­ма­ем, пред­ло­жим и по­том но­ча­ми са­ми же это бу­дем впи­ли­вать. На­фиг на­до?!	Был слу­чай, ког­да че­ло­век что-то при­ду­мал, и его за­ста­ви­ли ра­бо­тать сверхуроч­но, что­бы это ре­а­ли­зо­вать.	Бы­ло та­кое, что вы что-то при­ду­ма­ли, а по­том при­шлось это де­лать по но­чам?
Слу­шай, ты уже не пер­вый, кто учит «как на­до жить». Ду­ма­ешь тут во­об­ще кто-то ко­го-то слу­шал?	Че­ло­век пред­ла­гал ре­ше­ния, но ре­ше­ния отверг­ли.	А ты что-то пред­ла­гал, что не по­шло?
Ты тут сей­час пе­ред на­чальст­вом вы­слу­жи­ва­ешь­ся, а де­лать это все по­том ко­му?	Че­ло­век счи­та­ет, что то, что ты пред­ла­га­ешь, не нуж­но. Че­ло­век счи­та­ет, что ты боль­ше ду­ма­ешь о сво­ей карь­е­ре, чем о ре­зуль­та­тах де­ла.	Я пра­виль­но по­нял, что ты счи­та­ешь, что я боль­ше ду­маю о карь­е­ре, чем о ре­зуль­та­тах де­ла? Я пра­виль­но по­нял, что ты счи­та­ешь, что это сей­час не очень нуж­но?

Резюме

1. Если человек на вас кричит, он считает, что вы его не слышите. Простые способы показать, что вы его слышите:

• в ответ на ругательное электронное письмо — позвонить или прийти лично;
• если человек входит в комнату и сразу «наезжает», предложить выйти и все решить;
• спросить, есть ли время выпить кофе: пока вы идете, кричать ему будет тяжело;
• начать записывать со словами: «Сейчас разберемся. В чем вопрос?» — очень сложно кричать на того, кто за тобой записывает;
• предложить проиллюстрировать проблему: «Я не очень понимаю, что откуда и куда — можешь схему нарисовать?» Рисуя схему, человек приводит в порядок свои мысли и возвращает активность в логическое полушарие головного мозга, эмоции уходят.

2. Если непонятна причина крика и наезда, используйте чеклист «5 вопросов для прояснения критики»:

Вопрос № 1. Что случилось?

Вопрос № 2. В чем это выражается?

Вопрос № 3. Чем это плохо?

Вопрос № 4. Чего хочется? Как нам это решить?

Вопрос № 5. Как вы поймете, что это происходит?

3. Не забывайте о проблемах в возникшей ситуации. Помочь тому, кто на вас «наехал», — это один шаг. Важный, но не един­ственный.

ГЛАВА 4

Принципы конструктива

— Зачем принимать изначально ущербный документ? А не доработать и потом принять? — известный радиоведущий завелся не на шутку. «Твиттер» начал дымить.

— Кто тебе сказал, что он ущербен? Какие люди?! Интернет-пространство?! Кто хаял поправки о блогосфере? Блогеры убежали из России? — в ответ продолжил думать о судьбах Родины депутат. Зрители в «Твиттере» достали вторую банку попкорна.

В итоге: радиоведущий и депутат ненавидят друг друга. Поклонники радиоведущего бьются со сторонниками государственности, где-то подрабатывают боты с обеих сторон, во Вселенную уходят сотни и тысячи часов людей, сжигающих нервы друг друга. И только «Твиттеру» хорошо, его посещаемость растет.

Слышали ли вы в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение неконструктивно, а вот это — конструктивно?

Если начать думать об этом, то есть на что потратить пару часов. Постараемся облегчить задачу, разобрав принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel.

Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих — и не только — конфликтов. Разобравшись с ними, вы:

• поймете причины поведения коллег, руководства и заказчиков в некоторых ситуациях;
• пополните свой арсенал несколькими простыми приемами, которые помогут вам легче договариваться по ра­боте;
• сможете абсолютно точно объяснить любому коллеге, что он неконструктивен (и в чем именно), если он дей­ствительно неконструктивен.

Итак, поехали.

1. Своевременность. Казалось бы, ежу понятно, что проблемы надо решать тогда, когда их надо решать. Неспроста, когда кто-то нам говорит: «Ну, я еще месяц назад видел, что у вас тут, скорее всего, все завалится, и действительно…» — хочется забить гвоздь в голову этому наблюдательному человеку.

Однако в реальной жизни все немного сложнее. Поэтому тут следует поговорить о двух, вероятно, самых распространенных нарушениях этого принципа.

Ошибка № 1. Атака в прошлое. Прибегает, например, менеджер к своему сотруднику с сакраментальным вопросом: «ПОЧЕМУ ты вчера не прогнал тесты?» Что в этот момент сделать сотруднику? Сесть в машину времени, метнуться в прошлое, там прогнать тесты и вернуться с уже прогнанными?

С прошлым одна проблема — его нельзя изменить. Поэтому вопросы в прошлое люди зачастую воспринимают как атаку на них лично. Более того, на вопрос «Почему ты не сделал это вчера» человек начинает добросовестно отвечать, почему он вчера этого не сделал. Причин у умных людей всегда много: соседний отдел поздно прислал требования, потом другой отдел долго не мог сделать сборку, тут еще директор отвлек на важную задачу и т. д.

На самом деле то, что тесты не прогнаны, само по себе не хорошо и не плохо. Это некий факт. Я, например, тоже вчера тесты не прогнал. Более того, я их уже лет пять не гоняю. И пока все довольны.

Однако, судя по накалу эмоций, этот факт создает какую-то проблему В НАСТОЯЩЕМ. Например, менеджер не может отправить сборку заказчику. Или не может рапортовать об успешном завершении работ наверх и т. д. И вот эту-то проблему и надо решать в настоящем.

А когда она решена, можно заглянуть В БУДУЩЕЕ: как сделать так, чтобы подобные ситуации не повторялись. И здесь будет уместен анализ прошлого: почему тогда-то тесты не прогнали? Но в данной точке человек уже не воспринимает это как атаку на него лично. Когда текущая проблема разрешилась, виноватых не ищут. Мы вообще теперь будущее обсуждаем.

Таким образом, правильная последовательность обсуждения следующая.

• Решаем проблему в настоящем. Здесь прошлое не вспоминаем.
• Думаем, как предотвратить (или отреагировать) проблему в будущем. На этом этапе анализируем прошлое.

Пример из жизни. Наша хорошая знакомая, назовем ее Таня, рассказывала такой случай. У заказчика что-то сломалось, и на утро следующего дня он назначил совещание, куда должна была прибыть Таня (менеджер проекта) и Сергей (технический специалист, который знает о системе все технические подробности, в том числе почему она поломалась, что произошло, как починили и какие выводы сделали). Далее вольный пересказ истории Тани.

— Приезжаю к заказчику. Что говорить — непонятно, потому что вчера не успели с Сергеем обсудить. Ну ладно, думаю, сейчас Сергей все равно подъедет и все будет под контролем. На всякий случай набираю его — телефон вне зоны действия сети. Десять минут до встречи, Сергея нет. Набираю его еще раз — телефон не работает. Начинаю нервничать. Три минуты до встречи — то же самое. У меня реальная паника. Одна минута — Сергей снимает трубку. Я ору:

— Почему ты не берешь трубку?!

— Вчера дома не нашел зарядку…

— Мне что, тебе зарядку подарить?!

Ору и понимаю, что теряю драгоценное время, а могла бы срочно выяснить у него, когда он будет и что говорить заказчику…

Ошибка № 2. Одну проблему решили, о второй забыли. Начнем с примера.

Пример из жизни. На нашем недавнем московском тренинге один менеджер поделился своей проблемой с удаленным сотрудником:

— Понимаете, он у нас отвечает за настройку рабочего окружения. И вот мы наняли нового сотрудника. Он звонит нашему удаленщику с просьбой что-то ему настроить, и тот четыре часа объясняет, почему этого сделать нельзя. После этого новый сотрудник в расстроенных чувствах подходит ко мне, и я ему за пять минут все настраиваю.

— А дальше?

— А дальше ситуация повторяется с некой периодич­ностью.

Что в реальности происходит? Менеджер отлично решает возникшую проблему — настроить окружение новому сотруднику. Однако после этого забывает заглянуть в будущее и подумать, как сделать так, чтобы ситуация не повторялась.

Заметим, что у самого удаленщика нет никаких проблем в этой ситуации. К нему пришел новичок, он его аргументированно по­слал. И все хорошо. И это гарантирует, что с его стороны модель не изменится, пока менеджер не поднимет этот вопрос.

Пример из жизни. На одном из тренингов на этапе сбора ожиданий мы обычно спрашиваем всех участников, чего они ждут от этих двух дней и какие вопросы хотят разобрать. Доходит очередь до инженера лет тридцати с очень уставшим видом:

— Я хотел бы научиться отказываться от проектов.

— ?.. Расскажите нам больше…

— Понимаете, сейчас я работаю над пятью проектами одновременно. И мне очень тяжело. Я хотел бы, когда принесут шестой проект, так ловко от него отказаться, чтобы не взять его и чтобы руководство не обиделось.

— А что было, когда вам давали пятый проект?

— [после паузы] Я работал над четырьмя… Мне было очень тяжело… Я им говорил, что не потяну… А они сказали, что очень надо…

— Ну и как, вы потянули?

— Потянул…

— Тогда руководство знает, как дать вам и шестой проект…

Довольно часто руководство и заказчики приходят к нам со срочными просьбами о совершении подвига. И на слова «это невозможно» всегда находится аргумент «ребята, очень надо». После чего мы обычно беремся за этот воз, не спим ночами и совершаем небольшое чудо (иногда вместе с командой). Выдыхаем и надеемся спокойно поработать дальше. И это не получается.

Как эта ситуация выглядит с точки зрения руководства / заказчика? Приходишь к ребятам, просишь что-то сделать. Поначалу они сопротивляются, говорят, что это невозможно, но после аргумента «очень надо» берут и делают, большие молодцы!

Или, наоборот, руководство подозревает, что, когда вы говорите «невозможно», то, мягко говоря, лукавите. Значит, и дальше надо грузить.

Ни один реальный подвиг не должен оставаться «непроданным». Любой подвиг — это повод для обсуждения с заказчиком подвига (после совершения, когда тот находится в приятственном расположении духа, хорошо к вам относится и готов вас слушать): «Как там, все нормально? Так вот, я поэтому и пришел. То, что произошло, — это чудо, потому что… Как бы нам сделать так, чтобы это все предусмотреть и в следующий раз вас не подвести?»

Зачастую решение одной проблемы создает следующую, которую мы упускаем из виду. И это тоже распространенное нарушение принципа своевременности.

2. Адресность. Когда два сотрудника друг другу в курилке жалуются на начальство: «Блин, опять переезд в новый офис. Сколько можно? Третий раз за год! Заколебали уже…» — это не вполне конструктивно. Потому что, если есть проблема с переездами, они вряд ли решат ее между собой в курилке.

Вот если кто-то после этого разговора пойдет к начальству выяснять, что и как с переездами, то произойдет переключение в конструктив.

Принцип адресности говорит о том, что проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить.

К нарушению принципа адресности очень часто относится и публичная критика кого бы то ни было. Любая публичная критика большинством людей воспринимается как атака на них лично. Что нужно сделать? Правильно, размазать источник критики. Тогда все зрители с попкорном немедленно увидят, кто прав, а кто нет. И дальше герои обсуждения расчехляют трофейные какашкометы и начинается д-р-р-рака!

Стоит только начать личную переписку с человеком, а еще лучше позвонить ему или прийти вживую поговорить, как градус эмоций снижается до нуля и проблема решается сама собой.

К личной критике люди прислушиваются гораздо, гораздо лучше. Она позволяет сохранять хорошие конструктивные отношения в долгосрочной перспективе.

В этом принципе также есть некоторая глубина, о которой мы подробно поговорим на конкретном примере в главе 13.

3. Факты и данные. Иногда люди абсолютно искренне не видят проблему, которую вы пришли обсуждать. У каждого свой опыт.

Положим, вы убежденный сторонник гибких методологий разработки. Соответственно, у вас в команде проходят утренние планерки (они же скрам-митинги или standup-митинги). И вот ваш новый коллега на них постоянно опаздывает. Почему?

Он может искренне считать, что это полная ерунда. Потому что до этого он работал десять лет в других компаниях и других проектах. И они вполне успешно делали проекты без всяких ритуальных планерок.

«Это ухудшает командный дух» — отличный аргумент, но в чем это выражается? Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой «сильный командный дух» витает в воздухе?!

«В чем это выражается?» — мощный вопрос, позволяющий понять, есть в аргументе факты или нет. Факты хороши тем, что с ними не поспоришь. Именно поэтому они убедительны, именно поэтому позволяют человеку увидеть и понять, в чем проблема.

Такие аргументы, как «это лучшие политики Agile», «это правила нашей компании», «так завещал Кен Швабер», кстати говоря, хоть и являются фактами, но немногим лучше, поскольку не показывают, что конкретно не так из-за поведения человека.

А такие аргументы, как:

• «мы не можем учесть твое мнение, потом уже не раз приходилось переделывать»;
• «все интересные задачи разбирают до твоего прихода»;
• «тебе остаются только рутинные»;
• «на рутинных задачах я не могу оценить твой рост»,

это более конкретные факты, потому что они показывают, что в этой ситуации не так и почему вы вообще решили обсудить эту проблему.

4. Намерение решить проблему, а не человека. В рамках конструктивного обсуждения мы не ищем виноватых. Наша задача — решить ситуацию.

Если по ходу обсуждения возникает ощущение, что человек пытается доказать, что он не виноват, то очень неплохо работает прием диссоциации: «Погоди, я не на тебя наезжаю, но сама ситуация…»

Пример из жизни. У меня трое детей. Старшие — пацаны 11 и 13 лет. Когда приходишь к ним с конструктивной критикой, первой фразой очень часто бывает: «Я не виноват».

Со временем вошло в привычку выруливать: «Так я не про “виноват, не виноват”. Просто как теперь…» — и дальше возможны варианты «пойдем играть в футбол, если ботинки мокрые», «посмотрим фильм, если нам сейчас надо будет убираться» и т. д.

Вот и все четыре принципа. Вернемся к диалогу из начала главы и примерим роли судьи радиоведущего и депутата.

Радиоведущий: «Зачем принимать изначально ущербный документ, а не доработать и потом принять?»

Депутат: «Кто тебе сказал, что он ущербен? Какие люди?! Интернет-пространство? Кто хаял поправки о блогосфере? Блогеры убежали из России?»

Какие принципы конструктива нарушены? Да, в общем-то, все. Согласно модели конструктивной конфронтации идеальное поведение идеальных граждан должно выглядеть так.

Радиоведущий, увидев неправильный, с его точки зрения, законопроект, пишет лично депутату / записывается к нему на прием / засылает официальный запрос в комитет Госдумы с данными и фактами, критикующими закон + предлагает альтернативу и обосновывает ее.

Депутат, увидев в «Твиттере» такую критику известного радиоведущего, связывается с радиостанцией, созванивается на 10–15 минут / просит прислать письмо с предложениями и критикой / просит помощника созвониться с радиоведущим. Пишет в «Твиттере»: «Спасибо, перезвоню лично, конкретизируем, что не так» — зрители разочарованно прячут попкорн и расходятся работать.

Далее депутат, предварительно внимательно прочитав главу 4, выясняет у радиоведущего, что конкретно не так с законом, и пишет в «Твиттере»: «Спасибо за полезный разговор, вот что будет сделано». И правит закон, если это нужно.

Но это сложно. Непривычно. А когда на тебя «наехали», хочется стукнуть, а не слушать. Ну и так далее. А в итоге плохо всем.

Небольшая табличка о противодействии неконструктиву в помощь.

Не­своев­ре­мен­ность — По­че­му ты это­го не сде­лал? — Как так мог­ло по­лу­чить­ся? — …	— Да­вай­те сей­час ре­шим то, что бо­лит? А по­том по­ду­ма­ем, как сде­лать так, что­бы та­кие си­ту­а­ции не пов­то­ря­лись. Что сей­час бо­лит, что мы мо­жем сде­лать?
От­сут­ст­вие ад­рес­нос­ти — Не­по­нят­но, чем они там ду­ма­ют… — Они…	— Что мы с то­бой мо­жем сде­лать? — Ты мне это сей­час за­чем го­во­ришь?
От­сут­ст­вие фак­тов и дан­ных — Вы нас опять под­во­ди­те! — Мы не хо­тим с ва­ми боль­ше ра­бо­тать! — Еще раз та­кое пов­то­рит­ся, и… Ата­ка на че­ло­ве­ка, а не на про­бле­му — Как спе­ци­а­лист тво­е­го уров­ня… — По­че­му я че­ло­ве­ку с тво­им опы­том… — …	— В чем про­бле­ма? — В чем это вы­ра­жа­ет­ся? Страницы: «« « 123456 » »» Читать бесплатно другие книги: Серотонин Уэльбек Мишель Знаменитый Мишель Уэльбек, лауреат многих премий, в том числе Гонкуровской, автор мировых бестселлер... Любовь к несовершенству Гемин Суним Всемирно популярная книга о том, как научиться любить себя со всеми несовершенствами.Слова «сначала ... Дашборд для директора Колоколов Алексей Книга полезна тем, кто готовит отчеты своим руководителям, клиентам и партнерам. Обычно это экономис... Драконья гавань Хобб Робин Пятнадцать драконов отправляются в опасное путешествие в неизведанные земли в надежде вновь обрести ... Месть Сашки, или Насмешка богов. Том 1 Сергеев Олег Говорила мне мать — много не пей, Сашенька, и с кем попало не водись. Но кто бы слушал, если вокруг ... Хана драконьему факультету Орлова Тальяна «Заключительная книга трилогии»Все идет по плану! Правда, по чужому – непонятному и непредсказуемому... ©2009-2026 Книж.ру - электронные книги. Обратная связь