Джедайские техники конструктивного общения Орлов Александр

— По­че­му это пло­хо?

— Че­го хо­те­лось бы в иде­а­ле?

От принципов к практике… Как видите, принципы просты в теории, однако постоянно нарушаются на практике. В качестве небольшого упражнения вспомните какой-нибудь непростой разговор из своего недавнего прошлого, когда вы ругались с человеком, и подумайте, какие принципы конструктива нарушили ваши собеседники или вы лично. Сделайте выводы.

А мы в следующей главе поговорим о 4-фазном алгоритме решения проблем, предложенном тем же Энди Гроувом. Потому что принципы — это хорошо, это правильно, но они не дают ответа на вопрос, с чего начать и как по шагам обсуждать проблемы с людьми. А алгоритм — он как раз об этом.

ГЛАВА 5

Алгоритм конструктивной конфронтации

— Представляете, он программистов за опоздание даже на три минуты заставляет писать объяснительные от руки! Знаете, как аргументирует? «Им надоест писать, и они перестанут опаздывать!» А все идеи принимает только в виде докладных записок!

Менеджеров словно прорвало. Шел второй час тренинга по мотивации сотрудников. Становилось понятно, что с мотивацией будут проблемы. Все упиралось в директора, который, очевидно, и оплачивал тренинг. Несмотря на это, нарисовалась картина дьявола, который специально вылез из ада, чтобы возглавить их компанию. Вечером, когда сидели в неформальной обстановке, картина начала проясняться. Прежде всего решили спросить у менеджеров, всегда ли директор такой «неадекватный» или когда-то был нормальным человеком. Задумались:

— Да нет, вот два года назад мы с ним ездили на выставку в Германию. Нормальный чувак был, мы с ним вместе по стрип-барам тусовали…

— А в какой момент он стал «неадекватным»?

— Гм…

Короче говоря, выяснилось, что года полтора назад они сорвали очень важный проект. Компания попала на крупные штрафы. Акционеры вызвали молодого директора (26 лет на тот момент) и, видимо, объяснили ему, что в следующий раз будет такое, что лучше до следующего раза не доводить. После чего директор начал наводить в компании порядок. Как умел.

В предыдущей главе мы рассмотрели четыре принципа кон­структивного общения, которые не дают ответа на вопрос: «А как конкретно решать проблемы с людьми?» Ответ на этот вопрос дает 4-фазный алгоритм. С этим алгоритмом я познакомился, еще когда работал в Intel. На тот момент я воспринял его как очередное корпоративное промывание мозгов. Однако, после того как ушел из компании, я этот алгоритм переосмыслил. Вместе с коллегой Славой Панкратовым мы разложили его на фазы, дополнили плагинами и начали испытывать на слушателях.

И вдруг оказалось, что с помощью этого алгоритма можно разобрать и решить подавляющее большинство рабочих ситуаций.

Итак, в алгоритме четыре фазы. При этом обсуждение занимает две фазы: вторую и третью. А начинается все, конечно, с подготовки.

I. Подготовка

На этапе подготовки мы определяем несколько вещей.

1. В чем конкретно проблема?

Пример из жизни. На одном из тренингов встает слушатель:

— Ну это все понятно. А вот ситуация из реальной жизни. Я иду по коридору и вижу, как сотрудник соседнего отдела смотрит порнуху. Что делать?

— А в чем проблема?

— Ну…

В чем, собственно говоря, проблема в этой ситуации? И есть ли она? Может быть, человек смотрит порнуху, у него нарастает мотивация и дальше он, не переставая, «кодит» какую-нибудь очень необходимую бизнесу вещь. Логика подсказывает, что, возможно, в этом случае надо ему купить какой-нибудь безлимитный доступ к источнику вдохновения…

Чтобы понять, надо ли решать проблему, задаем себе два вопроса:

• Влияет ли это на работу?
• Если не решать, то что будет не так?

Если вся команда не может видеть сотрудника, который смотрит… ну, вы понимаете что, то решать ситуацию при­дется.

2. Цель: чего хотим добиться обсуждением?

Периодически менеджеры приходят со странными проблемами. «У меня проблема: люди сидят “ВКонтакте”. Вот я думаю, сейчас мы им закроем доступ к соцсетям…»

Если в этом случае закрыть доступ к соцсетям, то получится как в анекдоте: «Много нового из жизни собак узнали ученые, прикрепив камеру на голову собаке. Оказывается, до 90% своего времени собака проводит за тем, что пытается содрать камеру с головы».

Все инженеры начнут решать интересную инженерную задачу, как обойти дурацкий запрет.

На самом деле в том, что люди сидят «ВКонтакте», нет проблемы. Сидят — и слава богу. Чем плохо-то? Плохо то, что работа не делается. А вот это должно быть целью обсуждения — чтобы работа делалась.

3. Почему человек так себя ведет?

Для любого поведения человека всегда есть причина. Даже для поведения, которое вам кажется неадекватным.

Анализируя точку зрения, хорошо бы подумать вот о чем.

• Человек всегда себя так вел или это началось после какого-то момента?
• Какое позитивное намерение есть в его действиях?

В жизни масса разных вещей, которые переключают поведение людей, среди них следующие.

• Организационные изменения: «почему назначили его, а не меня?»
• Непонятные технические решения: «зачем нам внедряют вот эту лабуду?»
• Географическая отдаленность от другой команды: «это они не просто так нам написали, это они…»
• …

При этом люди действуют, пытаясь сделать что-то позитивное (иногда только для себя, тем не менее).

• Директор пытается навести порядок в компании.
• Сотрудник саботирует внедрение идиотского, по его мнению, инструмента, тем самым показывая, что он идиот­ский.
• …

Хорошо бы попробовать для себя это все прояснить, потому что именно здесь решается, с чего мы начнем разговор:

• с обсуждения текущей неправильной модели поведения или
• с обсуждения того, почему раньше все было хорошо, а сейчас стало вот так.

(Для анализа точки зрения другого человека существует ряд инструментов. Если интересно познакомиться с ними подробнее, отошлем читателей к бесплатному курсу «Управленческие инструменты: системный менеджмент на пальцах» (www.stratoplan.ru/­tools). Там обо всем этом говорится де­тально.)

4. Факты и аргументы. Как мы писали в предыдущей главе, люди иногда абсолютно искренне не видят, в чем заключается проблема. «Ну не присылаю я отчеты, да и бог бы с ними. Зато работы успеваю больше сделать!»

На этапе подготовки к разговору, хорошо бы подумать:

• Какие факты и аргументы покажут, что эта ситуация является проблемной для вас?
• Какие факты и аргументы покажут, что эта ситуация является проблемной для человека, к которому вы пришли ее обсуждать?

Если заранее не подготовить факты, то в разговоре мы автоматически скатываемся к давлению:

• «Почему я должен специалисту твоего уровня объяснять элементарные вещи?!»
• «Как инженер с твоим опытом…»
• «Как выпускник Бауманки…»
• «Ты, главное, сейчас сделай, а там…»

Все это приводит к тому, что по результатам разговора люди ставят нам минус в карму. В реальной жизни.

Итак, допустим, этап подготовки пройден, мы готовы к обсуждению.

II. Обсуждение проблемы.

Начиная обсуждение человека, мы никогда не знаем, что у него в голове. Да, все мы люди умные, однако не стоит забывать, что все мы разные. И что там человек надумал, как он себя накрутил и к каким выводам пришел, нельзя определить методом ленинского прищура. Поэтому в разговоре будем применять мощный коммуникативный прием «Пауза».

Общая схема разговора может быть такой.

— Я хотел бы обсудить вот такую ситуацию… Это не очень здорово, потому что [ФАКТ № 1] + [ПАУЗА]

— И че?

— Так вот… [ФАКТ № 2] + [ПАУЗА]

— И че?

— Я поэтому и пришел… [ФАКТ № 2] + [ПАУЗА]

Наша задача на этой фазе алгоритма — привести человека к точке согласия по проблеме. Чтобы он сказал что-то вроде:

— Да, как-то все это неправильно…

Пауза дает человеку возможность высказаться. Можно ее заменить уточняющими вопросами:

• Что ты об этом думаешь?
• Как это выглядит с твоей точки зрения?

Так или иначе, важно привести человека к согласию по проблеме. Если он согласился, можно переходить к обсуждению решения. Если не согласился — переходить к решению рано.

Пример из жизни. Довольно часто люди возвращаются с конференций с приступом энтузиазма и кучей новых идей. И вот человек прибегает к команде:

— А давайте внедрим $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА (Kanban, Lean, TDD, FDD…)

И у людей в глазах немой вопрос: «ЗАЧЕМ? Ведь мы же до этого как-то работали без $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА? Релизы релизили, билды билдовали, все было хорошо… ЗАЧЕМ?»

Что происходит? С точки зрения алгоритма — скачок к фазе «решение», минуя фазу «обсуждение проблемы». И это автоматически вызывает сопротивление.

Что делать, если факты закончились? Бывает так, что факты и аргументы заканчиваются, а человек все равно не согласен. Не видит, гад такой, проблему! Что делать?

Интуитивная модель поведения — надавить (авторитетом, политиками компании, лучшими практиками, силой…). Контр­интуитивная — выйти из разговора.

Пример из жизни. Несколько лет назад мы с коллегой Славой Панкратовым оказались на тренинге Блисс Браун, американской бабушки 60 лет и потрясающего коуча. Может быть, кто-то слово «коуч» воспринимает как отрицательное, но вот что я вам скажу. Блисс Браун — одна из самых мудрых людей, с которыми мне посчастливилось познакомиться. За время нашего трехдневного общения я кое-что переосмыслил в жизни. Хотя я не меньший скептик, чем вы.

Так вот, в ходе тренинга у моего коллеги возникло несогласие по какому-то поводу:

— Блисс, минуточку, я не согласен!

— Слава, давай я объясню по-другому (объясняет по-другому).

— Блисс, я все равно не согласен!

— Давай так (объясняет по-третьему).

— Все равно не согласен!

— … Слав, я сейчас, видимо, не могу подобрать нужные слова. Дай мне время подумать, как это лучше сформулировать и давай обсудим с тобой эту тему на кофе-брейке?

Дальше — со слов Славы:

— Мне в тот момент стало дико неловко. Елки-палки, думаю, тетенька 40 лет объясняет это разным людям. Неужели я такой тупой, что не могу этого понять?.. До кофе-брейка я только об этом и думал и сам дошел до того, что она имела в виду. На кофе-брейке подхожу к Блисс Браун: «Блисс, я правильно понимаю, что ты имела в виду вот это?» — «Именно так».

Закончились факты — выходите из разговора. Не со словами: «Чего ты такой тупой-то?!», а со словами: «Я, похоже, не могу донести проблему». Подумайте и вернитесь к разговору чуть позже, с новыми фактами и аргументами. Возможно, и собеседник дозреет.

Может так оказаться, что в ответ на ваши слова человек начнет озвучивать свои проблемы: «А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!»

Ведь этой фразой человек не говорит ничего, кроме того, что он, очевидно, недоволен какими-то вашими действиями как руководителя. Какими? Мы не знаем, пока не выясним. Но уже хорошо, что он это озвучил. Вместо того чтобы его увольнять, менеджеру нужно воспользоваться уникальным шансом и выяснить, что у людей накопилось в голове, и взять ситуацию под контроль. Задаем уточняющие вопросы, помогаем человеку решить проблему и возвращаемся к тому, с чем пришли.

Но, допустим, используя факты, аргументы и паузы вы все-таки привели человека к тому, что он сказал:

— Да, согласен, ситуация неловкая…

III. Обсуждение решения.

И вот мы переходим к обсуждению решения. Стоит ли предлагать решение самому? Безусловно, да, если вы обсуждаете проблему с начальством или заказчиком.

В противном случае лучше спросить человека: «Как решать-то будем?» Важно, чтобы человек предложил решение сам. За свое решение он чувствует большую ответственность.

Тут, правда, может оказаться так, что собеседник предложит что-то, что вас не устраивает. Вы можете в ответ предложить свое решение. Или раскритиковать только что предложенное. Но есть способ, который работает лучше.

Проверка решения на устойчивость. Допустим, человек предлагает нерасширяемую и немасштабируемую или еще какую-нибудь не такую архитектуру. И вы понимаете, что через полгода, когда нагрузка возрастет в пять раз, вашей системе наступит кирдык.

Можно сказать: «Подожди, она же не выдержит нагрузки», но при этом вы рискуете услышать коммуникативную формулу ЗАТО: «Зато ее можно быстро реализовать!»

Поэтому лучше задать один из вопросов:

• А как сделать так, чтобы она выдерживала нагрузку в пять раз больше, как мы планируем через полгода?
• Что будет, если нагрузка вырастет в пять раз, как мы планируем через полгода?

Утверждения включают в человеке желание поспорить. А что у человека включает мозг? Правильно, вопросы.

Проверка решения на устойчивость помогает его доработать, и при этом оно по-прежнему принадлежит вашему собеседнику, и он все так же ощущает за него личную ответственность.

После того как решение придумано, неплохо бы его зафиксировать. Иначе получится как в жизни:

— Коллеги, есть идея: давайте писать юнит-тесты!

— Отличная идея!

— Вот! Ну тогда переходим к следующему вопросу…

Через неделю оказывается, что никто ничего не написал, потому что идею обсудили, а что конкретно делать, каждый понял по-своему.

Хорошая форма записи решений: WWW = Who, What, When (Кто, Что, Когда) — меньше шансов понять по-своему. А далее мы переходим к последнему этапу алгоритма, потому что, как говаривал бывший СЕО5 IBM Лу Герстнер, People do not do what you expect. They do what you inspect. («Люди не делают того, что вы ожидаете. Они делают то, что вы проверяете.)

IV. Контроль.

Этап контроля достаточно просто описать, но в реальной жизни удивительно часто его пропускают.

Если человек начал вести себя так, как вы с ним договорились, — это повод сказать ему: «Спасибо, вижу». Если этого не сказать, он может подумать, что вы не заметили: «А зачем тогда приходил мне мозг греть? Похоже, тема для него не так важна… Короче, в следующий раз, можно не напрягаться…»

Если человек ведет себя по-старому или не так, как вы договорились, это повод спросить его: «Как же так?» И окажется, что либо человек забыл / забил (в этом случае, вероятно, надо будет усилить контроль), либо окажется, что решение для него не работает. И придется вернуться на предыдущий этап и дорабатывать решение.

Пример из жизни. На одном из тренингов руководители проектов подняли такой вопрос:

— Понимаете, у нас заказчик в середине итерации пропихивает новые «хотелки».

Какая неожиданность! Ни у кого такого не бывает! Начинаем разбираться:

— А чем это плохо? Вы же их реализуете, верно? Ну и слава богу, как говорится, сатисфачьте кастомера, и будет вам счастье…

— Ну, мы не успеваем сделать то, подо что подписались…

— Да, это проблема. Обсуждали ее с заказчиком?

— Да.

— Что решили?

— Решили, что он свои «хотелки» будет копить до начала следующей итерации, а там мы их будем обсуждать.

— Записали решение?

— Конечно.

— А что потом происходит?

— Он снова пропихивает «хотелки» в середине ите­рации…

— А вы что делаете?

— А мы их реализуем…

Так алгоритм не работает. Последняя фаза контроля столь же важна, как и три предыдущие.

(О типах контроля при фиксации решений подробнее поговорим в главе 7.)

Disclaimer о здравом смысле. Друзья, надеюсь, все понимают, что здравый смысл мы не отменяем? Если, не дай бог, случился пожар, не надо применять «задумчивые» техники: «Коллеги, что-то у нас горит… Как вы думаете, каким огнетушителем лучше тушить: порошковым или углекислотным? Не спешите с ответом… Или воспользуемся брандспойтом?» В неотложных ситуациях эффективны директивные методы.

А для решения проблем и выстраивания долгосрочных отношений с людьми хорошо себя показал именно этот алгоритм. Если вы просто начнете примерять алгоритм к своим рабочим коммуникациям, поверьте, эффект превзойдет ожидания. Это проверено неоднократно.

Небольшое упражнение.

1. Вспомните свой последний сложный рабочий разговор и попробуйте разложить его в соответствии с этим алгоритмом. На каком этапе сбойнуло и что сейчас вы сделали бы по-другому?
2. Попробуйте подготовиться к ближайшему непростому разговору и провести его по этому алгоритму. Посмотрите, как пройдет.

ГЛАВА 6

О подборе аргументов: «хотелки»  аргументы

— Я вообще считаю, что эти планерки надо отменить. Кому они нужны: мы вот на прошлой работе отлично без них обходились. — Мне всегда нравилось играть сложных сотрудников. Уникальная возможность побыть по ту сторону управленческой ситуации.

— Александр, но вы понимаете, что таким поведением подрываете командный дух?

— Командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой тяжелый командный дух? Давайте по работе: что не так?

Уже минут двадцать мы разбирали на первый взгляд простой кейс: сотрудник постоянно опаздывает на планерки, на которых команда распределяет задачи на день и обсуждает текущие проблемы. Группа играла коллективного менеджера и пыталась убедить меня, опытного проблемного сотрудника, что на планерки таки надо ходить. Первые аргументы отчетливо показывали, что менеджеру вся эта ситуация доставляет массу хлопот. Но что нам, сложным сотрудникам, до сложностей менеджеров? Работа у них такая, нервная, за это им и платят деньги…

Подбор аргументов, пожалуй, самый сложный момент этапа подготовки, который мы обсуждали в предыдущей главе. Интуитивно мы стараемся подобрать аргументы, которые доказывают, что ситуация является проблемой. Но… проблемой для нас.

Верный ли это подход? Да, если уровень доверия между вами и собеседником высок, и он, только осознав вашу проблему, тут же будет готов на все, лишь бы ее исправить. Если же между вами и сбеседником высокого уровня доверия пока нет (например, это новый сотрудник в команде), то подход может быть другим.

Начинаем с «хотелок» человека. Возьмем злосчастного сотрудника из кейса в начале главы. Чего он хочет как человек? Если это четко известно, уже неплохо. Если нет, мы можем пофантазировать. Кто нам мешает, верно?

Чего хочет сферический сотрудник в вакууме:

• работать над интересными задачами;
• не работать над скучными задачами;
• быть авторитетом для остальных;
• роста зарплаты;
• стать руководителем.
• …

Вот и все! Осталось подобрать аргументы, которые показали бы человеку, что его текущее поведение не приближает его к «хотелкам», а, наоборот, отдаляет.

Человек меняет свою модель поведения, когда понимает, что она противоречит его целям.

В разговоре это выглядит примерно так.

— Саш, хотел обсудить с тобой ситуацию с планерками.

— Ну?

— Ты на них постоянно опаздываешь, а на планерках мы распределяем интересные задачи. В итоге интересных задач тебе не остается. («Хотелка»: интересные задачи.)

— И? (Аргумент не сработал — это нормальная ситуация. Именно поэтому аргументов должно быть несколько, как раз как у нас.)

— Остаются задачи только рутинные и скучные. («Хотелка»: не работать над скучными задачами.)

— Допустим…

— Через пару месяцев у нас оценка сотрудников. Я знаю, что ты хочешь расти и по зарплате, и в менеджеры. Вопрос: если ты все время работаешь над рутинными задачами, как я смогу оценить твой рост? («Хотелки»: рост по зарплате + карьерный рост.)

— Хороший вопрос…

— Опять же, если ты хочешь расти не в менеджеры, а в технические лидеры, то… Технический лидер в нашей компании — это тот человек, к которому обращаются с вопросами. Сейчас, когда у людей возникают вопросы, они задают их на планерках, и им кто-то отвечает. Теперь смотри, если у них уже в течение дня возникнет какой-то вопрос, они пойдут к тебе или к тому, кто на планерках им гарантированно помогает? («Хотелка»: быть авторитетом.)

— …

«ХО­ТЕЛ­КА»	АР­ГУ­МЕНТ про кон­тр­кон­струк­тив­ность
Ра­бо­тать над ин­те­рес­ны­ми за­да­ча­ми	Все ин­те­рес­ные за­да­чи раз­би­ра­ют на пла­нер­ке
Не ра­бо­тать над скуч­ны­ми за­да­ча­ми	Те­бе до­ста­ют­ся толь­ко скуч­ные, ру­тин­ные за­да­чи
Рост по день­гам	При ра­бо­те над ру­тин­ны­ми за­да­ча­ми, я не смо­гу оце­нить твой рост
Карь­ер­ный рост
Быть ав­то­ри­те­том	Лю­ди при­вы­ка­ют за­да­вать во­про­сы тем, кто при­сут­ст­ву­ет на пла­нер­ке
…	…

Все, что мы делаем далее в процессе обсуждения (этап проблема), — вплетаем аргументы в разговор до тех пор, пока не придем вместе с человеком к согласию по проблеме. Если получится сделать это с помощью вопросов, как в приведенном примере, — будет совсем хорошо. Ведь

коммуникацией управляет тот, кто задает вопросы.

Потому что вопросы порождают мысли. Правильнее спросить: как вы думаете, что рождает мысли у людей? И вот вы уже думаете: а действительно, что же порождает у людей мысли? Мысли у людей порождают вопросы. Так почему бы не использовать их, чтобы управлять разговором?

Подводя итог: готовя аргументы, можно записывать все, что приходит в голову. Но одни аргументы показывают, что проблема есть У ВАС, другие — что проблема У СОБЕСЕДНИКА. К каким аргументам ваш собеседник прислушается с боль­шим интересом?

Если вы считаете, что ко вторым, то

• выпишите «хотелки» и цели этого человека (настолько, насколько вы их себе представляете);
• придумайте аргументы, которые показали бы, что поведение человека противоречит его целям и «хотелкам».

Главное, перед разговором иметь хотя бы несколько аргумен­тов. А выйти из разговора вы всегда успеете.

ГЛАВА 7

Типы контроля

Кейс «Подготовка презентации для вице-президента»

С внезапной проверкой бизнесовой бдительности к вам в офис собирается нагрянуть ревизор вице-президент по технологиям вашей компании. К его приезду все команды попросили подготовить презентации — отчеты о технической архитектуре проектов. Вы как менеджер команды решаете поручить задачу техническому лидеру вашего проекта. Он когда-то начинал его с нуля, писал первые строчки кода, и вот теперь ему нужно сделать презентацию.

Техлид поначалу сопротивлялся, не понимая, для чего ему делать эту менеджерскую мишуру, которую он никогда не делал. Но вы его убедили, используя исключительно конструктивные аргументы. Он пообещал подготовить презентацию.

До приезда вице-президента остается неделя. Как вы станете контролировать задачу?

Классический менеджмент выделяет пять типов контроля ра­боты:

• итоговый;
• предварительный;
• периодический;
• поэтапный;
• выборочный.

1. Итоговый. Приезжает вице-президент из кейса выше, вы заходите с ним в конференц-комнату, ваш техлид открывает презентацию. И это первый раз, когда вы ее видите. Что откроется на экране, может немало удивить — учитывая, что человек раньше не занимался подготовкой презентаций.

Итоговый тип контроля применяется, когда есть доверие. А оно возникает, если человек уже неоднократно успешно выполнял задачи аналогичного типа.

Второй случай, когда применяется итоговый тип контроля, — короткие задачи. Если задача занимает пять минут, возможно, не стоит стоять у человека над душой и каждую минуту заглядывать ему через плечо.

2. Предварительный. Человек вроде бы выполнял похожие задачи, но мы хотим подстраховаться. И если результат окажется не так, чтобы очень, чтобы осталось время на переделку.

3. Периодический. Ежедневные планерки, стендап-митинги, скрам-митинги, еженедельные совещания — примеры периодического типа контроля. Когда мы смотрим, что происходит через равные промежутки времени.

В каких ситуациях и для чего это может быть нужно? Чаще всего периодический тип контроля встречается, когда происходит много изменений и мы хотим не удивляться в конце тому, что все пошло не так, а как-то эти изменения отслеживать и оперативно на них реагировать. Гибкие методологии, Agile и вот это вот все. Кроме этого, периодически заглядывая куда-то, мы можем отслеживать различные метрики: скорость работы, объем сделанного и т. п. И потом учитывать это при планировании. Реакция на изменения и планирование — периодический контроль нужен здесь.

4. Поэтапный. Проверка идет не через равные промежутки времени, а по окончании смысловых этапов (вех, майлстоунов). Применяется, когда следующий этап зависит от предыдущего.

Например, первым этапом будет создание прототипа. Если он появился, значит, идея работоспособна, идем дальше. Если не появился — все остальные этапы автоматически отменились. Контролировать больше нечего.

5. Выборочный. Выборочный контроль — это когда проверка происходит в случайное время в случайном месте… И это не всегда про недоверие. Чаще это про невозможность контролировать все, всегда и везде.

На консервном заводе невозможно проверить качество консервов в каждой банке. Поэтому ответственный робот случайным образом хватает одну банку из тысячи и проверяет, как оно там внутри.

Если у вас в команде десять человек и вы хотите проверить, насколько осмысленные комментарии они оставляют на работу друг друга, то вы не можете читать все комментарии, иначе ваша работа будет заключаться только в этом. Но время от времени заглянуть в случайное место не помешает.

В Intel я работал в большом проекте — 150 человек, 20 команд в пяти офисах. Проектом руководил Стивен, китаец американского происхождения, за 40, опытный технический менеджер. Стивен входил в почтовые алиасы всех обсуждений, то есть получал практически все письма, которые писали друг другу люди в проекте.

Я помню, что в моих входящих в день оказывалось порядка 200 писем, легко предположить, что у Стивена их было раз в десять больше. И по большей части в переписке он молчал. Но иногда вдруг включался со словами: «Коллеги, это интересная мысль. А что вы думаете по поводу вот такого варианта…»

Каждый раз это производило эффект внезапности, но общее ощущение было, что Стивен следит за всем. Хотя, я уверен, он не читал каждое письмо — это физически невозможно. Но… выборочный тип контроля работал.

Возвращаясь к кейсу с подготовкой презентации для вице-президента — какой тип контроля вы выбрали бы для этой работы? Если ваш техлид презентаций никогда не готовил, то, будьте уверены, от первой версии его слайдов у вас может пойти кровь из глаз. Двадцать семь квадратиков, которые для наглядности дополнены тридцатью пятью стрелочками… А чтобы стало окончательно понятно, включается анимация, и все это начинает жить своей жизнью. В общем, ад. Поэтому итоговый и предварительный тип контроля тут бы сразу отложить. Человек не выполнял аналогичные задачи успешно достаточное количество раз.

Периодический тип контроля: да, можно встречаться каждый день и отсматривать прогресс. Если срок уже близок, а конь пока недостаточно повалялся, то встречаться можно и чаще — два раза в день.

Поэтапный: тоже да. Первый этап: набросать структуру презентации. Потом: тезисы. Затем: иллюстрации и диаграммы. И так далее.

Выборочный: непонятно зачем, в этой задаче можно контролировать результат полностью.

Но есть нюанс с тем, как человек может воспринять тип контроля…

Кейс «Контроль более компетентного сотрудника»

Есть менеджер Иван, отвечающий за проект у крупного и важного заказчика. Заказчик захотел развития проекта, и Ивану к совещанию у большого начальника надо подготовить предложения. Сроку у него один день (отложить нельзя). Сам Иван их подготовить не может, т. к. некомпетентен в вопросе (не знает требуемый продукт). Но в соседнем отделе есть эксперт по этому продукту — Павел. Прежде они вместе не работали, и Иван договорился с начальником Павла, что Павел поможет Ивану. Иван и Павел встретились, обсудили задачу, Павел подтвердил, что может ее решить к указанному сроку.

Когда Иван попытался договориться с Павлом о промежуточных точках контроля, Павел обиделся, что он эксперт, контролировать его не надо и вообще он так работать не привык. Иван очень боится, что если оставить Павла без контроля, то можно получить на выходе не то, что нужно. Как Ивану все-таки организовать промежуточный контроль, учитывая, что сроки очень жесткие, а задача суперответ­ственная?

Люди привыкают к определенному типу контроля, который для них часто означает степень доверия. И это нормальная история.

Люди привыкают к тому, как контролируют их работу.

Вопрос в том, что этот привычный тип контроля происходит на задачах, которые они привыкли решать, и обычно делают хорошо. Но есть задачи другие — которые они никогда прежде не решали. И здесь — в силу привычки ли, инерции ли — они ждут, что контроль будет таким же. А он должен измениться — задача изменилась.

Уместно это человеку озвучить: «Мы такие задачи с тобой раньше не выполняли, а задача для меня критична. Давай будем встречаться раз в день и смотреть, что происходит, чтобы мне было спокойнее и я тебя не дергал лишний раз?» Объяснения всегда добавляют ясности и снижают градус негативных эмоций (злости, гнева, обид), то есть добавляют того, о чем эта книга, — конструктива.

ГЛАВА 8

Особенности алгоритма при работе «вверх»

— Возвращаюсь я давеча из отпуска и узнаю, что, пока меня не было, мой начальник уволил моего ключевого сотрудника. Александр, а что вы как эксперт считаете, это вообще нормально или нет?

Это запрещенный прием. Впервые в жизни меня назвали экспертом. Я почувствовал, как вырос на полметра. Осанка резко выправилась. Внутри обосновалась уверенность в своей точке зрения. Неважно какой. Главное — своей.

— Конечно, нет. Это вообще довольно неэтично — лезть через голову менеджера и наводить там порядок. Это же микроменеджмент… — меня понесло.

Позже выяснилось, что речь шла о СЕО компании, который тоже сидел на тренинге. Я начал лихорадочно вспоминать, что он делал. Вроде бы что-то писал в блокнот… Наверное: «Орлова больше не звать». А почему же он уволил сотрудника-то? — запоздало включился мозг начинающего тренера…

Нередко получается, что действия начальника создают нам проблемы. Вот вчера еще все было хорошо, а сегодня уже надо овладевать новой формой отчетности. Или готовиться к приезду акционеров. Или все бросить и начать копать в строго перпендикулярном направлении. Почему? Отчего? Не всегда объяснения озвучиваются и не всегда понимаются. В общем и целом схема подобных ситуаций выглядит так.

Возьмем кейс из начала главы и попробуем развернуть. Вы вернулись из отпуска — вашего любимого ключевого инженера Тимофея нет. Уволен директором по неизвестной причине.

Сколько проблем теперь у вас как у руководителя команды? Минимум три.

Проблема № 1. Сроки проекта. Не надо быть Анатолием Вассерманом, чтобы догадаться, что без ключевого человека сроки вы продолбаете.

Проблема № 2. Состояние команды. Люди не понимают, что произошло. Надо ли вообще дальше здесь работать? Или не надо? Может быть, пора искать другие варианты? Самые нестойкие уже обновили резюме. Если внезапно уйдет еще кто-нибудь, то проблема № 1 легче не станет.

Проблема № 3. Ваш авторитет. Начальник — это обычно тот, кто ставит задачи, дает плюшки, а если надо, бьет по башке доносит конструктивную обратную связь. Тут вместо вас выступил другой человек. Возникает вопрос: а вы здесь вообще что-то решаете?

Как же так?! Вчера все было хорошо, вы пили мохито на берегу Геленджикской бухты, а тут на тебе — ни отпуска, ни мохито, одни проблемы.

Что произошло в реальности? Наша проблема (или проблемы) возникла в результате действий начальника, которыми он что-то решал. Что именно? Мы не знаем. Более того, мы не знаем, удалось ли ему справиться со своими задачами. А если нет? Будет он тогда слушать о наших проблемах?

Чтобы понять, что именно он решал, помогают две вещи.

1. Опрос свидетелей и сопричастных. Хорошо бы опросить команду и самого уволенного инженера. Картина может заиграть новыми красками:

— Мы с утра сидели, чинили сборку (ночью у заказчика все упало). Тут забегает наш, кричит про матерящегося заказчика, который звонит ему по ночам. Тимофей, как на грех, залез в «Фейсбук», чтобы с заказчиком как раз пообщаться. Наш вышел из себя: «Вместо того чтобы чинить, в социалках сидят! Совсем охренели!» Пообещал, что если через полчаса не починим, разговор будет серьезный. Тимофей (ну ты его знаешь) попросил не мешать нам работать. Тут наш так покраснел — думали, он лопнет. Сказал Тимофею, что если через полчаса сборки не будет, то Тимофея не будет тоже. Через полчаса ничего, понятно, не случилось. Сборка-то идет час. Ну и все, покарал наш Зевс-громовержец Тимофея. Кстати, как мы теперь проект сдавать будем?

Уже кое-что. Но все равно мало что понятно. Поэтому, нужен второй этап.

2. Внимательное слушание начальника.

— Сергей Сергеич, только вернулся. Узнал, что Тимофея вы того-этого. Что случилось-то?

— Саша, ты не в курсе, что случилось?! Ты вообще проект контролируешь?!

— …

— Я так и думал. Ну вот тебе ситуация. Мне в три часа ночи звонит заказчик. Вместо пожеланий здоровья орет на меня матом. Саш, ты знаешь, как я не люблю, когда на меня орут матом?! В три часа ночи! Короче, у него там упала сборка. Его интернет-магазин перестал выставлять счета. Что, как ты понимаешь, его озаботило. Он к нам — у нас все спят, пытался дозвониться тебе — ты в отпуске. Дозвонился мне. Я как мог успокоил, сам принял стопочку, пообещал утром все резко починить. Утром захожу к твоим — они в «Фейсбуке» сидят.

— Так они это…

— Да хоть то! Вместо того чтобы работать, сидят в социалках! Саша, это что?! Я их там намотивировал. Один че-то огрыз­нулся. Получил последнее китайское предупреждение. Что если через полчаса не заработает, его здесь не будет. Ну вот, через полчаса ничего не было — пришлось твоего бойца отстрелить. Что интересно — еще через полчаса все заработало. Могут, когда захотят, блин!

***

Чаще всего в такой ситуации менеджеры по интуиции начинают переубеждать директора, что он все сделал неправильно. Но он это уже сделал. Переубеждать его — атака в прошлое, которая, как мы помним, спровоцирует защиту. Он не может изменить прошлое. И вы не можете. Увы.

Попытка переубедить директора, без того чтобы услышать и решить его проблемы, всегда (еще раз: всегда!) вызывает его раздражение. И желание устранить источник этого раздражения, то есть вас.

Чтобы этого не произошло, собираем волю в кулак и пытаемся понять, сколько проблем озвучил директор — своих проблем, не ваших. Если внимательно присмотреться, то их две.

Проблема директора № 1. Матерящийся в три часа ночи заказчик. По какой-то причине директору это неприятно. И он не хочет повторения.

Проблема директора № 2. По его мнению, вы не контролируете проект. Настолько, что он сам вынужден вмешиваться.

Пока вы не закроете эти проблемы, вас слушать никто не будет. Надо ли слушать менеджера, который не контролирует свой проект? Смех, да и только.