Джедайские техники конструктивного общения Орлов Александр
Как закрыть эти проблемы? Например, так:
— Сергей Сергеич, все понял. С заказчиком уже созвонился. Он вам в три часа ночи больше звонить не будет. Я ему выдал телефоны всех членов команды, организуем дежурство с подстраховкой.
— Ну ладно…
— Что касается контроля проекта. На самом деле все под контролем. Тимофей через «Фейсбук» общался с заказчиком. Параллельно шла сборка уже починенной версии. Сборка идет час. Ее ускорить нельзя. Поэтому уволили вы Тимофея, не уволили — сборка завершилась сама собой. (Тут можно нарисовать схему, как это выглядит. Рисование схем всегда добавляет логики в разговор.)
— Так…
— То есть проект сейчас под контролем, с заказчиком все решено. Но уход Тимофея создал ряд трудностей.
— Например?
И вот тут вы переходите к своим проблемам. Как именно к ним переходить, мы поговорим чуть позже. А пока о том, по какой причине чаще всего возникают проблемы с руководством и заказчиками.
ГЛАВА 9
О доверии, прозрачности и Копперфильде
— Александр, такой вопрос: как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком? — было видно, что слушательницу серьезно волнует эта проблема. Обычно, когда мне задают вопросы о доверии, я могу говорить часа полтора (это если не стараться). Но тут черт дернул уточнить ситуацию:
— А что сейчас не так с уровнем доверия?
— Ну, у нас есть команда, есть менеджер. И мы хотим, чтобы заказчик доверял команде и общался только с менеджером. А он лезет напрямую к инженерам…
— А чем это плохо? Человек сразу получает ответы на свои вопросы, быстрые коммуникации и все такое.
— Понимаете… Мы ему джуниор-инженеров продаем как синьор-инженеров… И нам не хотелось бы, чтобы он обнаружил этот факт.
Всего два вопроса для прояснения истины: люди продают заказчику начинающих инженеров по цене очень опытных. Напомню изначальную постановку вопроса: «Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?»
Вот о заказчиках и поговорим. А точнее, о простом инструменте, который:
- поможет осознать, где находятся ваши отношения с заказчиком;
- покажет, почему формы отчетов иногда бывают такими идиотскими;
- возможно, поможет понять причины «неадекватного» поведения заказчика.
Матрица доверия и прозрачности
Да, это снова матрица 2 2 — впервые мы услышали о ней от нашего коллеги Сергея Бережного, который как раз и занимается темой отношений с заказчиками. Матрица показывает, что происходит с отношениями заказчика и подрядчика.
A. Низкое доверие ≈ Низкая прозрачность. Предположим, начинается новый проект, который вы искренне желаете успешно сделать, тем самым нанеся непоправимую пользу заказчику. Однако заказчик вас пока не знает, и работать вы только начали — прошла пара дней. Где находятся ваши отношения с заказчиком? Скорее всего, в квадрате A.
Да, заказчик вас уже выбрал, то есть проявил какое-то минимальное доверие. Поэтому ваши отношения не на нижней границе квадрата A. Но они все равно именно в этом квадрате, если, конечно, у заказчика есть опыт работы с подрядчиками. Те, кто хоть раз делал ремонт собственной квартиры, в этот момент наверняка кивают.
При всем этом каким-то образом хочется подняться в зону высокого доверия, верно? Ведь именно там:
- ваши идеи принимаются БЫСТРО, без двадцати пяти обоснований;
- заказчик приходит с новыми проектами снова и снова;
- заказчик настолько впечатлен работой вашей команды, что рассказывает о вас только ХОРОШЕЕ, что в свою очередь конвертируется в:
- ДЕНЬГИ и карьерный или профессиональный РОСТ всей вашей команды.
Возникает естественный вопрос: можно ли каким-то образом сразу подпрыгнуть в квадрат D? Конечно, можно! Ведь именно для этого люди водят заказчиков в баню. И именно для этого существуют отзывы и прочие референсы.
Однако тут надо понимать, что пребывание в квадрате D весьма неустойчиво. Любая проблема на проекте автоматически обрушивает отношения в квадрат A. Тут баня перестает работать. И начинают работать отзывы против вас: «Эх, мне говорили, что ребята толковые, а на самом деле…»
Поэтому общая рекомендация — увеличивать прозрачность и постепенно перемещаться в квадрат В.
B. Низкое доверие & Высокая прозрачность. Именно пребывание в квадрате B при условии того, что есть не только прозрачность, но и РЕЗУЛЬТАТ, поднимает доверие. Человек видит, что его деньги, время, репутация, карьера используются вами для дела. И это автоматически повышает уровень доверия и передвигает ваши отношения в квадрат С.
C. Высокое доверие & Высокая прозрачность. Со временем из квадрата C вы можете перебраться в D, если заказчик увидит, что обеспечение прозрачности требует значительных ресурсов.
История из жизни. Мой коллега и второй любитель управленческих инструментов Слава Панкратов рассказывал, как в свое время они работали на американского заказчика корейского происхождения Джина.
В какой-то момент команда выросла до 25 человек, а составление недельного отчета для созвона с Джином начало отнимать целый день.
Я как-то прибегаю на созвон, запыхавшийся такой. Джин говорит:
— Привет, чего бегаем?
— Ну как, вот сегодня целый день собирал данные.
Джин моментально становится серьезным:
— То есть правильно ли я понимаю, что на этот отчет мой тест-менеджер тратит четыре дня в месяц?
— Ну да.
В этот момент он, видимо, умножает мою ставку на восемь часов и понимает, что недельный отчет обходится ему очень дорого:
— Слав, давай попробуем жить без этой бумажки…
D. Высокое доверие & Низкая прозрачность. Пребывание в этом квадрате довольно неустойчиво. Происходит моментальное падение в квадрат A в случае:
- любой мало-мальски серьезной проблемы на проекте;
- смены человека со стороны заказчика.
И то, и другое приводит к тому, что прозрачность начинает наводиться уже по инициативе заказчика. Так, как он считает нужным и правильным.
Как рассказал нам американский психолог Милтон Эрикссон, в действиях людей всегда есть позитивное намерение (иногда позитивное только для них, это да), и люди действуют наилучшим из доступных им способов.
Вам не нравится форма отчетов? А заказчик, очевидно, считает ее наилучшим способом навести прозрачность в данной ситуации. Вот такой у него опыт. Извините. Довели дело до квадрата A, не предложив своего способа наведения прозрачности? Теперь наводите так, как просят.
Падение отношений из квадрата D в квадрат A неминуемо влияет и на команду. Только люди отвыкли писать отчеты, тут на — новая форма. Зачем, почему? Люди реально не понимают.
История из жизни. На одном из тренингов рассказываем об этой матрице. Менеджер хлопает себя по лбу: «Блин, мы три раза прошли по этому кругу!»
Довольно тяжело объяснять эти вещи команде. Поэтому лучше не доводить до греха, а выступать проактивно. Вот прямо сейчас и начнем.
Как применять инструмент? Сделаем небольшое упражнение.
1. Нарисуйте где-нибудь на листочке матрицу 2 2 средних размеров — матрицу Доверия и Прозрачности.
2. Подумайте немного и поставьте точку в тот квадрат, где, по вашему мнению, находятся отношения с заказчиком вашей работы. Это может быть внешний заказчик, внутренний заказчик, соседний отдел, ваш начальник и т. д.
В самый центр ставить точку нельзя, не жульничаем. Будьте честны сами с собой.
3. Задайте себе вопрос: почему вы так считаете? Почему вы считаете, что ваши отношения именно там? Вы полагаете, что прозрачности достаточно, а доверия нет? А почему тогда нет доверия? По каким признакам вы понимаете, что заказчик в курсе вашей работы в достаточной мере?
Наличие отчетов не означает, что их читают, верно? Лучший способ понять, где находятся ваши отношения, — задать вопрос. Инструмент тем и хорош, что его можно использовать при встрече или созвоне с заказчиком:
- Правильно ли я понимаю, что наши отношения находятся вот здесь?
- Что мы со своей стороны можем сделать, чтобы увеличить прозрачность?
Что делать в случае проблем на проектах? Довольно часто спрашивают, а что же делать в момент возникновения проблем, когда уровень доверия начинает снижаться.
История из жизни. В 2010 году я осуществил свою давнюю мечту — вывез семью в отпуск в Америку. Мы оказались в Лас-Вегасе, и, конечно, нельзя было не сходить на шоу Дэвида Копперфильда. Это же кумир детства!
Купили самые дешевые билеты в последний ряд. Приходим — на входе нас встречает старенькая такая бабушка, билетерша. Пойдемте, говорит, я вас провожу на ваши места.
Приходим на свой последний ряд — там столик, стулья и такой бортик, через который детям ничего не видно. Бабушка это понимает, говорит: вам, наверное, для детей понадобятся подпопники (бустеры). Да, говорю, хотелось бы. Окей, говорит бабушка и уходит.
Мы сидим, до представления десять минут, подпопников нет. Бабушка, смотрю, проводит других зрителей. Вот, думаю, старая карга, забыла про нас. В этот момент меня похлопали по плечу. Это бабушка проходит мимо: «Не волнуйтесь, я помню про ваши бустеры».
Две минуты до представления, бустеров нет. Думаю: ну елки-палки, все-таки забыла. Бабушка подходит: «К сожалению, бустеры унесли в химчистку и не успевают принести до представления. Но у меня появилась мысль. Предлагаю вам пересесть в четвертый ряд. Там нет такого бортика, и как раз есть места. Если вы не против, давайте я вас провожу».
Конечно, мы не против. Четвертый ряд! Копперфильда во время представления реально можно было потрогать рукой.
Уходя, бабушка спрашивает: «Скажите пожалуйста, вам еще нужны бустеры?» Я говорю, да, хотелось бы. Без проблем, говорит, сейчас пошлю за ними на соседний склад. Будут минут через десять. Через десять минут они были.
Я полюбил эту бабушку всей душой. Меня потом долго занимал вопрос: зачем она все это делала? Но это уже к разговору о мотивации. Но что она сделала чисто технически?
В тот момент, когда у меня возникало недовольство бабушкой, она сообщала мне о статусе работ. Общая рекомендация в случае возникновения проблем: увеличивать прозрачность и учащать отчеты — по собственной инициативе.
История из жизни. В одной компании мы проводили серию тренингов. На первом ребята жаловались на своих заказчиков:
— Понимаете, они странные. В течение квартала молчат, никаких замечаний не делают, а в конце квартала ставят нам низкие оценки.
В следующий раз мы приехали к ним через месяц. Один из менеджеров рассказал реальную историю:
— Мы как раз должны были сдавать проект, но начали этосамить сроки. Короче говоря, мы стали каждый день писать заказчику, что мы делаем, какие возникли проблемы и как мы будем их решать. До этого сдавали отчеты раз в неделю или по запросу заказчика, а тут мы сами начали писать каждый день. Вчера нам прислали оценки за квартал. Наша оценка оказалась выше, чем в те кварталы, когда мы сроки не затягивали.
Падает доверие — увеличивайте прозрачность, чтобы не свалиться ниже красной черты.
Друзья, давайте работать прозрачно. Тогда с доверием проблем не будет. В конце концов, мы все выступали в роли заказчиков: когда заказывали ремонт квартиры, автомобиля или покупали тур в теплые края. Достаточно просто вспомнить, чего мы ждем от тех, кому платим деньги.
ГЛАВА 10
Веер решений
Если два подчиненных приносят к вам два решения одной и той же задачи, выберите чье-нибудь одно. В этом случае вы получите хотя бы одного человека, мотивированного к его выполнению.
Роберт Таунсенд, бывший СЕО Avis
Ответственность за решение всегда лежит на том, кто его предлагает. У начинающих менеджеров ситуация часто выглядит так.
Приходит подчиненный:
— Я по поводу задачи Х. Возникла вот какая проблема… (Описывает проблему.) Что делать?
— (Менеджер сам недавно был обычным сотрудником, поэтому помнит, как надо делать.) Делай вот так!
Через полчаса сотрудник:
— Попробовали. Не сработало.
— Да? Ну тогда вот так!
Еще через полчаса:
— И так не сработало.
В эту игру можно играть бесконечно долго. «Принеси мне камень! Нет, этот слишком большой! А этот слишком круглый! А этот слишком пупырчатый… »
Опытные менеджеры, съевшие собаку на этой игре, обычно отвечают вопросом на вопрос:
— Я по поводу задачи Х. Возникла вот какая проблема… (Описывает проблему.) Что делать?
— А сам как думаешь?
— Не знаю…
— Давай тогда возьмем паузу, покумекаем…
Нельзя начальнику приносить только проблему. У него сложился хороший день, никто не накосячил, свершились какие-то важны свершения — все было нормально. И тут вы со своей проблемой! Ну как так-то?
Поэтому к проблеме всегда нужно прилагать решения. Или веер решений. Вспомним кейс о директоре, который уволил ключевого сотрудника, пока менеджер команды находился в отпуске (мы начали разбирать этот кейс в главе 7). Остановились мы на том, как менеджер переходит к обсуждению своих проблем:
— То есть, проект сейчас под контролем, с заказчиком все решено. Но уход Тимофея создал ряд трудностей.
— Например?
— Сроки. Без ключевого сотрудника сроки ползут. Есть несколько вариантов — как раз хотел посоветоваться…
— Давай.
— Можем ли мы вернуть Тимофея?
— Нет, конечно. Как я тогда буду выглядеть перед командой?
— Можем нанять его на контракт до окончания проекта?
— В очень крайнем случае. Что еще?
— Если не получится, команде можно предложить поработать в выходные и по ночам. У нас есть бюджет на оплату переработок?
— Ну вот зарплата Тимофея как раз.
— Хорошо. Если с переработками не сложится (люди не смогут или заболеет кто), привлечем ребят из соседнего отдела. Олег (менеджер отдела), конечно, не будет в восторге. Поможете его убедить, если что?
— С Олегом пообщаемся.
— Спасибо. Если не получится, я буду с заказчиком обсуждать сокращение объема проекта или перенос сроков. Если в переговорах возникнут трудности, можно будет вас привлечь, как говорится, погонами пошуршать?
— Ну если ничего больше не останется, зови.
— Понял, спасибо! Пошел решать.
***
Что показывает этот диалог? На этапе обсуждения решения вы не знаете, что именно сработает, потому что варианты решений зависят от других людей. Но поскольку директор является источником этой ситуации (да даже если и не является), то вы можете заручиться его поддержкой по каждому возможному решению. Решений здесь целый веер:
- вернуть уволенного сотрудника;
- взять уволенного сотрудника на контракт;
- вывести команду в выходные и по ночам;
- привлечь ребят из соседнего отдела;
- сократить объем проекта;
- перенести сроки проекта;
- …
Вы достаете этот веер, преследуя две цели.
1. Обеспечить прозрачность того, что будете делать, — проясняете ожидания.
2. Заручиться поддержкой где только можно.
Чтобы этот материал не прошел мимо: если вы недавно обсуждали какую-то проблему с руководством, попробуйте прямо сейчас вспомнить, весь ли веер решений вы обговорили? Не упустили ли чего? Возможно, стоит вернуться к разговору.
Если же вам предстоит обсуждение проблемы с руководством, внимательно перечитайте эту главу, главу 8 и главу 9. И да поможет вам сила!
ГЛАВА 11
19 вопросов для разбора управленческих кейсов
Если вы, как и я, любите пролистывать книги вместо того, чтобы вдумчиво их читать, то вот вам материал предыдущих глав на одной страничке. Если у вас назрела какая-то проблемная ситуация с другим человеком, попробуйте перед разговором с ним ответить на несколько вопросов.
Есть ли проблема?
- Влияет ли эта ситуация на работу?
- Если не решать, что будет не так?
Какова ваша цель?
- Допустим, человек будет вести себя так же, как сейчас, но его рабочие результаты вырастут в разы — вас его поведение устроит?
Человек всегда себя так вел или нет?
- С какого момента это началось?
- Что могло послужить причиной переключения поведения?
Человек понимает, чего вы от него хотите? (Вы ему это четко говорили?)
- Он умеет делать то, что вы от него хотите? (Вы когда-нибудь видели, чтобы он делал то, что вы от него хотите?)
- У него есть физическая возможность делать то, что вы от него хотите? (Кто или что еще съедает его время?)
Как эта ситуация может выглядеть с точки зрения человека?
Чего человек может добиваться своим поведением?
- …
- …
Чего он вообще хочет как человек? Какие у него глобальные цели?
- …
- …
Какие аргументы покажут ему, что его текущее поведение противоречит его целям?
- …
- …
ГЛАВА 12
Об устойчивых управленческих решениях, когда хочется больше денег
В самом начале книги мы обещали рассказать, как обсуждать вопросы зарплаты и как пытаться правильно удерживать людей от увольнения. Шесть лет мы даем на тренингах один простой кейс.
Кейс «Там дают в 1,5 раза больше»
Некая корпорация открывает офис разработки в вашем городе. И переманивает ваших инженеров на зарплаты в 1,5 раза больше, чем у вас. У вас есть какие-то полномочия, у сотрудника есть отягчающие обстоятельства (ипотека, супруга хочет машину и т. д.) И дальше сотрудник приходит к менеджеру поговорить о деньгах. Чего тут только не происходит.
Здесь люди начинают применять разные модели поведения.
Неустойчивые модели поведения
1. Менеджер убеждает остаться, пугая, что в той компании хуже, там вообще скоро все развалится.
«Куда ты собрался? Да ты что! Да у них там… Да они вообще только открылись… Сколько протянут — непонятно… А у тебя ипотека…»
Это интуитивная модель поведения, и она не слишком устойчива по двум причинам.
Во-первых, она провоцирует человека защищать новое место работы: «Да ладно, нормальная компания… Все у них хорошо». Дело в том, что в коммуникациях всю входящую информацию мы пропускаем через пост критики (есть такая штуковина в голове). Он позволяет нам фильтровать входящий поток и не дает окончательно забить мозг.
Однако то, что мы говорим сами, через пост критики не проходит. Этот принцип используется, в частности, в технике активного слушания, когда мы человеку возвращаем то, что он озвучил, чтобы убедиться — он именно это имел в виду или нет.
Так вот, когда мы начинаем поносить другую компанию, человек начинает ее отстаивать. Эта информация не проходит через его пост критики, тем самым он начинает еще больше убеждать себя, что там хорошо.
В рамках этого разговора нам не надо обсуждать, как там хорошо, — нам бы поговорить о том, как хорошо у нас, чтобы он остался.
Во-вторых, допустим, менеджеру удалось, напугав человека, оставить его. А другой коллега не испугался, пошел на новое место работы, получил свои 50% к зарплате, и о чудо! Та компания не развалилась, и у коллеги все хорошо. Вы это знаете, и начинаете в этот момент думать: «А зачем же я-то послушался менеджера — весь этот его бред о том, что компания развалится, и т. д.» И тут менеджер, который тогда человека удержал, может получить свой отложенный минус в карму.
Эта модель поведения может быть воспринята как манипулятивная, поэтому мы относим ее к недопустимым приемам коммуникаций, о которых шла речь главой ранее.
2. Менеджер дает денег человеку без офера.
Иногда у менеджера есть полномочия дать денег. И он, добрая душа, их дает — причем даже человеку, у которого нет на руках выгодного предложения. Человек просто услышал, что идет переманивание сотрудников, зашел эту тему обсудить, и вышел с прибавкой по зарплате. Иногда это усиливается еще одной ошибкой.
3. Менеджер дает денег, не нагружая работой.
Эта модель поведения бывает неустойчивой опять-таки по двум причинам.
Во-первых, сотрудник, получивший прибавку, может зайти в курилку и поделиться опытом ее получения: «Мужики, значит, рассказываю. Заходишь к менеджеру, говоришь ему вот такие слова… Он там мнется, жмется, но потом дает прибавку». И да не зарастет к менеджеру народная тропа.
Во-вторых, в какой-то момент его может вызвать директор и объяснить, что не надо давать деньги тем, у кого нет офера. Потому что, если дать десяти человекам прибавки, то директор останется без нового джипа.
Кроме того, допустим в компанию поступает новый хороший проект с зубастым заказчиком. Директор отдаст этот проект менеджеру, который разбазаривает деньги компании направо и налево? Вопрос…
Что интересно, сотруднику, получившему прибавку, тоже рано радоваться… Мы все склонны искать виноватых в той или иной ситуации на стороне. В тот момент, когда директор будет доносить до менеджера обратную связь, что не надо давать деньги кому ни попадя, изменится ли отношение менеджера к сотруднику, который так ловко от него эти деньги получил? Неясно… Может, не изменится, а может, изменится. Однако сотрудник это мнение уже не контролирует, и, вполне вероятно, здесь его карьера и остановится.
4. Менеджер обещает невыполнимое (новый проект).
Иногда в попытках удержать человека менеджер обещает золотые горы, новые проекты и прочие атрибуты инженерного счастья, которые не факт, что будут. Что происходит дальше? Нового проекта может не случиться.
Менеджер придет к директору за новым проектом — а проекта нет. Или его уже отдали соседнему менеджеру. И что тогда будет думать инженер, который только что отказался от работы на +50% к зарплате. Долго ли он еще проработает? Что станет с его лояльностью по отношению к компании и конкретно к своему начальнику?
В этой коммуникации, понятное дело, ошибки совершает не только менеджер. Есть и подводные грабли для сотрудника.
5. Сотрудник ходит вокруг да около.
«Что-то колбаса подорожала… Рынок труда начал движение…» Такая модель поведения способна создать у менеджера ощущение «мутного» сотрудника, который не говорит о проблемах прямо, а что-то скрывает. Стоит ли строить с таким человеком долгосрочные отношения? Как он поведет себя, если на проекте возникнут трудности? Будет говорить о них или скрывать до последнего?
Это вопросы, которые могут появиться в голове менеджера, не самые хорошие вопросы. Не хорошие — потому что он их не озвучит, а найдет ответ сам, в своей голове. Что это будет за ответ — бог его знает.
6. Сотрудник отжимает прибавку, шантажируя менеджера.
Иногда сотрудник начинает давить, провоцируя чувство страха у менеджера: «Я же и команду с собой заберу…» Или более мягко: «Ты же понимаешь, что если уходит ключевой сотрудник, то и остальные ребята…»
По исследованиям психологов, эмоция в организме живет до 12 минут. Если ее подогревать, может продержаться дольше. Допустим, удалось выжать из менеджера прибавку. Зажали мы его пальцы в дверь, напугали, родили в голове заветное «А-а-а-а, все пропало!», но что дальше?
Разговор закончится, к менеджеру вернется способность рассуждать логически, а не на эмоциях, и, скорее всего, он поймет, что поддался на шантаж. Как в этот момент изменится его отношение к сотруднику?
Некоторые менеджеры честно сразу говорят: «Я буду искать ему замену». Иногда не так жестко, но карьера сотрудника в этот момент остановится с вероятностью, близкой к 100%.
7. Менеджер дает неожиданно много.
Иногда происходят анекдотичные случаи.
На одном из наших московских тренингов в кейсе сошлись два очень разноплановых персонажа. Менеджер — боевая девушка, огонь! Сотрудник — тихий спокойный человек, программист. Менеджер с порога:
— Мы тебе решили повысить зарплату на 50%.
— А за что?
— И проект тебе решили новый дать в управление.
— А я потяну?
— Потянешь!
В конце мы обычно просим людей озвучить, что они будут делать после этого разговора. Сотрудник говорит:
— Я, наверное, увольняться буду…
— Почему?! Ведь прибавка. Новый проект…
— Явно какой-то дохляк подсовывают…
Почему у сотрудника в голове так сложилось — бог знает. Видимо, был какой-то релевантный опыт. Но и менеджер манеру поведения выбрала не самую удачную.
Возможно, вы узнали себя в описанных ситуациях. Возможно, именно так себя вели, и все было хорошо. Это вполне нормально. Просто в тот раз все сложилось. А в следующий раз может не сложиться. На наш взгляд, существуют более устойчивые модели поведения при обсуждении зарплат.
Но прежде чем мы к ним перейдем, обсудим еще несколько вопросов.
Общие соображения
1. Управленческое решение должно быть устойчиво. Оно не должно приводить к тому, что за деньгами повалят народные толпы.
2. Менеджер — человек подневольный. За каждую потраченную копейку с него спросит директор. И если окажется, что копейка, по мнению директора, потрачена не туда и не на то, то менеджеру будет донесена обратная связь и / или его собственная карьера может остановиться. Кого он в этом обвинит? Мы не знаем.
3. Расставание с человеком тоже может быть устойчивым решением, если люди договорятся разойтись так, чтобы проект не просел. У вас бывало, что, уже уволившись, вы все равно ходили на предыдущую работу помогать? Или консультировали оставшихся ребят удаленно? Почему вы это делали? Скорее всего, потому что разошлись правильно и корректно.
Проблема менеджера не в том, что люди смертны, а в том, что они внезапно смертны. Если бы увольнения, мотивацию, демотивацию людей можно было бы предсказать и заложить в план, жить стало бы гораздо проще! Поэтому, если уход человека не ведет к неустойчивости проекта (человек передает дела, помогает и т. д.), это не всегда плохо.
4. Ожидания менеджера — у него в голове. Периодически в ответ на вопрос: «Что вы хотели бы изменить в результате тренинга» — мы получаем от заказчиков ответы: «Хотим, чтобы люди стали более ответственными». Отличный ответ, из которого нельзя сделать вообще никаких выводов, пока не задашь уточняющий вопрос: «А как вы поймете, что они стали более ответственными?» И дальше главное — слушать и успевать записывать. Потому что понимание ответственности у каждого свое. Для одних это означает, что человек не проходит мимо проблем, а начинает немедленно их решать. Для других — что он инициирует обсуждение проблем с заказчиком. Для третьих — что он вообще не беспокоит руководство вопросами, а все делает сам. Пока не поймешь, чего человек хочет, все, что ты делаешь, — это попытки угадать, что у заказчика в голове.
Так же и с менеджерами. По каким критериям они оценивают работу? Что такое для них хорошо, а что плохо? Предлагать идеи — это хорошо или плохо? Или сначала надо навести порядок в работе? Или бог с ним, с порядком, главное — чтобы его не беспокоили, и при этом маржа проекта росла? Все, что пишут о менеджерах в книжках, ограничено опытом автора. А руководителю хорошо бы прояснять конкретные ожидания.
Алгоритм поведения сотрудника
Правильная постановка вопроса со стороны сотрудника: что я могу делать на этом месте, чтобы в перспективе X месяцев / лет зарабатывать Y денег (стать менеджером и пр.)?
Амбициозная постановка вопроса: какой подвиг мне нужно совершить, чтобы в этом году стать менеджером? (Получить премию в стопятьсот мильёнов?)
Тем самым человек демонстрирует готовность:
- провести в этой компании еще какое-то существенное время («сразу не уйду»);
- вкалывать в этой компании.
Если вы уже получили выгодное предложение, то постановка вопроса не меняется: «Каюсь, грешен — сходил на собеседование. Когда сходил, уже не каюсь. Вот что предлагают. Можно ли у нас делать что-то, чтобы зарабатывать сравнимые деньги?»
Алгоритм поведения менеджера
Основная задача менеджера — сохранить проект в устойчивом состоянии. Поэтому общая канва коммуникации примерно следующая.
— Что нужно делать у нас, чтобы зарабатывать такие деньги? Дай мне пару дней на подумать и обсудить это с Михалычем (директором), но давай сразу договоримся, что если деньги дадут, то чем-то нагрузят (просто так денег не будет), а если не получится и ты решишь уходить, то проект при этом не просядет.
В этот момент менеджер показывает, что он готов:
- обсуждать это;
- совершать конкретные действия для сотрудника (пойдет к Михалычу).
И здесь сотрудник готов идти на встречу и подписываться на дополнительную работу или же на плавный выход.
Итого.
Друзья, если алгоритм показался вам разумным, то ничто не мешает вам сейчас назначить разговор с руководством (если вы этого еще не делали) и обсудить данный вопрос, если вам это интересно.
В ответ вы можете услышать разное: конкретику, расплывчатые формулировки, обратную связь на свою работу… Это нормально, не все руководители готовы к такому разговору, особенно если вы их поймали неожиданно. Возможно, обсуждение растянется на несколько бесед.
В любом случае это будет полезная информация, потому что она позволит вам взять вашу зарплату под чуть больший контроль.
ГЛАВА 13
Сотрудник не присылает вовремя отчеты
Когда я работал в Intel, мне нужно было в пятницу вечером отсылать своему начальнику недельный отчет команды. Понятное дело, я написал на всю команду письмо: «Друзья, присылайте мне свои индивидуальные отчеты до 14:00 пятницы». Что произошло дальше? 60% отчетов я получал вовремя, еще 20% доходили до вечера пятницы, и еще два приходили в понедельник со словами: «Саша, извини, так получилось».
Увещевания работали плохо. Уж я и так, и этак, со словами и без слов… В какой-то момент мне все это надоело, и я написал: «Коллеги, есть предложение. Присылайте индивидуальные отчеты на всю команду. Заодно мы будем четче понимать, кто что делает. Да, кстати, предлагаю такое правило: кто не присылает отчет вовремя, покупает плюшки на всю команду». (В 17:00 каждого дня мы всей командой пили кофе с плюшками.)
Дальше сработала командная динамика: те, кто присылал отчеты вовремя, начали следить за остальными в надежде поживиться плюшками. У опоздавших теперь не было никакой возможности отвертеться. Минус: плюшки мы ели две недели, потом все начали присылать отчеты, когда надо.
Такие способы хорошо работают, когда у вас де факто сплоченная команда. Если же это пока не команда, а группа индивидуальностей, то ритуалы вводить рано: кто-то радостно их приветствует, кто-то пожмет плечами, кто-то встанет в категорическую оппозицию. Поэтому рассмотрим (барабанная дробь!) кейс «Сотрудник не присылает отчеты вовремя».
Чтобы проанализировать кейс, достанем из пыльного сундука главы 10 наш чек-лист для анализа ситуации.
Есть ли проблема?
— Влияет ли эта ситуация на работу?
— Если не решать, что будет не так?
Хороший вопрос. Если вы пришли новым менеджером в компанию, и там принята исторически сложившаяся форма отчетов, которая никому не сдалась и которой придерживается половина сотрудников, то надо ли насаждать эти отчеты?
Если же у вас отчеты правильные и нужные, а их не соблюдает новый сотрудник — это другая ситуация. Если с этим ничего не делать, остальные заметят, и у них может возникнуть соблазн перенять неправильное поведение: «Нет, ну если ему можно, почему мне нельзя?»
Если отчеты являются для вас не просто бюрократией и попыткой навести прозрачность «наверх», а еще и источником информации для вас как для менеджера — проблема тоже есть.
Какова ваша цель?
— Допустим, человек продолжит вести себя так же, как сейчас, но его рабочие результаты вырастут в разы — вас его поведение устроит?
Отчеты — это не цель, это всегда средство. Средство наведения прозрачности, осуществления контроля и т. д. Чего реально вы хотите добиться?
Человек всегда себя так вел или нет?
— С какого момента это началось?
— Что могло послужить причиной переключения поведения?
Если человек всегда присылал отчеты через пень колоду — это одна ситуация. Если же раньше все было хорошо, а теперь отчеты то есть, то нет — другая. Может быть, ему что-то начало давить на голову. Или вы недавно на всю команду прислали письмо «Коллеги, вы достали не слать отчеты», — а он обиделся, потому что вообще никогда не пропускал эту важную бюрократическую процедуру. Что могло переключить его поведение?
Если таковое переключение имело место, вы всегда можете начать разговор со слов: «Смотри, раньше было все хорошо, а сейчас вот так. Что изменилось?»
Человек понимает, чего вы от него хотите? (Вы ему это четко говорили?)
Имеется в виду, знает ли он формат отчетов и четко ли понимает, к какому сроку и зачем они нужны?
Он умеет делать то, что вы от него хотите? (Вы когда-нибудь видели, чтобы он делал то, что вы от него хотите?)
Бывало ли такое, чтобы он прислал вовремя отчет в том виде, в котором нужно? Если да, тот пункт можно смело вычеркивать с повестки дня.
У него есть физическая возможность делать то, что вы от него хотите? (Кто или что еще съедает его время?)
Не сложилась ли такая ситуация, что кто-то (не начальник ли?) нагрузил на человека столько, что и F-150 не вытянет, но еще и пристает к нему с отчетами, которые обычно тоже требуют времени?
Как эта ситуация может выглядеть с точки зрения человека?
Что там человек вообще говорит по поводу отчетов? «Эти отчеты вообще никому не нужны», «Да я не успеваю, потому что работаю над проектом XYZ», «Да эти отчеты отнимают по полтора часа, я лучше поработаю…» — это все разные ситуации.
Хороший вопрос для продолжения разговора, когда вы слышите подобное: «Скажи, пожалуйста, это единственная причина, по которой ты не присылаешь отчеты вовремя, или нет?»
Чего человек добивается своим поведением? Внимания к своим нуждам? Внимания к тому моменту, что отчеты — бесполезная бюрократия? Внимания к тому, что он один присылал отчеты, а остальные нет? — зависит от истории вопроса.
Чего он вообще хочет как человек? Какие у него глобальные цели?
Какие аргументы покажут ему, что его текущее поведение противоречит его целям?
И здесь мы снова можем применить подход «“Хотелки” Аргументы», который мы уже разбирали в главе 6.
|
«ХОТЕЛКА» |
АРГУМЕНТ про контрконструктивность Читать бесплатно другие книги:
Знаменитый Мишель Уэльбек, лауреат многих премий, в том числе Гонкуровской, автор мировых бестселлер...
Всемирно популярная книга о том, как научиться любить себя со всеми несовершенствами.Слова «сначала ...
Книга полезна тем, кто готовит отчеты своим руководителям, клиентам и партнерам. Обычно это экономис...
Пятнадцать драконов отправляются в опасное путешествие в неизведанные земли в надежде вновь обрести ...
Говорила мне мать — много не пей, Сашенька, и с кем попало не водись. Но кто бы слушал, если вокруг ...
«Заключительная книга трилогии»Все идет по плану! Правда, по чужому – непонятному и непредсказуемому...
|