Джедайские техники конструктивного общения Орлов Александр

Ра­бо­тать над ин­те­рес­ны­ми за­да­ча­ми

Ин­те­рес­ные и от­вет­ст­вен­ные за­да­чи да­ют­ся тем, на ко­го мож­но по­ло­жить­ся

Не ра­бо­тать над скуч­ны­ми за­да­ча­ми

Те­бе до­ста­ют­ся толь­ко скуч­ные, ру­тин­ные и не­важ­ные за­да­чи

Рост зар­пла­ты

В на­шей ком­па­нии рас­тут те, кто соб­ствен­ным при­ме­ром по­ка­зы­ва­ет, как на­до ра­бо­тать. И кто со­блю­да­ет за­ко­ны, да­же если с ни­ми не со­гла­сен.

Если сей­час ме­ня по­про­сят ко­го-то ре­ко­мен­до­вать в ме­нед­же­ры, я не смо­гу ре­ко­мен­до­вать те­бя

Карь­ер­ный рост

…

…

Разговор можно построить примерно так:

— Василий, привет! Будет минутка?

— Конечно. А что?

— Хотел поговорить о том, что не присылаешь отчеты во­время.

— Ага…

— По этим отчетам оценивают нашу команду, и для меня каждый не присланный вовремя отчет — конкретный геморрой. Но поговорить я хотел не об этом. А о том, почему это геморрой для тебя.

— В смысле?

— Ну, в нашей команде я занимаюсь распределением задач. Интересные и ответственные задачи я даю тем, на кого могу положиться. Если человек не справляется с элементарной задачей — прислать вовремя отчет, могу ли я поручить ему ответ­ственную задачу?

— Ну, отчет — это отчет, а задача — это задача…

— Все так, но по факту я тебе сейчас могу давать только рутинные, некритичные задачи.

— Да почему так-то?

— Ну а как? Более того, на этих задачах я потом должен как-то оценивать твой рост. И как мне его оценить, чтобы у тебя еще и прибавка к зарплате случилась?

— Нормально. То есть главное у нас — бумажки писать, а не работать.

— Важны обе темы. Кроме того, в нашей компании менеджерами назначают тех, кто показывает пример остальным, в том числе в плане соблюдения законов компании. Даже если он с этими законами не согласен. Вот если сейчас у нас откроется менеджерская позиция и меня попросят кого-то на нее порекомендовать, я не смогу рекомендовать тебя со спокойной совестью. А ну как ты потом заказчику будешь отчеты через раз присылать. Меня директор спросит: Саша, ты кого рекомендовал?

— Гм, как-то все непозитивно совсем…

— Ну так а я почему к тебе пришел-то?

***

В этом диалоге сотрудник сопротивлялся до последнего. В реальности он может начать искать решение гораздо раньше — в зависимости от того, что для него важно.

Да ладно, скажете вы, это что же, в таком пустяковом кейсе надо сидеть и полчаса анализировать, что и куда? Не проще ли дать по голове, поправить мотивацию доступными сред­ствами — и отчеты наладятся! Может быть, наладятся. А может быть, и нет. Но что точно разладится — отношение к вам как к руководителю. Если руководитель не может объяснить, зачем он что-то требует, он дважды идиот. Он заставляет людей делать непонятные вещи, но главное — сам не понимает, для чего это нужно.

Надо ли работать с таким руководителем? Вопрос времени, когда от него уйдут люди. И поверьте, сделают они это в самый неожиданный момент. Не лучше ли сейчас потратить полчаса, чтобы научиться правильно разбираться в ситуациях и доносить свои мысли до людей?

ГЛАВА 14

Техлид матом доносит обратную связь. Люди обижаются

Помнится, это у Льва Николаевича: все счастливые семьи счастливы одинаково, а каждая несчастливая — несчастна по-своему. Тренинговые группы все несчастны одинаково. В каждой тренинговой группе находится человек, который не верит в тренинги. Непременно есть участник, который ошибается на каждом кейсе, после чего начинает объяснять всем вокруг, что кейсы устроены неправильно. И обязательно находится персонаж, который обратную связь до коллег любит доносить матом и очень обидно. Не на тренинге — в жизни.

Остановимся на этом кейсе подробнее.

Кейс «Матерящийся техлид»

Вы — менеджер проекта из пяти человек. В команде есть технический лидер Коля, отличный инженер, но не очень ловкий коммуникатор. Если видит, что кто-то делает хуже, чем он, то это обязательно «говно», «херня» и «руки из жопы».

Также в команде работает тестировщица Маша, которая пришла и в профессию, и в команду недавно. Однако делает несомненные успехи. Машу очень задевает такая обратная связь со стороны Николая. Настолько, что пару раз ее видели плачущей после планерки. И вот сегодня утром она робко постучала в дверь вашего кабинета и сообщила, что, наверное, будет увольняться, потому что общение с Колей приносит слишком много негативных эмоций.

Вы решаете провести с техлидом воспитательную беседу, и у вас есть полчаса, чтобы подготовиться к разговору. Какие аргументы вы подготовили бы?

Для того чтобы подготовить аргументы, давайте сначала подготовим два списка.

Список № 1. Позитивные намерения техлида. Чего он хочет добиться, донося матом свои мысли до коллег?

• Чтобы работа делалась качественно.
• Чтобы процесс шел быстрее, а то Маша тупит (= работает медленнее, чем Коля).
• …

Список № 2. «Хотелки» и цели техлида. Чего он хочет как человек?

• Роста зарплаты.
• Быть авторитетом.
• Роста в менеджеры.
• Роста в главные техлиды компании.
• …

Дальше наша задача — придумать аргументы, которые показали бы техлиду, что его поведение противоречит тому, чего он хочет добиться.

ЧЕ­ГО ХО­ЧЕТ ТЕХ­ЛИД	АР­ГУ­МЕНТ про кон­тр­кон­струк­тив­ность
Что­бы про­цесс шел быст­рее	Быст­рее не по­лу­ча­ет­ся. Ма­ша пла­чет по пол­ча­са пос­ле об­ще­ния с то­бой. А мо­жет во­об­ще уво­лить­ся.
Что­бы ра­бо­та де­ла­лась ка­чест­вен­но	По­лу­чив один раз в лоб ма­том, лю­ди бо­ят­ся под­хо­дить с во­про­са­ми. В ре­зуль­та­те де­ла­ют, как уме­ют, то есть не­ка­чест­вен­но. И не учат­ся.
Рост по день­гам	Из-за тво­их дейст­вий ко­ман­да ра­бо­та­ет мед­лен­нее.
Рост в ме­нед­же­ры	Ме­нед­же­ры — те, кто уме­ет кор­рект­но до­нес­ти свою точ­ку зре­ния до дру­гих лю­дей.
Быть ав­то­ри­те­том	Лю­ди бо­ят­ся под­хо­дить к те­бе за со­ве­том. Бу­дут под­хо­дить к ко­му-то дру­го­му.
Рост в глав­ные тех­ли­ды	Твое про­дви­же­ние ту­да не под­дер­жат, ког­да узна­ют об осо­бен­нос­тях тво­ей кон­струк­тив­ной об­рат­ной свя­зи.

Через полчаса в вашу дверь уверенно вламывается Ни­колай:

— Насяльника, зачем вызывал?

— Хотел обсудить ситуацию с донесением матом обратной связи до Маши.

— Да, Маша тупая.

— Гм, это твоя точка зрения, но я поговорить не об этом хотел. Ты зачем матом-то? Почему не объяснить, в чем дело?

— Так я ж говорю, она тупая, а так быстрее получается. Я ей бахнул в лоб крепким словом, и она сразу пошла исправлять.

— Быстрее? Так быстрее-то не получается… Думаешь, Маша после этого идет сразу исправлять? Ни фига. Она сначала двадцать минут плачет. Потом она все равно не идет работать. Она идет ко мне, и следующие пятнадцать минут я выслушиваю, как ей не нравится с тобой работать. После чего я иду к тебе, и вот мы уже десять минут обсуждаем эту ситуацию. Обрати внимание, никто из нас в это время не работает. Сейчас ты от меня выйдешь, и что? Пойдешь объяснять Маше, что не надо через твою голову бегать к начальству. Маша уволится. Вопрос: кто тогда будет делать ее работу?

— Эмм… Серега?

— Да? А он уже согласился?! Второй вопрос — нам придется искать нового тестировщика. Собеседования кто будет проводить? Повторю вопрос: ты чего хочешь-то?

— Блин, начальник! Я хочу, чтобы работа сразу делалась качественно, а не как у Маши.

— Так и качественно не получается. Люди что-то делают, потом идут показывать тебе как техлиду. Ты даешь свои комментарии, люди правят. А так они начинают бояться к тебе подходить. Делают, как сами считают нужным. Потом мы обнаруживаем косяки в последний момент. Потому что люди к тебе побоялись подойти. Это качественнее?

— Так надо людей нормальных набирать…

— Да кто спорит. А учить их не надо, что ли? У нас есть те, кто есть. Как говорил товарищ Сталин, других писателей у меня для вас нет. Теперь по факту: от всего этого команда работает медленее, чем могла бы. Когда через полгода руководство будет обсуждать повышение зарплат, как они оценят такое дости­жение?

— Наверное, не очень…

— Именно. Кроме того, насколько я знаю, ты хочешь расти. В менеджеры или в главные техлиды — неважно. Тот, кто наверху, должен уметь находить общий язык с любыми людьми. Даже с заказчиками, которые нам могут казаться идиотами. Сейчас ты явно показываешь не только мне — всем, что общий язык ты со всеми людьми найти не можешь. Это по факту. Соответственно, если сейчас откроется позиция, на которую ты хотел бы попасть, смогу ли я тебя туда порекомендовать? (Важный момент: пугать не надо, говорите так, только если вы действительно не сможете порекомендовать.)

— …

— Ну и про авторитет. Авторитет в команде — это тот, к кому люди ходят за ответами. А если они боятся идти к тебе, они начнут ходить к другому, кто им спокойно объяснит, в какую сторону копать. Постепенно к этому человеку будет прорастать народная тропа. И вот вопрос: в этот момент кто де-факто будет техлидом команды?

— …

(Как и в прошлых кейсах, здесь техлид сопротивляется до последнего. В реальности он может «сдаться» раньше, в зависимости от того, что для него важнее.)

***

В этом кейсе есть некоторая глубина с точки зрения прин­ципа адресности. В ситуации задействованы три персонажа: техлид Коля, несчастная тестировщица Маша и вы как менеджер. Решать ситуацию вы стали с Колей. Но можно попробовать решить ее и с Машей. Если вы объясните Маше, для чего ей нужно научиться воспринимать такой формат обратной связи — это тоже может сработать. Ведь если Маша хочет расти, то не факт, что на ее следующей позиции ей попадется благостный начальник. Вполне возможно, попадется реальный «упырь». Чего ж теперь, всю жизнь бегать от таких начальников? А вот сейчас есть неплохая возможность научиться работать с таким типом людей.

ГЛАВА 15

Заказчик звонит напрямую сотруднику

Если подумать, какая роль является самой обидной, мне кажется, это определенно роль заказчика. Их не любят исполнители все вместе и каждый из них в отдельности. «Они не знают, чего хотят, у них семь пятниц на неделе, вообще они не очень адекватные и точно не умные». Главное, заказчиков все не любят, а те платят за весь этот балаган. Определенно, самая обидная роль.

Зачастую мы просто не видим и не понимаем, что происходит в голове заказчика, а он, в свою очередь, не видит, что происходит в нашей (см. главу 8). И это нужно уметь решать. Попрактикуемся?

Кейс «Заказчик звонит напрямую инженеру»

Вы руководите небольшой командой, которая делает проект для вашего любимого заказчика. С заказчиком у вас договорные отношения. Прописаны регламенты взаимодействия — все по науке. В какой-то момент вы узнаете, что заказчик периодически звонит напрямую одному из ваших инженеров (Василию) и просит его допилить кое-что по мелочи в продукте. Василий, добрая душа, все это делает, только никому не сообщает.

Возникает ряд проблем: прежде всего, Василий не успевает сделать то, что было для него запланировано. Во-вторых, то, что он делает по просьбе заказчика, нигде не учтено, не записано и не протестировано. В-третьих, за эти дополнительные работы заказчик не доплачивает, хотя должен.

Все это выглядит не очень хорошо. Поэтому вы решаете обсудить ситуацию с заказчиком. Сейчас как раз есть пара часов, чтобы не спеша подготовиться к разговору.

Понятное дело, сначала надо собрать факты. Как часто звонит заказчик? По какому поводу? Что конкретно просит сделать? Сколько времени это занимает? Не говорит ли, почему звонит напрямую инженеру, а не идет по стандартной процедуре запроса на изменение? И так далее.

Источник информации в данном кейсе — инженер Василий. Вопрос: надо ли Василию запретить впредь реализовывать просьбы заказчика? На тренингах менеджеры делятся на две группы: одни считают, что запрещать надо, другие — что не надо.

Нюанс ситуации заключается в том, что на момент сбора фактов у инженера вы не знаете, до чего вы потом договоритесь с заказчиком. Вы не знаете, что у него в голове. Вы запретите инженеру реализовывать просьбы, а потом выяснится, что заказчик хочет работать исключительно с Василием, потому что он единственный адекватный человек в проекте. И как тогда преподносить эту новость инженеру? Вы решите эту проблему, но подорвете свой авторитет: сначала запретили, через час разрешили. Лучше не спешить.

Допустим, выяснится, что заказчик звонит раз в неделю, просит что-то по мелочи, это занимает каждый раз по два часа. С чего начать разговор с заказчиком? Понятное дело, вы спросите:

— Сергей Сергеич, добрый день! Как здоровье вашей матушки Серафимы Палны, но, впрочем, я не за этим. Увидел, что вы звоните напрямую Василию, и он по вашей просьбе реализует кое-какие штуковины. Однако, это идет вразрез с нашими процедурами. Вы почему не по процедуре, а напрямую к Ва­силию?

— Ну потому что сделать там надо обычно быстро и по мелочи, а через процедуру — это минимум на неделю.

Что говорить дальше? О-о-о, обычно у слушателей много версий. И все сводятся к тому, что они начинают объяснять заказчику, насколько ситуация неудобна им как менеджерам. Однако заказчика это вообще не должно взволновать: если менеджеру сложно, то это нормально — за это он, менеджер, получает немалые деньги:

— Сергей Сергеич, но то, что Василий делает, не учитывается в планах проекта.

— Ну ты там как-то это учитывай.

— Так Василий не говорит, что вы его попросили сделать…

— И что, мне идти Василия воспитывать? Узнавай у него, что там и как, или еще как-то…

— Но он не успевает сделать то, что мы запланировали…

— Ну я же не идиот. Я понимаю, что при попытке впихнуть невпихиваемое выпихивается впихнутое ранее. Ты мне тогда говори заранее, что вы не успеваете сделать, согласуем.

Похоже, подход должен быть другим. И чтобы понять, что здесь происходит, позаимствуем схему из главы 7:

Ваши проблемы создаются действиями заказчика, которыми он решает свою проблему. Какую? Он сам сказал: ему надо БЫСТРО. Если вы ему промоете мозг и расскажете о своих трудностях перепланирования, ему не будет нужно БЫСТРО? Вряд ли. Однако решение для своей проблемы он выбрал неудобное нам. И мы… можем проверить его на устойчивость! (См. главу 5, раздел «Обсуждение решения».)

— Сергей Сергеич, добрый день! Увидел, что вы звоните напрямую Василию, и он по вашей просьбе реализует кое-какие штуковины. Однако это идет вразрез с нашими процедурами. Вы почему не по процедуре, а напрямую к Василию?

— Ну потому что сделать там надо обычно быстро и по мелочи, а через процедуру — это минимум на неделю.

— Ага, вот поэтому и я пришел. А что будет, если Василий заболеет (уедет в отпуск / уволится), а вам надо будет срочно?

— Э-э-э (такая ситуация в опыте заказчика могла отсутствовать: Василий всегда был жив, здоров и доступен)… Тогда тебе буду звонить, наверное…

— А мне тогда надо быть готовым пустить эту задачу в работу как можно быстрее, чтобы получилось не медленнее чем через Василия.

— Ну да.

— Давайте попробуем в следующий сделать это через меня. Я пока заранее спланирую все так, чтобы было не медленнее, чем через Василия. Заодно мы в этой схеме, когда вам нужно быстро что-то сделать, устраним неустойчивый элемент в виде конкретного инженера.

***

Сработает этот способ или нет? Покажет только жизнь. Но его точно имеет смысл попробовать, прежде чем переходить к другим заготовленным аргументам. Если он сработает и вы измените решение, то ваши проблемы либо автоматически исчезнут, либо трансформируются в другие, которые и нужно будет решать.

Да, и не думайте плохо о заказчиках. Лучше вспомните, как вы делали ремонт квартиры, что думали об исполнителях и результатах их работы. А вашим заказчикам каково?

ГЛАВА 16

Применение конструктивной конфронтации к управленческим кейсам

Когда вопрос не в изменении поведения человека, а в принятии решения.

Кейс «Что делать, если человек не справился с повышением»

Антон руководил командой проекта «Интернетмагаз» уже пять лет. Когда-то они начинали его вместе с Серегой. Антон больше занимался общением с заказчиком, Серега — техническими вещами.

Со временем команда выросла до 12 человек. Серега стал руководить небольшой командой серверной части. Так продолжалось года три, пока Антон не обнаружил, что Серега «припотух».

Выяснилось, что все эти технические заморочки ему порядком надоели и Серега хочет двигаться в менеджеры. Сказано — сделано. С заказчиком согласовали должность бизнес-аналитика, которая должна была стать для Сереги промежуточным этапом на пути в менеджеры. Вместе с заказчиком решили, что месяц станет испытательным сроком для Сереги на переход в бизнес-аналитики. То есть если месяц все будет хорошо и заказчик окажется всем доволен, то Серега окончательно становится бизнес-аналитиком.

При этом на место руководителя команды серверной части Серега порекомендовал Ивана. Ивана эта новость настолько воодушевила, что он начал работать еще больше, изучать все, что можно изучить.

Прошел месяц. Иван за этот месяц настолько продвинулся, что стал полноценной заменой Сереге. Заказчик вроде бы тоже к Сереге как бизнес-аналитику никаких претензий не высказывал. Случился двойной переход: Серега официально был закреплен в должности бизнес-аналитика, Иван — лидера серверной команды. Сереге за успешный переход на 15% подняли зарплату. Ивану тоже.

И тут начались проблемы. Заказчик начал высказывать свое недовольство Серегиной работой. То он не то услышит, то не так напишет, то вообще с ним тяжело договориться: «А чего вы хотите от технаря?»

В результате через месяц Серега пришел к Антону с просьбой вернуться в руководство серверной командой:

— Антох, понял, что это не мое. В первый месяц вроде все было ОК. Но, как оказалось, просто работы было мало. А сейчас Семен Владимирович шумит, впадает в неадекват. Я понял, что общение с людьми — не мое, и понял, что по-настоящему хочу заниматься техническими вещами. Давай, чтобы дров не ломать, я вернусь в руководство серверной частью? Пусть потеряю в деньгах, но зато буду заниматься тем, что умею.

Антон взял паузу на размышление. Что делать? Технических позиций в проекте одна — та, на которой раньше работал Иван. Туда сейчас ищут инженера. Вернуть все? Или не возвращать?

Что скажете? Поможете Сереге?

Принципы конструктива можно применять не только к обсуждениям, но и к анализу управленческих ситуаций. Попробуем?

Принцип своевременности. Если возвращать ситуацию, то это означает сразу два понижения: для Сереги — на прежнюю должность с прежней зарплатой. И для его бывшего подчиненного Ивана, который теперь полностью выполняет роль руководителя серверной части проекта. И можно предположить, что в случае этого решения Иван будет демотивирован и появится значительный риск его ухода. Потому что вариант его понижения с ним заранее не обсуждался и для него это решение будет неожиданным и несправедливым. Кроме того, состояние Сергея сейчас под вопросом — он попробовал, не справился и просится обратно. Два демотивированных сотрудника или один — выбор выглядит таким образом. Похоже, что решение должно быть другим, а не просто вернуть всех на прежние места.

Второй момент: если с Сергеем вы решите расставаться, как это воспримут другие члены команды? Попытаешься расти — тебя уволят? Об этом стоит подумать.

Принцип адресности. С кем обсуждать? И с Сергеем, и с Иваном. Мы не знаем, каким будет итоговое решение этого управленческого кейса. Может быть, Иван захочет попробовать себя в бизнес-анализе и движении в менеджеры. Для него это может означать ускоренный карьерный рост. И тогда получится вернуть Сергея в руководители серверной части, а Ивану предложить двигаться дальше.

Факты и данные. Намерение решить проблему, а не человека. При принятии сложных управленческих решений, когда затронуты интересы многих людей и зачастую не получается сделать хорошо всем, на что можно опереться? На интересы бизнеса. С точки зрения бизнеса что у нас есть: команда серверной части, где есть играющий мотивированный руководитель (Иван). И есть Сергей, который не справился на новой должности. Как будет лучше проекту, команде — я исходил бы из этого.

Подводя итог этому кейсу. Возвращать все — это, похоже, не самое устойчивое решение. А как тогда? Разговаривать с действующими лицами. Сергей, Иван — чего они хотят. Какая конфигурация учтет максимум интересов и главное — интересы бизнеса и команды. Что мы будем делать, если новая конфигурация не сработает? Как объяснить то, что произошло и будет происходить, другим членам команды, чтобы у них была ясность?

Принципы конструктива не гарантия того, что все разрешится идеальным для всех образом. Но они — точки опоры. В данном кейсе руководитель ясно не применил принцип своевременности — не подумал наперед, что произойдет, если реконфигурация команды не сработает. И это факт. Но не поздно вернуться к принципам конструктива и теперь подумать.

Кейс «Забыли о клиенте, который заплатил нам много денег»

Школа менеджеров «Вертолет» в мае прошлого года запланировала онлайн-конференцию из 80 докладов. Некоторые корпоративные клиенты купили доступ к конференции только ради получения записей (не успевали собрать сотрудников на просмотр трансляций).

В частности, компания «Мега-Софт» заплатила $4000 за записи всех докладов конференции. Так получилось, что по вине компании «Фирмтрек», которая осуществляла трансляцию, половина записей оказалась испорчена. «Фирм­трек» клятвенно обещала восстановить все записи, даже выделила на это отдельного человека.

Со стороны школы менеджеров «Вертолет» работы по восстановлению записей и передаче их корпоративным клиентам курировал технический специалист Федор (зар­плата $1000 в месяц). Ему поставили задачу проследить за восстановлением всех записей и передачей их корпоративным клиентам.

Работы как-то шли, Федор регулярно говорил о том, что еще две записи восстановлены. Но параллельно была большая загрузка, и Федор активно привлекался к другим проектам.

Через полгода компания «Мега-Софт» поинтересовалась, когда же ей наконец пришлют все записи докладов, за которые они заплатили $4000. В этот момент в обсуждении с Федором выяснилось, что: а) он ни разу не написал клиентам о ходе работ, б) 30% записей принципиально не могут быть восстановлены, о чем клиенты тоже не в курсе. А компания «Фирмтрек» как раз на прошлой неделе объявила о своем закрытии.

Все это в горячке новых проектов как-то выпало у Федора из головы.

«Вертолет» встал перед перспективой возврата всех денег за конференцию, а над Федором нависла угроза карающего возмездия за то, что он не сказал об этом раньше.

Директор «Вертолета» Станислав поначалу пришел в ярость и хотел немедленно уволить Федора, но потом сел подумать: а что делать-то?

Вопрос: что делать Станиславу?

Поскольку большая часть книги уже прочитана, то вы наверняка с легкостью заметите, что проблем в этой ситуации, по сути, две.

Проблема № 1. Как решить вопрос с заказчиком («Мега-Софтом»)? Люди заплатили деньги, не получили продукт и сейчас испытывают недовольство.

Проблема № 2. В компании есть проблемы с доставкой результатов и продуктов заказчикам (это включает в себя с работу с субподрядчиками, наведение прозрачности работ и т. д.).

Согласно принципу своевременности, начинаем с того, что болит прямо сейчас, — недовольство заказчика. Что тут можно сделать? Выдать то, что есть, плюс пообещать услуг и продуктов на в два раза большие деньги плюс, возможно, что-то еще. Вернуть деньги — крайний вариант, перед ним можно много что обсудить.

Затем к тому, как сделать так, чтобы проблема больше не повторялась. Возможно, здесь и нужно будет уволить технического специалиста, если проблема в нем. Но опыт показывает, что чаще всего проблема в отсутствии опыта и процессов.

Кейс «Человек внезапно уходит из-за обиды на ком­панию»

С инженером-тестировщиком проводятся регулярные встречи один на один, он на испытательном сроке. Работает отлично, и менеджер до него это доносит. Не дожидаясь окончания срока, говорит, что получил другое предложение и хочет уходить. В процессе общения выясняется, что давно обижен на компанию, считает, что его недооценивали, проект неинтересный и т. д. На встречах это озвучено не было.

Как можно удержать человека?

Как избежать похожих ситуаций в дальнейшем?

Очень правильно поставлены вопросы — правильно с точки зрения принципа своевременности.

Проблема № 1. Как удержать человека. Чего он хочет? И что из этого вы можете ему дать? Я обсуждал бы эти два во­проса. Допустим, человек хочет расти в руководители, хочет уважения. И тогда к этим его желаниям вы можете привязывать свои аргументы.

• Я услышал, ты считаешь, что я тебя недооценивал. Я хочу, чтобы ты знал, что это не так. Похоже, твое ожидание по тому, как руководитель должен выражать оценку, и то, как я это делаю, — расходятся. Я не знаю, как будет в другом месте, но я могу пообещать тебе, что этот во­прос я готов синхронизировать. И моя реальная оценка твоей работы — я ценю то, что ты делал и сделал.
• Я знаю, что ты хочешь расти в руководители. При этом в руководители растут те, кто своевременно озвучивает то, что у них накопилось и накипело. Кто говорит прямо, в том числе о своем недовольстве. Похоже, по какой-то причине ты этого не делал, но я обещаю, что, если ты останешься, я постараюсь наше общение сделать более прямым, чтобы: а) я тебя лучше слышал; б) у тебя была возможность говорить прямо то, что ты думаешь. Мне кажется, это значительно поспособствует наработке навыков руководителя.
• Понял, что для тебя важна интересность проекта. Но пока я не знал, насколько он для тебя интересен, я не мог что-то делать по этому поводу. Теперь знаю. Не могу пообещать, что завтра он сменится на интересный (это зависит не только от меня), но могу пообещать, что буду эту тему держать в голове, обсуждать с руководством и прислушиваться к твоему мнению.
• …

Нет никаких гарантий, что человек останется. И нет задачи оставить его любой ценой, наобещав с три короба. С точки зрения конструктива важно, чтобы была полная ясность по тому, что происходит, и кто что обещает сделать. А дальше человек сам должен сделать выбор. Сделает в вашу пользу — в условиях ясности вам обоим будет работать гораздо легче. Сделает в другую сторону — ну что ж, значит, вы не подошли друг другу. И лучше это обнаружить раньше, чем позже.

Проблема № 2. Как избежать подобных ситуаций? Тут интересный момент: подобных — это каких?

Если в проекте оказывается человек, которому этот проект внезапно оказывается неинтересен, то речь об этапе отбора. Например, об использовании проективных вопросов, чтобы прояснить, какая работа человеку нравится, а от какой у него начинается аллергия. «Как вы думаете, почему люди годами работают в проектах поддержки?» — «Вероятно, не могут найти нормальной интересной работы». Ну вот, человек озвучил, что работа в поддержке — не совсем его. (Подробнее о методиках прояснения мотивационных факторов на собеседовании можно прочитать в замечательной книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала»6).

Если речь о том, как сделать так, чтобы не нанимать обидчивых людей, которые молчат-молчат, а потом уходят, это тоже про этап отбора. А если речь о том, что человек озвучивал свое недовольство, но менеджер не воспринимал это всерьез, — вот тут вопрос к менеджеру: как давно ты чистил уши и освежал свои навыки слушания и слышания? Возможно, вопросы для прояснения критики из главы 3 как раз помогут.

ГЛАВА 17

Кейсы наших студентов

Давайте рассмотрим несколько реальных ситуаций от студентов «Стратоплана», чтобы показать, с какой стороны можно к ситуациям подходить — согласно конструктивной конфрон­тации.

«Сотрудник закапывается в незначимые задачи и обижается на контроль»

Есть у меня один сотрудник — ведущий программист. Человек достаточно эмоциональный и «увлеченный». Если вдруг появилась какая-то незнакомая задача, он готов разобрать ее до мельчайших подробностей, чтобы докопаться до истины. Правда, иногда бывает так, что, разобрав велосипед, он собирает телевизор. Однако ближе к делу.

Выдал ему сложное задание, с которым он, как оказалось, не сталкивался. Он начал копать, ковырять. Что-то уронил, где-то починил, обвинил всех и вся, включая Б. Гейт­са, в кривости рук, потом дошел, что все вроде и правильно, такова жизнь. Но. Есть определенная задача, по которой он уже провалил сроки (ок, случается, было заложено по времени). Но возникает ощущение, что человек потух, задача рутинная и неинтересная для него. Вместо того, чтобы допиливать все до результата, начинается разброд и шатание. То иконку один час менять, то с логотипом играться. То показывать, какую можно фичу прикрутить (совершенно не нужную). На здравые факты, что надо делать результат, а не то, чем ты занимаешься, человек начинает обижаться и доходит чуть ли не до «итальянской забастовки», со всеми вытекающими. Вот и вопрос, как быть в такой ситуации? Каким образом общаться с гиперобидчивыми и эмоциональными людьми, чтобы они не принимали это на свой счет (и которым сложно доходят логические доводы «надо» и факты)?

Из описания ситуация понятно, что многое непонятно. Поэтому достаем список вопросов из главы 11 и пытаемся разобраться (деталей в кейсе не так много, поэтому будем высказывать предположения).

Есть ли проблема? Я бы сказал, две. Первая: задача не решается. Вторая: непроясненное состояние сотрудника, которое вызывает вопросы и даже опасения.

Какова ваша цель? Исходя из двух проблем и целей будет две:

1) чтобы задача делалась;

2) чтобы наступила ясность по тому, как человек себя ощущает на работе.

Человек всегда себя так вел или нет? С какого момента это началось? Что могло послужить причиной переключения поведения?

Вот тут много неясного. Человек не всегда себя так вел. Раньше работал с энтузиазмом и задачи выполнял. А тут не выполняет. Это может быть точкой начала разговора: «Слушай, раньше было вот так, а сейчас не так. Почему?»

Если человек начнет что-то излагать, вы всегда можете уточнить: «Скажи, пожалуйста, причина только в этом?» И дальше, возможно, услышите еще ряд причин.

Человек понимает, чего вы от него хотите? (Вы ему это четко говорили?)

• Он умеет делать то, что вы от него хотите? (Вы когда-нибудь видели, чтобы он делал то, что вы от него хо­тите?)
• У него есть физическая возможность делать то, что вы от него хотите? (Кто или что еще съедает его время?)

Исходя из анализа этого блока, можно сделать вывод, что человек не умеет выполнять такие задачи. Если причина, на которую сошлется человек, будет единственной, можно предложить свою помощь. Или помощь того, кто может помочь. И посмотреть, как пойдет.

Как эта ситуация выглядит со стороны человека? Чего человек может добиваться своим поведением?

«Итальянская забастовка» обычно говорит о несогласии с чем-то и привлечении к себе внимания. Я бы здесь уточнял: а чего он добивается таким поведением и почему задача не выполняется?

Чего он вообще хочет как человек? Какие у него глобальные цели? Какие аргументы покажут ему, что его текущее поведение противоречит его целям?

Если он хочет расти в руководители, то аргументом может быть: «Старик, с итальянскими забастовками руководителями не становятся. Если сейчас появится позиция, я тебя рекомендовать не смогу».

Если человек хочет больше денег, то: «Задача не двигается, хотя ты обещал ее выполнить к такому-то сроку. Когда будет оценка работы и пересмотр зарплат, как мне оценить твою ра­боту?»

Если он хочет быть авторитетом, то: «Технический лидер — это тот, кто доводит задачи до конца, ориентирован на результат. Другие люди это видят и стараются ориентироваться на его пример. А сейчас пример в чем?»

Если человек хочет спокойствия, то можно попробовать зайти с такой стороны: «Я знаю, что ты не хочешь, чтобы тебя лишний раз дергали, но… задача не делается. Есть срок, результат нет. Новый срок — снова результата нет. В какой момент я должен перестать к тебе ходить и тебя дергать?»

Не факт, что в реальности ситуация разложится именно в такие ответы, но надеюсь, подход понятен.

Кейс «Почему они не ставят задачи друг другу?»

Есть два человека, у которых совсем не клеится коммуникация. Они равные по значимости специалисты. Один больше исполнитель, второй склонен генерировать идеи. Пока ситуация такова, что все решения и какие-то обсуждения проходят через меня по цепочке. Первый мне говорит: надо сделать такой-то скрипт с таким-то функционалом. Я иду ко второму и говорю — надо сделать такой-то скрипт с таким-то функционалом. Все работает. Если первый напрямую говорит второму: «Надо сделать скрипт», начинается:

— А почему сам не сделаешь?

— А зачем этот функционал?

— Я сейчас занят, давай позже.

— …

и еще тысячи причин, которые не позволяют получать результат.

Я хочу поменять ситуацию, так как время обсуждения и доработки конечной версии сильно увеличивается. Соответственно, хочется его направить на другие задачи, а эту ситуацию решить.

Как мне быть? С чего начать? Со встреч один на один? Или собраться втроем и пытаться обсудить претензии друг к другу и пути их решения?

Начнем с конца — с кем обсуждать? Ситуация затрагивает двух сотрудников и их руководителя (автора кейса). Как тут применить принцип адресности? Я бы обратил внимание на градус накаленности обстановки. Если коллеги категорически не ладят друг с другом, то лучше для начала встретиться с каждым один на один. Если же отношения у них нормальные, но не клеится рабочий процесс, то можно собраться и втроем.

А дальше снова достаем список вопросов из главы 11 и творчески над ним работаем.

Есть ли проблема? Однозначно есть — задачи делаются только через руководителя. Если не решать, рано или поздно он станет узким местом.

Какова ваша цель? Чтобы люди могли ставить друг другу задачи, и эти задачи выполнялись — без вовлечения руководителя.

Человек всегда себя так вел или нет? С какого момента это началось? Что могло послужить причиной переключения поведения?

В кейсе об этом ничего не сказано. Давайте исходить из того, что так было всегда.

Человек понимает, чего вы от него хотите? (Вы ему это четко говорили?)

Вы когда-нибудь говорили второму, что если первый приносит ему задачу, то ее надо делать? То есть как будто это вы принесли задачу. Это называется легитимная передача власти.

Если это не говорилось, то чему удивляться? Или сотрудник должен выполнять все задания всех, кто бы к нему ни пришел? Секретарша из офиса попросила его сбегать за пирожными — давай, беги? Хотя, если девушка приятная, можно и сбегать — плохой пример. Но логика понятна? Какие задачи и от кого человек должен получать — он это четко понимает?

Он умеет делать то, что вы от него хотите? (Вы когда-нибудь видели, чтобы он делал то, что вы от него хотите?)

Здесь не всегда вопрос про технический навык. Он, допустим, есть. Здесь же еще вопрос про приоритезацию задач. Человек чем-то занят, тут его коллега притаскивает ему еще задачу — как понять, что отложить, что не откладывать? Что делать в первую очередь, что во вторую? Умеет человек принимать такие решения или нет? А то он решит по-своему, а потом вы как начальник к нему придете и будете недовольны… Лучше, на всякий случай, отказаться… — вполне возможно, причина его отказов в этом.

У него есть физическая возможность делать то, что вы от него хотите? (Кто или что еще съедает его время?)

Тут непонятно — вроде бы время есть, когда начальник приносит задачу.

Как эта ситуация может выглядеть со стороны человека? Чего человек может добиваться своим поведением?

Когда приходит начальник — это понятный расклад. А когда коллега — чего это я должен делать то, что он просит? Непонятно.

Чего он вообще хочет как человек? Какие у него глобальные цели? Какие аргументы покажут ему, что его текущее поведение противоречит его целям?

Если он хочет расти в руководители, то аргументом может быть: «Старик, с подходом “откажи, на всякий случай” руководителями у нас не становятся. Если сейчас появится позиция, я тебя рекомендовать не смогу».

Если человек хочет больше денег, то: «Вася тебе приносит задачи, ты от них отказываешься. Вася идет ко мне, я прихожу к тебе с той же задачей. В итоге заняты все, но по факту — теряем время. Как мне это учитывать при оценке твоей работы, когда речь будет идти о пересмотре зарплаты?»

Если он хочет быть авторитетом, то: «Технический лидер — это тот, кто наводит четкость в процессах работы: от кого, когда и какие задачи приходят. И потом работает в этих процессах. Что-то непонятно — идет уточнять. Сейчас, похоже, это не так?»

Если человек хочет спокойствия, то: «Я знаю, что ты не хочешь, чтобы тебя лишний раз дергали, но после того, как ты отказал Васе, приду я, и спокойствие не наступит. Нам каждый раз к тебе вдвоем ходить?»

Кейс: «Заказчик хочет странного», или «Хочу, чтобы мышкой окно закрывалось»

Был у нас один сотрудник, который работал плохо. Вот плохо, и все. Вроде на каждый конкретный факап у него было вполне понятное объяснение, но в целом он работал значительно хуже ребят в своей команде. И мы его очень хотели уволить, но было совершенно непонятно, за что.

Я честно хотел показать ему, что не так (чтобы «учить или лечить»). Но чтобы показать это наглядно, требовались «данные и факты», а с ними была проблема. Любой косяк в свете его объяснений сразу выглядел досадным стечением обстоятельств («ты за три месяца не научился пользоваться системой» — «так я никогда не сталкивался с необходимостью использовать именно эту функцию! Не ставилось мне таких задач, вот я и не умею!»)

В общем, как-то так.

Поэтому я сидел и думал, каким бы таким фактом продемонстрировать ему наличие проблемы. (Вы про таких рассказывали в одном из тренингов, когда советовали складывать скрепки в коробочку.) А так как наличных фактов не было, я просто сидел и ждал, когда он накосячит.

В итоге его уволили, просто сдались, сказали: «Ты сам видишь, что недотягиваешь», — и он согласился, сказал: «Да, ребята, я не справляюсь со спецификой и темпом», — потом быстро нашел другую работу, и в общем все хорошо.

Но вопрос, который эта ситуация породила, у меня такой. Если четко видишь, что человек делает что-то неправильно, но пока никаких проблем не случилось… Они обязательно будут, но пока не было, или от них спасают. (За тем товарищем всегда следил его техлид и, если что, переделывал.)

В этой ситуации что, как вы думаете, нужно предпринять?

1. Ждать, пока текущее поведение приведет к ошибке и потом позвать на конструктивный разговор с упоминанием этой ошибки как уже свершившегося факта, а не как паранойи менеджера?

2. Продолжать спасать ситуации и тем самым не позволять учиться на своих ошибках и не иметь возможности показать пальцем на «что не так»?

В другой ситуации, которая случилась позже и с другим человеком, дело пахло очень крупным факапом (товарищ (руководитель с достаточными для того полномочиями) затеял большую перестройку инфраструктуры без организации должного контроля и координации исполнителей), и консилиумом было решено открыть ему глаза и предотвратить беду. Но на этом консилиуме прозвучало мнение генерального, которое и сподвигло меня на размышления и написание сего многословия. Мнение было такое: «Я проверяю за собой сто раз, потому что знаю, что за мной никто проверять не будет. И я знаю, что если я что-то упущу, то все будет плохо. Я это узнал на своем опыте. Если мы ему сейчас не дадим почувствовать, что за ним Москва, он продолжит упускать из виду важные моменты, потому что будет знать: в случае чего его прикроют. Я предлагаю позволить ему зафейлить, а потом объяснить постфактум, что пошло не так».

В итоге обошлось без подстав, товарищ все понял, все опять же закончилось хорошо.

Но сама мысль такая: ждать ли достаточно значительных факапов только ради того, чтобы было о каких «фактах и данных» поговорить?

Речь разумеется о ситуациях, когда такой выбор есть. Насколько этичным вы это видите со своей колокольни? И насколько полезным / вредным?